第一篇：高新技术企业成本控制方法研究论文

一、价值链理论概述

最初，价值链理论是由哈佛大学的教授迈克尔波特所提出的。迈克尔波特认为，价值链由一系列业务流程构成，每个业务流程又可分解为若干具体的作业。企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动是企业的基本增值活动，辅助活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着密切联系。

二、新技术企业价值链的特点

（一）产品研发环节价值凸显。高新技术企业的在整个生产销售的活动周期中大致要经过研究开发阶段、原料采购阶段、生产制造阶段以及售后服务阶段，在这四个主要环节中，研究开发阶段研究成本较高、研究周期较长。研发环节产生的样品经过验证成功后会成为企业日后生产该产品的模版，因此样品工艺的难易度、材料消耗的多少、使用寿命等都会成为影响日后采购、生产以及售后环节的重要因素。据有关调查数据显示，虽然产品研发环节所耗费的成本仅占总成本的6%，但是该环节对产品的总影响高达70%，企业耗费大量的人力物力进行研发，由此可见这一环节的重要性。

（二）采购环节对于成本控制至关重要。对高新技术产品而言，在试运行之前就要对生产产品所需的原料进行采购，一旦试运行成功，此次采购的原料将成为日后产品生产所需的原料，对制造环节的成本起着决定性的作用。由此可见，采购环节对总成本的影响也不容小觑。

（三）与制造型企业价值链管理的差异。高新技术企业与传统制造企业的不同还体现在价值链的管理方面，通过作业成本法可以明确区分生产经营活动之中的增值作业部分和非增值作业部分，传统的制造企业的增值作业部分包括原材料采购、产品生产和产品销售，而高新技术产业因生产方式灵活多变，其增值作业则主要体现在产品研发阶段和原材料采购阶段，由此可见，企业应当将这两个方面作为企业的基本活动作业，多关注、多研究，更大程度的发挥这部分的价值、降低成本。

三、目前成本控制管理存在的问题

（一）未形成精益化成本管理理念。经历了近10年的经济高速发展，新时代对于成本管理已经有了不同的管理理念，如今，精益化成本管理能够更好的完成企业成本管理的目标，企业应当强化精益化管理观念，树立“大成本”意识，统筹融资、生产、税务等多个方面进行成本管理。首先，控制好财务费用的还款节点，最大限度的发挥资金的作用；其次，还充分利用国家政策的便利条件进行涉税管理；再者，对于重点费用一定要加强监管力度。最大限度的将成本降到最低。（二）预算管理力度不够。高新技术企业由于产品研发期间的未知性较大，常常伴有相关副产品的产生，要对其进行预算管理缺失略有困难；再者，由于企业的研发人员知识结构、技能水平大不相同，企业的在研发过程中使用的仪器设备的技术基础条件的制约，限制了企业对研发项目进行预算编制的条件。但是企业可以通过后期对各项费用进行严密的管理来弥补预算的缺陷，明确不同项目的差别，对人工费、材料费以科学的方式进行管理。（三）高新技术对科技研发以及技术服务等成本费用精细化不足。对于高新技术企业而言，研发成本以及技术服务成本是企业成本控制管理的关键，而目前大多数企业在科技研发以及成本控制等成本控制的精细化不足，不能将成本控制精细到具体活动。其中高新技术企业的研发经费包括很多，诸如技术人员的人工费用、科技研发的相关支出、仪器设备的检验报修以及材料翻译和委托外部研发的成本等，企业的成本控制应该做到对专项环节严控把关，才能有效降低成本费用，增加企业的经济效益。

四、基于价值链的成本控制方法

基于价值链的研究以及作业成本法的有效运用，能够发现整个生产过程中的增值作业与非增至作业，企业面对不同的作业应当进行适当的取舍，形成具有企业自身特色的价值链结构，对自身特有价值链进行研究，形成竞争优势。

（一）产品研发环节的成本控制方式1、科技研发以及技术服务的成本控制。高新技术企业研发环节中对后期的成本管理起着至关重要的作用。技术是高新技术企业的代名词，而技术研发成本在企业成本控制中占主要地位。首先，企业应该做到对科技研发以及技术服务等成本费用做到精细化管理，将成本控制精细到每一个环节。例如，技术人员的人工费用作为研发费用之一，企业可以通过技术人员综合素质考核对员工进行选拔，于此同时，综合素质较高的技术人员还能减少资料翻译以及简单的研发技术等相关费用的支出，从根本上对企业成本做到合理调控。2、研发环节税收筹划成本控制。高新技术企业的研发过程具有很强的不确定性，因此，企业在进行财务核算时，常常不能准确把握好每项费用的归集预分配，这样不但对项目的研发成本计算疏忽，还会影响到税收筹划的有效性。税收筹划也是成本控制的一种方式，研发环节作为整个过程中最为重要的环节，对这一环节的税收筹划企业也要加强控制。值得注意的是，企业应该定期组织相关人员到当地税务机关学习新政策，与税务机关保持密切的联系，企业相关税务人员应当充分理由国家政策带来的优势进行纳税筹划；对于某些工程国家给与企业领取补助资金的优惠政策，企业应当对该项目进行专项核算，准备税务部门所需证件，便可以将这笔资金作为免税收入，这也是进行研发环节成本控制的一种方式。

（二）生产环节的成本控制方式。高新技术企业在生产过程中常常涉及一人参与多项工程或者多项工程分摊统一资源的情况，这种情况下，企业相关人员倾向于根据以往经验进行决策，这样一来主观判断作怪，企业没有进行严密的分析判断归类，便会导致产品成本不够明确的现象。因此企业要善于对产品成本的动因进行考察，明确每项人工费、材料费、燃料费等的相关去向，尽可能准确的进行核算与计量，避免不必要的浪费。

（三）售后环节的成本控制方式。售后环节的技术服务是企业形成商誉的一种途径，企业应当不断对专业技术人员进行相关培训，以提高技术水平和服务质量，专业的技术管理也是成本控制的一种方式。除此之外，售后环节作用于不同的客户，每位客户可能对售后环节有着不同的需求，企业应该对不同的客户采取不同的措施。如在进行变电设备的安装后，有的部门明确提出日后每隔一定时期要进行维护，有的则有自身维护的技术不需要售后服务，企业面对这种情况要灵活应对，前者可以适当提高成交价格，将后期服务费算进去，以避免售后服务成本过高。

总而言之，在新形势下，高新技术企业的发展程度反映了一个国家的战略水平。市场变化日新月异，经济发展速度迅速提高，高新技术企业要在激烈的市场竞争中占据优势地位一定要重视成本控制。根据上述的讨论，高新技术企业要掌握好成本控制的方向，以价值链研究为基础是必不可少的。企业应当培养精益化成本观念，全方位的对成本进行控制。对于研发环节注重不同产品功能相似部件的标准化；采购阶段注重内部价值链与外部价值链的衔接；对于生产环节，注重采用动因分析法进行费用归集；对于售后环节注意灵活应对。除了上述建议，企业还要注重自身实力的培养，选拔优秀的科研人才，形成专业特色，才能成为同行业中的佼佼者，形成竞争优势。

参考文献：

[1]杨清.基于价值链的高新技术企业战略成本管理研究[J].会计师,202_,(20):3-4.[2]艾珺.基于价值链分析的高新技术企业成本管理[J].中国商论,202_,(22):23-24.[3]苏吴英.谈基于价值链的高新技术企业成本管理[J].商业时代,202_,(19):88-89.

第二篇：企业环境成本控制研究论文

［摘要］随着资源消耗和环境污染的加剧，环境恶化、生态失衡等一系列环境问题的出现使环境成本与日俱增，面对如此窘境，如何有效地控制环境成本成为亟待解决的问题。在致力于改进和完善环境成本控制系统的研究中，PDCA循环理论的应用为其提供了有效的思路。以PDCA理论为基础，分析了利用PDCA理论进行企业环境成本控制的思路、步骤及保障措施。

［关键词］PDCA;环境成本;环境成本控制

一、研究背景

随着我国工业化的不断完善，经济水平快速发展，取得了巨大的经济利益。但过去的几十年，多选择粗放式的经济发展模式，高污染的经济发展方式给环境造成了前所未有的破坏，环境污染问题日益严峻。传统的先污染后治理发展观念以及粗放型的经济增长方式已经不适合未来的发展要求，必须在发展经济的同时努力减少环境污染，降低能源消耗，对环境问题的重视已经成为企业制定相关发展策略不可忽视的一部分。目前，对于环境成本的相关界定及核算和控制方法等方面，尚未形成统一规范，企业的环境信息也未列入强制性披露范畴，环境成本的控制动力不足，短期效益并不明显。另外，大多数企业实行传统型的事后环境成本控制方法，忽视了对环境污染的预防和反馈性的控制，忽略了环境成本全过程循环控制的重要意义，导致环境成本控制的效果不佳。PDCA管理循环包括:PLAN计划，明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设;DO实施，实施行动计划;CHECK检查，评估结果;ACT处理，对不满意结果返回到计划阶段，或对满意结果的解决方案进行标准化。鉴于环境成本控制存在着复杂性、长期性和战略性的特点，将PDCA循环应用于环境成本控制，能够契合环境成本控制的特点，实现对环境成本的持续性、战略性及反馈性控制，有助于企业的核心竞争力提升和可持续发展。因此，结合PDCA循环理论，对于探寻全面性、系统性和反馈性的企业环境成本循环性控制体系具有重要的实际意义。

二、企业环境成本控制存在的问题

(一)环境成本控制的目标模糊

企业作为环境成本控制的主体，其对环境成本的所采取的态度直接决定其控制效果。大量公司并没有制定明确的治理和控制的目标，或者目标未结合实际情况，存在不科学、不合理的现象。这种方式使环境成本控制存在较为严重的片面性，对于环境成本的重视并未从综合考虑企业发展的角度出发，环境成本控制并未立足于企业的长期战略的实现和促进企业和社会的可持续发展，而更多的将成本控制的目标设定于企业短期经济效益的增长。

(二)控制范围与方法不完善

从时间维度来看，目前，受传统成本观念以及利益相关者的压力和相应的法律法规影响，大部分企业进行环境成本控制主要集中于事后阶段，即集中于产生环境问题的阶段。通过采取措施对企业生产过程中所产生的“三废”进行弥补性的事后控制，而在企业的经营过程中以及产品的生产过程中并未重视环境成本的预防和控制。从空间维度来看，受环境成本的外部性特点影响，绝大部分企业只重视企业内部真正发生的环境成本并对其进行控制，而产生于企业外部的环境成本其控制和预防却并未得到应有的重视。所以，综合时间和空间两个维度来看，企业对于环境成本控制范围的界定普遍存在问题。此外，我国尚未建立起环境成本控制的方法体系，企业也缺少相应的环境成本控制方法。从国家现有的会计准则以及当前的环境法律法规来看，在对企业环境成本计量与披露的要求方面，并没有明确规定。同时，企业在成本核算过程中，也不包括外部环境成本，而由社会来承担。企业也未专门制定相应的会计制度及核算方法，来进行环境成本的计量与披露，使得企业披露的成本并未包含环境成本，产品成本并不真实。

(三)缺乏反馈性控制

相比于传统的成本控制，环境成本控制具有其自身的特点，对于预防性质的环境成本投入，大多数情况下需要通过企业的长期发展和生产经营来实现其投入效益，这一特点体现在环境成本控制的战略性和长期性方面。所以，为契合环境成本控制的独特性，环境成本控制应实现循环性的反馈控制，并实现环境成本的逐步、重点改善。而现今大多数企业对于环境成本的控制并未采用循环性的反馈控制系统，使环境成本的控制缺乏渐进性和持续性。

三、基于PDCA的环境成本控制的改进

(一)基于PDCA的环境成本控制改进思路

1.明确环境成本控制的战略目标定位环境成本是企业成本的重要组成部分，是企业成本控制战略的重要构成部分，但又有其特殊性。对于企业环境成本控制的目标定位应当与企业的长期发展战略和定位相结合。具体来看，企业不能只关注短期利润的增长，而是应当环境成本控制渗透到企业的整个生产经营过程中去，从企业的整个价值链和生命周期角度出发，来确定环境成本控制目标。所以，环境成本控制目标的定位，应克服追求企业短期经济效益，从企业长期目标的角度，正确把握环境成本控制的战略性目标定位。2.规范环境成本控制的范围与方法无论在经济效益还是社会效益方面，都证明了末端治理的思想存在的局限性，企业环境成本控制的范围应该包括企业价值链、产品生命周期和企业生产运营的全过程。应加大企业控制性环境成本的投入，降低事后损失性成本的失控，从而获得环境成本控制投入的最佳平衡点，环境成本的在企业生命周期的体现。3.建立环境成本控制的反馈机制由于环境成本控制工作的复杂性、长期性和系统性，企业应当建立环境成本控制的反馈机制，在每一次针对特定问题进行控制后，对环境成本控制工作实施的情况进行反馈，使环境成本控制的工作站在一个更高的层次上，并继续实现环境成本的优化控制。同时，环境成本控制的反馈机制需要企业动员员工和社会力量的参与，充分调动各方的积极参与，使他们认识到环境成本控制的重要性，从而为环境成本控制系统的反馈机制的有效运行提供保障

(二)基于PDCA循环的环境成本控制的优势

1.与长期发展战略相匹配环境成本控制具有持续性的特点，这个特性决定了对其的控制行为必须是不间断的、连续的，并且能够涵盖整个的生产运营过程。而PDCA就是一种具有持续性的循环体系，能够保持在生产运营中对环境成本进行持续性的控制。PDCA循环体系能够有效的使企业受益匪浅的就是随着每一次环境成本控制的实施，企业成本控制系统都会迈上一个新层次，真正做到提升环境质量，减少污染，实现企业又好又快的可持续发展观。2.适用于环境成本控制的系统性PDCA循环具有全局性和循序渐进性，针对环境成本控制复杂性和长期性的特点，PDCA循环作为一种控制系统框架，对于环境成本控制的过程中做出详细、规范和持续改进的规划，以此为依据实施全面的环境成本控制，而非站在短期和片面的角度;其次，在整体规划的基础上，立足于每一个控制环节，PDCA循环控制系统都需要制定详细的计划和方案，实现在整体循环改进的基础上，细化至循环系统的每一个组成部分，同样做到循序渐进式改进，从而切实做到实现环境成本控制全局一致的效果。3.适用于持续改进的反馈性控制在监督的基础上实现持续改进是环境成本控制顺利实施的关键所在。PDCA循环的“C”阶段和“D”阶段，能够通过对前阶段的工作进行总结，对环境成本控制工作的实施情况进行有效地检查监督，出现问题及时得到反馈，并在下一个循环中继续得到解决。这样一来，可以提高环境成本控制工作的透明度和持续性，最终达到环境成本控制和环境治理的目的。4.促进可持续发展战略环境成本控制系统每经过一次PDCA循环，需要不断地总结经验，对成功经验进行标准化，而对遗留问题进行分析，找出进一步优化的重点和方向，继而在下一次的控制循环中解决。对环境成本进行循环性的控制，可以使环境成本控制工作得到不断的改进，使环境成本控制的手段更为规范和科学，实现环境成本控制效果的不断完善和社会经济效益的协调可持续发展。

四、环境成本PDCA循环控制系统有效运行的保障措施

(一)培养企业环境保护意识

培养企业的环保意识，首先应结合环境成本PDCA循环控制的理念，通过构建环境友好型企业文化，一方面指构建以企业员工为主题的企业文化，从主观角度培养和规范员工的环境保护意识;另一方面在于构建“循环”型企业文化，将环境成本循环控制系统作为一个整体，各个部门之间的有效配合和广泛参与，并发挥各部门间沟通效率和反馈流程对于环境成本循环控制的重要作用。其次，企业应树立战略环境成本控制意识。环境成本的控制短期内有可能加大企业的成本支出，影响企业经营利润的流入，但是，环境成本的控制应该站在长期的角度进行规划和实施，而非仅考虑生产经营周期的经营利润。

(二)构建环境成本

PDCA循环控制的组织结构组织机构的保障，可以通过以下几个方面来实现:首先，企业应当在现有成本中心的基础上建立环境成本控制的责任中心，以负责日常环境成本的核算、分析、规划和控制等工作。企业内各部门都要严格执行和配合环境成本中心所制定的环境标准、清洁生产标准和差异分析流程，完成环境成本控制的目标。其次，建立分析型战略组织结构，当传统生产技术和产品类型不再适应社会的可持续发展和绿色产品需求时，分析型企业组织结构应在意识到环境保护重要性的基础上，致力于新技术和清洁产品的开发，从而适应市场需求和社会大众日益深化的环境保护诉求。

(三)综合运用环境成本的控制方法

综合运用各种环境成本控制的方法，包括:培养环境成本PDCA循环控制的专业人员。企业应当为员工创造机会和条件接触更加全面和系统的培训，包括定期的现场培训、网上培训以及参加大学公开课等形式，相关人员也应当转变传统的观念，及时更新自身所掌握的会计知识，掌握政策变动，了解环境保护相关法规和信息，提高自身的专业知识和实践能力。另外，应建立环境成本PDCA循环控制方法的选择规范，根据企业不同的发展时期、不同的战略安排以及阶段性目标改变等具体情况，选择与之相适应的控制方法。

［参考文献］

［1］肖序，熊菲．环境管理会计的PDCA循环研究［C］．中国会计学会环境资源会计专业委员会202_学术年会．202_．

［2］肖序，刘三红．基于“元素流—价值流”分析的环境管理会计研究［J］．会计研究，202_(3):79－87．

［3］谢东明，林翰文．排放权交易运行机制下我国企业排放成本的优化战略管理研究———基于企业目标和社会环保目标的实现［J］．会计研究，202_(6):81－88．

［4］张咏梅，杜京芳．我国企业环境成本研究述评［J］．审计与经济研究，202_(6)．

第三篇：农产品成本控制方法研究论文

【摘要】随着现代农业科学技术的快速发展，以及国际农业市场竞争的日益激烈。如何控制农产品成本，提高农产品的国际竞争力显得极为重要，笔者通过对现时代的农产品成本控制方法进行研究，希望能对提高我国农产品的国际竞争力提供一点有益借鉴。

【关键词】农产品 成本控制 方法

进入新世纪以后，随着国内外环境的深刻变化，我国农业生产面临着新的挑战和机遇，特别是在中国加入世贸组织之后，中国国内农产品也逐步走向更为广阔的世界市场，同时也接受着世界其他国家和组织对其的监督、考验，并面临着来自国外农产品强有力的竞争。在这种日益激烈的竞争环境中，如何保持我国农业生产的持续发展，如何提高我国农产品的国际竞争力等等日益成为人们关注的问题。农业生产经济效益和农产品竞争能力高低决定了农业生产能否持续发展，而农产品成本控制的终极目标是以提高农业生产经济效益和增强农产品竞争能力，而这无疑成为保证农业持续发展的重要途径。

一、目标农产品成本管理目标

农产品成本管理是指在农产品的策划及其开发中，根据顾客需求设定相应的目标而达到这些目标的综合性管理活动。其基本思路首先是要明确开发农产品的生命周期成本，然后由企业在周期成本水平上开发生产预定的价格出售就有足够盈利的拥有特定职能和质量的农产品。目标农产品成本管理是要保证农产品成本成为农产品开发过程的积极因素，尽量消除消极结果。对于企业来说，首先要保证待开发农产品的预计售价扣除期望的利润，其次便是要考虑如何设计才能在目标农产品成本水平范围内，满足顾客需要的农产品，在这个过程中还要保证这种农产品具有可投产制造的可行性。因为在农产品设计阶段，农产品成本几乎就被锁定，形成锁入农产品成本。锁入农产品成本是那些尚未发生、但根据做出的决策在未来必然要发生的农产品成本。大部分直接材料虽在生产过程中才被耗费，但其在进入生产过程之前，在农产品设计方案确定时就已确定了，或者说，大部分直接材料在农产品设计阶段便被锁入了。

二、作业农产品成本管理

作为美国现代成本管理的一种代表模式，作业农产品成本管理是以高科技为基础，为了适应农产品企业大环境的变化，采用与“作业管理”紧密相连的作业农产品成本计算为标志的一种农产品成本管理模式。

这种管理理论把企业看作是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，并形成一个由此及彼由内到外的作业链。作业耗用资源和农产品耗用作业是这条作业链上重要的两个紧密相连的部分，而作业则是企业资源与企业最终农产品之间的桥梁，即资源一作业一农产品。由此可见，我们最终可以把作业链看成为价值链。价值在企业内部的积累和转移与作业的积累和推移有着很大的联系，并且这种相互联系最终形成转移给企业外部客户的总价值。农产品企业的盈利表现为作业耗用和作业产出配比的结果。需要注意的是，在这一过程中，并不是所有的作业都能够创造价值，那些能够创造价值的作业被称作增加价值的作业。在农产品成本的控制过程中，需深入到作业水平，索本求源，尽可能提高增加价值作业的运作效率，消除不增加价值作业，通过减少资源耗费为企业消灭浪费，降低成本，从而实现企业利润的最大化。

三、责任农产品成本控制

责任农产品成本控制是我国长期采用的一种农产品成本控制方法。责任农产品成本作为由责任中心对农产品成本的发生与变化承担责任的农产品成本，是责任成本中心所能控制的。在实行责任农产品成本控制的企业，可以按照日常生产经营过程中发生的各项农产品成本的支出原因和责任归属，确定相应的责任部门，在这些部门确立后，便可根据所发生的农产品成本的归属，把各项有关农产品成本责任的事件落实到相应的部门，构成各农产品成本中心的责任农产品成本。其基本特征为：

①与特定的责任中心相关。主要对象是以责任中心，按责任农产品成本中心进行控制、核算和考核;

②可预知性。从而可以预先较为合理地确定各责任农产品成本中心的责任农产品成本的构成及消耗标准;

③可控制性。各责任农产品成本中心有能力控制、调节责任农产品成本。

④农产品企业发生的耗费与特定的原因和目的相联系，受特定管理权限制约，因而发生的农产品成本均可按其发生的原因及其可控制追溯到有关责任部门，称为责任农产品成本的“可追溯性”，这是责任农产品成本的基本特征。

四、标准农产品成本

控制标准农产品成本控制是以标准农产品成本为依据，通过农产品成本差异分析与报告，揭示农产品成本差异产生的原因，以便及时控制农产品成本的一种农产品成本控制体系。标准农产品成本控制体系主要由四个基本要素构成：标准农产品成本制定、农产品成本差异计算分析、农产品实际成本计算和成本差异处理。

实际农产品成本的计算就是要通过农产品成本核算程序记录确定发生的农产品成本，这是标准农产品成本方法要以农产品成本计算一般方法为基础的原因。实际业绩与标准业绩对比的目的在于揭示实际业绩脱离标准业绩的程度，作为差异分析的依据。农产品成本差异的计算分析主要是通过相应的分析方法，将实际发生的农产品成本与标准农产品成本比较，然后计算出两者之间的差异，并及时揭示这些差异产生的原因。

综上所诉，农产品成本控制的这些方法主要应用于农产品生产加工过程中的成本控制，相对于农产品成本控制的长期战略措施而言，农产品成本控制方法的构造和应用是都是基础性的。精心构造和应用成本控制方法对强化农产品成本控制，提高农产品国际竞争力有着极为重要的意义。

参考文献

[1]李洪斌.成本会计[M].广州:广东人民出版社,202_.[2]姚今现等.农产品生产成本调查与核算[M].北京:中国商业出版社,1987.[3]中华人民共和国财政部.企业会计制度[M].北京:机械工业出版社,202_.

第四篇：房地产成本控制方法研究论文

一、房地产企业加强成本控制的作用

（一）保证作用

通过加强成本控制，可以对房地产企业的日常生产经营过程中所发生的各项成本费用从空间和时间上进行监督和调控，及时发现项目成本中的偏差，并可以采用科学合理的方法予以更正，提高成本费用的使用效率，进一步保证房地产企业经营目标的早日实现。

（二）促进作用

在企业日常的生产经营过程中，成本控制可以运用系统工程的原理，计算、调节和控制各种费用，可以及时发现经营过程中的薄弱环节，及时发掘出房地产企业内部潜力，有利于促进房地产企业转变经营机制，提高经营管理水平，提高企业核心竞争力。因此，加强成本控制对房地产企业的发展有促进作用。

（三）监督作用

房地产企业成本控制是全方位、全过程的系统控制，加强成本控制可以很好监控房地产企业项目建设的全过程，主管人员可以通过资料信息系统更好的反映出一些违法行为、浪费行为，可以避免一些不必要的浪费和违法行为。

（四）协调作用

房地产企业各个方面利益受成本控制水平的影响，同时相关物质利益协调水平的高低也会影响财务成本控制。从企业成本目标来看，由于一些客观原因导致在具体的实施过程中会略显不公平、合理。通过加强成本控制，可以协调好企业各方的利益，实现各个子系统的协调统一。

二、房地产成本控制的管理方法

（一）投资决策阶段的成本控制管理方法

1.引进前期成本控制人才。房地产开发企业为了提高成本控制管理水平，要提高对前期成本控制人才的招聘，这样才能不断提高投资决策阶段的成本控制管理水平，才能从源头上提高投资决策阶段的成本控制水平。2.建立成本控制机构。房地产开发企业要在投资决策阶段建立成本控制机构，要对开发项目进行可行性的研究，成本组织机构的成员主要由以下成员构成：房地市场专家、房地产管理的造价工程师、房地产项目开发的技术人员。同时，为了理论联系实际，也可以聘请高校教授来授课，这个机构应由善管理、知造价、懂技术的领导来负责。房地产开发企业可以根据成本控制机构的相关数据，房地产领导就会熟悉、了解资金的使用情况，银行也可以明确开发项目的偿债能力，坚持安全贷款的原则，科学合理的确定贷款数额。通过成本控制机构，房地产开发企业就会合理安排资金，保证项目资金得到有效利用，防止项目资金得不到合理利用造成资金链断裂的问题。

（二）设计阶段的成本管理方法

1.做好技术经济的分析工作。房地产项目设计工作是经济与技术对立统一的。因此，房地产开发企业应该从技术经济分析和项目方案进行比较选择，有利于保证开发项目的经济合理性。其中，技术经济分析的主要工作内容是在保证开发项目质量和要求的基本前提下，适当减少工程内容，不用或者少用过多的材料，这样就可以在保证项目工程质量的情况下，降低开发项目的成本。

2.采用竞争机制和设计招标。在项目设计阶段，房地产开发企业主要有以下三种形式：设计招标方式、指定承包方式、协商方式。设计招标是房地产开发企业从众多中标单位中选择优秀的单位来完成项目设计工作，实行设计招标可以使各个设计单位在公平的环境下竞争，房地产开发企业可以从多种设计方案中选择，提高了项目设计方案的质量，同时也可以有效防止行业之间的不正当竞争。

（三）招标阶段成本控制管理方法

房地产开发企业为了保证工程清单的正确性，要合理利用好签订合同的机会，用合同条款的方式约定具体对施工过程中的材料、人工等因素。一般来说，房地产开发企业可以采用以下两种方法进行招标，即固定总价招标和工程量清单招标。其中，固定总价招标的方式主要应用在项目紧张的情况下，投标单位承担主要的风险，工程造价可以由招标方控制，然而这种方法不利于反映某一个单项的造价。因此，房地产开发企业也要从实际情况出发，在招标阶段选择合理的成本控制管理方法。

（四）成本施工阶段成本控制管理方法

1.不断提高员工的节约意识。从实质上来讲，房地产开发项目是一个比较系统复杂的工作。因此，在项目实施过程中要落实节约的原则，也就是在保证工程项目质量的前提下，大大节约房地产开发企业的物力、财力、人力，房地产开发企业的员工要认识到节约并不是消极的节约成本，而是动态监督施工阶段的成本使用情况，将工作的重点放在事前监督上，要以系统论为主要的指导思想。节约原则要从以下三方面入手：

（1）建立严格的财务制度和明确成本开支的范围，这样有利于监督和限制成本开支；

（2）控制失控的成本，这样就可以有效防止浪费成本的现象；

（3）优化施工方案。管理公共项目，降低对施工项目物力、人力、财力的消耗。房地产开发企业只有做好以上三点，才能合理控制好开发项目的成本，实现节约项目成本的目标。

2.优化施工方法，制定科学合理的施工方案。房地产项目施工质量水平与施工方案的选择密切相关，施工方案的选择也会影响工程造价，房地产开发企业由于选择项目施工方案不同，就会影响工程造价、工期、施工机具的不同。因此，房地产开发企业降低工程成本可以通过优化施工方案，要结合自身设备、现场情况、施工图纸、施工经验、技术规范验收标准和管理水平等因素，制定出一套科学合理的施工方案，合理控制工程造价，提高施工设备的利用率和效率，更好地实现节约成本的目的。

三、结语

房地产开发企业实行成本控制管理工作有重要的意义，不仅可以带动房地产企业的发展，也可以为房地产行业带来一个良好的风气，可以激励房地产行业实现节能降耗。因此，房地产开发企业的管理者要认识到成本控制管理的重要性，要做好各个阶段的房地产项目的成本控制管理工作，保证房地产开发企业在竞争激烈的市场环境下立于不败之地。

参考文献：

[1]王中华.房地产开发企业项目开发决策中机会识别研究[D].北京:中国社会科学院研究生院,202_.[2]孙健,张健.试论城市规划与房地产开发控制[J].建筑与预算,202_(3).[3]陈小龙,刘小兵.交易成本对开发商绿色建筑开发决策的影响[J].同济大学学报(自然科学版),202_(1).

第五篇：企业成本及企业人工成本控制方法（范文）

企业成本及企业人工成本控制方法

麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。

其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。如何控制好企业人工成本呢？我们首先要从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，如果只以“人工成本”论成本，必将起不到应有的效果。著名经济学家吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”

一、企业总体成本的控制

第一步：明确战略目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。

那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。

（一）、进行企业内部价值链分析

对各个部门、各个环节进行了梳理，对每一个环节的成本与收益进行了细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。

（二）、进行行业价值链分析

行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

（三）、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。

第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。

这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。

第二步：四步执行法

执行成本控制计划可分四步走：

第一，削减

通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。

消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。

第二，明确各部门的成本任务

公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。

在这方面，我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。

第三，精细化管理

很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。

伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。

我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

为了让员工养成成本意识，财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，绝对不会机械地安排资金，有效地激励也是成本控制的好办法，成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。

第四，成本管理的提前和延伸

在制订成本控制计划时，还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中，流程的前端与后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面，更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。

第三步：不可不察的细节

当然，一个企业的成本控制远非几千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些细节，这也是在实践中可运用的部分技巧。

细节一，现金折扣激励回款

如果客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。

细节二，借助应收账款融资

企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额，减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买，这样的做法也可借鉴使用。

细节三，年终返利打款激励

借鉴空调业的操作技巧，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度，一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1～2个月为6‰、2～3个月为12‰、3～6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励，对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题，还起到融资的作用。

细节四，延长应付账款期限

赊账通常被视为现金的来源，因为只要你??于有了一笔无利息的贷款。细节五，区分人工工资与人工成本

两者的区别在于生产效率。杰克•韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。

细节六，做好淡旺季的人资衔接

企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置，并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据，减少裁员所支付的补偿费用。

细节七，消除人员重叠

彻底清查公司各部门间是否职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。

细节八，循环取货

学习上海通用的办法：上海通用的运货车每天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本。

细节九，转移库存

对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是：要求各经销商在旺季来临前，如果提前两个月提货付款，产品按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。

细节十，不采购多余功能的设备

如果通过分析，我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作，只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机，为企业节约了大量投资。

二、人工成本的控制

人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。

（一）、人工成本范围及指标体系

1、人工成本概念及范围 人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。

按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。

2、人工成本的指标体系

常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。

人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。

（二）、企业人工成本的控制体系

1、人工成本弹性控制思路

企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态，即从动态的角度通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值——即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。

2、人工成本水平状态控制思路

企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本，即从分配水平的角度控制人工成本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者的利益关系，保证企业的持续、稳定发展。人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，且这三项比率指标都不能为负值，所以，计算出的综合偏差率应大于0且小于等于1，符合这一条件的企业是人工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在人工成本的比率方面失控了。

（三）、企业人工成本管理的对策

1、提高对加强人工成本管理的认识

人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理企业、职工二者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。

2、精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入 精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。

3、加强人工成本的比率控制

目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如，有的企业劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重都高于行业平均水平，主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用，而用于扩大再生产的积累所剩无几，明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。

加强比率控制的措施主要表现在：(1)控制标准的细化，细化到行业内各种不同类型企业，建立行业内各种类型企业的人工成本分析与控制体系，即以各类型企业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，来考察其所属企业与之对应比率指标的偏差率，从水平状态考察企业人工成本的比率控制情况；(2)加强宏观调控，在政策上对比率控制采取相应的措施。对于比率控制较好的企业，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度地提高工资总额，在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时，保证利润目标的实现，提高企业的经济效益。这样，使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上，既有利于人力资源的开发、利用，又能形成良性的经营循环。对于比率失控的企业，必须使其将过高的人工成本比率指标降下来，调整好人工成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。加加强对工资总额的控制，建立工资的控制体系，将人工成本控制指标纳入对经营者目标责任制的考核内容，对人工成本双向失控的企业要追究企业领导人的责任等等。

4、加强人工成本的弹性控制

加强弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益保持合理比例，这是人工成本控制的核心问题，也是人工成本控制的最关键的预警线。人工成本是一种消耗要素，这种消耗的必要性必然是它为企业带来产出的大小，从企业资本经营的角度考察，人工成本决策的首要依据是经济效益的高低，人工成本支出的阂限值必然是收益＞成本。

为加强人工成本的弹性控制，在措施上可从以下四方面着手：

（1）、建立企业人工成本弹性分析与控制体系，总结经验与教训，不断提高人工成本管理水平。弹性控制有效的企业要总结经验，在继续巩固已有成效的基础上，通过人??。弹性控制好的企业，说明其对人工成本的投入带来了相应的产出效益，是增收增效的人工成本，既提高了职工收入，调动了劳动者的积极性，又使企业的整体经济效益有了提高，有利于企业的生存和发展。人工成本弹性失控的企业要进行因素分析，寻找失控的具体原因进行改进。有的企业在人均人工成本增长的同时，人均增加值、人均销售收入、人均总成本也有所增长，但增长幅度却低于人均人工成本的增长幅度。说明在对人工成本投入的过程中，并未带来经济效益的同步增长，也就是人工成本的相对投入量过高，这就需要企业在今后的生产经营过程中，结合人工成本的弹性控制体系，采取相应措施，进一步减少无效的人工成本消耗，以利于企业的生存和发展。（2）、从生产经营上找途径，增加产出，即增加值与销售收入的增长。例如开拓市场，扩大销售额，扩大高增加值产品的生产；加大科技投入，调整产品结构，采取有利的产品组合战略，增加产品中的科技含量等。

（3）、加速转变经济增长方式，加强集约型经营，不断提高生产技术水平，提高劳动生产率，降低单位产品的人工消耗，降低产品的物耗成本，降低总成本，在少增加投入或不增加投入的基础上提高企业产销总量，增加利润总额。

（4）、严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。

5、发挥工资激励作用，规范人工成本结构

在人工成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。可见，工资总额水平的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次，充分体现按劳分配、效率优先的原则，是当前人工成本控制的关键性环节。