第一篇：项目启动会议指引

高端OA 事业部项目部

项目启动会指引

文档控制 文档名称 项目指引 文档代码 DCMS-OA-项目启动会指引-20081101-V1 文档描述 描述了项目启动会准备内容的文档

版本信息 修改日期 版本 描述 作者 202_-11-01

V1 制定 秦晓东

目录

文档控制

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一、概述

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二、目标

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三、参与人员

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四、会议内容

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五、会议输出

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六、附件一：《项目启动会议邀请函》

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一、概述

项目启动会议是项目正式开始进行的标志里程碑，“项目启动会议”是项目双方对项目计划及重要内容达成的共识内容的发布会，可适当附加需强调的内容、澄清或是相关理念的导入和说明。

项目启动会议是在我方项目团队与客户方项目关键成员进行充份沟通，对项目的整体实施达成一致认识的的前提条件下进行的，因些启动会之前对于已达成的共识最好是有明确的记录文档并经过双方的确认，其形式视具体情况可以是备忘或是会议纪要。

二、目标

启动会议作为项目正式启动的标志里程碑是对项目关键信息进行发布，和召示项目正式开始的会议，因此本会议需要达成以下基础目标：

1、对项目目标、计划、实施策略等信息进行发布，并以此发布做为项目实施的参考依据； 2、明确项目团队各成员角色在项目中的定位和具体的责任与定位； 3、明确里程碑交付物，项目内容、具体情况不同启动会议还可能会有一些扩展需要达到的目标。如：启动会 PPT、需求报告（还有需求变更报告）、设计报告、测试报告、操作手册、上线报告及验收报告等。

三、参与人员

项目启动议做为项目正式开始的标志需要双方项目最高领导人参与，或者项目关键核心成员的参与。会议参与人员包括以下人员：

1、客户方项目最高负责人 2、我方项目负责人或是相关领导 3、双方项目经理 4、双方项目团队成员 5、客户方项目关键人员，如相关需求部门的负责人、我方销售人员等

四、会议内容

参见《启动会 PPT》模板

五、会议输出

会议的输出主要是《会议纪要》。

应明确会议形成的决议，对会议中的问题需要落实相关子原进行解决。

会议纪要做为项目的标志性文件是对项目的进一步保障，如双方协商，可请客户签字确认；并及时（最好在会议完成后第二天下班前）发送给双方项目与会人员（抄送相关领导）。

六、附件一：《 项目启动会议邀请函 》

尊敬的×××公司×××项目领导:

兹定于_______年_____月____日，上午 09:30 召开 OA 项目启动会，地点在__________，请您届时莅临指导。与会人员将有：

客户方：____________________________________________________________________ 神州数码方：________________________________________________________________ 启动会的内容及日程安排详见附表。

若您有其它安排，请回复邮件或电话。

项目经理：×××

联系电话：×××

手

机：×××

Email

：×××

此致 敬礼

高端 OA 事业部项目部

二零零八年××月××日

文件编号: 神州管系高端 OA 事业部字[202_]第 102 号 发文日期: 202_ 年 11 月 1 日 文件类别: 项目文件 拟文:

审核:

批准:

收件公司:

收件人:

发件人:

主题: 关于 XXX 项目（项目编号 XXX）的启动会议邀请函 抄送:

附件：

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阅后存档

保密 保密期限

其它

日程安排：

阶段 时间 内容 负责人 准

备 启动前 落实到场人员（包括客户方及我方）

客户方项目经理 09:00-09:30 准备会场、投影设备、音响 客户方项目经理 开

始 09:30-10:00 1、欢迎；2、介绍项目小组成员；3、介绍项目意义和目标 客户方项目经理 10:00-10:30 介绍神州数码方参加人员，介绍本次项目的主要阶段划分、项目组织保障等 神州数码项目经理 10:30-10:50 客户方领导讲话 客户方领导 10: 50-11:00 神州数码方领导讲话 神州数码方领导 11:00-11:30 现场答疑 神州数码项目经理 报

道 第二天 配合网站及公司报刊、新闻 客户方文员 会议纪要 第二天 抄送相关领导 神州数码方项目经理

第二篇：项目启动会议

会议议程

1.启动大会开始

2.邹致词

3.郑致词

4.实施团队介绍

5.组织结构、职责

6.项目说明

a)项目目标 b)项目范围 c)实施方法 d)项目计划

7.下一步的工作

a)调研

8.问题沟通

9.结束，谢谢

联化领导

Xx职位-邹

致词

厚浪领导

Xx职位-郑

致词

双方负责人讲话？

实施团队介绍

项目总监：郑

项目负责人：卢

方案设计顾问：秦

开发负责人：缪

测试负责人：张

职责：

上级领导（潘、邹、郑）

确立信息化项目实施的企业的目标与进度规划

指导公司信息化技术应用基本方向

仲裁各项管理项目需求的优先次序

决定人力投入及公司资金信息化项目的计划

参与信息化推行过程中关键性或争议性事务的讨论及决策

信息化推行实际进度及方向之指导与纠正

项目负责人（刘、卢）

控制项目进度

协调各项人力及资源

协调进度安排

拟定项目人员

表单、流程分析设计

检查各阶段工作成果

部门主管（Key Man，简称 KM）

亲自参与并调拨部门内的人力，接受部门相关各模块的应用培训

根据流程及结构，配合设计信息化的作业流程。

指派部门内作业人员执行数据输入，审核，表单及报表的印制传递，并作适当监督以确保资料正确及管理信息被充分利用

与其它相关部门协调系统使用方式，订定责任范围。统合并过滤部门内新增或修改的软件需求，提交项目负责人协调

执行及监督部门内软件系统的实务操作，以尽早反映软件系统的问题，并追踪问题的解决过程和最终效果。

部门关键用户（Key User，简称KU）

为所属部门之关键用户，务必接受部门相关的软件系统应用培训及操作，于系统上线模拟与实际上线阶段中，培训部门内部其它作业人员（End Users）。

在操作中确实依既定流程及规定操作使用电脑设施及软件功能。

负责所输入资料的正确性及操作的适用性，以及电脑输出报表的人工校对

一旦关键用户在项目进行的过程中有所异动，需在最短的时间内完成系统软件使用上的工作交接，以免耽误项目之进度。

随时测试并反馈系统的异常状况，同时依据实际操作提出改良建议。

部门作业人员（End User）

接受部门内事务相关的应用培训，特别是在系统上线模拟和实际上线二个阶段，务必实际地运用软件系统的流程进行日常作业操作，并加强熟悉程度。

接受工作有间接相关的应用模块培训，了解相关部门的系统运用方式及管理控制点，以便在本身工作上做必要的配合。

IT

负责安装及维护所需要的电脑软、硬件

负责日常电脑主机的操作和保养，解决网络及主机问题

授受软件系统的相关培训及维护工作

项目目标

实现什么，改良什么？

项目范围

Prm、eln、分析协作？

实施方法论

1.计划

a)项目背景

b)定义目标、范围、2.3.4.5.6.c)制定计划 分析 a)与关键用户进行沟通 b)了解的组织结构、业务内容及其处理流程 c)了解企业的基本状况和需求 d)介绍rdmp的标准作业流程及功能 e)差异分析 f)针对流程提出建议 g)调研分析企业存在的特殊业务需求 设计 a)关键用户参加业务解决方案的讨论，协助编制方案 b)在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析主要问题，并找出导致这些问题的原因，制定一套切实可行的解决方案。c)提交解决方案和客户定制开发的需求范围和内容 d)汇报项目阶段工作情况，并描绘未来rdmp实现的蓝图 e)开发计划拟定与进度跟踪 f)定制开发解决方案确认，形成需求说明书 构建 a)结合差异分析，进行必要的二次开发和系统实现工作 b)安排关键用户模拟，评估模拟结果 c)基础数据准备 测试 a)关键用户进行测试 b)解决所有测试过程中的出现的系统缺陷 c)上线准备，检查系统软硬件，保障正常运行 d)将前期准备好的基础数据手工录入或导入到系统中 e)更新必要的文档 部署

a)系统上线

b)整理文档，总结项目，资料归档，完成项目

c)移交企业IT部门进行持续支持

d)对上线运行的新系统进行支持

e)对最终用户进行RDMP的系统操作培训并考核

项目启动》需求调研》方案设计》系统开发》系统培训?》项目验收》项目结项

项目计划

上线时间

于202_-12-01 正式上线

Gantt图? 里程碑节点

下一步，需求调研说明

下面一段时间，要大家如何配合我们工作。准备些什么？怎么准备，有标准或案例吗？

End

提问。

第三篇：如何成功召开项目启动会议

如何成功召开项目启动会议

项目启动阶段是项目实施的起点，召开启动会的目的：得到企业高层领导的支持和承诺企业,相关人员对项目有了初步的认识和对实施过程有了了解,成立了实施项目组,将来用户能够重视并积极配合项目组工作，因此成功召开项目启动会议则是项目顺利实施的关键。本文就如何召开项目启动会议浅述一下自己的看法。我认为成功召开项目启动会议由三个工作内容组成，包括进行项目启动会准备、召开项目启动会、启动会总结三个工作步骤，具体流程如下：

一、项目启动会的准备 项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等。其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括：项目考核管理制度、项目费用管理制度、项目例会管理制度、项目通报制度、项目计划管理制度、项目文件管理流程等；其中项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划；项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。

另外实施人员要到达用户现场客户高层进行沟通，与客户建立实施项目组，与客户方项目负责人明确职责和角色。项目实施小组中一般包括领导小组、项目经理、系统管理员、系统实施组、业务顾问组等。制定双方的实施组结构图，初步的实施进度表和方案。注意：软件的主要使用部门负责人一定要作为实施组主要成员存在，有利于项目的实施工作的开展。在项目启动会前要准备初步的《实施时间进度表》（project）、《实施方案》、启动会演讲稿，并在出发前由相关专家评审这些文档。启动会讲稿应根据企业现状，进行产品基本概念和理念的宣讲，达到‘扫盲’的作用；同时让企业了解软件的实施过程和实施应注意的问题，以及如何配合项目组开展实施工作等等。

最后，要与用户针对启动会的有关事宜进行沟通、协调，包括启动会的重要性、必要性和启动会的议程，召开的时间、地点和所用时间，必须参加的人是哪些、能否参加，启动会的场地和设备是否齐全等。项目组根据与用户针对启动会的有关事宜进行沟通、协调的结果，编写《项目启动会通知》，并以一定的方式向用户发出《项目启动会通知》。注意事项：

1、会议是正式动员会，应做到主要人员都要参加，起到宣传和重视的效果；

2、讲稿一般要由我方专家、高层或经验丰富的项目经理来讲。

3、《项目启动会通知》在发出前，项目组一定要将《项目启动会通知》内容提前与用户信息系统负责人进行沟通和协调，使该负责人明确理解和配合进行启动会的准备工作。《项目启动会通知》发出后，项目组也要即时与该负责人联络，了解《项目启动会通知回执单》中的有关内容。

二、召开项目启动会 项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。在启动会议上要明确项目实施组织机构相关人员职责、项目实施过程中双方工作模式，相关规定、项目实施范围、项目实施计划时间安排，保证项目组在实施过程中严格遵守实施计划、实施规定、认真贯彻，顺利实施项目。

项目启动会的内容包括：

1、用户方领导主持会议，会议议程安排 会议议程介绍

2、项目组织机构介绍

项目组织机构人员构成及工作职责

3、实施方项目经理介绍PLM项目实施情况介绍 1）项目整体框架 2）各系统功能介绍 3）项目实施进度安排

4、实施方领导发言表态

5、用户方领导发言表态 注意事项：

1、确认业务目标和承诺；与高层探讨软件实施与原有工作的冲突问题，以及软件实施带来的工作模式的变革等，建议高层参与相关活动，制定相关制度或奖惩措施来保证项目的成功实施。如：启动会议高层经理对坚决支持软件实施的表态等。

2、根据企业情况，项目组引导企业制定实施相关的奖惩政策；

3、项目实施计划贯穿到厂级领导（一般为副总或总工）或相关业务部门领导的工作计划中；

4、项目实施任务明确分解到各部门的工作计划中。

5、项目遇到的要引起用户方，因操作习惯性改变的问题，请用户方积极配合；

6、强调用户根层领导‘一把手抓’思想，并强调此举是项目成功的关键。

三、项目启动会总结

会后项目组与用户共同对项目启动会的完成情况进行总结。收集、整理、填写项目启动会的相关文档：《项目启动会总结》，包括《项目启动会到会人员签到表》、《项目启动会会议议程完成情况表》、《会议记录》。项目组认真整理项目启动会的会议记录，将启动会的思想贯穿到项目实施小组中去，使项目达到以后能顺利实施的效果。

另外项目组要根据启动会形成的决议，及时修改《实施时间进度表》、《实施方案》、项目组织结构等信息。

第四篇：如何正确召开项目启动会议

很多信息化项目在刚刚签约后，客户会主动要求召开一个启动大会，以期引起企业内部的重视。即使客户不主动要求开启动大会，项目经理出于让所有参与部门认识到项目的重要性，取得高管的支持的目的，也会努力争取召开一次大规模的启动大会。

大多数软件公司售前介绍的实施方法中一般也会将启动大会定为必要的步骤。国外软件公司参与的信息化项目中，特别是在ERP项目中，召开启动大会是必需的过程。

为什么一定要召开启动大会呢?召开启动大会是不是真的就降低了项目风险?国内软件公司参考国外方法论，高调召开启动大会是否合适?很多项目经理对启动大会并不很以为然，认为是走过场、走形式，并无实际意义的一个会议而已。其实不然。

第一节 为什么要开项目启动大会

客户和软件供货商对于召开启动大会是有不同的内在需求的。

对于软件供货商而言，由于很多项目在销前阶段主要是通过电子商务工作推动的，对客户业务并没有深入的了解，那么到了现场立即筹备召开启动大会其实存在巨大风险，因为实施团队还没有了解整个项目复杂程度，还难以表现出对项目的驾驭能力。

此时项目经理一定要非常清楚，项目启动大会在形式上是个里程碑，召开启动大会的核心目标是在姓名前期完成组建一个得到客户各个层面认可的项目团队，而且要约定好整个项目团队(包括客户内部成员)之间沟通制度，并取得和各个业务部门在业务接口(界面)的认可。在启动大会上，项目经理代表整个团队给客户所有参与部门介绍整个项目团队和工作方法，客户权力部门表达对项目团队和项目工作方式的法定认同。

项目启动大会必须要传达两个重要信息，第一，企业领导对项目的重视和支持，体现“一把手挂帅”，第二，向所有将接触到项目的员工介绍双方项目团队和工作制度，树立项目组成员的执行权威，让大家配合工作。

对客户项目组而言，启动大会应该让客户项目组明确认识到高管对项目的支持、期望及考核压力，同时将这些压力和期望转化为动力，促使客户项目组也全心投入到项目实施工作中。

启动大会也是对前期IT部门选型工作的认同，同时要让客户各个部门意识到自己未来工作中需要抽出精力配合进行信息化建设，甚至暗示信息化建设部分内容将成为所有相关部门的考核内容，以确保项目能够顺利进行。项目管理者联盟

一个项目的开始阶段最关键的工作不是明确项目目标(项目的目标可能在合同中已经明确约定，也可能需要后期经过调研明确)，而是建立团队。好的团队是一个项目成功的一半，没有高质量项目组成员，信息化项目往往不会很顺利，因此必须在项目启动初期多花时间找到合适的项目组成员。这是项目启动阶段最重要的工作。

项目经理不要把组建项目组当作是一次性可以解决的问题，要有随时动态调整项目组成员的意识。

案例

软件公司项目经理小李开始负责一个新的企业信息化项目实施。该项目召开了隆重的启动大会。启动大会上，客户单位高层领导发言了，相关部门也都表态支持。客户单位的IT部门也提出了对各业务部门的要求。小李和实施经理小彭作为软件供应商项目组成员和大家一一认识。会后，客户各自回部门做各自的业务，就等项目组来调研了。

点评

一般而言，项目组是指整个项目团队，应包括客户项目组成员和软件供应商项目组成员。但实施的实际过程中，用户单位甚至很多软件公司项目经理也常常将项目组默认为软件供应商项目组成员。

如果一个项目在启动阶段就没有合适的客户项目组成员参与，那么想在项目后期再拉用户参与就太难了。有经验的项目经理应该一进入客户企业就随时注意沟通和交流，发现好的客户人才一定要主动想办法通过各种渠道请进来，充实到项目组。

第二节 什么时候开启动大会

启动大会看起来是个形式，但会议的成功与否对项目实施有巨大影响，企业(特别是IT部门)客观上也欢迎这种场面宏大的形式，那么到底是不是每个项目都需要开启动大会呢?

如果一个项目合同金额足够大，不用提醒，客户自己都会认真组织、布置、召开启动大会，大家都可以感受到客户对项目重视程度和按进度要求完成的压力。对于很多上国外零售系统的企业，花费的资金绝对够得上让高管关注，或者获得的知名度和影响力也足可以让高管参与。

但是在以下几种情况下，可考虑不开启动大会，或者当项目实施到一定程度时再召开启动大会。

◆弱势软件公司签下了严重过度承诺的合同

国内软件公司绝大部分都是弱势公司，即使是一些产值很高的公司都不见得比国外一个小公司的产品有影响力。

弱势公司为了击败强势公司，往往会用较低项目金额承诺一些定制开发。而强势公司完全可以要求客户按照其产品进行业务流程重组，尽管很多时候依据国内外咨询公司建立的新流程也未必高明和实用，实施效果也未必好。

这种过度承诺的项目从实施角度来看风险很大，很可能在项目启动后很长一段时间内软件供货商都很难拿出合适的产品到现场实施。此时，必须低调处理项目启动大会，甚至暂时不召开启动大会，在项目找到可实施路径的时候再召开启动大会更合理。

◆金额很小的项目可不召开启动大会

有的客户虽然签订了一个复杂的合同，但投入的费用其实很不合理，供货商出于种种原因还是签订了合同，此时指望供货商提供强大的实施资源不太现实，因此项目经理尽可能不要扩大项目影响，这样可以在合理条件下尽量调整项目边界，使之可以达到可承受的成本范围内。

如果召开一个高调的启动大会，客户主管领导可能又号召大家动脑筋、提建议，发动面越广，项目需求越可能控制不住，此时高调的启动大会不但不能帮助项目顺利启动，反而很可能造成项目走不下去，客户的投入全部报废的后果。项目经理博客

在这种情况下项目经理完全可以和客户沟通，低调起步，取得一些成绩，得到客户各方面认同项目目标后，适当追加费用，把项目顺利完成。在这种情况下，低调反而是对项目的一种自我保护，会屏蔽掉很多不必要的干扰，也是对企业负责的态度。

◆工具化，产品化的项目可不召开启动大会

现在实施三维设计软件的企业很多，花费达到几十万的也不少，很多时候远远超过供应链管理系统的投入，这里不讨论这种投入比例是否合适，但一个奇怪的现象就是，很多企业并不为这些花费不小的项目开启动大会。

原因很简单，工具型培训掌握的软件是没有实施风险的，业务部门很清楚掌握这些工具对业务和个人的好处，会比较自觉按领导要求去接受培训，在截止日期之前掌握软件，根本就没有召开启动大会发动全员重视的必要。转自项目管理者联盟

同样如果我们应用的是非常成熟的业务和系统模块，也可以快速调研、快速安装、快速培训、快速见效，那么也不需要召开启动大会，最多只需要召开一个推广大会，业务部门强化培训一段时间即可。

◆具备良好信息化实施经验和管理规范的企业不需要启动大会

如果客户的信息化工作已经成为一项日常工作，已经具备大量信息化项目实施经验，有良好的实施团队，信息化已经成为每个部门标准工具和日常流程中一部分的时候，再上一个新项目就不需要启动大会这种形式了。转自项目管理者联盟

◆经过充分磨合的用户可不召开启动大会

有的项目是老用户追加，再增加比较大的投入合作新项目，和软件供货商队伍磨合已经完成，新项目只是扩大应用深度，可以看作是历史项目不断的深入，此时也可不召开启动大会。不过在新项目业务流程验证完成后可以召开一个新项目上线动员大会。

◆无法摆平内部关系的项目可暂不召开启动大会

有的项目商务阶段过于复杂，选型结束后客户内部仍然存在矛盾，此时如果立即召开启动大会，很难快速化解矛盾各方，启动大会必然就流于形式了。这种情况下项目启动大会可以稍微缓一缓，创造出一些条件后再召开效果更好。

项目启动大会既约束客户，也约束软件供货商。客户对供应商项目组有合同约束手段，反过来软件项目组也一定要让客户项目组受到内部考核机制的约束，这样双方才能在启动阶段认识一致，同心同德完成项目实施。如果从启动阶段开始，客户项目组就变成软件供货商的监工;大部分时间用于检查软件供货商的工作，指责他们进度的拖延，而不配合软件供货商调度资源、推动进度的话，那么这个项目失败风险就增加了。

在上节列举的特定情况下，启动大会可以不开或缓开的，那么绝大部分项目都是要召开启动大会的。在客户没有这个意识和要求的情况下，项目经理更要主动要求客户配合召开启动大会，而且要按照启动大会实际目的来筹备。

启动大会的召开要确定好会议形式、时机、参加人员和会议宣讲内容。一般有以下注意事项：

◆要正式、隆重

正式，体现在所有参加人员要接到正式会议通知，按客户重要会议进行纪律考核，否则项目组就无法树立权威。正式也体现在参加人员齐全。不一定要搞全厂大会，但涉及部门的分管领导，业务骨干一定要参与。会议如果要发布一些文档，文档下发程序也要正式。

◆要简明

启动大会有客户的大量业务部门人员参加，在允许的时间范围内，整个项目启动大会的节奏一定要明快简洁。

启动大会尽量避免讨论一些需要沟通的业务问题，否则很容易造成会议议题发散，大家对会议印象不好，对整个项目也会失去信心。

◆要确保有高管参与

启动大会就是项目经理利用高管影响力，驱动项目节奏的武器，没有高管的参与，就说明启动大会不受重视。启动大会时间必须协调好高管行程安排，确保高管能够及时参与。特别重要的项目应该确保双方高管都能够参与，以示重视。

◆要选择时机

举办启动大会的时机应根据项目情况灵活设置。

如果在启动大会上要介绍项目应用后的效果，对各个层面有什么效益，什么时候可以见到成效，这些问题应取决于对客户业务的了解程度，完全可以在业务调研启动后几天内进行。有时候也可以把启动大会的时机安排在所有机器安装完成后再考虑召开，也可以考虑在培训试用结束后召开。

所以，启动大会作为是一种号召大家大面积快速参与项目的宣传手段，不见得要在启动时开，也不见得只开一次。

项目启动大会召开后，项目团队一定要利用这个时机安排一些需要大家强力配合的工作，争取高管的直接支持和驱动。例如项目组成立不顺，就必须赶紧找相关要害部门领导要资源，客户对系统没有认识的必须赶紧做启蒙培训，需要进行业务调研的必须赶紧和各个部门约人、约时间配合，总之不能大会之后，半天看不到行动。否则，所有人都会认为项目启动大会不过是个形式，项目配合度就很难保障了。

◆要开筹备会

开好项目启动大会的关键是前期和企业高层领导充分沟通，了解领导的设想，并让高层意识到项目的价值和难度，以及让领导清晰认识到如何支持项目，为今后项目的实施取得支持建立定期回馈管道。

因此，在召开启动大会之前项目组应该开一个筹备会，明确启动大会召开的准备事宜和各项细节，再分头安排准备。这个筹备会其实是项目团队成员真正成为一个团队的磨合过程，对项目经理评估团队能力和管理复杂程度非常重要，要充分利用。

◆要设计发言

在启动大会上还要组织高管和项目经理的发言。很多启动大召开时客户高管还不是特别了解项目系统是如何作用的，只是相信这个软件蕴涵的理念是企业需要的，软件供应商项目经理也不一定特别了解客户企业工作流程，在介绍管理思路和实施周期都有不确定的感觉。所以高管发言讲什么是双方项目经理沟通后可以根据实际情况向领导建议的，一般企业领导也不缺乏在这种会议上发言的经验，倒是项目经理往往会安排一个比较长的发言时间，讲什么就很值得斟酌。

建议可以考虑讲三个方面内容：

如果项目团队组建非常顺利，项目管理制度非常完善，应该重点宣讲各个部门如何依据项目管理制度进行工作配合。

如果客户项目还没有进入状态，团队筹建还不顺利，可以重点介绍软件企业实施方法论，让客户知道什么阶段需要他们配合做什么工作，哪些工作软件商在现场做，哪些不在现场做，让大家对整个工作套路有所认识，强调成立专门的实施团队重要性。

如果客户对太虚的东西不是很有兴趣，而且供货商对客户情况有比较深入的了解，可以重点介绍在其他企业实施过程中的经验，以及预期可以在我们这个项目取得的效益，引发大家对项目参与的兴趣。

第四节 启动人际合作

有经验的项目经理在筹备启动大会阶段，就会重新依据商务人员的情报，重新分析客户的组织结构模型，弄清楚整个客户企业人员之间微妙的关系，确定自己的盟友、合伙人和需要沟通、说服、争取的对象，然后结合企业组织特点，小心而有效建立自己的专业人士形象。

在这个项目难得的“蜜月”期内，项目经理要想尽一切办法和客户项目关键人物建立私人友情，成为一种合作搭档关系，而不能简单停留在一般工作配合层面。项目实施过程中，有时候公事需要用私人感情寻求突破。

如果没有交情，恐怕大部分项目的项目经理遇到困难时就难以突破。所谓交情，也就是当你在某些事情上遇到压力时，有人和你一起承担责任。获得交情需要感情投入，在启动阶段，一个友善热情积极的专业人士正是获得这种交情的最佳时机。结交朋友的方法很多，在项目中，把企业看做资源、把用户看做朋友的意识反而是最关键的。

有很多项目在经过长期磨合后，苦尽甘来，最后项目经理和用户成为朋友。但是如果项目经理一开始就有机会争取用户的好感甚至结成朋友，一起在项目中共同承担责任和压力，对项目将增加多么大的支持力量和成功希望

第五篇：风电项目启动前工作指引

华润新能源华南分公司 风电项目启动前工作指引

第一章 总则

第一条

为规范分公司风电项目的启动，规范风电场生产准备阶段各项工作，特制第二条第一条第二条第三条订本指引。

本指引使用于华润新能源控股有限公司华南分公司各项目、风电场。

第二章 具体工作开展指引

建设期项目岗位应设置生产准备负责人，全面负责风电场生产运营的各项准备工作：包括电网公司洽谈并网调度协议、购售电合同、供用电合同、生产运行人员配备计划、人员培训、管理制度及现场规程的编写、安健环设施的配置、资料整理收集、物资购买等具体工作安排。

项目公司应该根据建设施工进度，提前将风电场运行管理需求人员人数、资历要求、培训计划安排、进场时间上报公司，由公司统一进行招聘。人员到位时间最好能在设备正式安装前进入，参与设备安装。从生产人员知识层次、专业工作经验和专业分工出发，其中要求有

名继电保护专业人员，生产值班人员宜采取以老带新配置（50MW风电场配置6名运行人员基本满足生产准备启动要求）。

风电场核准文件下发后，应开展以下工作：

1、派一名现场负责人，负责开展供电局前期工作；

2、供电局前期工作如下：

1）、接入系统批复文件（对口部门：供电局计划部）2）、并网意向协议签订（对口部门：供电局计划部）

3）、电能质量报告评审（对口部门：供电局计划部；电能质量报告编写单位、分公司商务），需提供资料：

风机机组铭牌参数、低电压穿越报告（中国电科院出具为准）、升压站电气一次设备参数（主变、接地变、站用变、开关、刀闸、CT、PT）、SVG设备参数及出厂报告

4）、并网协议签订（对口部门：供电局计划部），需提供资料：

电能质量报告、并网意向协议、接入系统批复

5）、电价批复文件（对口部门：市物价局、省物价局），需准备资料： 110KV线路施工合同、上网电价申请函、立项核准文件、营业执照、税务登记证、接入系统批复。

6）、电监局允许风电机组试运行函，需提供资料： a、项目公司所在项目的核准文件； b、项目公司所在项目的环评批复； c，项目公司所在项目的启动并网会议纪要； d，项目公司所在项目的风机预调试报告； e，项目公司的营业执照副本； f、法人代表身份证复印件；

g，提交报告办理人员的身份证复印件； h，授权委托书。G、申请函 K、低电压穿越报告

7）、购售电合同及供用电合同签订（对口部门：供电局市场营销部）需准备资料：

电价批复文件、项目核准文件、发电许可证（暂以电监局出具的允许发电机组试运行的函递交）

8）调度并网协议（对口部门：供电局调通中心），需提供资料： a、经供电局确认的一次接线图（包含电气设备双重编号）； b、主变及发电机组铭牌参数 c、并入电网的线路名称 d、并入电网电压等级：110kV。E、110KV线路长度：

F、110KV线路导线型号：

G、110KV线路两侧CT变比（保护用）：

H、110KV线路两侧CT变比（计量用）：

9）保护定值计算（对口部门：供电局调通中心保护班），准备资料： A、场内35KV各条集电线路长度、导线型号、导线面积、场内地埋每条第四条第五条电缆型号及走向图；

B、风机机组铭牌参数、箱变参数或干式变参数； C、升压站系统阻抗图；

D、主变、接地变、站用变、无功补偿设备铭牌参数及试验报告； F、110KV系统、35KV系统所有CT变比及参数，包括计量、保护 G、保护装置型号、厂家说明书及保护厂家现场负责人电话。

10）启动方案及启动委员会名单（对口部门：供电局市场营销部或生技部）根据以往模板进行修编，先送交供电局调度中心运行方式审核后，提交供电局归口负责部门。

风电场升压站电气设备安装、调试期间，应开展以下工作：

1、设备安装开始，到位运行人员3名。一名负责电气一次安装、一名负责电气二次安装、电缆布防、一名负责资料管理；

2、设备调试开始，到位运行人员达到5名。主要负责电气一次、二次设备试验、传动及五防调试等所有工作。

3、设备安装完成，调试期间应完成以下工作： A、一次设备双重编号定做、悬挂；

B、二次设备及保护压板双重编号核对、粘贴； C、各控制柜双重编号、安健环标识定制、悬挂； D、遥测、遥信测点上报供电局通讯班

4、线路安装完成应开展以下工作：

A、调度电话安装、调试开展； B、线路遥测、遥信开展； C、线路联跳开展； D、线路实测开展； E、线路送电公告开展。

启动前2个月，应按照《生产准备管理标准》及《物资购买指引》，启动以下工作：

1、安全工器具、空调、工具柜等签报、招标、合同签订工作；

2、办公家具、生活用品、热水器等签报、招标、合同签订工作；

3、待升压站启动时（根据生活区建设情况），应具备办公、生活、入住 条件。

第六条

省质检站或供电局质检中心验收时，必须具有以下文件或设施：

1、系统接入批复

2、并网意向协议

3、并网协议

4、并网调度协议

5、物价局电价批复文件

6、购售电合同

7、供用电合同

8、调度下发保护定值通知单

9、启动方案批复文件

10、继保厂家与调度通讯班联调遥测、遥信正确：综合自动化扩容。

11、与供电局计量部核对关口表主副表底

12、风电场运行规程

13、启动委员会名单

14、各类运行报表

15、两票、巡视记录表

16、一次接线图

17、运行人员名单、岗位、联系方式报调度备案（启动前需经过调度培训并考试合格）

18、消防设施齐全

19、主控室操作台、监控设备、值班椅子等具备运行条件 20、直流系统调试完成，运行正常

21、风电场应上墙的制度

1）、控制室各项值班制度、岗位责任制、巡回检查制度、交接班制度、安全责任制； 2）、变电站一次接线图

22、风电场应粘贴的标示牌、警示牌

1）、升压站一次设备按照调度规程正确悬挂设备双重编号

2）、变电站各高低压配电柜、线路、开关、接地刀闸等正确粘贴双重命名

3）、按照南网要求粘贴各类警示牌 4）、备用4盘警示带

23、风电场应具备的物资 1）、2组对讲机已购买 2）、调度录音电话已接通 3）、调度行政电话已接通

4）、110KV（35KV）绝缘手套、绝缘鞋两双、110KV（35KV）验电器各1套、110KV（35KV）接地线2组、万用表1块、2500V兆欧表1块（备用）

5）、绝缘工器具应具备并检验合格；

24、高压室、升压站设备区、主控室、保护室、低压配电室、通讯室、生产楼等卫生清洁

第七条

风电场启动前一天应开展工作

1、由项目部召集监理、施工单位、设备厂家、调试人员、业主、运行人员举行内部协调会，明确启动当天人员分工；

2、启动方案应至少打印6份放置于主控室备用；

3、做好启动当天各人员分工，建议如下：

1）主控室人员：供电局现场调度员、风电场监护人、风电场操作人、继保厂家；职责：主要负责启动操作及设备逻辑或五防异常事件处理；留启动方案一份。

2）继保室人员：风电场二次负责人（2人）、施工单位调试人员、项目电气二次经理（1人）；留启动方案及保护定值各一份。

职责：风电场两位运行人员主要对继保室钥匙、保护定值核对、软硬压板核对、保护定值更改、硬压板投退等负责，并根据主控室监护人员指令完成保护定值修改、硬压板投退监督及汇报工作；

技能要求：两位运行人员其中一位应对二次设备及继电保护较为熟悉，能基本掌握保护定值、软硬压板变动操作，并由该员工负责继保室钥匙、安全管理以及向主控室汇报二次设备操作、变动执行情况。

3）升压站电气设备、35KV高压室及站用变电气设备人员：风电场一次负责人（2人）、各电气设备厂家、项目电气一次经理（1人）。留启动方案一份。

职责：风电场两位运行人员主要完成启动前绝缘遥测监督与记录、母线检查核对、110KV线路核相监督与记录、开关位置确认及现场安全措施；并根据主控室监护人员指令完成开关运行状态操作及汇报工作。

技能要求：两位运行人员其中一位应对一次设备安装、调试、性能较为熟悉，能基本掌握设备运行状态操作及动作基本原理，并由该员工负责向主控室汇报和各设备区钥匙、安全管理。

4）其他相关人员全部集中在会议室，并不得高声喧哗和四处走动。5）所有设备厂家资料、一次、二次图纸应由施工单位全部集中在会议室，备用（制定专人跟踪落实）。

4、根据启动方案，严格设备操作至少3次；

5、根据保护定值单，核对保护定值及保护压板投退，打印保护定值作为原始记录保存；

6、升压站临时安全围栏悬挂

7、高压室、升压站设备区、主控室、保护室、低压配电室、通讯室、生产楼等卫生清洁

8、启动所用物资如对讲机、绝缘鞋、绝缘手套、接地棒、验电器等准备到位。

第七条

风电场启动当天应具备：

1、启动方案已完成审批；

2、操作票已完成

3、设备双重编号已完成

4、启动委员会成立、分工明确并各就各位

5、各类通讯设施已具备并正常

6、监护、操作人已明确

7、运行规程已完成

8、与供电局签订的各类协议、合同已签署完毕

9、设备厂家、施工单位、监理、调试单位已到位

10、已完成各类一次设备至少两次远程、就地模拟操作（以启动方案为准）

11、启动范围内的各开关、刀闸在启动方案的规定状态

12、各类上墙文件已完成

13、变电站各类警示牌已完成

14、安全临时围栏已装设

15、升压站一、二次系统已完成全面核对检查（风电场专人重点核查）

16、施工单位、监理、电气经理、调度四方参加的送出线路核相工作已完成并签字确认

17、施工单位、监理、电气经理、运行人员对升压站待启动设备绝缘遥测合格，具备启动条件

18、升压站影响启动的缺陷已整改完毕并检查确认（风电场专人核查）

19、各类安全工器具已配置完毕

20、保护定值输入、核对、校验工作已结束并签字确认（风电场、项目、试验单位重点核对）

21、线路运行送电公告已完成粘贴。

第八条 启动当天操作前应开展的主要工作 1、110KV线路核相、绝缘遥测并记录；

2、主变高低压侧、35KV母线绝缘遥测并记录；

3、按照启动方案做好启动期间的核相、六角图等工作需要的检测仪表到位且正确.第四章 启动期间注意事项

第一条 启动期间各责任人严格按照启动委员会小组责任分工进行。

第二条 中控室由运行监护、操作人员、继保厂家、供电局调度人员外，其它人员不得进入现场。

第三条 二次设备组在继电保护室待命，做好设备相关信号的对测，并处理启动过程中由二次回路引起的相关问题。

第四条 一次设备组在升压站设备围栏外待命，配合处理一次设备相关问题。第五条 安全警戒组负责现场启动阶段的后勤生活保障工作、保卫工作、各种生产必备物资准备及购买；协调好与当地电网各级机构的关系、协调与相邻变电站风电场的关系、协调与当地政府及居民的关系。

第五章 附 则

第一条 本指引由分公司运营部负责解释。第二条

本指引自颁布之日起执行。附件1：启动检查小组

启动检查小组成员名单： 启动检查小组组长：

启动检查小组副组长： 启动检查小组成员： 土建组：

电气组： 施工单位： 监理单位：

项目部各专业负责人分别为各专业组成员

附件2

启动委员会名单

XXX风电场110KVXXX升压站工程经过全面施工、安装调试完毕，并经验收合格，具备投运条件，为了尽早发挥其效益和配合风机的调试，启动委员会决定将该变电站进行投运；

一、启动委员会组成人员名单：

主任委员（分公司总经理、供电局局长）：

副主任委员（调度中心主任、分公司分管总经理）：

委员（供电局各部门负责人、分公司主要领导、相关施工队负责人）： 启动调试总指挥：调度中心调度总班长 现场调度组（调度当值值班员）： 启动操作指挥（项目负责人）： 启动运行组

组长（生产准备负责人）： 监护人（运行值班长）： 操作人（运行值班员）： 调试试验班组

组长（设备调试负责人）： 副组长（设备调试组组长）： 组员：继保厂家 一次设备检查组：

组长（项目电气经理）： 副组长（施工队一次负责人）： 组员：运行人员 二次设备检查组: 组长（项目电气经理）： 副组长（施工队二次负责人）： 组员：运行人员 现场安全警戒组：

组长（项目行政助理）： 组员：运行人员

附件3：

110kVxxx风电场 变电站启动前的检查项目

1、本次待投产的基建设备全部竣工，经质检验收签证，具备投运条件。（）

2、启动范围内场地平整、通道畅通、电缆盖板齐全，临时工棚、脚手架、接地线已拆除，启动设备双重编号已标示清楚、正确，需锁部分已上锁。所有关于本次待启动设备的工作票已结束。（）

3、站内消防设施配置符合要求，并可随时投入使用，绝缘工具齐全。

4、即将投产线路完成线路参数测试工作，线路一次核相正确，调度通讯通道正常。110KVxxx线路施工已完成，沿线巡视线路外观无异常，无任何悬挂遗留工具。（）

5、与市调、县调通讯顺畅。（）

6、xxx变电站110KV设备全部在冷备用状态、35KV配电室所有开关刀闸及接地刀闸在断开位置。（）

7、安装调试人员会同值班人员进行设备安装情况交底。（）

8、启动范围内所有的交直流、直流电源均已正常投入，备用发电机供电正常。（）

9、站内所有的一、二次图纸、资料和设备的运行规程及技术使用说明书齐全。站内监控系统和模拟屏主接线图符合现场实际情况。站内通信畅通，综合自动化系统运行正常，远动信息传送正常。完成电能采集装置的安装与调试。（）

10、110KVxxx线xxx开关线路保护调试完毕，调度信号对调完毕，满足投运要求。（）

11、110KVxxx线线路本次不带电线路部分已装设临时接地线。（）

12、110KVxxx线xxx接地刀闸在合闸位置；110KVxxx线线路已装设临时接地线。（）

13、启动范围各种设备金属外壳接地良好，设备上无遗留杂物，瓷套、瓷瓶清洁无损，机械操作灵活可靠，接头接触良好。（）

14、检查各充油设备的油位指示应正常，无漏油、渗油现象，各充气设备无漏气，气压表指示正常。（）

15、六氟化硫断路器的气体压力指示正常，无泄漏，压力值为：（），110KVxxx线xxx开关机构和储能电机起动正常。断路器、隔离开关、接地开关位置指示与监控系统对应正确。（）

16、110KV主变瓦斯继电器内无气体，有气体时必须充分放掉，并对主变套管升高座放气，各连接油阀是否打开，散热器阀门应放在开启位置，防爆膜完好，上下调节主变分接头应正常，将＃1 主变抽头置于

档位（中间档），电压为

/

kV。主变温度表指示正常，油温保护整定正确；（）

17、110KV主变各侧CT已做通流试验，确认回路正常，相关保护工作正常、传动试验正常。（）

18、记录各开关、避雷器、调压机构等动作计数器的读数。（）

19、抄录好线路各侧电能计量表读数。（）20、检查五防装置齐全及五防系统正常、各项操作试验正确。()

21、摇测启动范围内设备(包括线路、主变、母线等)的绝缘电阻合格： 110KVxxx线线路： 110KV#1主变： 110KV#2主变：

110KV母线： 35KvI段母线： 35KvII段母线： 35KV待送电线路： #1站用变： #2站用变：

22、检查开关刀闸、保护定值：

 本次待启动设备的保护装置直流电源、直流操作电源、储能电机电源、测量用PT电源、保护用PT电源、计量用PT电源、TYD二次保险均在合上位置。

 本次待启动设备远方/就地选择开关均由“就地”旋至“远方”位置。

 110kV xxx线开关在冷备用状态，即：xxx开关、xxx刀闸及 xxx接地刀闸均在断开位置。

 110kV xxx线线路在检修状态，即：xxx开关、xxx刀闸在断开位置；xxx接地刀闸在合上位置。

 按继保定值通知单要求投入 110kV xxx线全部保护，停用重合闸，投入故障录波。

 按继保定值通知单要求投入110KVxxx线、110KV母线、110KV主变全部保护，并根据启动方案完成对需要调整的保护进行正确调整，投入故障录波。

 检查35kV #1M、#2M母线上所有馈线开关小车均在试验位置。 按继保定值通知单要求投入 35kV 馈线全部保护，退出重合闸。 按继保定值通知单要求投入 35kV＃1 电容器组 3C1、＃2电容器组3C2、＃

1、#2 站用变3Z1、3Z2全部保护。

23、负责设备启动操作任务的人员为变电站值班人员，操作第一监护人为工程基建单位人员，操作第二监护人为变电站值班人员。操作人、监护人必须一同仔细检查上述各项工作并做好记录并签名确认。

运行单位检查人：

运行单位负责人：

施工单位检查人：

施工单位负责人：

监理部门负责人：