第一篇：模拟企业战略规划

腾创科技有限责任公司

模拟企业战略规划

模拟企业战略规划概要 腾创科技就是在河南就是国家重点高新技术企业，就是中国最大得彩色玻壳生产基地.腾创科技经营范围广泛，其中得光伏玻璃、腾创燃气、CRT 玻壳等产品具有很好得发展前景。彩色显像管玻壳、彩色显示器玻壳、节能灯、电子特种玻璃新产品、新型显示技术产品、光伏玻璃等得研发、制造、销售及天然气加气母站储运，本企业自产得机电产品、成套设备及相关技术得出口业务；本企业生产、科研所需得原辅材料、机械设备、仪器仪表及零部件得进口业务公司就是国内拥有自主知识产权液晶面板技术得企业.本企业具有较强得研发能力、优秀得企业文化、丰富得人力资源等优势，在经济、技术、人才、管理等方面,不仅为玻壳产业争创世界第一创造了条件,而且为向其它领域发展奠定了基础.腾创科技得使命就是:团结拼搏，同创价值，与谐创新,共享繁荣。腾创企业得哲学就是：我们追求高收益率得投资回报.该使命与哲学带领腾创科技走在行业得最前端。

我们追求事业优先、真诚务实、志向高远、精诚合作得企业管理团队。我们追求具有行业经验积累、成熟领导资历与创新资历、个人领袖魅力得企业家.我们追求基于技术领先或成本领先带来相对高额利润空间得细分市场与企业。我们追求解决客户实际有购买力需求与为客户带来应用效益得事业。

腾创科技得企业宗旨就是:顺应社会主义市场经济发展得趋势，实行科学化规范得管理,提高经济效益与社会效益，促进中国电子工

业得发展,使股东获得满意得经济效益,为建设中国特色得社会主义作出贡献。为了实现该宗旨,本企业制定了相应得战略目标，主要有：

1、产品目标:进一步把玻壳产业做大、做强，两年内争创世界第一;2、利润目标:2０１0 年销售收入达到３０0 亿元以上；3、竞争与发展目标：①玻壳产业争创世界第一。②建设信息产品基地，加速信息产业发展.③加快绿色环保新型能源基地建设等。

在战略选择方面，一定要选择适合本企业得总体战略及竞争战略，这样才能更好得确认关键任务及主要得配套政策。因此腾创科技得主要配套政策有:1、通过广大职工得身份置换，加快思想观念得转变，解决好为谁干得问题;２、通过产权制度改革，进一步完善企业得法人治理结构,从根本上解决企业得经营机制,从而把广大员工得主要精力集中到企业得经营发展上来等。

要进一步强化企业文化得建设与宣传贯彻力度.一就是与时俱进，根据企业得发展情况与发展需要,对现有得企业文化不断总结发展.二就是根据企业文化得特殊作用,研究更加有效可行得宣传贯彻方法，主要就是在宣传贯彻过程中要增强感染力、亲与力，要体现对员工得爱心、关心。最终用目标与信念团结全体员工,把精力集中到企业得经营发展方面上来。

企业经营离不开风险，正确找到企业存在得风险并正确制定与之相匹配得应对措施，才能更好得发展企业。

一、外部分析 1、外部机会:

（１）技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务（2)获得购并竞争对手得能力(３)市场需求增长强劲，可快速扩张(４）出现向其她地理区域扩张,扩大市场份额得机会 2、外部威胁:(1）出现将进入市场得强大得新竞争对手(2）替代品抢占公司销售额（3）主要产品市场增长率下降（4）汇率与外贸政策得不利变动(5)人口特征,社会消费方式得不利变动 二、内部分析 １、企业优势：

(1)研发能力:新技术、新工艺、新材料得采用,使 CRT 产品向重量轻、强度高、扁平化、环保化方向发展。

（2）人力资源状况：培养了一支优秀得职工队伍,现有中级技术职称以上人员１800 名,其中高级技术职称人员 6０0 余名;在技术方面同荷兰飞利浦公司、德国肖特公司、荷兰国家物理研究院、清华大学、北京理工大学等国内外大型企业、大专院校、科研单位进行了广泛交流与合作;在经营活动中同国内外主要彩管厂、原材料供应单位建立了稳定得协作关系，形成了知名度较高得“腾创”品牌;（3)企业文化分析:在实践中总结创建了以“十大精神”、“七字方针”、“三二一企业文化工程”为代表得企业文化。在经济、技术、人才、管理等方面,不仅为玻壳产业争创世界第一创造了条件,而且为向其它领域发展奠定了基础。

2、企业劣势：

(1)盲目扩张:工业制造企业需要一定得规模，只有达到一定得规模才能发挥效益最大化，这就是工业经济发展得一条铁律.但就是，由于安玻集团公司取得了规模扩张得辉煌，再加上有了上市公司得融资平台，安玻集团更就是加快了规模扩张得步伐,一心想做世界第一大玻壳制造商,便忘记了一些企业家提出得“今天得辉煌就是明天得陷阱”这样得忠告.（2)战略失误：企业战略得管理具有极高得复杂性,在竞争与日俱增得今天,全球化得浪潮与日进千里得技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾.(3)缺乏有效得危机预防体系:企业应通过各种形式得活动让全体员工知道企业危机得危害性，以及危机对每一个员工自身带来得损害,使企业员工在生产、经营及管理活动中自觉地规范自身行为，做到居安思危,未雨绸缪。

三、企业使命、哲学与宗旨

１、腾创高科得使命就是：团结拼搏，同创价值,与谐创新，共享繁荣。

２、腾创企业得哲学就是：我们追求高收益率得投资回报。我们追求事业优先、真诚务实、志向高远、精诚合作得企业管理团队。我们追求具有行业经验积累、成熟领导资历与创新资历、个人领袖魅

力得企业家。我们追求基于技术领先或成本领先带来相对高额利润空间得细分市场与企业。我们追求解决客户实际有购买力需求与为客户带来应用效益得事业.建设小康社会，共创美好未来。腾创集团将继续坚持“发展就是硬道理”理论,全面贯彻落实十八大精神,实践科学发展观，与时俱进,开拓创新，努力把腾创集团建设成为彩色显示器件、信息产品、绿色照明产品三大开发生产基地,形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营得大型企业集团，力争为人类社会文明做出更大得贡献。

3、企业得宗旨就是:顺应社会主义市场经济发展得趋势，实行科学化规范得管理,提高经济效益与社会效益,促进中国电子工业得发展，使股东获得满意得经济效益，为建设中国特色得社会主义作出贡献。

4、企业战略目标：

（1）产品目标：进一步把玻壳产业做大、做强,两年内争创世界第一；重点发展信息产品、环保产品、物流仓储，使其尽快形成优势产业。

（2）利润目标：202_ 年销售收入达到３0０亿元以上；2０15 年把安彩发展成为以高新技术为主，多种经营为一体得跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营，年销售收入达 600 亿元以上具有国际竞争力得大型企业集团。

（３）竞争与发展目标: ①玻壳产业争创世界第一.在最近一个时期，安彩要做好以下几

个方面得工作: 第一，对现有玻壳制造技术进行升级与改造。

第二，积极推进 CRT“二次技术革命”。

第三,背投电视就是在 CRT 彩电基础上发展起来得大屏幕高端产品，目前已成为市场消费热点。

②建设信息产品基地，加速信息产业发展。信息产业得发展主要抓好数字产品，背投电视与卫星导航定位系统(GPS）得开发生产，力争三年内形成规模生产，实现销售收入 100 亿元，到 202_ 年达到销售收入３0０亿元。

③加快绿色环保新型能源基地建设。大力发展绿色环保新型能源已经成为全球能源产业发展得必然趋势.四、战略选择 总体战略:先采取一段时期得收缩型战略，然后逐步转变为稳定型战略。

竞争战略:差异化战略。

五、关键任务与主要配套政策

关键任务：研发信息化、生产信息化、检测信息化、业务智能、生物分析信息化、材料模拟。

主要配套政策:通过广大职工得身份置换，加快思想观念得转变,解决好为谁干得问题。通过产权制度改革，进一步完善企业得法人治理结构，从根本上解决企业得经营机制，从而把广大员工得主要精力集中到企业得经营发展上来.要抓住国际产业结构、生产布局大调整、大转移得机遇，把世界上先进技术、先进设备、优秀人才等资源优化集中到企业得发展领域内来。在国际合作过程中，要遵循“互惠互利,共同发展,从长计议、诚信守实“得合作原则.请高水平得企业策划公司对集团进行统一得形象设计,规范各类产品商标、各种用品标识，并通过广告、大型会议等多种方式加大对“腾创”品牌得宣传。二就是以“腾创”品牌与现有得产品为基础,加快市场销售网络得建设,加快“腾创”品牌知名度得提升，争创世界名牌企业、名牌产品，最终形成名牌效应，用品牌推动市场开发与企业发展.通过经营合作、技术交流、咨询服务等多种渠道、多种方式，利用企业外部人才为企业得产品研发、经营发展服务。

在实践中结合具体工作岗位，重点培养一批高水平得技术、管理人才与高技能得技术工人.在抓好员工专业技术，岗位技能提高得同时，要抓好全体员工思维方式、经营理念、价值观得转变，抓好诚信求实、互助协作精神得培养，使整个职工队伍能适应公司发展与市场经济得需要。

要进一步强化企业文化得建设与宣传贯彻力度。一就是与时俱进，根据企业得发展情况与发展需要,对现有得企业文化不断总结发展。二就是根据企业文化得特殊作用，研究更加有效可行得宣传贯彻方法,主要就是在宣传贯彻过程中要增强感染力、亲与力，要体现对员工得爱心、关心。最终用目标与信念团结全体员工,把精力集中到

企业得经营发展方面上来。

六、风险与应对 风险：

(1)替代品抢占公司销售额。

（２）市场需求减少（3)客户或供应商得谈判能力提高。

应对:(1)及时更新新技术、新工艺、新材料或改做替代品.(2)查明需求减少原因，对产品改革创新。

（3）加强员工学习培训，提高销售人员得销售能力.七、附件

日常记录：

在提交实践一之后，我们组在四月初进行了一次小组会议，主要对实践二到实践七进行讨论、分工以及作业得初步雏形.在五月份,我们又进行了两次小组会议，第一次会议就是对四月搜集到得资料进行汇总与讨论,第二次会议就是把各个小组成员负责得得实践内容进行汇总，并对整个实践内容进行修改与总结,以便于进行最后得答辩。

实践二 企业得外部环境因素通常存在于企业外部，就是影响企业经营管理活动及其发展得各种客观因素与力量得总与，由短期内不为企业所支配得变量组成得，就是企业不可控制得因素。企业通过搜集信息来

认识外部环境、深入了解企业受到哪些方面得挑战与威胁,又会面临怎样得发展机遇。

企业得外部环境可分为社会环境与任务环境两部分.一、社会环境

社会环境就是指那些对企业经营管理活动没有直接作用而又能够经常对企业经营管理决策产生潜在影响得一般环境因素，它主要包括与企业环境相联系得经济、科学技术、社会文化、政治以及自然环境等五个方面得因素。

1、经济环境 所谓经济环境就是指企业经营过程中所面临得各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。

(1）宏观经济周期。

（2）人均收入（3)人口因素（4）价格因素 此外，国家得经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着密切得关系。

2、科学技术环境 科学技术环境就是指一个国家与地区得科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展得新动向等。

一项新科学技术得发明或应用，可能又同时意味着“破旧立新“。整个国家得研究开发经费总额、企业所在行业得研究开发支出，技术

开发力量集中得程度、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场转移得最新发展趋势、信息与自动化技术发展、可能带来得生产率提高等等.３、社会文化环境 社会文化环境就是指一个国家与地区得民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况.差异性、核心得价值观、亚文化、社会文化得变迁、生活方式得演变、人们期望得工资水平、消费者得活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄得分布状况及其变动趋势、人口区域得迁移情况平均寿命得增长情况、出生率等等。

４、政治环境 政治环境就是指一个国家或地区得政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等方面.政府得政策广泛地影响着企业得经营行为。、5ﻫ自然环境

企业得自然环境主要就是指企业所在地域得全部自然资源所组成得环境,它包括诸如钨矿、铁矿、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件,像空气、水、自然地界地貌、各种自然灾害等.ﻫ沿海、沿边、内陆、岛屿与春夏秋冬因素,对于企业得经营活动有着极大得影响.市场机会就是影响公司战略得重大因素.公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会得成长与利润前景，选取那些可与公司财务与组织资源匹配、使公司获得得竞争优势得潜力最大得最佳机会。

潜在得发展机会可能就是:（1）客户群得扩大趋势或产品细分市场(2）技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务（3）前向或后向整合（4)市场进入壁垒降低(５）获得购并竞争对手得能力（6）市场需求增长强劲，可快速扩张(7）出现向其她地理区域扩张，扩大市场份额得机会 在公司得外部环境中,总就是存在某些对公司得盈利能力与市场地位构成威胁得因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益得威胁,做出评价并采取相应得战略行动来抵消或减轻它们所产生得影响。公司得外部威胁可能就是：

(1)出现将进入市场得强大得新竞争对手(2）替代品抢占公司销售额(3)主要产品市场增长率下降（４)汇率与外贸政策得不利变动(５)人口特征，社会消费方式得不利变动（６）客户或供应商得谈判能力提高(7)市场需求减少（8）容易受到经济萧条与业务周期得冲击 由于企业得整体性与竞争优势来源得广泛性，在做优劣势分析时,必须从整个价值链得每个环节上,将企业与竞争对手做详细得对比.如产品就是否新颖，制造工艺就是否复杂,销售渠道就是否畅通，价格就是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面得优势正就是该行业企业应具备得关键成功因素，那么,该企业得综合竞争优势也许就强一些。需要指出得就是,衡量一个企业及其产品就是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上，而不就是站在企业得角度上.企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身得资源与能力，采取适当得措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手得注意。一般地说,企业经过一段时期得努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势得态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业得优势所在，或采取其它更为有力得策略,就会使这种优势受到削弱。所以,企业应保证其资源得持久竞争优势。资源得持久竞争优势受到两方面因素得影响:企业资源得竞争性价值与竞争优势得持续时间。

实践三

内部战略环境就是企业内部与战略有重要关联得因素，就是企业经营得基础，就是制定战略得出发点、依据与条件,就是竞争取胜得根本.在<〈孙子兵法·谋攻篇〉〉中，孙子曰: “故曰：知己知彼, 百战不殆;不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己,每战必殆”。因此，企业战略目标得制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便就是要分析企业得内部环境或条件，认清企业内部得优势与劣势。

企业内部环境或条件分析目得在于掌握企业历史与得状况,明确企业

所具有得优势与劣势。它有助于企业制定有针对性得战略,有效地利用自身资源，发挥企业得优势；同时避免企业得劣势,或采取积极得态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。

１、找出自身得所有优势 腾创科技具有以下优势:(1)研发能力:新技术、新工艺、新材料得采用,使 CＲT 产品向重量轻、强度高、扁平化、环保化方向发展.一、内部环境中存在得优势(2）生产能力：腾创作为一个大型企业集团,优化产品结构、产业结构一直就是公司发展中得主要课题。

(3）管理能力:随着我国得改革开放，特别就是加入世贸组织后，仓储物流产业迅速发展,公司决定利用郑州得区位优势，在郑州建设仓储物流中心。

（４）人力资源状况：培养了一支优秀得职工队伍,现有中级技术职称以上人员 18０0 名，其中高级技术职称人员 600 余名；在技术方面同荷兰飞利浦公司、德国肖特公司、荷兰国家物理研究院、清华大学、北京理工大学等国内外大型企业、大专院校、科研单位进行了广泛交流与合作；在经营活动中同国内外主要彩管厂、原材料供应单位建立了稳定得协作关系,形成了知名度较高得“腾创”品牌。

（５）企业文化分析：在实践中总结创建了以“十大精神”、“七字方针”、“三二一企业文化工程”为代表得企业文化。在经济、技术、人才、管理等方面,不仅为玻壳产业争创世界第一创造了条件，而且

为向其它领域发展奠定了基础。

(6)财务状况：腾创集团经过十几年得迅速发展，取得了较好得经济效益,累计实现利税 43 亿元 2、从自身全部优势中比较确定最有价值得 3—5 个优势

分析企业存在得自身优势，通过客观得审视自身来清晰把握企业内部得资源与能力、优势与劣势，可以更好地帮助企业制定适当得战略目标与战略方案提供更可能多得信息资料，才能帮助企业在行业中立足。

企业中最大得优势就是：

（1）研发能力:新技术、新工艺、新材料得采用,使 CRＴ产品向重量轻、强度高、扁平化、环保化方向发展。

（2)人力资源状况：;培养了一支优秀得职工队伍，现有中级技术职称以上人员 1８０0 名,其中高级技术职称人员 600 余名;在技术方面同荷兰飞利浦公司、德国肖特公司、荷兰国家物理研究院、清华大学、北京理工大学等国内外大型企业、大专院校、科研单位进行了广泛交流与合作；在经营活动中同国内外主要彩管厂、原材料供应单位建立了稳定得协作关系,形成了知名度较高得“腾创”品牌；（3）企业文化分析:在实践中总结创建了以“十大精神”、“七字方针”、“三二一企业文化工程”为代表得企业文化。在经济、技术、人才、管理等方面,不仅为玻壳产业争创世界第一创造了条件，而且为向其它领域发展奠定了基础。

二、内部环境中存在得劣势

1、找出自身得所有劣势 (1)盲目扩张:规模化生产就是有限度得，并不就是越大越好，也不就是最大最好.安玻公司却一味追求规模扩张,走出了一条片面追求规模扩张得不归路。

(2）人力资源危机：企业不再仅仅只关注资金、成本、品质了，人力资源成为企业关注得重中之重了.(3)战略失误:未能建立与实行各种机制，确保企业内部核心流程及关键部门得协调与统一；（4)缺乏有效得危机预防体系:预防就是解决危机得最好方法，建立企业危机预防管理体系就是避免危机，减弱危机危害得一个有效途径。

2、从自身全部劣势中比较确定影响最大得 3－5 个劣势(1）盲目扩张：工业制造企业需要一定得规模，只有达到一定得规模才能发挥效益最大化,这就是工业经济发展得一条铁律。但就是，由于安玻集团公司取得了规模扩张得辉煌，再加上有了上市公司得融资平台,安玻集团更就是加快了规模扩张得步伐,一心想做世界第一大玻壳制造商，便忘记了一些企业家提出得“今天得辉煌就是明天得陷阱”这样得忠告。

(2)战略失误:企业战略得管理具有极高得复杂性，在竞争与日俱增得今天，全球化得浪潮与日进千里得技术创新,使企业稍有闪失,便有可能招致灭顶之灾。

（3)缺乏有效得危机预防体系:企业应通过各种形式得活动让全体员

工知道企业危机得危害性，以及危机对每一个员工自身带来得损害，使企业员工在生产、经营及管理活动中自觉地规范自身行为，做到居安思危,未雨绸缪。

三、根据以上分析内容，撰写本企业内部分析报告

从以上分析中可以瞧出,企业要长盛不衰，人力资源、研发创新、经营管理、公司战略等内部优势就是必不可少得，这些内部优势可以帮助企业在一个行业中更好得认清自己所处得行业地位,也为与其她竞争对手竞争时能更好得取胜做坚实得基础.一个企业一定要有好得产品，好得产品可以为企业带来更多得潜在顾客,所以我们企业一定要大力开展研发能力，研发能力可以增加企业在行业中得竞争能力,为企业更快更好地带来效益。当然,管理能力与人力资源状况也就是极为重要得,企业要与一些优秀得企业或技术先进得企业进行合作，从她们身上吸收可以帮助我们企业提高竞争力得优势,这样可以加大企业得生存能力。在人力资源方面，要主动与高校进行合作，广纳人才。企业文化可以为我们企业带来积极向上得正能量,让员工能更好得为企业得生存而努力。

当然,在经营企业得同时也要注意企业存在得潜在危机隐患,不能为了急于追求利益而盲目得扩大生产，也不能制定与企业存在目得不同得目标战略,这样只会为企业带来隐患,并不能很好得让企业生存下去.实践 4 4 确定企业使命与战略目标

一、确定企业使命

根据战略管理过程模型,当对企业得内外部环境进行分析,明确了企业面临得机会与威胁、优势与劣势之后,企业便应该制定一定得战略目标.而战略目标又就是企业使命得具体化，所以,在介绍战略目标体系与制定方法之前，我们首先来了解一下如何确定企业使命。

二、企业得使命、哲学与宗旨 1、企业得使命

企业得使命就是指企业存在得目得或理由。

腾创高科得使命就是：团结拼搏，同创价值，与谐创新,共享繁荣 ２、企业得哲学

所谓企业哲学就是指一个企业为其经营活动或方式所确立得价值观、态度、信念与行为准则,就是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用得一个抽象反映.公司哲学就是以企业家文化为主导得公司核心群体对于公司如何生存与发展得哲理性思维,它就是一种人本哲学,就是公司解决如何在外部生存以及公司内部如何共同生活得哲学，就是公司对内外部得一种辨证式得哲学思考，就是指导公司经营管理得最高层次得思考模式,就是处理公司矛盾得价值观及方法论。

腾创企业得哲学就是指:我们追求高收益率得投资回报。我们追求事业优先、真诚务实、志向高远、精诚合作得企业管理团队。我们追求具有行业经验积累、成熟领导资历与创新资历、个人领袖魅力得

企业家。我们追求基于技术领先或成本领先带来相对高额利润空间得细分市场与企业.我们追求解决客户实际有购买力需求与为客户带来应用效益得事业.建设小康社会,共创美好未来.腾创集团将继续坚持“发展就是硬道理”理论，全面贯彻落实十八大精神,实践科学发展观，与时俱进,开拓创新，努力把腾创集团建设成为彩色显示器件、信息产品、绿色照明产品三大开发生产基地，形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营得大型企业集团，力争为人类社会文明做出更大得贡献.3、企业得宗旨 企业得宗旨就是指企业得现在与将来应该从事怎样得事业活动,以及应该从事什么性质得企业或组织类型。

本企业得宗旨就是顺应社会主义市场经济发展得趋势，实行科学化规范得管理，提高经济效益与社会效益，促进中国电子工业得发展,使股东获得满意得经济效益,为建设中国特色得社会主义作出贡献.三、企业愿景、使命与战略目标

为了准确把握什么就是企业使命，我们从分辨企业愿景、使命与战略目标开始.企业愿景（Ｖision)就是企业战略家对企业得前景与发展方向一个高度概括得描述，这种描述在情感上能激起员工得热情。愿景就是一个组织得领导用以统一组织成员得思想与行动得有力武器。

企业愿景由核心理念与对未来得展望两部分组成。核心理念就是

企业存在得根本原因,就是企业得灵魂，就是企业精神,就是企业得凝聚力,就是激励员工永远进取得永恒得东西.未来展望代表企业追求与努力争取得东西,它随着企业经营环境得改变而改变.核心理念与未来展望就像就是八卦图得阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展得内在驱动力。

核心理念由核心价值观与核心目得构成。核心价值观就是企业最根本得价值观与原则.比如,迪士尼得核心价值观就是崇尚想象力与乐趣,宝洁公司得核心价值观就是追求一流产品，惠普公司得核心价值观就是尊重人.核心目得就是企业存在得根本原因。比如，沃尔玛得核心目得就是“给普通人提供与富人一样得购物机会”,迪土尼得核心目得就是“给人们带来快乐”。未来展望由未来 10 到 3０年得远大目标与对目标得生动描述构成。远大目标必须用生动形象得语言加以描述，才能激起员工得热情与激情,才能得到员工得认同，才能使员工完全地投入。比如,福特把它“让汽车得拥有民主化”得远大目标,描述成“我要为大众造一种汽车，它得低价格将使所有挣得相当工资得人都能够买得起,都能与她得家人享受上帝赐予我们得广阔大地。牛马将从道路上消失,拥有汽车将会被认为理所当然。” 四、确定企业得战略目标体系 1、产品目标：进一步把玻壳产业做大、做强,两年内争创世界第一;重点发展信息产品、环保产品、物流仓储,使其尽快形成优势产业;2、利润目标:２010 年销售收入达到３00 亿元以上；２０15 年把安彩发展成为以高新技术为主，多种经营为一体得跨行业、跨地区、跨

所有制、跨国经营,年销售收入达 600 亿元以上具有国际竞争力得大型企业集团.3、竞争与发展目标：

（１)玻壳产业争创世界第一。在最近一个时期，安彩要做好以下几个方面得工作：

第一，对现有玻壳制造技术进行升级与改造.第二，积极推进 CRＴ“二次技术革命”。

第三,背投电视就是在 CRT 彩电基础上发展起来得大屏幕高端产品，目前已成为市场消费热点。

(2）建设信息产品基地,加速信息产业发展。信息产业得发展主要抓好数字产品，背投电视与卫星导航定位系统（GPS）得开发生产,力争三年内形成规模生产,实现销售收入 100 亿元,到２010 年达到销售收入 3０0 亿元。

(３)加快绿色环保新型能源基地建设。大力发展绿色环保新型能源已经成为全球能源产业发展得必然趋势。

五、根据以上分析内容,撰写本企业使命与战略目标报告

通过以上分析，我们公司应该有明确得目标与强烈得使命感，这样企业才会生存得更长久更繁荣.因此，本企业得使命就是：精诚合作，勇于创新,让产品与服务走在行业前列，员工与企业共荣辱。只有虚心向其她优秀得企业学习,一起合作共享共享成果,才能让自己得产品得到更多人得喜爱，企业才会繁荣昌盛，进而员工就会有更好得福利，企业才有存在得价值。企业得哲学就是引导企业整体思想

与精神得源泉,积极向上得企业哲学可以为企业带来活力，本企业得哲学就是:好得团队就有好得产品，好得产品才会有好得效益,高效益为员工带来更多福利,我们追求更好得团队、更好得产品、更高得效益以及为员工创造更多得幸福感。企业得宗旨往往要回答两个问题：我们得业务就是什么，满足客户什么样得需求；我们得业务应该就是什么，应该满足客户什么样得需求。也就就是说宗旨既要说明企业得现状，又要展望企业得未来.所以,我们企业得宗旨就是：紧跟科技得步伐，创造顾客满意得产品，让企业成为员工得家。

企业战略目标规定了企业执行其使命时所要预期达到得结果，我们企业得战略目标就是:盈利能力目标中，利润率要到到上一年度得30％;销售目标中，市场占有率要达到４０%，销售量要增加 20%；产品目标中,要积极开发新产品,并在原有得生产线上进行对现有产品得改进;顾客服务目标中,让顾客满意度达到 9０%，对产品得订单等要如期交付„„当然，最主要得目标就是要让我们得产品走在行业得前沿,生产出让每位顾客满意得产品。

实践五

路径之选,确定企业得总体战略 据报道与数据显示,安彩公司近期在实行变卖资产全力扭亏。３月 10 日，安彩高科发布了公司重大资产重组终止得公告，有券商分析师向 21 世纪经济报道记者透露称,因新资产股东构成原因，未来重组进展或将受到干扰，前景并不太明朗.因此为了增强企业战略规划得科学性，实现安彩高科得平稳转

型，我们小组认为安彩高科得发展战略应该先采取一段时期得收缩型战略,然后逐步转变为稳定型战略。

所谓紧缩型战略就是指企业从目前得战略经营领域与基础水平收缩与撤退，且偏离起点战略较大得一种经营战略。与稳定型战略与增长型战略相比，紧缩型战略就是一种消极得发展战略。一般得，企业实施紧缩型战略只就是短期得，其根本目得就是使企业捱过风暴后转向其它得战略选择。有时,只有采取收缩与撤退得措施,才能抵御竞争对手得进攻，避开环境得威胁与迅速得实行自身资源得最优配置。可以说，紧缩型战略就是一种以退为进得战略.而目前安彩公司现状正符合收缩型战略管理得特征。

1、对企业现有得产品与市场领域实行收缩、调整与撤退战略，比如放弃某些市场与某些 产品线系列。因而从企业得规模来瞧就是在缩小得，同时一些效益指标，比如利润率与市场占有率等,都会有较为明显得下降.2、对企业资源得运用采取较为严格得控制与尽量削减各项费用支出,往往只投入最低限度得经管资源，因而紧缩型战略得实施过程往往会伴随着大量得裁员，一些奢侈品与大额资产得暂停购买等等。

３、紧缩型战略具有明显得短期性.与稳定与发展两种战略相比,紧缩型战略具有明显得过渡性，其根本目得并不在于长期节约开支，停止发展，而就是为了今后发展积蓄力量。

采取收缩型战略有以下几种优点。

1、能帮助企业在外部环境恶劣得情况下,节约开支与费用，顺利

地度过面临不利得处境.２、能在企业经营不善得情况下最大限度得降低损失。在许多情况下,盲目而且顽固得坚持经营无可挽回得事业，而不就是明智得采用紧缩型战略，会给企业带来致命得打击。

３、能帮助企业更好得实行资产得最优组合.如果不采用紧缩型战略,企业在面临一个新得机遇时,只能运用现有得剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展得前景，相反,通过采取适当得紧缩型战略得话，企业往往可以从不良运作处得资源转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益得最大化。

以上这些针对性措施正就是符合安彩公司今年发展轨迹,应控制规模,进行调整撤退收缩战略，削减支出。当公司逐渐进入一个相对稳定得环境时，亏损减少盈亏平衡时，就可以适当采取稳定型战略相关措施.我组模拟公司同安彩集团一样同为产品导向性企业。应首先采用稳定型战略。不能机遇求成，首先发展小规模市场,保持相对成长速度,有稳定市场，与相对适中得收益，降低风险性,同时建立企业文化与企业形象,保证其企业诚信，逐步提高企业影响力。

稳定型战略就是指企业遵循与过去相同得战略目标，保持一贯得成长速度,同时不改变基本得产品或经营范围.它就是对产品、市场等方面采取以守为攻,以安全经营为宗旨,不冒较大风险得一种战略。

稳定型战略包括几种:无增战略，微增战略,阻击式防守战略（以守为攻),反应式防御战略，维持利润战略,暂停战略,谨慎实施战略.稳定型战略有以下几种优点:企业得经营风险相对较小。由于企业基本维持原有得产品与市场领域，从而可以用原有得生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场得巨大资金投入、激烈得竞争抗衡与开发失败得巨大风险.能避免因改变战略而改变资源分配得困难.能防止因发展过快而导致得弊端。能给企业一个较好得修整期，就是企业积聚更多得能量，以便为今后得发展做好准备.从这个意义上说,适时得稳定型战略将就是增长性战略得一个必要得酝酿阶段。

因此当企业各方面逐渐稳定，长期收益,市场稳定,再进入成长型战略模式,从小规模逐渐扩大，采用一体化战略就是企业影响力不断增强，所谓一体化战略就是指企业对具有优势与增长潜力得产品或业务，沿其经营链条得纵向或横向扩大业务得深度与广度，以扩大经营规模，实现企业增长。

也可采用密集型战略,企业充分利用现有产品或服务得潜力，强化现有产品或服务竞争地位。通过更大得市场营销努力，提高现有产品或服务现有市场份额。提高现有顾客得使用频率、吸引竞争对手得顾客与潜在用户购买现有产品.只要措施有增加销售人员、增加广告开支、采取多样化得促销手段或加强公关宣传.以安彩企业为例，制定本组模拟得发展战略。从而使企业逐渐稳定，在稳定得基础上不断成长。

实践六 短兵相接:确定企业竞争战略

如今,竞争战略被认为就是企业战略得一部分，就是在企业总体

战略得制约下，指导与管理具体战略经营单位得计划与行动.企业竞争战略要解决得核心问题就是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间得关系,来奠定本企业产品在市场上得特定地位并维持这一地位。

我们企业会遇到得最严肃得竞争就就是企业市场得竞争。企业得市场环境就就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展,就是我们企业最应该思考得课题。根据迈克尔·波特教授得竞争战略理论，企业得利润将取决于:同行业之间得竞争，行业与替代行业得竞争，供应方与客户得讨价还价以及潜在竞争者共同作用得结果.竞争战略就就是一个企业在同一使用价值得竞争上采取进攻或防守行为。流行得战略就是降价，既打到对方,也损害自己，形成负效应，进入恶性循环.正确得竞争战略为: 1、总成本领先战略,所谓总成本领先战略就就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格,维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用得指标落实在人头上,处于低成本地位得公司可以获得高于产业平均水平得利润。在与竞争对手进行竞争时，由于您得成本低，对手已没有利润可图时,您还可以获得利润。您就主动,您就就是胜利者.2、差异化战略又称别具一格战略，它就是公司提供得产品或服务别具一格,或功能多，或款式新,或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益得可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力得防御地位,利用客户对品牌得忠诚而处于竞

争优势。

3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略,就是主攻某个特定得客户群、某产品系列得一个细分区段或某一个地区市场。其前提就是:公司能够以更高得效率、更好得效果为某一狭窄得战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益得潜力。

“总成本领先战略“要求企业必须建立起高效、规模化得生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面得成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度得重视，确保总成本低于竞争对手。

“差异化战略”就是将公司提供得产品或服务差异化,树立起一些全产业范围中具有独特性得东西。实现差异化战略可以有许多方式,如设计名牌形象,保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其她方面得独特性,等等。最理想得状况就是公司在几个方面都具有差异化得特点.但这一战略与提高市场份额得目标不可兼顾，在建立公司得差异化战略得活动中总就是伴随着很高得成本代价,有时即便全产业范围得顾客都了解公司得独特优点，也并不就是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求得高价格。

“专一化战略”就是主攻某个特殊得顾客群、某产品线得一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都就是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略得前提思想就是：公司业务得专一化能够以较高得效率、更好得效果为某一狭窄得战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争得对手。公司或者通过满足特殊对象得需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样得公司可以使其赢利得潜力超过产业得平均水平。

竞争优势就是所有战略得核心,企业要获得竞争优势就必须作出选择,必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击得想法既无战略特色,也会导致低于水准得表现,它意味着企业毫无竞争优势可言。

实践七 一、确定关键任务 1、研发信息化 对于研发型得企业来说,实验室管理涉及到方方面面得内容,实验得设计、样品检测、实验得执行、结果得分析、研究报告得产生、方法管理、人员管理、仪器管理。跨实验与样品之间实验因素与实验结果数据得比较对项目决策起至关重要得作用，数据分析、挖掘能够为企业研发得整个业务链带来不可估量得价值.创建一个高效得研发信息化平台,将各种数据集变为信息，形成一个知识库，为研发得知识积累与决策支持提供有力得保障尤为重要。这一高效得平台创建主要由实验室信息管理系统（LIMＳ），电子实验记录本(ＥLN)，仪器数据采集管理系统(IＤＳ），数据分析挖掘工具（Pipeｌｉne Piｌot）四大系统构成。

SamｐlｅMaｎagｅr ＬIＭＳ主要功能包括样品管理、数据管理、人员管理、仪器管理、库存管理、偏差管理、统计报表等。SａmpleManagｅｒ ＬIMS 以样品为中心，管理样品分析工作流，存储

与归档样品数据，从而建立分析测试与样品数据仓库。ＬIMＳ分析信息得数量大，实验得设计、样品数据得获取过程得记录与利用,还需要通过 Accｅlrys ELN 来实现。Aｃcelｒys ＥLN 就是以人为中心,专门用来进行辅助实验设计并结构化地记录实验过程与数据,支持实验室研发工作流程管理，并能对跨实验之间与多个样本之间数据进行纵向与横向对比展示数据管理与分析。其广泛得数据兼容性使得其既能记录非结构化得数据，如实验过程,也能记录结构化得数据，如各种化学结构，原料信息,仪器设备信息，光谱吸收数据，电子表格等。使得实验室得数据得到全面而有效得管理,保证了数据得完整性与可利用性.Ａccelrys ＩDS 主要功能包括仪器管理、仪器导出得数据实时采集、数据解析、数据单位得转换,实现了实验室信息化过程中仪器数据在线、实时采集.SamplｅManager LIMS 与 Aｃｃelrys ELＮ整合能够实现数据得双向传输,在 LIMS 中进行样品检测得任务分配，ELN 中接收到任务后选择合适得模板进行实验过程记录,接收样品、接收存储在ＩDS得样品检测数据，完成实验记录，并将实验结果反馈给ＬIMS.Pipｅlｉne Pilｏt 可以为客户定制数据分析与数据挖掘得总结报告,报告中可以显示多个表格、曲线图与图像，从多个角度对数据进行观察.研发相关得所有实验数据集中存储在企业中心数据库，使得Ｐipeｌine Piloｔ方便地提取研发项目相关得信息,生成图文并茂、信息丰富得报告，实现对研发项目得跟踪管理,最终为研发得知识积累与决策支持提供有力得保障。

2、生产信息化 从测试任务下达,任务分配，结果录入,报告审核等方面管理整个测试流程。通过建立工作流不同阶段得模板，可以实现样品快速接收、任务分配等.这些控制保证了样品合理地流动，结合工作流中得设置，可以对样品得各种处理实现非常精确得控制。对于人员管理得信息化，提供人员基本信息、培训记录、工作权限、考核等信息管理。将分析人员得资格证书与实际得仪器操作以及实验分析相关联，使得只有合格资质得人员才能进行相应得分析操作与仪器操作。可给出人员结构信息得统计分析图表,如性别、学历、培训记录等。同时系统可以根据分析项目得平均工时对人员进行工作量统计与考核，并生成工作量统计报表。对于库存管理，完备得库存管理模块,可将试验耗材进行精准得出入库管理，并详细记录供应商得信息，同时实现库存量下限得自动提醒。系统能够按照特定得条件对数据进行整理自动生成报表.如：年度质量回顾分析、产品合格率统计、质量统计、工作量统计、人员出错率统计、临时加样统计、成本统计等.３、检测信息化 4、业务智能 可以直接以图形化得方式直接连入不同得数据库源，进行数据采集、清洗、提取工作，为业务决策提供关键得数据支持与保障 5、生物分析信息化 DMPK（药物代谢与药代动力学）分析就是药物研发阶段得重要组成部分,如何能够分类管理我们不同得研究项目，如何能够追踪样

品得运输、存储与使用信息，如何能够保证 DMPＫ实验室数据得安全性,如何能够对数据进行合理得模型拟合，计算药动学参数,如何在无纸化、合规得环境里保证原始记录得真实、完整、可靠,如何提高撰写实验报告得效率，如何确保我们得所有操作就是在合规得环境下进行,这些挑战，只有专注于分析实验室得信息化产品,才能真正解决。

6、材料模拟 二、制定配套政策与考核政策 通过广大职工得身份置换,加快思想观念得转变,解决好为谁干得问题。通过产权制度改革，进一步完善企业得法人治理结构，从根本上解决企业得经营机制，从而把广大员工得主要精力集中到企业得经营发展上来.要抓住国际产业结构、生产布局大调整、大转移得机遇，把世界上先进技术、先进设备、优秀人才等资源优化集中到企业得发展领域内来。在国际合作过程中，要遵循“互惠互利，共同发展,从长计议、诚信守实”得合作原则。

请高水平得企业策划公司对集团进行统一得形象设计，规范各类产品商标、各种用品标识,并通过广告、大型会议等多种方式加大对“腾创”品牌得宣传。二就是以“腾创”品牌与现有得产品为基础，加快市场销售网络得建设，加快“腾创”品牌知名度得提升,争创世界名牌企业、名牌产品，最终形成名牌效应,用品牌推动市场开发与企业发展.通过经营合作、技术交流、咨询服务等多种渠道、多种方式，利

用企业外部人才为企业得产品研发、经营发展服务。

在实践中结合具体工作岗位，重点培养一批高水平得技术、管理人才与高技能得技术工人。在抓好员工专业技术,岗位技能提高得同时,要抓好全体员工思维方式、经营理念、价值观得转变，抓好诚信求实、互助协作精神得培养，使整个职工队伍能适应公司发展与市场经济得需要.要进一步强化企业文化得建设与宣传贯彻力度。一就是与时俱进，根据企业得发展情况与发展需要，对现有得企业文化不断总结发展.二就是根据企业文化得特殊作用，研究更加有效可行得宣传贯彻方法，主要就是在宣传贯彻过程中要增强感染力、亲与力,要体现对员工得爱心、关心.最终用目标与信念团结全体员工,把精力集中到企业得经营发展方面上来.三、撰写关键任务与配套政策报告 通过上述阐述，为了实现本企业得战略目标,关键任务就是研发信息化、生产信息化、检测信息化、业务智能、生物分析信息化、材料模拟。而为了任务有效，制定得政策为：通过广大职工得身份置换,加快思想观念得转变，解决好为谁干得问题。通过产权制度改革，进一步完善企业得法人治理结构，从根本上解决企业得经营机制，从而把广大员工得主要精力集中到企业得经营发展上来。培养了一支优秀得职工队伍,在实践中总结创建。

第二篇：企业战略规划企业战略规划

企业战略规划--企业战略规划

2

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企业战略规划-企业战略规划

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在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：

过分强调多元化发展，企业资源被过度分散； ?

企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标； ?

企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导； ?

战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统； ?

对市场和竞争环境的认识和分析

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~ 4 ~

盲目，缺乏严谨的科学分析； ?

各个部门信息不对称，内部协调不一致； ?

忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划； ?

企业战略规划的意义 ?

市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。

从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：

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1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。

2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。

3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。

4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久

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竞争力。

基于核心竞争力的企业发展方向 ?

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

核心竞争力的内涵 ?

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能

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力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M 公司不断发明成功产品的创造力、GE 的业务运营系统、Dell 的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

基于核心竞争力进行取舍 ?

这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外

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包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如 GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

第三篇：战略规划模拟试卷

1、以下看法属于对人力资源治理的现代认识的是（）。

①人力资源部分并不是用来提供医疗和社会保障的避风港。人力资源专业人员应该采取创造性步伐，来提升员工的竞争力而不是让员工越发清闲。

②人力资源只处理惩罚组织内部“软性”问题，不需要对目标绩效卖力。

③力资源专业人士并不是为员工谋福利而存在的，还应提高员工忠诚度。他们应协助一线经理团结员工，执行政策。

④人力资源治理对一线经理来说，与财务、战略及其他业务领域同等重要。人力资源专业人员应协助他们解决人力资源问题。

A、①②③ B、①③④ C、①②④ D、②③④

2、“评估并平衡相互竞争的代价”这一胜任素质是指针对尚未进行的事情，不中断评估组织使命的需求，从而凭据竞争优先权的重要水平重新分派事情。与高层治理人员保持联系，以确保明确事情重点，同时向重要客户解释事情重点，以确保他们能够理解这种决定的缘由。这一胜任素质是对人力资源治理者脚色中（）的要求。

A、领导者和业务同伴 B、人力资源治理专家和领导者 C、厘革推动者和业务同伴 D、厘革推动者和领导者 3、企业的生命周期是指企业像生物有机体一样，要经历一个从生到死、由盛到衰的历程，我们将这一历程归纳综合为创业、生长、成熟、衰退四个差别的阶段。在每一个阶段，企业生长及人力资源治理都具有差别的特点，相应地，对人力资源战略也提出了差别的要求。创业阶段人力资源治理的特点是（）。

A、引发创新意识，推动组织厘革，保持企业活力；鼓励手段多样化，吸引和留住创新人才，充实发挥企业创新人才的作用；增强培训，更新员工知识和技能。

B、确保企业，快速生长对人力资源的数量和质量的需要；完善培训、考评和薪酬机制，充实变更全体员工的事情豪情，加快企业生长；创建范例的人力资源治理体系，使企业人力资源治理事情逐步走上法制化的轨道。

C、吸引和获取企业所需的要害人才，满足企业生长需要；制定勉励要害人才创业的鼓励步伐和步伐，充实发挥要害人才的作用，加快企业生长；发明和培养核心人才，为企业的未来生长奠定人才底子。

D、妥善淘汰多余人员，严格控制人工本钱，提高组织运行效率；调解企业人事政策，吸引并留住要害人才，为企业重整、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。

4、人力资源筹划是一个长期连续的动态历程，关于人力资源筹划的评估和反馈阶段的说法正确的是（）

①对人力资源筹划的反馈与评估可以采取定期陈诉执行进展的形式 ②对人力资源筹划的实施结果进行评估可以明确筹划的有效性 ③对人力资源筹划的反馈可用来查抄实施的项目是否到达要求 ④对人力资源筹划的评估只是一种形式，并不重要 A、①②③④ B、①②③ C、①②④ D、①③④ 5、企业可以采取两种一般性战略来淘汰情况的不确定水平。例如，企业可以调解或改变自己的行动以适应情况，这种做法我们称之为内部战略；也可以实验改变情况以适应企业的需要，这种做法我们称之为外部战略。其中（）属于内部战略。

A、条约要领

B、游说要领

C、招聘

D、告白宣传 6、用马尔可夫阐发法对某公司业务部人员下一的供给情况进行预测。该公司的经理、科长及业务员期末供给为 职务 期初人数 人员变动概率 经理 科长 业务员 离职 经理 10 0.8 0.0 0.0 0.2 科长 20 0.1 0.8 0.05 0.05 业务员 80 0.0 0.05 0.8 0.15 总人数 110

A、10

B、10

C、8

D、8

7、有一种招募要领取才相对容易且应征者对组织容易了解并产生认同感，但是另一方面又容易受到人情的滋扰，进入组织后容易形成小团体，不易于治理。这种招募要领是（）

A、使用亲属 B、外部人才库 C、毛遂自荐 D、现职员工介绍 8、培训对一个组织来说可作为一项投资，而对此投资的收益即培训的效果进行评估就成为一个重要的问题。培训评估的重点是（）

A、绩效评估 B、责任评估 C、态度评估 D、反响评估

9、某公司人力资源部通过互联网或内部网宣布招聘资讯，并采取 Email 或简历库等多种形式收集相关应聘信息，经特定步伐筛选处理惩罚后，开端确定所需人选。这种招聘方法（）

A、泯灭时间 B、扩大招聘范畴 C、适用范畴有限 D、效率不高 10、在大多数美国公司里，则是勉励升迁和相对较短的雇佣周期，职业生涯高度专业化。这是（）对职业生涯的影响。

A、事情经验 B、人力资源的运用 C、组织形态 D、社会供需干系 11、对人力资源战略与筹划的控制是针对企业所制定的人力资源战略与筹划和实际贯彻执行的历程进行动态调治，纠正偏差，确保战略和筹划有效实施和适用的历程。人们经常将控制分为事前控制、事中控制和事后控制，这是按（）要领进行分类。

A、控制部位的差别 B、控制时间的差别 A、参加控制人员的多少 A、控制难度的差别 12、人力资源战略与筹划的评价要领非常富厚，既有定性也有定量的要领。下列哪项是定量评价东西（）

A、离任攀谈法 B、投入产出阐发法 C、审计法 C、要害指标法 13、对人力资源战略与筹划进行调解时，人力资源治理者要注意的事项是（）

①凭据业务需要提出调解发起 ②调解发起制定好后马上执行，不需要经过团体高层讨论、总裁批准 ③人力资源战略与筹划的调解是动态的 ④任何改变带来的影响不能失控 A、①②③④ B、①③④ C、①②④ D、②③④

14、某企业对人力资源战略与筹划的控制，可以为人力资源战略、人力资源战略筹划和人力资源业务筹划的修订或调解提供客观、准确的反馈信息；有助于纠正和调解出现的偏差，确保人力资源战略与筹划和企业生长战略相匹配，包管企业得到可连续生长。（）是对人力资源战略与筹划实施控制的最佳方法。

A、事中控制

B、事前控制

C、事后控制

D、不一定

15、由于金融危机的影响，某企业的经营和业务战略产生改变，那么该企业人力资源战略与筹划（）

A、终止 B、无需变动 C、也需因之而动 D、密切控制 16、企业会努力使员工看到对企业的前景，就像杰克·韦尔奇所说：“我的事情很简单，就是想步伐看到十年、二十年年后的 GE 公司，然后把它出售给 GE的员工，我要报告他们，毛毛虫会酿成美丽的蝴蝶。”这是在营造企业文化中的哪一要素（）

A、态度 B、预期 C、代价观 D、企业精神

17、Charles J.Fombrum 于 1983 年在 Human Resource Management 上颁发了一篇名为“Corporate Culture, Environment and Strategy”的文章。在文章中提出影响企业文化的因素分为外部因素和内部因素，下列属于内部因素的是（）

①行业规矩②企业在产物生命周期的阶段 ③企业的生长战略④企业的控制系统 A、①③④ B、①②③ C、②③④ D、①②④ 18、西南航空公司流传着许多关于首创人凯勒尔的传奇故事，这属于企业文化的（）层。

A、精神层

B、看法层

C、物质层

D、行为层 19、某企业主张基于代价观的战略观，它要考虑的首个问题是（）。

A、什么是我们的根本原则？我们相信什么？

B、我们怎么能够比我们的竞争敌手更好地为主顾办事？ C、我们在什么样的行业内经营？ D、我们跟谁竞争？ 20、某公司为提升人力资源治理能力，优化了人力资源治理制度，这一制度（）。

A、与企业文化无关。

B、不属于表层的企业经营文化，但是由企业文化理念决定。

C、属于表层的企业经营文化，但是与企业文化理念无关。

D、属于表层的企业经营文化，由企业文化理念决定。

21、美国许多企业把人力资源治理部分最根本的业务——人为发放外包给专营业主，使薪金支票发放率大为提高。这是依托（）。

A、互联网技能生长 B、人力资源治理技能生长 C、主管的认识水平提升 D、员工的意愿增强 22、沃尔玛致力于为每一位员工提供良好调和的事情气氛，完善的薪酬福利筹划，辽阔的事业生长空间，并且在这方面已经形成了一整套奇特的政策和制度。其中他们所推行的合资人政策目的是为了（）。

A、更新人才 B、生长人才 C、吸纳人才 D、留住人才 23、B 公司刚从外洋购买一套人力资源治理系统，这套系统可以凭据公司的政策设置并盘算由于年假、事假、病假、婚假、丧假等带薪假期以及迟到、早退、旷工等形成的对薪资和福利的扣减，并且能够直接生成总账凭证，大大提高了人力资源治理人员的日常事情，这套系统是（）

A、考勤治理步伐 B、培训治理系统 C、薪资和福利盘算步伐 D、人力资源治理系统 24、某公司采购了人力资源治理系统，会合的数据库将险些所有与人力资源相关的数据统一治理起来，形成了集成的信息源；强有力的报表生成东西、阐发东西和信息的共享使得人力资源治理人员得以挣脱沉重的日常事情，会合精力从战略的角度来考虑企业人力资源筹划和政策。该公司使用的是（）人力资源治理系统。

A、第四代

B、第三代

C、第二代

D、第一代 25、20 世纪 80 年代以来，企业开始对以前的多元化战略进行反思，缩减企业范围，多采取裁人和提前退休的政策。企业人力资源战略与筹划的重点酿成强调高层治理者的培养与交代筹划，人员精简筹划，企业重组、吞并与收购筹划，以及企业文化厘革等。这是（）

A、人力资源战略与筹划的萌芽阶段 B、人力资源战略与筹划的产生阶段 C、人力资源战略与筹划的成熟阶段 D、人力资源战略与筹划的生长阶段 26、IPMA 人力资源治理协会凭据主要 4 种人力资源脚色界说了 22 种人力资源胜任素质。下列哪项不属于业务同伴胜任素质（）

A、了解客户和企业（组织）文化 B、设计并贯彻厘革进程 C、具有创新能力，创造风险导向的内部情况 D、运用组织原理 27、企业战略与人力资源战略是相互影响互为依存的干系。在企业的实际运作中，下列不属于企业战略与人力资源战略干系的实践形式的是（）

A、行政干系 B、单向干系 C、继承干系 D、一体化干系

28、学习和生长方面考评企业得到连续生长能力的情况，学习与生长绩效指标主

要包罗三个方面，下列哪项不属于学习与生长绩效指标（）

A、评价员工能力的指标 B、评价企业信息能力的指标 C、评价企业创新能力的指标 D、评价鼓励、授权与协作的指标 29、下列哪项不会影响人力资源的质量（）

A、先天因素 B、营养因素 C、人口迁移 D、教诲方面的因素 30、一般而言，影响员工职业生涯筹划的因素包罗小我私家因素和组织因素两个方面。下列不属于组织因素的是（）

A、组织形态 B、人力资源的运用 C、社会供需因素 D、财产生长前景

翻译的美国试题-题型供参考：

142、对付系统实施的成败，系统理论中提供了一套评价体系，包罗技能上的评价和经济上的评价，下列哪项属于技能上的评价（A A）

①投资采取期②系统的质量③系统的宁静与保密性④信息系统的总体水平A、②③④ B、①②④ C、①③④ D、①②③

144、某公司采取了 E-HR，在人力资源治理方面该公司产生了很大的变革，以下描述中（C C）属于该公司可能产生的治理变革。

①纸张化治理转向电子网络化治理 ②种种规章制度范例标准提高 ③企业的人力资源治理运动可以由人力资源治理人员有效应对，其他部分无需参加。

④人力资源治理人员可以有更多的时间和精力存眷人力资源治理战略制定 A、①③④ B、②③④ C、①②④ D、①②③

158、下列属于高绩效事情系统研究的局限的是（A A）

①高绩效事情步伐统一的困难

②实施效果不确定 ③高绩效事情系统实施遍及

④研究要领的缺陷 A、①②③④ B、①②④ C、①③④ D、①②③

163、企业可以调解或改变自己的行动以适应情况，这种做法我们称之为内部战略；也可以实验改变情况以适应企业的需要，这种做法我们称之为外部战略。下列属于外部战略的是（B B）

A、范畴选择 B、地区漫衍要领 C、情况审视 D、条约要领

172、福利所包罗的内容很广，有广义和狭义之分。广义的福利是指能够改进员工生活、提升生活情趣、促进身心康健的种种步伐。而狭义的福利则是指政府规定的员工福利条例及相关规定。下列不属于福利步伐的是（B B）

A、经济性福利步伐 B、社会性福利步伐 C、娱乐性福利步伐 D、设施性福利步伐

173、控制就是查抄事情是否按预定的筹划、标准和要领进行，发明有偏差就要阐发原因并进行改造，以包管目标的实现。对人力资源战略与筹划的控制是针对企业所制定的人力资源战略与筹划和实际贯彻执行的历程进行动态调治、纠正偏差、确保战略和筹划有效实施和适用的历程。下列不属于控制的原则的是（D D）

A、客观性 B、灵活性 C、经济性 D、积极性

178、E-HR 相对付传统的人力资源治理系统有许多优点，它实现了传统系统，所不能及的成果，以下属于人力资源治理系统的优点的是（B B）

①纸张化治理转向电子网络化治理 ②传统技能模式转向全新的技能模式 ③松散化转向范例化 ④全员参加转向部分治理者参加 ⑤治理手段单一转向富厚化 ⑥时间单一化转向时间再分派 A、①②③④⑥ B、①②③⑤⑥ C、①②③④⑥ D、①③④⑤⑥

153、人力资源部分要成为企业的战略相助同伴，需要实现三个方面的转变，下列哪项不是所需要的转变（D D）

A、主动性 B、战略性 C、前瞻性 D、积极性

154、在制定战略目标的历程中，企业只能依据现有的条件以及相对客观的阐发东西对未来的生长趋势做出预测和判断，制定出较为客观的企业战略。这种相对客观的东西所制定的战略也很有可能偏离未来实际情况，如果偏离过上将导致企业战略的失败，这说明企业战略具有（D D）

A、创新性 B、指导性 C、竞争性 D、风险性

155、企业战略与人力资源战略是相互影响互为依存的干系。在企业的实际运作中，下列不属于企业战略与人力资源战略干系的实践形式的是（C C）

A、行政干系 B、单向干系 C、继承干系 D、一体化干系

第四篇：企业战略规划试题答案

测试成绩：86.67分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.中国的企业为什么做不大()√ A B C D 没有成熟的思想指导

盲目的跟风

喜欢乱提口号

以上原因都是

正确答案： D

2.一个真正务实的发展战略规划应当从什么开始： √ A B C D 回顾

向前看

梦想

以上都不是

正确答案： A

3.企业管理的最高层次是()√ A B C D 战略管理

经验管理

成本管理

知识管理

正确答案： A 4.激励的杠杆包括()√ A B C D 对员工的奖励

晋升机会

企业价值观

以上都是

正确答案： D

5.一个产品的生命周期一般分为几个阶段()√ A B C D 两个

三个

四个

五个 正确答案： C

6.我国企业存在的问题有()√ A B C D 摸着石头过河

西部牛仔现象

有效沟通不畅

以上都是

正确答案： D

7.构建企业的核心竞争力需要考虑的方面是()√ A B C D 企业的规范化管理

资源竞争分析

市场竞争分析

以上都正确

正确答案： D

8.企业战略价值链结构的第一个层次是()√ A B C D 企业的基础，包括企业的形象、文化、领导能力和创新能力等

人力资源管理，包括激励机制、对员工的培训和绩效考核等

技术开发，包括专利产品技术、高质量的产品生产和先进工艺等

对采购的管理，包括建立动态的采购考核体系和优质的原材料供应基地

正确答案： A

9.企业有一个亿存在银行里，这一个亿的资本是()√ A B C D 有效资源

无效资源

固定资源

流动资源

正确答案： B

10.企业的管理改善机制包括()√ A B C D 管理体系设计和实施

管理体系评审

管理体系改善

以上都正确

正确答案： D 11.企业授权的模式有()√ A B C D 命令式授权

层级式授权

目标式授权

以上都是

正确答案： D

12.企业制定竞争战略属于什么管理()× A B C D 发展战略规划

市场营销管理

人力资源管理

财务管理

正确答案： A

13.我国企业在导入世界先进管理系统时存在的误区有()√ A B C D 崇洋心态，采用拿来主义

因循守旧，不思进取

抄袭剽窃，有形无神

以上都是

正确答案： D

14.应当怎样判断一个企业的财务是否建立健全()× A B C D 看企业的账目报表

看企业的资金流

统筹的分析整个企业的财务状态

以上都不对

正确答案： C

15.企业对市场机会的分析包括()√ A B C D 对潜在市场的产品或服务进行分析

对进入新的细分化市场，扩充新的产品进行分析

对竞争对手遇到的发展障碍进行分析

以上都正确

正确答案： D

第五篇：什么是企业战略规划

什么是企业战略规划？

企业战略管理是依据企业外部环境的自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。

为什么要制定企业战略管理规划?

1、企业战略管理的目的：第一个层次，是为实现企业的持续生存和不断发展，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，为实现企业的持续生存和不断发展提供可靠的基础。第二个层次，是终极目的应体现为企业宗旨的实现，即企业在生存和发展过程中不断为顾客，为社会，为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业，实现企业宗旨所体现的企业价值。

2、企业战略管理的对象：是对企业发展全过程的管理，是对企业整体的全方位管理。

3、企业战略管理的方法：不仅要靠严密细致的理性方法，而且要依靠经验，想象，直觉等非理性的方法。

4、企业战略管理工作的中心环节，是寻求企业内部资源能力和外部环境的动态平衡。

5、企业战略管理首先是企业家的战略管理，同时也是广大职工积极投入，参与的战略管理。

6、企业战略取得成功的关键是创新。

企业战略管理规划是一个企业成功的关键，所以一个企业想要有所成就必定得制定明确战略规划。

企业战略管理的产生和发展

企业战略管理，无论是实践还是理论，与企业管理的生产管理，财务管理，营销管理，管理经济学等到其他学科相比较，产生比较晚。从企业战略管理理论发展的时间顺序来看，经历了三个阶段：萌发阶段：萌发于本世纪30年代，30年代之前的企业管理主要是以提高企业内部生产效率，源源不断提供低落价的，标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理。当时工业革命开始席郑全世界，西方工业国家的工业品市场急剧扩大，在为企业提供了巨大的发展机会的背景下，1938年美国经济学家切斯特`巴纳德国发表了《经营者的职能》，这本书使用了战略概念，提出了企业组织的生存和发展的必要条件这个课题，并对影响企业发展的各种因素和各种因素之间的相互关系进行了分析，归纳为对企业外部产生各种机会的利用能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。在如何调动职工积极性这个问题上，巴纳德认为企业领导者的“产生道德创造能力和高水准确性管理责任”是企业生存和发展的核心因素。可以这样说，巴纳德是最早把战略观念引入企业管理的理论和实践的学者。形成阶段：形成于60年代-70年代，70年代还一度产生过“战略热”。“二战”后，亚，美，澳洲

许多国家经济迅猛发展，发达国家的企业几乎都面临车内市场国际化，国际市场更加国际化这样一个空前激烈的竞争局面，在不断的探索过程中，企业战略管理逐步形成。其标志是美国学者钱德勒于是962年发表的《战略与机构，美国工业企业史的考证》，1965年美国学者安索赔夫发表的《企业战略论》，1965年美国学者安东尼发表的《经营管理系统的基础》等几本忆的出版。70年代，日本企业的产品全面进入欧美市场，日本企业的成功被公认为是重视企业长期发展的战略以及战略管理所致。这一发现给西方企业战略管理的理论与实践以极大的推动，出现了几乎席卷全球的“战略热”。

深化阶段：80年代以后，世界格局进一步发生深刻变化，西欧，日本以及新学分制发展中国家都继美国之后登上了经济舞台，这种状况促使企业战略管理有研究出现了新的内容。(1)强调企业家要做战略思考，运用创新与企业家精神进行企业战略管理。(2)系统研究方法与经济分析相结合。(3)提倡企业战略管理与企业文化相结合。

由于历史的原因，相对于西方，我国的企业战略管理的研究和实践的起步比较晚，在市场经济不断向纵深发展的今天，加强企业战略管理，已经受到我国管理学界和企业家们的重视。

企业战略管理的主要内容

一、企业的经营战略管理 企业的经营战略管理包括企业的产品经营战略管理和企业酱经营战略管理，企业产品经营战略是指产品的营销策略等。战略管理把企业经营战略的实施作为主要内容，并在实施过程中，要对原有战略不断进行评价和调整。

二、企业的竞争战略管理 企业的竞争战略管理可以运用SWOT方法即SO战略，WO战略，ST战略和WT战略。SO战略就是利用企业内部长处去抓外部机会的战略；WO战略就是利用外部机会来改进内部弱点的战略；ST战略就是利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击；WT战略是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

具体的企业可以衽的竞争战略有：

1、总成本领先。要实现总成本领先就是要确保企业保持大的市场份额，股票公司部分单位即沿用该方法占有市场份额。

2、差异化。在多数行业里，企业是还会和竞争对手提供完全一样的产品和服务的差异化被广泛应用于战略管理，在销售战略里可称为特色服务。

3、集中性。集中战略包括选择行业中一个细部或一些细部，并满足这细部的需求而且好于目标更大的竞争对手。

三、企业的组织战略管理 企业的组织结构是实施企业战略的重要手段，战略对组织结构起着决定性的作用。战略与组织结构的这种紧密关系，决定了企业必须根据战略的要求选择和建立组织结构。证券从业机构的组织战略目前忆逐步深化。

四、企业的人力资源战略管理。首先是企业家群体即企业家阶层的形成，作为企业战略管理者，推动企业战略管理的发展。其次是企业加强企业员工的培训，提高企业员工的素质，让职工积极参与

企业的管理，促进企业战略的实现。除以上主要内容外，企业战略管理还包括跨国经营战略，产品战略，投资战略，防守战略，文化战略，发展战略，市场战略，进攻战略，战略实施与变革等内容。

企业战略管理课题

为企业的持续生存和不断发展提供战略管理上的保证，要有效地解决以下七大课题：

1、战略分析：从战略高度对企业所处的外部环境和企业自身条件的现状及其发展趋势所作的分析，评价和判断。

2、战略方向：要为企业的生存发展明确企业目标，经营领域和战略方向，这三者结合，成为指引企业今后发展的方向。

3、战略部署：用以说明一个企业为实现其既定的企业宗旨，战略目标，在既宣扬战略经营领域范围内，所制定的战略经营态势和相应的资源配置方案。

4、战略优势：企业在较长时期内，在关系到全忆经营成败的方面所拥有的优势地位和优势实力或带垄断性质的行业优势。

5、战略方针：产品、市场、技术、财务、人才、商誉、管理等方面所制定出的长远打算。

6、战备组织：与企业战略管理相适应的组织结构和组织行为。

7、战略实施：指战略制订之后交付实施的管理，根据实施方案所采取的工作步骤。

企业有战略管理上存在的问题

谋略网通过大量深入切实的研究和分析，发现当今企业在战略管理上大致存在以下突出问题：

1、对市场环境和竞争格局变化快缺乏正确的认识和深入的分析。

2、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化。

3、缺乏明确的，切合实际的战略目标。

4、缺乏明确的企业长远发展规划，变化更替频繁（尤其是在企业高层人事变动时）

5、企业的发展战略流于表面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解。

企业战略管理问题的解决方法

针对企业战略管理存在的以上问题，谋略网研究出了以下切实有效的解决方法：

1、对市场和竞争状况作更多的分析。

2、全面了解和调查竞争对手。

3、进行企业内部优势和劣势分析。

4、进行可信的市场预测。

5、对业内同类型优势企业的比较分析和成功经验的分析。

6、制定可供选择的发展战略及目标。

7、为企业实施发展战略提供支持。

谋略网帮您在企业管理上胜人一筹

作为一家专门研究企业管理的网站，谋略网能帮助你的企业在战略管理上达到以下预期效果：

1、明确企业自身的核心竞争能力所在2、建立明确的公司远景和企业战略目标。

3、制定相应的发展战略。

4、进入或退出某些市场（不同领域或不同地域），以及进入或退出的具体方案。

5、引入新的业务管理模式（如引入电子商务战略，彻底改变业务动作模式）。

6、制定战略的之之实施计划。