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企业战略管理期末总结
一．战略管理介绍（Introduction Of Strategic Managment）
1.企业战略（Strategic）：
（1）.定义（definition）：企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划及其实施过程。（An integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage.）（2）.特点（Characteristics of Strategy）：
1).全局性和长远性（Overall and of long-term importance）
2).重大性（重大资源承诺）（Involve a significant commitment of resources）
3).难以逆转性（Not easily reversible）
4).相对稳定性（Stability）
2.竞争优势（Competitive Advantage）：企业实施的战略使得竞争对手无法复制或因成本太高而无法模仿所形成的优势。他意味着企业可以凭借竞争优势获得超额利润（A firm has competitive advantage when it implements a strategy competitors are unable to duplicate or find to costly to imitate.An indicator of firm’s competitive advantage is the firm’s capability to achieve above-average returns）
3.战略管理三层次（Three levels of Strategic management）
1).公司层战略（Corporate Strategy）公司战略是指公司针对要进入哪些新业务领域、以及管理多样化业务而做出的决策和行动，以获得竞争优势
（Specifies actions a firm takes to select new businesses and manage a group of different businesses in order to gain a competitive advantage.）
2).竞争战略（Business Strategy）设计如何在所选定的领域与对手展开有效的竞争（Business-level strategies are developed based on a firms core competences and indicate how an organization chooses to compete in a particular market to gain a competitive advantage over competitors）
3).职能战略（Functional Strategy）涉及如何使企业的不同职能协调运作，更好地为各级战略服务
4.战略管理过程（Strategic Management Process）
（1）.定义（definition）：企业想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定，决策，行动。（The Strategic Management Process is the full set of commitments, decisions, and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns.）
（2）.过程（Process）
1).企业内外部环境分析（Internal and external analysis）
2).制定企业的愿景与使命（To develop a strategic vision and mission）
3).拟定战略目标（Set objects）
4).制定战略（To formulate a strategy to achieve objects）
5).事实和执行战略（To implement and execute strategy）
6).监控评估并采取纠偏措施（To monitor,evaluate,and take corrective action）
5.愿景与使命（Vision and Mission）
（1）.愿景（Vision）：为企业描述未来的发展方向，回答企业最终要成为一个怎样的公司.（Vision is apicture of what the firm wants to be and, in broad terms, what it wants to ultimately achieve）（2）.使命（Mission）：企业使命是企业为了实现愿景而制定的在当前、近期或较长时期内企业的任务、发展方向，以及企业生产经营的总的指导思想。（A mission specifies the business or businesse in which the firm intends to compete and the customers it intends to serve）
6.利益相关者（Stakeholders）
（1）.定义（definition）：能够形象企业的愿景和使命，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营业绩拥有可实施主张权的个体或群体。（Stakeholders are groups and inpiduals who can affect firm’s vision and mission, are affected by a firm’s strategic outcomes, and have enforceable claims on firm’s performance.）（2）.类型（Style）
1).基本的利害相关者群体：对企业的持续生存和经营过程具有直接影响作用的、企业
赖以生存发展的群体，例如股东，经理，员工，供应商，顾客，社区和政府等（Shareholders, managers, employees, suppliers, customers, local communities, and host governments）
2).其次的利害相关者群体：与企业相互影响，但是不直接卷入企业经营活动过程，对企业的生存发展具有一定影响作用的群体，例如媒体，社会团体，环保团体（The media, numerous social and environmental groups）
二．宏观环境分析（General Environmental Analysis）
1.宏观环境分析的七个维度(Segments of the General Environment)（1）人口（Demographic）：与人口规模Population size ,年龄结构Age structure，地理分布Geographic distribution，种族构成Ethnic mix和收入分配Income distribution有关（2）政治/法律（Political/Legal）：企业需认真分析政府机构新的商业政策和思想。从以下方面考虑反垄断法Antitrust laws，税法Taxation laws，劳工培训法Labor training laws（3）经济（Economic）：企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向。从以下几个方面考虑，通货膨胀率Inflation rates，利率Interest rates，贸易赤字或盈余Trade deficits or surpluses，预算赤字或盈余Budget deficits or surpluses，个人储蓄率Personal savings rate，国内生产总值Gross domestic product（4）社会文化（Sociocultural）：与一个社会的态度和价值取向有关。从以下方面考虑职场中的女性Women in the workplace，劳动力多元化Workforce persity，关注环境程度Concerns about environment（5）技术（Technological）：包括所有参与创造新知识以及将新知识转化为新的产出，产品，流程和材料的组织机构行为。例如产品创新Product innovations，新的通信技术New communication technologies（6）全球化（Global）：包括相关的新的全球市场，变化中的现有市场，重要的国际政治事件以及全球市场重要的文化制度特征（7）物质环境（Physical Environment）：自然环境的潜在变化和实际变化，以及应对这些变化的积极商业实践。例如能量消耗Energy consumption，可再生能源的开发Renewable energy efforts 三．产业环境分析（Industry Environment Analysis）
1.什么是产业（The Definition of An Industry）：产业是由生产同种产品、或相互可以替代（完全）的产品的企业构成的一个集合/群体。（A group of firms producing products(goods and/or services)that are close substitutes.）
2.产业分析原理（波特五力模型）：
（1）目的（Purpose）： 1）明确产业中5种力竞争力量的态势，评价产业的盈利潜力（吸引力）（rivalry of an industry and an industry’s profit potential.）
2）制定合适的战略，使本企业在产业中获取有利的“定位”，以获得超额利润（竞争优势）（Formulation of appropriate strategies to position a firm at a favorable position in an industry to achieve above average return.）
3）有利的定位（favorable position）：即使企业不易遭到竞争对手和潜在进入者的攻击，同时，不易受到来自购买者、供应商和替代品的损害。（2）波特五力分析（Five forces of competition model）： 潜在进入者的威胁（Threat of new entrants）
替代品的威胁（Threat of substitute products or services）购买者的议价能力（Bargaining powerof buyers）供应商的议价能力（Bargaining powerof suppliers）
现有竞争者的竞争强度（Intensity of rivalry among competitors）
3.潜在进入者威胁（Threat of new entrants）
（1）进入障碍（Barriers to entry）：阻止企业进入产业的因素（Entry Barriers-Factors blocking a firm from entry into an industry）1）规模经济（Economies of scale）
企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，我们说该项产品或企业存在规模经济；反之，则为规模不经济。（Economies of scale are derived from incremental efficiency improvement as a firm grows larger.Therefore, the cost of producing each unit declines as the quantity of a product during a given period increases.）2）产品差异化（Product differentiation）3）资本需求（Capital requirements）4）顾客的转换成本（Switching costs）
当消费者转换一词卖家所付出的成本（Switching costs are the one-time costs customers incur when they buy from a different supplier）5）销渠道获得（Access to distribution channels）
6）与规模无关的成本优势（Cost disadvantages independent of scale）7）政府政策限制（Gov’t policy banning or discouraging firm’s entry）
4.退出障碍因素（Exit Barriers）
阻止一个企业退出产业的因素。或者说，使一个企业继续留在产业中的影响因素（Factors causing firms to remain in an industry even though the returns of their invested capital are low or negative.）1）专用型资产（Specialized assets）
2）退出的固定成本（Fixed costs of exit(i.e., labor agreements)）
3）重要的战略关联性（Strategic interrelationships(i.e., one business depends on another)）4）感情障碍（Emotional barriers(i.e., loyalty to employees, etc.)）5）政府政策和社会限制（Government and social restrictions）
四．内部资源分析（Internal Resources Analysis）
1.资源（Resources）
（1）定义（Definition）：全部投入到企业产品和价值创造的过程（All inputs to firm’s value creation process.）（2）类型（Style）1）有形资源（Tangible resources）：可见的，能够量化的资产（Tangible resources are assets that can be observed and quantified）
财务资源（Financial resources）（企业的筹资能力、产生内部资金的能力）
实物资源（Physical resources）（厂房、设备、地点、原材料）
技术资源（Technological resources）（技术的含量，如专利、商标、版权、商业机密）
组织资源（Organizational resources）（企业的报告系统、正式计划、控制和协调系统）2）无形资源（Intangible resources）：深深根值于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产（Intangible resources are relatively difficult for competitors to analyze and imitate）
人力资源（Human resources）（知识、信任、管理能力、组织惯例）
创新资源（Innovation resources）（创意、科技能力、创新能力）
声誉资源（Reputational resources）（品牌，对产品质量、耐久性和可靠性的理解，供应商声誉，在效率、有效性、支持、互惠互利关系等方面的声誉
2.核心能力（Core Competence）
（1）定义（Definition）：核心能力是某个企业独有的、在某些方面优于竞争对手的、构成企业竞争优势来源的能力。（Core competencies are capabilities that serve as a source of competitive advantage for a firm over its rivals.）（2）鉴别标准（The VRIO Framework）1）有价值的能力（Value）：能够帮助企业利用环境机会、对付环境的威胁而创造价值的能力.(Valuable capabilities allows firm to exploit opportunities or neutralize threats in its external environment.)2）稀有的能力（Rarity）：指那些极少数企业拥有的能力。（Once competitors develop equal abilities, then no unique and distinctive capability remains on which to build a competitive advantage.）
3）难以模仿的能力（Costly-to-Imitate）：指其他对手不能轻易建立起来的能力。（Valuable and rare resources and capabilities are a source of competitive advantage only if competitors have a difficult time imitating them.）
4）根植于组织中的能力（Organization）：企业具备对资源进行有效地组织与运用的能力。（firms resources and capabilities must be effectively bundled together to generate CA.）企业的能力必须同时具备以上四个特征，才能成为企业的核心竞争力（核心能力）。（3）作用（Effect）
核心能力能为顾客创造更多的价值 核心能力可以帮助企业更容易进入新市场，有利于企业把握环境变化所出现的商机 核心能力的难以流动性和难以模仿性特征，降低了竞争对有的竞争压力 核心能力不断置换，不断优化的过程，可以确保企业竞争优势长久的持续
3.价值链（Value Chain）
（1）定义（Definition）：业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。（The functional activities within the firm that create value in the goods and services produced）
（2）两项基本活动（Components of the Value Chain）1）基本活动（Primary activities）：与企业的产出直接关联的活动，即生产经营的实质性活动，是企业的基本增值活动。（Are involved with a product’s physical creation, its sale and distribution to buyers, and its service after the sale.）
内部后勤（Inbound logistics）生产运营（Operations）
外部后勤（Outbound logistics）营销和销售（Marketing & Sales）商务支持和顾客服务（Service）2）支持活动（Support activities）：用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动。（Provide assistance necessary for the accomplishment of primary activities.）
采购（Procurement）
技术开发（Technological development）
人力资源管理（Human resource management）企业基础设施（Firm infrastructure）
4.外包策略（Outsourcing）
（1）定义（Definition）把企业的某些生产或经营活动交由企业外部的供应商来完成或从外部供应商那里购买这些活动（Outsourcing is the purchase of an organizational activity from an external supplier.）（2）优势（Advantage）（3）问题（Problem）
五．竞争战略（Business Strategy）
1.成本领先战略（Cost Leadership Strategy）
（1）定义（Definition）企业努力挖掘所有资源优势，特别强调生产规模和出售一种顾客能接受的标准化的产品，在行业内保持成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。（An integrated set of actions taken to produce goods or services with features that are acceptable to customers at the lowest cost, relative to that of competitors with features that are acceptable to customers）（2）优势（Advantage）（五力）1）竞争者（Competitor）：由于自身具有别的竞争企业所不具备的低成本优势，所以他足以说服或警告竞争者不要采取相同的竞争模式。（Rivals hesitate to compete on basis of price.）；价格竞争的缺乏导致了更大利润的产生。（Lack of price competition leads to greater profits.）
2）买方（Buyers）：减轻购买者的议价能力：驱动价格远远低于竞争对手，导致竞争对手退出，使得购买者不得不返回企业（Driving prices far below competitors, causing them to exit, thus shifting power with buyers back to the firm.）3）供应者（Suppliers）：减轻供应者的议价能力：由于企业较低的成本，他能够忍受供应方的抬价。（Being able to absorb cost increases due to low cost position.）；可以通过大数量的购买，降低供应商的议价能力。（Being able to make very large purchases, reducing chance of supplier using power.）
4）新进入者（New Entrants）：可以吓跑新进入者（Can frighten off new entrants）由于： 他们不得不进入一个大规模的以成本竞争的市场。（Their need to enter on a large scale in order to be cost competitive.）；The time it takes to move down the learning curve 5）替代品（Substitutes）：投资是创造替代品的第一步（Make investments to be first to create substitutes.）；（Buy patents developed by potential substitutes.）；低价格导致了稳定的价值位置（Lower prices in order to maintain value position.）
2.差异化战略（Differentiation Strategy）
（1）定义（Defintion）：企业向顾客提供的产品或服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的溢价，如果该企业的产品或服务的价格(顾客接受的)超过因其独特性所付出的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势（An integrated set of actions taken to produce goods or services(at an acceptable cost)that customers perceive as being different in ways that are important to them.）（2）优势（Advantage）1）竞争者（Competitors）：通过产品差异化所造成的品牌忠诚来抵消价格竞争从而对抗竞争者（Defends against competitors because brand loyalty to differentiated product offsets price competition.）
2）买方（Buyers）：通过差异化的产品来降低顾客对价格增长的敏感从而降低买方的议价能力（Can mitigate buyers’power because well differentiated products reduce customer sensitivity to price increases.）
3）供应者（Suppliers）：可以降低供应者的议价能力，通过：由于更高的利润可以忍受价格升高（Absorbing price increases due to higher margins.）；沿着供应商更高的价格因为买方对差异化品牌的忠诚（Passing along higher supplier prices because buyers are loyal to differentiated brand.）
4）新进入者（New Entrants）：可以对抗新进入者。通过：新进入者的新产品必须超过已经证明过的产品（New products must surpass proven products.）新产品必须至少等同于已有产品的性能，除此之外还要提供更低的价格（New products must be at least equal to performance of proven products, but offered at lower prices）5）替代品（Substitutes）：相比于替代品他的位置更好，因为：对于差异化产品的品牌忠诚合一减少消费者尝试新产品或转换品牌（Brand loyalty to a differentiated product tends to reduce customers’ testing of new products or switching brands.）
3.集中化战略（Focus Strategies）
（1）定义（Definition）：通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求（An integrated set of actions taken to produce goods or services that serve the needs of a particular competitive segment.）（2）类型（Type）：集中成本领先Focused cost leadership strategy
集中差异化Focused differentiation strategy
4.整合战略（Integrated Cost Leadership/ Differentiation）：一种意图同时获取低成本与差异化优势的竞争战略。（ICD strategy is to simultaneously purse low cost and differentiation.The objective of this strategy is to produce products with relative lower cost and some differentiated features.）
六．公司战略（Corporate Strategy）
1.目的（purpose）
（1）进入哪些新产品和新业务的领域（select new businesses）
（2）如何管理多样化业务而做出的决策和行动，以获得竞争优势（manage a group of different businesses）
（3）决定企业是否退出某项业务（exit businesses）
2.多元化（Diversification）
（1）定义（Definition）：多元化战略是指企业进入一个与企业现有经营业务不同的新业务领域。（Diversification is adding new businesses to the firm that are distinct from its existing operations）
（2）类型（Type）
1）相关多元化（Related persification）进入与企业现在产品/市场相关的产品领域、市场或业务活动（Entry into new product markets and/or business activities that are related to a firm’s existing markets and/or activities.）优势：运营协同（Operational synergy）；企业可以把在某个业务领域的积累的核心竞争力转移到其他新的相关联的业务中去。（Core competence transfer）2）不相关多元化（Unrelated persification）进入与企业现在产品/市场不相关的产品领域、市场或业务活动。（Entry into industries that have no obvious product-related connections to the firm’s current lines of business.）优势：经营风险在一系列不同的行业中得到分散；通过投资于任何有着最佳利润前景的行业；可以使公司财力资源发挥最大作用；公司的获利能力得到平衡和稳定；股东的财富增加 3）纵向一体化战略（Vertical Integration）A:定义（Definition）： 纵向一体化指一家公司生产自己所需的原材料（后向一体化）或拥有自己的产出的分销渠道（前向一体化）（Vertical Integration exits when a company produces its own inputs(backward integration)or own its own source of output distribution(forward integration).）B.类型（Type）
前向一体化（forward integration）：指公司自己处理公司的产出、或拥有自己的产出的分销渠道。（firm is adding new businesses along with the OUTPUT of the existing business）
后向一体化（backward integration）：指公司自己生产公司所需要的原材料（投入）。（firm is adding new businesses along with the INPUT of the existing business）
完全整合（Wholly integration）: 指企业在生产流程中制造出自己所需要的投入品、以及通过自己的运作处理所有的产出。
部分整合（Partially integration）
（3）多元化的原因（Incentives to persify）
1）内部：充分利用企业的核心优势和能力（品牌、技术、制造、渠道等）
（Leveraging unique core competencies and capabilities）
管理者动机（Motivation of manager）
逃避现有业务的停滞和衰退
（Avoiding deline and stagnation of existing businesses.）
在不同的业务之间分散风险（Spread risk among different businesses）
外部：产业中有新的增长机会（Growth opportunities in an industry）
抵抗替代品的威胁（Resisting the threat of substitute products）
保证原材料供应、增加对购买者的讨价还价能力
（Increasing firm’s bargaining power towards suppliers and buyers）
法律：法律和政策方面的原因（Law and policies）
七．国际化战略（International Strategy）
1.国际化战略
（1）定义（Definition）：企业将产品或服务销售到国内市场以外的市场（firm sells its goods or services outside the domestic market）
（2）原因（Incentives for International Strategy）
1）扩大市场规模（Increase market size）
2）获得投资报酬（Return on investment）
3）获得全球的规模经济并学习国外的先进经验Global economy of scale and learning
4）区位优势（Location advantages）
2.企业进入国际市场的模式（International Entry Modes）
（1）类型（Type）
1）出口（Exporting）
2）许可证方式（Licensing）
3）战略联盟（合资）（Strategic Alliances）
4）收购（Acquisitions）
5）外国直接投资（New Wholly-Owned Subsidiary）
（2）特点（Characteristics）优势与劣势（Advantage and disadvantage）1）出口：高成本，低控制
2）许可协议：低成本，低风险，几乎无控制，低回报 3）合资：成本分担，资源共享，共担风险，整合的问题
4）收购：快速进入新市场，高风险，谈判复杂，购并整合问题
5）新建全资子公司：复杂，通成本高，时间长，高风险，最大控制 6）WOS：高于平均的潜在回报
3.国际市场中面临的风险（Risks MNE facing in its internationalization）
（1）政治风险（Political risks）
1）政府的作用（Effect of host country’s government）
2）政府的类型（Role of host country’s government）
3）社会稳定/内外冲突（Social stability/internal and external conflicts）（2）经济方面的因素（Economic risks）
1）基础设施（infrastructure）
2）经济条件（Economic condition）
3）竞争（Competition in the market）（3）文化冲突（Cultural conflicts）
（4）其他因素(宗教联盟/政治自由化/民族主义等)（Others(religion and alliance disputes/political freedom/democratism/ nationalism)）
4.波特国家钻石模型（Determinants of National Advantage）
是分析国际竞争优势的工具，迈克尔 波特 认为影响一个国家某一个行业国际竞争优势由以下六点：
（1）生产要素（Factors of production）（2）需求状况（Demand conditions）
（3）相关及支持产业（Related and supporting industries）
（4）企业策略、结构或竞争对手（Firm strategy structure, and rivalry）（5）政府行为（6）机遇
第二篇：企业战略管理 期末总结
1.2.竞争的多层次对抗的特征：战略意图层面对抗→资源与核心能力层面的对抗→创造价值活动层面的对抗→产品-市场层面的对抗（战略管理层次：公司战略→事业单元战略→职能战略）
3.德鲁克认为，企业战略回答的两个基本问题是：企业现在是什么；它应该是什么。战略的起点是企业的现状，终点是它的未来。
4.5.明茨伯格的战略构成观（5P）：1）战略是一种模式5）战略是一个计划
6.一种战略管理过程模式：
7.愿景的陈述：1）企业价值观和行动准则纲领2）作为战略目标、计划和重大事项源头的基本方向3）引导企业走向未来的力量4）使企业与众不同的决定因素5）企业与他人相互依存的关系
8.使命的陈述：1）企业的最高目标2）企业的基本信念、经营哲学、原则、抱负和行动准则3）对企业顾客的界定
4）对产品、市场或者订立范围界定的组织边界5）企业在财务或者经济方面作出的长期承诺6）企业在生存和发展方面作出的长期承诺7）企业的本质特征，独特的能力或者竞争优势的基础是什么8）企业如何为顾客、员工、股东等利益相关者创造价值。
9.愿景与使命的影响因素：
10.战略目标的设定过程：
11.PEST分析：政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社会与文化环境（S）、技术环境（T）
12.进入和退出壁垒的影响下，产业的利润和风险的二维图
13.SWOT分析即分析企业的优势、劣势和面对的机遇、威胁。
14.五力模型
15.转化成本包括：1）重新培训自己的员工所需的成本2）新的辅助设备的成本3）检验考核新购买产品所需的时间、风险和成本4）需要销售者提供技术上的帮助5）需要建立新的原材料物流系统6）建立新关系、断绝旧关系的心理代价，等
16.决定替代的因素：1）相对价值价格关系2）转换成本3）顾客的替代愿望
17.广义替代：1）二手产品对原产品的替代2）产品消耗率的下降3）顾客自己承担起上游企业的生产任务4）顾客需求倾向的变化
18.波特选择顾客的四条标准：1）顾客需求与企业的能力相一致，这样的企业的业务专长如技术开发能力、生产制造能力、管理控制能力才能充分为顾客接受，才能凸显企业的特色2）顾客具有较大的增长潜力，顾客的增长能带动企业的成长；相反，如果主要的顾客都已陷入财务危机，这种厄运迟早也会落到企业头上3）议价实力低，企业的利润空间不会受到打压4）供货成本合理，顾客在供货、包装等方面的特殊要求所引起的费用在合理的、企业能够承担的范围之内
19.影响竞争强度的一般因素：1）产业集中度2）市场需求及其波动性3）产业的成本构成4）产品的差别化程度和转换成本5）退出障碍
20.基本产业链
21.描述价值链的技术经济特征：1）活动对价值的贡献2）每项活动的技术水平3）每项活动的成本费用
22.巴尔奈举出的战略资源的五个特征：1）在创造价值的过程中发挥着重要的作用，使企业能更好的把握机遇或者减少威胁2）具有稀缺性，即资源的数量决定了它不能被多家企业共同使用3）具有不可模仿性，竞争对手为了模仿或者复制这类资源需要投入大量的时间、人力和财力4）具有不可替代性，即竞争对手无法用其他资源取代这类资源的效用5）企业能够以低于竞争对手的成本取得这类资源
23.普拉哈拉德和哈默把核心竞争力是一组相互关联的技术、知识、能力的集合体，并把判断这种能力的标准归纳为三方面：1）核心竞争力是向顾客传递基本利益的技术群体，企业生产并销售产品的目的是为了给顾客带来某些利益，核心竞争力正是这一过程中的关键，它能给顾客带来最基本的利益2）核心竞争力是企业叩开新市场之门的法宝，它必须可以被投射到范围广阔的领域中去，为企业在新市场上打下坚实的竞争基础3）与人们认识中的一般能力不同，它是竞争对手难以模仿的能力。
24.核心竞争力的管理：1）核心竞争力的选择2）核心竞争力的建立3）核心竞争力的展开与运用4）核心竞争力的保护
25.市场竞争的扩展阶梯
26.领先者优势：1）还击时差2）规模经济3）声誉和转换成本4）广告和销售渠道优势5）用户群的效应6）生产者学习7）先占据稀有资源
27.领先者的劣势和挑战：1）创新的能力2）客户知识3）弹性的制造能力4）打入市场的能力
28.领先者的对策：1）威慑性定价2）秘密资讯3）规模经济4）合约关系5）报复的威胁6）专利7）产品束8）转换成本9）限制性授权
29.追随者的策略：1）纯模仿（重定义、重构造）2）增加特性3）简化4）侧面进攻5）重新定义产品6）加深产品印象7）相容产品
30.市场挑战者可选择策略：1）价格折扣战略2）声望产品战略3）产品创新战略4）改进服务战略5）廉价品战略
6）产品扩散战略7）分销创新战略8）低成本战略9）密集广告战略
31.竞争战略的使命，是对企业如何在特定的市场上竞争进行总体性的谋划与指导，以使企业获取和维持竞争优势。
32.价值创新战略与传统战略逻辑的差异
33.基本战略的选择：1）成本领先2）差异化3）聚焦
34.成本驱动因素：1）规模经济2）学习3）产出能力利用模式4）活动之间的联系5）同其他经营单位的联系6）纵向联合程度7）时机选择8）企业内部政策9）地理位置10）国家政策法规
35.差别化战略，是指通过产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好，从而以较高的产品价格占领市场，赢得超过产业平均水平的收益
36.差别化战略的形成：1）认识独特性的来源与驱动因素2）识别顾客购买标准3）获取与提供顾客需要的独特性4）协同顾客感知与认同独特性价值
37.差别化战略的风险：1）差别化优势的丧失2）差别化优势无法弥补成本优势
38.顾客需求层次
39.多样化战略的外部动因：1）市场容量有限性2）市场集中度的提高3）市场需求的多样性和不确定性4）政府反垄断措施的影响
40.多样化的内部动因：1）充分利用剩余资源2）目标差距诱因3）纵向一体化成长中的不平衡
41.多样化的其他原因：1）企业寻求生存机会的动机2）企业高层领导的个人成就感3）个人对企业的控制力
42.多样化战略的条件：1）企业必须拥有需要使用多样化经营在经济上可行的资源2）资本市场便于企业获得资金，特别是当企业是通过并购进行多样化的时候，常常需要资本市场的支持3）为使多样化经营决策科学化，企业应当建立一套多样化投资决策管理体系和程式4）多样化战略的实施至关重要，特别是企业在实施过程中，需要有效的控制多样化引起的各种组织成本
43.多样化战略的收益：1）多样化战略的范围经济效应2）多样化战略能扩大市场影响力3）多样化战略的交易内部化效应4）多样化战略的财务收益5）多样化的经营风险分散效应
44.多样化分风险：1）多样化使管理跨度增大，管理层次增多，产生“X—非效率”带来的负面效应2）多样化势必造成资源的分散化3）新业务领域的进入壁垒
45.波士顿矩阵
46.折中成本指两个或者两个以上的经营单位为了实现共同参与某项活动或共享资源而可能承受的损失，包括协调成本、妥协成本和无弹性成本
47.并购是合并与收购的简称，目前已经成为企业成长战略的重要方式之一。并购既可以是同一产业内部的拓展，即横向一体化，也可以是进入新的产业，即纵向一体化和多样化。
合并是指两个或者两个以上企业合成一个新的企业，特点是伴有产权关系的转移，多个法人变成一个法人。并购相当于我国《公司法》中的“吸收合并”，A公司并购B公司，A保留，B公司解散，丧失法人地位。收购指A公司通过出资出股，达到对目标B公司的控制，同时目标B公司的法人地位丧失或转移。
48.企业并购的收益和风险
49.一体化分为：后向一体化、前向一体化、横向一体化
50.纵向战略的两大形式：1）纵向一体化2）资源外取
51.纵向一体化战略是在企业面对不确定性强、交换频率大、资产专用性成都高的情况下，企业通过内部组织替代市场交易的联合战略。
52.纵向一体化战略的收益：1）节约交易费用2）稳定交易关系3）纵向一体化能使企业获得信息优势4）纵向一体化能增强企业的竞争实力5）纵向一体化能够带来技术经济性
53.纵向一体化的战略风险：1）减少了转变交易者的灵活性，适应市场变化的能力可能因此减弱2）提高了退出障碍3）需要耗费大量资金4）不能有效的克服组织成本
54.资源外取战略的动因：1）技术复杂性及其开发成本的增加2）资源获取的难度加大3）市场需求的动态变化4）管理创新和技术革命为资源外取提供了有利的条件
55.资源外取的收益：1）成本的节约①外部供应者所提供的比本企业内部完成价格更低的产品和服务②资源集中于企业的核心业务而获得更大程度上的规模效益③比内部交易成本的外部交易成本2）战略的灵活性3）协同效应
56.降低成本与因地制宜的压力
57.政治风险对投资国际化的潜在影响：1）一般不稳定性风险2）所有权/控制风险3）经营风险4）转移风险
58.财产剥夺指的是东道国政府采取政策或法案，暂时或永久地剥夺外商拥有的财产，常见的形式有国有化、介入、征用、强迫出售、强迫重签合同、撤销合同等
59.麦肯锡的7S模型
60.战略实施的障碍：1）沟通与共识2）组织与管理系统3）激励制度4）反馈5）变革阻力
61.战略实施要素：1）结构2）制度3）风格4）员工5）技能6）战略7）共同的价值观
62.战略领导的任务：1）确立并维护战略方针2）开发和保护核心竞争力3）开发与配置关键资源4）培育与支持企业战略的组织文化5）强化伦理准则6）建立战略控制系统
63.有效控制的基本特征：1）整合性2）客观性3）准确性4）适时性5）灵活性
64.战略控制的关键环节：1）关键控制点的选择2）信息采集渠道的建立3）增强信息的分析，积累和反馈功能4）降低控制系统的成本
65.战略控制实现过程：1）母公司制定战略2）母公司战略转化为子公司战略3）子公司制定预算4）子公司的战略展开5）战略绩效评价6）反馈至母公司调整子公司行动或战略本身
66.平衡计分卡的基本构造
第三篇：企业战略管理期末案例
佛山科学技术学院202_—202_学年第二学期
《企业战略管理（II）》课程论文
Please study the following cases and answer the questions in English or Chinese.Case Scenario1: Walt Disney Company.(20%)
Walt Disney Company is famed for its creativity, strong globalbrand, and uncanny ability to take service and experience businesses to higher levels.In the early 1990s, then-CEO Michael Eisner looked to the fast-food industry as a way to draw additional attention to the Disney presence outside of its theme parksthis research intensity has allowed the company to release, on average, a new product every day over the past five years.Despite its past strength and high brand awareness, Plasco’s profitability has been eroded by dramatic increases in the cost of plastic resin, the primary input into its plastic products.Moreover, the retail channel has experienced rapid consolidation resulting in a shift in the balance of power from branded manufacturers like Plasco, to strong retailers like Wal-Mart, who in turn have been unwilling to help Plasco absorb the higher resin costs.Enhancing Wal-Mart’s power is the fact that it can always turn to alternative high-volume sources of consumer plastic products like Sterlite.Further hampering Plasco’s recovery is the emergence of feisty little foreign competitors like Zig Industries, a $250 million Israeli firm that has begun to take part of Plasco’s market share in plastic toolboxes.Ironically, Plasco was the first company to offer plastic toolboxes some 20 years ago.This innovation changed the market dramatically and Plasco’s first mover strategy rewarded it with a rapidly growing new segment and a dominant market position.Today, Plasco’s toolboxes are viewed as rather boring, while Zig’s products are ingeniously designed to catch the customer’s eye in the aisle(better merchandising the product)and capture their interest(and pocketbook)with many new and novel features.Zig is also able to provide this new line of toolboxes at between 10% to 15% less than Plasco.Questions：
1.Is Wal-Mart Plasco’s competitor or its customer? Why?(5%)
Wal-Mart is Plasco’s customer.Because Wal-Mart consumes the products Plasco outputs instead of produces them.2.Is the toolbox business a slow-, standard-, or fast-cycle business? Why?（7%）
The toolbox business is a Fast-cycle business.Because: Although Plasco was the first company to offer plastic toolboxes some 20 years ago, other companies(such as Zig,a small player)changed its dominant market position in a short time.3.How can a small player like Zig be such a successful competitor against a large, established firm like Plasco?（8%）
First, a small player must have new ideas which are better or more convenient to customers than the large, established firm.Innovation is the most important.Second, try the best to use the existing technology to reduce the cost.Third, seize the opportunity and cooperate with other companies.Case Scenario3: Jewell Company.(20%)
Jewell Company(JC)is a $2 billion persified manufacturer and marketer of simple household items, cookware, and hardware.In the early 1950s, JC’s business consisted solely of manufactured curtain rods that were sold through hardware stores and retailers like Sears.Since the 1960s however, the company has persified extensively through acquisition into such businesses as paintbrushes, writing pens, pots and pans, and hairbrushes.Over 90 percent of its growth can be attributed to these many small acquisitions, whose performance it improved tremendously through aggressive restructuring and its corporate emphasis on cost-cutting and cost controls.While JC’s sixteen different lines of business may appear quite different, they all share the common characteristics of being staple manufactured items and sold primarily through volume retail channels like Wal-Mart, Target, and Kmart.Because JC operates each line of business autonomously(separate manufacturing, R&D, and selling responsibilities for each line), it is perhaps best described as pursuing a related linked persification strategy.The common linkages are both internal(accounting systems, product merchandising skills, and acquisition competency)and external(distribution channel of volume retailers).JC is presently contemplating the acquisition of Plastico, a $3 billion U.S.-based manufacturer of flexible plastic products like trash cans, reheatable and freezable food containers, and a broad range of other plastic storage containers designed for home and office use.While Plastico has been highly innovative(over 80% of its growth has come from internal new product development), it has had difficulty controlling costs and is losing ground against powerful customers like Wal-Mart.JC believes that the market power it wields with retailers like Wal-Mart will help it turn Plastico’s prospects around.Questions:
1.How might JC's related persification strategy result in economies of scope and market power?(5%)
It might expand its economies of scope and increase its market power.By related persification strategy, JC would become more and more powerful.2.Why would the acquisition of Plastico be good for JC?(7%)
That is because: Plastico has had difficulty controlling costs and is losing ground against powerful customers like Wal-Mart.But JC believes that the market power it wields with retailers like Wal-Mart will help it turn Plastico’s prospects around.So they think the acquisition of Plastico be good for JC.3.What difficulties might you expect JC to encounter related to its acquisition of Plastico?(8%)
First,Plastico was a company which was bigger than JC, maybe they were reluctant to be purchased by a company smaller than Plastico.Second, they should ensure they have enough money, so they might deal with the problem of shortage of funds.Third, the big retailers like Wal-Mart not necessarily would help JC.Fourth, JC must integration of all resources effectively to achieve the largest profit.Case Scenario4: Syco Inc.(SI).(20%)
Syco, Inc.(SI)was founded the late 1800s and grew through acquisition from being primarily a large discount retailer into a highly persified firm.Beyond retailing(still SI’s dominant business), by the middle of the 1990s its lines of business included significant market positions in insurance, consumer credit cards, stock brokerage, commercial and residential real estate brokerage, and an online Internet portal.Each of the non-retail businesses was average in its relative industry performance.Consistent with the decentralized structure at SI and arms-length corporate oversight, each of these businesses was also rapidly developing their own unique brands and customer following.However, within a short period of time it became apparent that the retail business was failing.SI’s vast mall-based department store holdings were suffering from deferred maintenance and merchandising that did not appear to be popular with its once large consumer base.At the same time, highly efficient and focused low-cost competitors like Wal-Mart were beginning to take significant market share from SI.On the verge of bankruptcy by early 202_, SI’s management chose to sell off its insurance, real estate and stock brokerage units;it also spun off its credit card and portal businesses in separate public offerings.Questions: 1.Why do you suppose SI entered the non-retail businesses through acquisition? Is this a cheaper route than starting up these businesses from scratch?（10%）
Through acquisition, a company could apply of existing resources and advantages of other companies, combine with its own advantages, thus in a short period of time to achieve the expected operating results.At the same time, a purchase also could reduce the risk and made it convenient to enter other industries.So I think a purchase is not only a cheaper route but also a faster route than starting up these businesses from scratch.2.Why do you suppose that SI sold off or spun-off its non-retail businesses?（10%）
First，SI wanted to collect enough money to develop its retail business.Second, SI couldn't integration of all resources effectively, it sold off or spun-off its non-retail businesses in order to concentrate manpower and material resources to develop major business.Third, retail was the major business for a long time, now the retail was failing, if SI don't take measures to improve the situation, that would be dangerous for SI.Case Scenario5: Heartsong LLC.(20%)
Heartsong LLC is a designer and manufacturer of replacement heart valves based in Peoria, Illinois.While a relatively small company in the medical devices field, it has established a worldwide reputation as the provider of choice of high-quality, leading-edge artificial heart valves.Most of its products are sold to large regional hospital systems and research hospitals around the world, though primarily to customers in the U.S.and Europe.Specialty heart centers are another emerging, but fast-growing market for its valves.Heartsong has recently embarked on an expansion strategy that requires it to increase its volume, which in turn will demand more component parts than it can source domestically-both from an economic and volume standpoint.The firm has determined that such growth is only viable if it produces these parts itself overseas for a lower cost, or outsources the production entirely to a joint venture it establishes with a local manufacturer, which could both produce the parts more cheaply and in higher volumes.It is considering starting up an owned production facility in Luxembourg, or seeking a joint venture with a precision manufacturer in China.Questions：
1.What opportunities and threats might Heartsong be exposing itself to via the Luxembourg expansion proposal?(5%)
Opportunities: It might produce the parts Heartsong need more cheaply and in higher volumes and sale its product to its major market--Europe directly.It will benefit in a long run.Threats: It might cost a lot of money to buy the production facility, factory,artificial and so on.In addition ,it might faced with more risk and it demanded for more manpower and resources.In a word, it was troublesome.2.What opportunities and threats might Heartsong be exposing itself to via the China expansion proposal?(7%)
Opportunities: China has plenty of cheap labour ,it might produce the parts Heartsong need more cheaply and in higher volumes and it was the most convenient and effective way for Heartsong to expand the scope of the market in a short term.Threats: First, it is not conducive to the development of enterprises in the long run.Second, information might be leaked and core technology might be simulated and exceeded by competitors.Third, China is not the major market now, Heartsong had to export the product which was made in China to other markets.At last, China's labour was more expensive.3.Which option would you recommend?(8%)
In the short term , the China expansion proposal is better.But considering long-term , the Luxembourg expansion proposal is better.If Heartsong didn't have enough money at present, it could seek a joint venture with a precision manufacturer in China.Because outsourcing didn't need too much money.But started up an owned production facility in Luxembourg was benefit for a long time.It is convenient for management and integration of resources.The most important thing was the cost of product would be the least, thus could enhance the competitiveness of enterprises.So I think starting up an owned production facility in Luxembourg is better in the long run.
第四篇：企业战略管理期末
北京乐跑汽车制造有限公司
参考答案：
长处：1.分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。
2．明确指出了企业的两个竞争对手并对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对其威胁要小一些。
3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。
不足之处：
1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。
2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。
3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。
4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。
中国平安保险集团股份有限公司
请你回答以下问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
参考答案：
（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。
（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。
某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理：
1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业
内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。
2．目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。
3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。
4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。
请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。
参考答案：
某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理：
1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。
2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需
要进行管理制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。
3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。
4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。
第五篇：企业战略管理总结
杂志：企业管理、管理世界、中国工业经济、管理案例研究与评论 报刊：《中国经营报》等
电视：中央2台的《经济半小时》、《对话》、《财富故事会》等栏目 资料来源 统计年鉴
国研网
中国经济信息网
中国产业经济信息网
企业战略管理的兴起——企业管理的几个阶段：
阶段Ⅰ：现代工厂企业形成和建立（19世纪20年代→19世纪末）
经验管理型
阶段Ⅱ：现代工厂企业实现大规模生产阶段（20世纪初→30年代）
以生产为导向的生产型企业管理 要事件：泰列的科学管理理论、福特的黑色汽车及其发明的流水线 阶段Ⅲ：现代企业重视商品推销阶段（20世纪30年代→50年代初）
以推销为导向的生产型企业管理
主要事件：1929—1933年的资本主义经济危机，生产过剩，二战后科技的高速发展和大量军工企业转向生产民用产品，使得竞争空前激烈，整个市场迅速由原来的卖方市场转变为买方市场。
阶段Ⅳ：现代企业以市场经营为中心的阶段（50年代→60年代中期）
企业管理由生产型转向经营型管理
主要事件：基本消费品的需求已经达到饱和，社会已经从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样性的转变。如美国一家面粉公司（皮尔斯堡面粉公司）、福特汽车
阶段Ⅴ：现代企业以战略为中心的阶段（20世纪60年代中期→至今）
企业战略管理的新时代
主要背景与事件：“进入20世纪60年代后，由于政府严格的限制和各种调节政策，企业失去了对环境的控制。而且由于外部环境的复杂性和交互作用使得企业难以预测环境变化。企业要发展，必须具备能够对外部变化作出迅速反应的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活性的战略。”
企业管理发展的三阶段：（按投入、产出要素划分）
（1）生产管理（19世纪末—20世纪初）
（2）经营管理（20世纪初—20世纪70年代）（3）战略管理（20世纪70年代后）
企业战略的定义：在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，对企业主要目标、实现目标的途径和取得竞争优势的方针作出长远的、系统的和全局的谋划。
企业战略的特征：
• 长期的目的性 • 高度的全局性 • 竞争的对抗性 • 经营的风险性 • 切实的可行性 • 相对的稳定性
企业战略的层次：
公司战略（应该做什么业务和怎样去发展这些业务）– 确定公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的谋划。（所在领域、发展方向、实现途径）
竞争战略或事业部战略（怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势）
– 通常发生在事业部层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。
职能战略（怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图）
– 为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资源产出率，来实现公司和事业部的目标和战略。
经营运作战略
企业战略管理的定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
企业外部环境分析框架：G-PESTN模型与Porter模型 企业内外部环境组合分析—SWOT分析
内部环境可分为三类：内部环境分析的目的是明确企业的优势与劣势。一是企业资源条件，如人力、物力、财力、组织、技术、商誉等；
二是企业的能力，如财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力。
社会责任：指企业在法律上和经济上的义务之上，追求对社会有利的长期目标的义务。战略型社会责任：寻找能为企业和社会创造共享价值的机会（既有益于社会，也有利于企业）企业使命：社会角色及其社会责任。包括两个层次（1）企业哲学（Philosophy）：反映企业的价值观、态度、信念和行为准则。
作为精神力量，应具感召力，且始终如一。如：松下电器——使家用电器像“自来水”那样••
Sony——弘扬日本文化，提高国家地位••（2）宗旨（Mission）：反映企业的经营范围、目标市场、主要顾客（创造顾客：Drucker)。
避免过窄或过宽
如：化妆品公司——“生产化妆品”与“出售希望和美丽”
石油公司——“出售石油”与“提供能源” 目标（Objective）：企业活动要达到的结果。战略（Strategy）：实现企业宗旨目标的手段或途径。
在企业使命定位的基础上，企业战略目标的内容：市场目标、创新目标、盈利目标以及社会目标。
德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：（1）市场地位。通常以产品销售额或所占市场份额表示
（2）创新。企业用以改进其经营操作方面的各种变化，包括技术性或服务性的（3）生产效率。产品生产或提供服务过程中所耗费的资源与产出之间的关系（4）资源状况。指企业拥有的财力资源和物质资源（5）获利能力。常用投资回报率、销售利润率等来表示
（6）管理人员的发展。管理人员工作的质量及个人才能发展的程度
（7）工人绩效与态度。指企业应采取措施，设法满足工人的需求和期望，创造各种条件使他们的才能得到充分发挥，并借此建立和谐的人际关系
（8）社会责任。即企业在实现自身目标的同时，还应承担促进社会福利的某种义务
行业(Industry或产业），是指从事相同性质的经济活动的所有单位的集合。行业生命周期：
导入期（最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳）成长期（开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战）
成熟期（出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难）衰退期（大多数投资者开始缩减投资，有一些退出）
替代品是指在功能上能部分或全部替代某一种产品的产品。
替代产品的性能/价格比及适用性越高，购买者的转换成本越低，其竞争力就越强。
战略集团（一个行业内，执行同样或类似战略、并具有类似战略特征的一组企业）用于识别战略群体的特征有： 1产品差异化程度 2各地区交叉的程度 3细分市场的数目 4所使用的分销渠道 5品牌的数量 6营销力度
7纵向一体化程度 8产品服务质量 9技术领先程度 10研究开发能力 11成本定位
12能力的利用率 13价格水平14装备水平
15所有者结构（独立公司或母公司的关系）16与政府、金融界等外部利益相关者的关系 17组织的规模
利用两个或三个关键特征，通常可以界定一个行业内的战略群体。
战略集团分析的作用：
（1）巩固企业在所处战略群组中的地位（2）了解集团间的竞争状况
（3）了解集团间的“移动障碍”——由一个集团转移到另一个集团需要克服的困难
（4）预测市场变化或发现战略机会——由行业“空缺”而发现新的战略空间，创造一个新的战略群组
回答以下问题有助于确认行业关键成功因素：
（1）顾客需求分析：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？
（2）行业内竞争分析：行业中的一个厂商要取得持久竞争优势必须采取什么措施？（3）资源和能力分析：行业中的一个厂商要取得成功必须有些什么？
产业集群（产业群落或产业聚集）：在特定的区域中，具有竞争或合作关系且在地理上集中，有相互关联的企业、供应商、厂商及其他相关机构组成的群体。钻石体系（菱形理论）：波特提出了一个由影响国家竞争优势的关键因素的钻石体系，包括生产要素、需求条件、企业战略，结构和竞争对手以及相关产业和支持性产业四大要素。
资源：企业在生产经营过程中所投入的各种要素（外显、静态、有形的客观使用对象）能力：整合企业资源，使价值不断增加的技能
（潜在、动态、无形的主观能动条件）资源与能力关系：
当能力必须依附于特定资源才能发发作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体；当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为企业长期发展之本。
企业资源的分类：
（1）有形资源：财务资源、实体资源、人力资源、组织资源（2）无形资源：技术、商誉、知识产权、品牌、创新能力
企业能力包括财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等。
财务能力分析方法：雷达图分析
雷达图：是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价。因其图形状如雷达的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。雷达图的绘制：
（1）先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、收益性、成长性和流动性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业的平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。
（2）在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出5～6条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。
（3）将企业同期的相应指标值用点子标在图上，以线段依次连接相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。
企业的核心能力（核心专长、核心竞争力）：〖企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的，竞争对手无法模仿的综合能力〗组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。理解：核心能力的载体是企业整体；核心能力是企业.去成长过程中积累而产生的；关键在于“协调”和“有机结合”；存在形式基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。企业核心竞争力的基本特征： 增值性和效益性 领先性和独特性 延展性和多样性 协调性和整合性
凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。
核心能力树主根：核心竞争力
须根：其他组织所需能力 主干：核心产品
树枝：核心产品催生的各种关联业务 树叶、花朵、果实：最终产品
内部环境分析工具： 价值链分析法
经验曲线或经验效益（企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降）微笑曲线(①产品设计ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造产品→②代工企业OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企业要求，除生产包装外，还进行产品设计→③品牌营销OBM〖Original Brand Manufactures〗企业自行创立品牌，生产销售拥有自主品牌的产品，OBM企业整合整条价值链活动)企业同时采取OEM、ODM及OBM多重业务动态组合模式，可增强企业的经营弹性。IFE(M)〖内部因素评价矩阵〗
外包：企业经常将部分价值链活动或内部职能委托外部专业单位完成。外包往往更有效率。
经验效益的战略意义：
成本领先战略：高收益与价格战的运用 经验效益实现途径：多生产低起点
快学习关键：提高市场占有率
前提：非价格因素能被市场所接受
企业内外部环境组合分析—SWOT分析 I 大胆发展战略（SO战略）II 防卫性战略（WO战略）III 退出性战略（WT战略）IV 分散战略（ST战略）
基本竞争战略：
（1）成本领先战略（Cost-Leadership）：企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。（2）差异化战略（Differentiation）：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具一格，从而建立起独特的竞争优势的一种战略。（3）聚焦战略（Focus）或利基战略：（企业将经营活动集中于某一特定的购买群体、产品或地域市场，为这一部分的顾客提供比竞争者更好、更有效率的产品或服务从而来建立竞争优势的一种战略）聚焦于低成本：着眼于在其目标市场上取得成本优势
聚焦于差异化：着眼于在其目标市场上取得标新立异形象（4）混合型或最佳成本战略：成本领先与差异化战略结合而形成的最佳战略。
竞合战略的含义：泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略的主要实现形式：战略联盟
战略联盟通常有四种形式：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合。红海：代表着现今存在的所有产业，也就是企业或经营单位已知的市场空间。蓝海：代表着亟待开发的市场空间或产业。
公司战略的种类：
稳定型战略（稳定地、非快速地发展）
增长型战略（密集型成长战略、一体化成长战略、多元化成长战略）收缩或防御性型战略（收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略）“解释”
市场渗透战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场
产品开发战略：通过开发新产品或服务在现有市场增加产品销售
后向一体化：企业自己供应现在所生产品或服务的全部或部分原材料或半成品
前向一体化：企业自己对所生产的产品作进一步的加工，或对资源进行综合的利用，或自己建立营销队伍对产品进行营销 多元化战略：一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，即同时向不同的行业市场提供产品或服务
调整战略:企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机 放弃战略:卖掉公司的一个主要部门
清算战略:拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。该清算时还是要及早“出手” 收获战略：如BCG中的金牛型业务
公司战略的实现或发展方式： 自我发展或公司内部发展
并购（兼并：完全收购一家公司；和收购：只是获得公司的部分股权，取得控股权）战略联盟（两个或两个以上的企业，为了共同的目标而形成的合作协议）合资经营（一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司所有）
战略联盟的形式：契约性协议
定牌生产
特许经营
相互持股
合资经营
企业国际化的战略类型：
全球战略
跨国战略
国际战略
多国战略
公司国际化经营的原因（P248）
（1）利用技术领先的地位——延长产品寿命周期（2）利用卓越而且强大的商标名称（商业模式的复制）（3）利用规模经济优势
（4）利用低成本的资源（如劳动力、自然资源（张裕、圣元等）、贸易壁垒）（5）战略考虑（一体化或多元化）（6）“带动论”（如订单、客户、竞争对手、关键企业）
企业国际化的环境：
国际贸易体制—WTO框架 政治—法律环境 经济环境
地理、社会、人文环境
国际市场进入的方式：
商品出口
许可生产
合同安排
直接投资
企业国际化的动因： 获取高额投资回报
扩大市场规模取得规模效益
利用区位优势（劳动力、原材料等投入要素，有利的地理位置）发挥自身优势（技术领先、商标卓越等）分散商业风险
公司国际化经营的特点（P249-250）经营空间广泛 经营环境复杂 竞争激烈
信息管理难度大 计划和组织要周密
国际本土化战略（P256）将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提供本土化的产品。跨国公司本土化战略的原因：（1）降低成本
（2）解决市场准入问题
（3）满足文化环境差异的需求
（4）进行全球资源的有效配置
战略选择的影响因素：
（1）现行战略的继承性
（2）企业对外部环境的依赖程度
（3）企业领导人的价值观及对待风险的态度（4）企业内部的人事及权力因素（5）时间及时机因素（6）竞争对手的反应（7）中层管理人员和职能人员的影响（与过去的战略差异不大，少冒风险）
战略评价模型：
IE矩阵（内部-外部矩阵）
BCG矩阵（增长率—市场占有率矩阵）GE矩阵（行业吸引力—竞争力矩阵）SPACE矩阵（战略地位与行为评价矩阵）QSPM矩阵（战略的确定）BCG矩阵的局限性讨论：
过于简单化；
难以确定综合性产业的市场占有率；
“分享经验”——瘦狗可获得有价值的经验，从而降低明星或金牛的成本；
矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会；
无法反映出企业尚未涉足的领域；
存在着不平衡的BCG矩阵。战略实施的八项任务或内容： 构建有能力的组织 进行资源配置
制定战略支持（政策和程序）进行最佳运作并不断改善 建立信息、交流和运营系统 将激励机制同战略目标相关联 进行战略领导
组织文化与战略相匹配
企业战略与组织结构的关系：
企业战略规范着企业的组织结构
原有的组织结构制约着新战略的制定和执行
没有组织结构的重大变革，很难在战略上实现实质性创新
建立企业快速反应的组织结构（1.使组织变瘦，适当合并关系密切的部门 2.组织扁平化
3.建立各种跨部门团队，加强各部门之间横向信息沟通和相互合作
4.全员参与管理，加强企业上下之间纵向信息沟通和相互合作）
