第一篇：《战略管理：竞争与全球化》读书心得

《战略管理：竞争与全球化》读书心得

许鸿

《战略管理—竞争与全球化》一书分为战略管理的投入、战略制定、战略执行这三大部分，作为战略管理的投入部分，书中第一、二、三章对战略管理的内容，企业外部环境与内部组织进行了重点分析，具体阐述了为何制定战略、如何制定战略、战略规划、战略执行以及追求战略竞争力、获取超额利润。这些介绍让我对公司战略有了进一步的了解，并对如何制定本公司的战略及战略执行等来提升公司价值有了更深入的思考。

战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力和获取超额利润而采取的一整套约定、决策和行动。在此过程中，这家公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力—战略输入要素的来源。借助这些信息，公司能够形成愿景和使命，并制定其战略。执行战略的过程就是公司为获得战略竞争力和超额利润而采取的过程。有效的战略行动整合了战略规划和执行，并且会有期望的战略产出。这是一个动态的过程，因为不断变化的市场和竞争结构与公司持续发展的战略输入是一致的。

企业的外部环境充满挑战且错综复杂，由于外部环境对企业业绩的影响，企业必须通过有效的外部环境分析：扫描、监测、预测和评估去分析且发现外部环境中的机会和威胁。外部环境分总体环境、行业环境、竞争环境。与总体环境相比，行业环境对企业的战略行动有更直接的影响。竞争的五力模型包括：新进入者的威胁、供应商的力量、买方的力量、替代产品和现有竞争者之间竞争的激烈程度。通过研究这些力量，企业在行业中找到这样一个位置，要么能以对自己有利的方式影响这些因素，要么能保护自己免受这些力量的冲击，从而增强获得超额利润的能力。

在对内部组织进行分析时，企业应当越来越多地利用一种全球性的思维模式。如果企业中到处涌现具备全球性思维模式的人才，那么它就拥有了一种全球市场中长期竞争优势的重要来源。另外，对内部组织进行分析还要求特定的评估人员对企业管理者创造出来的资源组合，以及异质性资源和能力的组合进行全面考察。每个企业都至少拥有一些其他企业不具备的资源和能力。资源是能力的源泉，某些能力又能促使企业发展出自己的核心竞争力或竞争优势。如何帮助企业识别并建立核心竞争力？第一种工具是企业可以用可持续竞争优势的四个标准：有价值、稀有、难以模仿、不可替代，来判别那些资源和能力可以为企业提供核心竞争力。第二种工具就是价值链分析。价值链表明了一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程，它可以被分解为主要活动和辅助活动。通过研究与主要和辅助活动相关的技能，企业可以了解其成本结构，并找到创造价值的行为方式。当然，如果企业的主要活动和辅助活动都不能创造价值时，企业就必须考虑外包。

公司的战略有业务层战略和公司层战略，所有的企业都需要业务层战略，然而并非所有的企业都需要公司层战略。业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。业务层战略指出了公司必须作出的关于打算如何在独立的产品市场竞争中的选择，这些选择非常重要，因为长期的业绩与公司的战略息息相关。由于在全球经济中竞争的复杂，要作出这些选择是非常困难的。业务层战略有五种类型，分别是成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚焦差异化、整体成本领先/差异化。每一种业务层战略都可以帮助公司在一个特殊的竞争环境范围内建立并开拓一项特殊的竞争优势。顾客是成功的业务层战略的基础。在涉及顾客的时候，企业同时会考虑三个问题：谁、什么以及如何做。这些问题分别涉及要服务的顾客群、企业将会满足的需求，以及公司用来满足顾客需求的核心竞争力。全球经济范围内不断增加的细分市场为企业创造了识别更多独特顾客需求的机会，它们可以选择一种业务层战略来满足顾客需求。公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。企业实施公司层战略主要是为了提高公司价值。除非公司能在多个业务中产生范围经济或财务经济，或者加深多元化能增强市场影响力，否则公司更愿意选择单一或主导业务的公司层战略来寻求多元化的发展。企业的公司层战略从中度多元化向高度多元化转变时，范围经济和市场影响力可能是为其创造价值的主要因素。相关多元化公司层战略能帮助企业通过行为共享和传递核心竞争力来创造价值。通过有效的资源配置或重组目标公司的资产并对其进行严格的财务监控，是成功实施非相关多元化的两个途径。公司实施非相关多元化关注于获得财务经济性。管理者在制定企业最佳层次的多元化战略决策时，必须同时考虑企业的内部环境和外部环境。内部环境是多元化方向的决定因素，但外部环境也可能会影响到公司的多元化水平，如未曾预知的竞争对手的威胁。

有了良好的公司战略，就需要有良好的机制来保障战略得到有效的执行。公司治理是公司利益相关者之间的关系，它决定了公司的方向，并控制公司的业绩。公司如何监督和控制高层管理者的决策及行为影响到战略的实施。将管理者决策和公司股东利益统一起来的公司治理机制有助于为公司创造竞争优势。德国、日本和中国的公司治理结构互不相同，也不同于美国的结构。美国的公司治理机制历来关注股东利益的最大化。在德国，作为利益相关者的雇员对公司治理有很大的影响。相反在日本，直到最近股东在监督和控制高层管理者方面还是几乎不起作用。不过，日本公司现在正受到激进主义股东的挑战。中国的治理机制还很年轻，在很多方面都借鉴了美国的治理机制。有效的公司治理机制应保证所有利益相关者的利益都能得到满足，包括资本市场的利益相关者、产品市场的利益相关者和组织内部的利益相关者。只有当他们的利益都得到基本满足时，公司的长期战略目标才能实现。有效的公司治理机制还能在战略的制定和实施时促进伦理行为。

公司的组织结构就是从总体上决定一家公司会做什么及如何做的正式的组合配置方式。战略控制和财务控制是组织控制用来支持战略实施的两种主要控制方式。通过职能型结构实施业务层战略。成本领先战略需要一个集中化的职能型结构-强调制造和过程的效率。差异化战略的职能型结构对涉及分散经营的组织实施相关决策，尤其关注营销。小公司一般运用聚焦战略，直到公司根据产品或市场多元化之前，该战略都要求一个简单结构。不同形式的多部门结构要求与之匹配的战略也有所不同。用于实施联系型相关战略的业务单元形式在多元化的公司内部建立了各个利润中心，中心由提供相似产品的部门组成，各个利润中心之间相互独立。用于实施非相关多元化战略的竞争形式的组织结构实行高度的分权，不运用整合机制，而是运用客观的财务目标来评估各部门的业绩。通过全球地理区域结构实施的多国化战略强调分权化，在各个国家或地区执行不同的职能行为。多国化战略，作为公司寻求本土响应的跨国战略和全球效率的全球化战略，是通过混合结构来实施的。此外，高层管理者对战略的执行亦非常重要。高层管理者是公司建立和开发竞争优势的重要资源，这些战略领导者还可能是竞争优势的来源。

本书所研究的战略管理过程要求以规范的方法来创造竞争优势。这些方法为21世纪的公司提供了创造战略竞争力和获取超额利润的路径。掌握这一战略管理过程，有助于个人及公司的发展。一个成功的模式必然要构建一个多赢的生态系统，没有一个千篇一律的战略，适合自己的才是最好的。

战略并不意味着商业经营要趋向僵化，与之相反战略创新价值巨大。在当今多变环境中一些优秀的战略专家通过联盟、内部创新和国际化创业和其他多种方式保持着战略的选择性、开放性和灵活性；战略也不是只能处理不可知的、较远的未来。合适的战略生命周期最近几年已经变得越来越短，过去的战略一般有5至10年的时间跨度，现在2到3年时间跨度的战略会更加合适。在任何情况下，战略都是评估现在的状况和未来的可能性并做出今天的最佳决定而不仅仅是预测未来。战略更不是静止的，它逐渐演变并根据基础变化而调整，一些未被设想的机会不能因为它们在战略要素之外就被忽视。

阅读和学习本书后最大的收获便是：自己不再将自己的任何企业管理上的想法都称之为战略，因为战略不仅仅是计划，它更是有意识的、有远见的和整体性的选择。公司的领导能力是不能被计划的，但它也不可能在缺乏宏大和深思熟虑的志向的情况下出现。因此，学习和领会本书的精髓，可以帮助我们走上战略管理的正确道路。

第二篇：读《战略管理—竞争与全球化》有感

读《战略管理—竞争与全球化》有感

目前，全球经济正遭遇前所未有的经济危机重创，曾经被称为“基业常青”的企业，也出乎意料地面临着战略紧缩，甚至有些企业变卖资产，选择了破产，这使得我们不得不重新思考和审视企业战略问题。

《战略管理—竞争与全球化》该书分为战略管理的投入、战略行动：战略制定、战略执行这三大部分，作为战略管理的投入部分，书中第一、二、三章对战略管理的内容，企业外部环境与内部组织进行了重点分析，作者以波音与空客商用飞行器生产的全球霸权之争作为开篇案例，旨在通过案例来阐述为何制定战略、如何制定战略、战略规划、战略执行以及追求战略竞争力、获取超额利润。让我对公司战略有了进一步的了解，并对如何制定本公司的战略及战略执行等来提升公司价值有了更深入的思考。

通过学习战略管理过程来学习公司应如何获得战略竞争力以及赚取超额利润，我们经常看到一些公司能获得持续的成功而另一些则不能，能否熟练掌握和运用战略管理思想是其原因所在，正如我们将会看到的，全球竞争的现实是战略管理过程的一个关键部分，并将极大地影响公司的表现。通过对沃尔玛超市面临的环境压力和3M公司合理应对创新与效率之间的关系案例分析，作者分别向我们展示了企业外部环境和内部组织的重要性，通过对企业外部环境的分析、细化再到行业环境的辨析解读最后到竞争对手的认识，深感外部环境充满挑战性且错综复杂，作为应对者，企业自身必须具备技能去分析发现且利用外部环境中的机会和威胁。而对于内部组织，总结关键词分别为：行为、资源和能力，在如今全球化的商业环境中，一些传统的生产要素仍然能为企业创造一种竞争优势。然而这些因素能够带来竞争优势的可能性却正在逐渐降低。在新的竞争格局中，资源能力和核心竞争力构成了企业的内部组织，而且与外部环境中的条件相比，它们可能会对企业的业绩产生更重大的影响。那些最成功的企业能够认识到只有核心竞争能力与机遇相契合时，企业才能够获得战略竞争能力和超额利润。然而没有任何一种竞争优势可以永远持续。因此企业需要在发掘它们现有竞争优势的同时，充分利用各种资源和能力形成新的核心竞争力，进而帮助企业在未来的竞争中取得成功。

由于外部环境压力和企业内部间竞争的加剧，企业战略管理正得到越来越广泛的重视，故而战略制定和执行也渐渐成为企业管理的关键内容。

古人云：凡事预则立，不预则废。书中对战略制定部分大篇幅的讲解足以看出其对企业战略管理成功的重要性，竞争优势方面不管对于慢、快，标准周期市场三类市场中，企业应该认识到，不同市场类型中，所有企业采取的系列竞争性行动和反应虽然是不同的，但创新是竞争成功的关键。关于对特定产品的核心竞争力的利用产生成本领先、差异化、成本聚焦、差异化聚焦和整体成本领先这五种优势与风险并存的业务层战略。对于公司层战略这个陌生的概念，如开篇案例中介绍的，宝洁公司参与了许多不同消费品市场的竞争，并且经常使用相关多元化方法，简单的理解就是不同产品不同营销。增加价值是公司层战略的主要目的，也是企业追求超额利润的有效途径。由于全球化、各行各业的放松管制以及更合理的立法和其他各种原因，收购战略在全球公司中越来越普遍。与此同时国际化战略的使用不断普及，除了延长产品生命周期和获取低成本劳动力，新兴原因包括互联网和移动通信的整合，方便了全球交易，对于希望公司市场规模扩大，获取高额投资回报的机会，产生规模效应和学习效应，发挥地理优势的公司，国际化战略无疑是最好的选择。应运而生结合的还有业务层国际化战略和公司层国际化战略，尽管对于有些公司来说，实施跨国战略很难，可以尝试学习很大大的跨国公司，在一些产品线上实施国际本土化战略，另一些则使用全球化战略。而在我看来公司管理战略除了上述几种具体的方法外，最重要的因素即为合作。像曾经的IBM，柯达公司也都是通过与别家公司合作来拓宽公司的技术与销量水平。然而合作战略并不是全无风险的。如果合作协议的内容不够完善，或者未来的合作企业并不具有它所展示的竞争力，或在合作过程中没有能够让对方得到它保证提供的互补型资源，该战略的失败就很有可能。而对于合作战略的关键词我认为是信任，一旦彼此间相互信任，合作伙伴间的监督成本降低，并将最大化联盟企业利用机会创造联盟价值的能力。

战略执行作为最后一个环节主要是通过建立强有力的资源力量和组织能力，采取改善企业的领导和企业文化等措施，是企业的战略得到切实的实施执行。企业应当不断地依据行业发展的特点、竞争状况和企业自身能力和资源条件、理性的选择应该做大做强的核心业务和该放弃的业务。当然战略执行的过程中也有与战略制定内容的分差，必要的结合公司治理组织结构与控制来保证更好的实施。我们通过组织结构来总体上决定一家公司会做什么，及如何做的正式的组合配置方式。组织控制则引导战略的实施，指出如何比较现实结果和期望结果，并在未达到期望时，建议采取行动以提高公司业绩。只有当战略与结构相匹配时，结构和控制才能成为企业的竞争优势。

通过对《战略管理—竞争与全球化》这本书的阅读整理，我认为我企业目前需要提升团队创新合作精神，企业内部应该加强战略性管理意识，增强危机意识，让我们企业在今后的发展中继续绽放活力，做大做优。

第三篇：人力资源战略管理与竞争优势

人力资源战略管理与竞争优势

提要:本文根据当代企业面临的竞 争情况，分析人力资源战略管理的特点，重点研究人力资源战略管理与竞争优势 的关系.关键词：人力资源；战略管理；竞争优势

一、人力资源战略管理的概念 人力资源的战略管理是指企业为实 现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和 管理。人力资源管理的基本职能包括人事 行政管理、劳工关系管理、人际关系管理 及行政人员的开发等各个基本方面。人力 资源的战略管理把人力资源的管理与组 织的战略计划作为一个系统整体来考虑，这就使人力资源管理具有了另外一项重 要的战略职能，即进一步充实了人力资源 管理的战略活动层次.人力资源的战略管理体系具体包括 以下三个层次的内容：一是行政活动层，它来源于传统的人事管理活动，主要包括 人事记录、文件处理、员工的福利管理、政 策和程序的解释和员工服务等基础性的 活动。这些活动是人力资源战略管理的基 础，是人力资源管理的日常操作，对人力 资源的管理起到了一种最基本的管理支 撑作用；二是业务活动，它是人力资源管 理实践操作的活动层次，主要包括招聘、选拔、培训、绩效管理、报酬和员工关系的 处理等活动。这些活动构成了人力资源战 略管理的实践主体；三是战略活动层，这 是人力资源管理的最高层次，是人力资源 管理的核心理念，是整个人力资源管理活 动实施的出发点和指导方向，也是人力资 源管理与组织战略计划相结合的纽带。它 主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定和选择、人力资源战 略活动的实施和控制。这三个层次的战略 价值是不一样的。据研究表明，行政层次 的人力资源管理活动的附加值是10%，业 务活动层次的附加值是30%，而战略活动 层次的附加值高达60%。可以看出，战略 活动在整个人力资源管理过程中的价值 是非常大的.二、人力资源战略管理的特点

1、创造价值。通过努力降低成本、向 客户提供独一无二的产品或服务，或通过 二者的结合，人们就创造出了价值。像一 些企业设计推出的授权项目、全面质量管 理和持续改进机制都是致力于挖掘其员 工潜在的价值.2、稀缺。当竞争对手不能获得与你具 有同等技术、知识和能力的人才时，这些 人才就成为了你获得竞争优势的源泉。往 往一流企业为获得较之于竞争对手的优 势，在网罗和培训最优秀的人才方面都进 行了很大的投资.3、难以模仿。当员工的能力和贡献不 能被他人效仿时，他们就成了竞争优势的源泉。一些成功的公司因创造独特的企业 文化和员工的团队精神而文明，而这些都 是难于模仿的.4、有组织。当人们的天才和智慧能够 有效地整合在一起，在分配一项新任务 后，就能够在很短的时间内开展工作，他 们同样获得了竞争优势。使员工有效组织 的方法是团队精神和相互合作.另外，人力资源的战略管理对于企业 的其他各项管理活动来说起到的是一种 战略的指导作用，战略思想是人的各种观 念的汇总，支配着人对其他各种管理活动 的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只 有把人分配到了最合适的位置上，才可以 发挥人的最大才能，也就可以使得各项活 动得以最佳的完成效果。只有在人的内心 树立了一个长远的目标，他才可以指导着 人的各种操作指令发出，并且使得各

项指 令活动都服务于管理者心中的那一战略 目标。所以，人力资源的管理是各项管理 活动的前提，也是各项业务活动的指导.最后，人力资源拥有其他资源所没有 的素质，即协调能力、融合能力、判断能力 和想像能力。这是人力资源区别于其他社 会资源的最有价值的特征，也是企业财富 增加的贡献者。总之，人力资源的战略管 理不但具有传统的人力资源管理的各项 行政活动和业务活动的职能，而且还具有 战略思想活动的职能。当一个企业拥有或 开发了这种有价值的、稀缺的、独有的或 有组织的资源的时候，它就创造出了竞争 优势.三、企业竞争优势的构建 在竞争日益激烈的知识经济时代，竞 争无处不在，无时不有，为了生存和取胜，必须比竞争者更有优势。获得竞争优势的 途径是通过竞争性成本、高质量产品、速 度和创新使顾客满意的管理方法.1、成本竞争力意味着成本足够低，以 使能够制定对顾客有吸引力的产品 或服务价格。显而易见，如果企业能低价 提供有吸引力的产品，它多半能卖得出 去。企业可以通过管理和削减成本提供低 价。这意味着效率通过科学使用资源和最 小浪费实现目标。如果你的成本结构是有 竞争力的（与竞争者一样甚至更低），不能 保证一定成功，但没有一个竞争性的成本 结构，你不可能成功。成本包括花费在输 入、转换过程和将输出送到市场上的金 钱。原材料、设备、资本、制造、营销、送货 和人工只是需要仔细管理的成本中的部 分。其中，人是成本中的中心话题，最简单 的和明显的减少成本的方式是裁员，或提 供低工资福利。但是，更好的做法是公平支付员工以保证他们与竞争对手的雇员 相比为企业的产品增加更多的价值.2、质量是产品的卓越性，包括它的吸 引力、没有缺陷、可靠和长期可靠性。质量 的重要性和可接受质量的标准大幅度提 高。企业不能再像几年前那样提供低质产 品。质量可以通过性能表现、额外特性、可 靠性（失败或故障）、与标准一致、耐用、服 务水平和美观等衡量。只有超越对质量的 一般理解，而发现质量更具体的要素，才 能发现问题，设定需要，更精确地确定性 能标准，从而提供世界级的价值.3、速度通常是竞争世界区分赢家和 输家的因素。迅速或及时的执行、反应和 传送结果，更多、更快地开发并投放市场 一种新产品，更快地对顾客的要求作出反 应。总之，只有比竞争者更快，或者说对竞 争者的行动反应快，就会占得先机.4、创新就是提供新产品或服务。企业 必须适应消费者需求的变化和竞争的新 来源。产品不可能永远卖得出去，而且由 于那么多竞争者总是开发那么多新产品，产品也不能像过去那样卖的长久。企业必 须创新，否则就是死亡。像竞争优势的其 他来源一样，创新来源于人，它必须是目 标并被管理.四、人力资源战略管理和竞争优势的 关系

1、人力资源与企业核心能力。核心能 力是指某一组织内部一系列互补的技能 和知识的结合，它具有使一项或多项业务 达到竞争领域一流水平的能力。它具有价 值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性 与难替代性。核心能力是使企业能持续开 发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知 识的结合，体现在企业的人力资源中，由 此可知，人力资源是形成企业核心能力的 基础。而且，企业发展新的核心能力，必须 不断建立在发掘自己的人力资源优势上，这种新核心能力，就是人力资源竞争力.2、人力资源竞争力推动企业快速持 续成长。现实中，有的企业依靠专业化大 生产的规模经济，有的企业依赖新奇特的 企业策划包装，取得了暂时的优势。然而，想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构 筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转 向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识 与科学技术的“承载者”———人才的竞争.而企业人才竞争，更多地要看企业人力资 源开发、利用与管理的职能和能力，即企 业

形成的人力资源竞争力，这是知识经济 时代企业的唯一持久竞争优势.很多企业都意识到要通过创新活动 来建立自己的竞争优势，但是事实上企业 组织在生产作业系统、财务管理、质量控 制和销售服务等方面的创新都非常容易 被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管 理方面的创新是很难如法炮制的，所以杰 出的人力资源开发与管理不仅对企业建 立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都 具有重要价值。企业要想与竞争对手拉开 差距，保持持续快速成长，最佳的策略就 是构筑自身的人力资源竞争力.如今，人力资源方面的花费不能被看 成是需要尽量减少的费用，而是一项战略性投资；因为员工的技能、知识和能力已 经成为企业可以使用的最为独特并能更 新的资源，人力资源的战略管理比以往任 何时候都更为重要。围绕公司发展战略，在人力资源规划的总体指导下，通过各职 能模块和谐统一地有效运作。人力资源的 战略管理过程就是一个成本节约和价值 增值的过程，所以一个企业想要获得竞争 优势甚至是获得持续的竞争优势，人力资 源的战略管理起着决定性的作用.主要： [1]托马斯-贝托曼.管-构建竞争 优势[M].北京：北京大学出版社，202_.[2]杨善林.企业管理学[M].北京：高等教 育出版社，202_.

第四篇：全球化与管理

全球化与管理

本章纲要

本章共分三节，在考研试题中，可能会在案例分析中涉及。在第一节中，从不同层面上对全球化内涵进行分析；在第二节中，介绍了全球化经营的一般环境和任务环境的具体内容，强调了全球化管理者的关键能力以及培养这种能力的方法；在第三节中，着重讲解全球化经营的进入方式和组织模式。本章知识脉络结构图

全球化的内涵

全球化与

管理

全球化与管理者 全球化管理的环境因素 管理道德的特征及其影响因素全球化管理者的关键能力 全球化经营的进入方式 企业的价值观

全球化经营的组织模式

管理职能

重点知识梳理

一、全球化的概念

1.概念：涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种方式所分割。（约翰·费耶维舍）

2.方式：国际贸易、特许、劳务输出、国际投资

全球化既是一个事实，又是一个过程。说全球化是一事实，是指反映的是世界各国及各国人员之间比以往任何时候都更加相互依赖，而且这种依赖程越来越高。说全球化是一过程，是指其既是技术发展又是人类发展的过程，反映了全球化背后的两股最根本的推动力。

3.全球化的发展阶段

全球化的阶段，可以从历史发展和企业发展两个角度来进行分析和判断：从历史的发展来看，全球化经历了一个不断向更高层次演变的过程；从企业的发展来看，全球化经营是一个从被动到主动的过程。

二、全球化内涵

我们可以从不同层面来定义和理解全球化。

1.世界层面上的全球化内涵：全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。

2.国家或地区层面上的全球化内涵：在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。

3.产业层面上的全球化内涵：在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。

4.企业层面上的全球化内涵：在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。

三、全球化管理的环境因素

全球化的一般环境（PEST分析）

①政治与法律环境

国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经营者的态度；法律环境。②经济和技术环境

经济体制和经济政策；经济发展水平及其发展潜力；市场规模及其准入程度；科技发展水平。

③文化环境

霍夫斯泰德（Hofstete）提出了现今被广泛接受的文化环境的指标：权力距离(power distance)、不确定性的避免(uncertainty avoidance)、个人主义(inpidualism)或集体主义(collectivism)、男性化(masculinity)或女性化(feminity)。

四、全球化管理者的关键能力

为了成为有效的全球化管理者，其必须具备四种关键知识与能力，即国际商务、文化适应能力、视角转换能力、创新能力。

拥有管球化管理者关键能力的方法：其一，从经历中学习；其二，从工作任务中学习；其三，从关系中学习。

重点难点解析

一、全球化经营的进入方式决策（）

1.出口

出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动。它既是一国企业实施国际化经营在初级阶段的表现形式，也是一个企业进入海外市场传统的、基本的方式。

类型：间接出口；直接出口

优点：①企业不需要拥有丰富的国际化经营的知识和经验；②资源投入和风险较少

缺点：①企业可能会遇到高关税和非关税壁垒；②高额的运输和保险费用

2.非股权安排

非股权安排又称为合同安排。非股权安排是国际化经营的第二阶段。类型：特许；合同制造；管理合同

优点：①可以绕开贸易壁垒，节省关税支出；②通过技术渗透实施对东道国企业的控制

缺点：①相对于出口进入，面临的风险增大；②极易造成技术泄密

3.国际直接投资

国际直接投资是指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的。

类型：合资进入；独资进入；新建进入；购并进入

（1）合资进入方式是指企业通过与东道国投资者共同投资，依照东道国法律在其境内设立实体的经营方式。

优点：①能够享受比较好的优惠待遇；②减小政治风险③提高适应能力

缺点：①在经营目标、经营战略和策略等方面难以协调统一；②经常会受到跨文化冲突的困扰；③在整体经营的战略、调整和实现等方面会受到一定程度的制约

（2）独资进入方式是指企业依据东道国的法律，在东道国境内建立全部资本为投资者所有的企业。

优点：①享有完全的经营自主权；②有利于企业在跨国公司中整体战略的制定、调整和实现；③有利于母公司对子公司的控制；④技术资产不易扩散 缺点：①独资进入方式难度大；②对东道国环境适应能力差；③资本投入大，风险大

（3）新建进入方式是指国际企业在对外直接投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为。

优点：①有利于与跨国企业整体战略更紧密地协调配合；②有利于母公司对子公司的控制和管理

缺点：①形成生产能力所需的投入大、周期长；②容易导致竞争对手的剧烈反应

（4）购并进入方式是指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权以达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。

优点：①有利于企业迅速进入目标市场；②节省企业的资金投入；③有利于充分利用被购并企业的现有资源；④有利于降低行业进入障碍

缺点：①对目标企业价值评估的难度往往会大；②国际企业与被购企业需要进行全方位的磨合二、全球化经营的组织模式（）

按照全球一体化的压力和当地反应化压力的高低之分，可以将全球战略分

为四种：国际模式、多国模式、全球模式和跨国模式。

高全 球化 的 压

力低 低当地化的压力 高

1.多国组织模式。全球一体化的压力低而当地反应化的压力高时适用这种模式。与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，以根据当地的情况作出相应的改变。在多过模式下，每个子公司是一个自治单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。

优点：允许子公司根据当地国家的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。

缺点：较高的制造成本和重复工作。尽管多国模式中核心技术也有母公司向各东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，难以向竞争对手发起协调一致的全球性进攻。

2.国际组织模式。全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时适用这种模式。这是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。

缺点：它不能为子公司提供最大限度的自由，以使它们能够根据当地的情况作出反应。不能以规模经济实现低成本。

3.全球模式。全球一体化的压力高而当地反应化的压力低时适用这种模式。

特点：由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采取这种方式。采用全球模式的公司通常在成本较低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。这些公

司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且，这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。

4.跨国模式。全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较高时适用这种模式。在当今全球经济中，要想获得竞争优势，经常需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。这就产生了一个新的组织形式——跨国模式。

特点：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用跨国组织模式的公司中，某些功能特别是研究倾向于集中在本国进行。其他一些功能也集中，但不一定必须在本国。跨国模式需要子公司之间的大量喝广泛的沟通。子公司之间为了互利，相互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，以便高效率地进行全球集成的生产体系。

本章习题

1.全球化经营的进入方式有哪些？请分析各自的优点和局限性？

2.请从特点、优缺点等当面比较不同的全球化经营的组织模式。

参考答案

1.[参考答案]参考重点难点解析一。

2.[参考答案]参考重点难点解析二。

第五篇：全球化战略--GE

杰克·韦尔奇立志要使公司成为一个完整的、名副其实的国际化企业，并以“三环战略”为基础，力图实现跨国界的生产、销售、融资等经营战略，目标是盯住全球范围内的市场。

倒霉的交易? 80年代初，全球化对大多数商人来说还是一个陌生的名词。事实上，大多数美国公司的首席执行官们对市场的全球化深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心——因而他们认为没必要去改变这种状况。

自从杰克·韦尔奇接掌通用电气公司之后，他就敏锐地发现，企业的环境正在改变：通用的竞争对手日益非美国化，通用有许多重大机会发展海外市场。所以，杰克·韦尔奇发现改变势在必行，通用不能坐失良机。

杰克·韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不迟疑立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。杰克·韦尔奇的这个决定再次给通用带来了巨额利润。在1985年到1995年问，通用的海外营业收入占总收入的比例从20％增至38％。到1996年末，通用的全球化经营规模已达330亿美元，较上年增长了18%。1997年春，通用来自非美国市场的收入已超过40％，其增长率三倍于美国本土。1997年末，这一数字达到了42％。

杰克·韦尔奇的全球化革命始于1987年。当时杰克·韦尔奇遇见法国最大的家电公司汤姆森的总裁阿兰·戈梅斯(Alain Gomez)。在半个小时的会谈后，两个大型集团公司的总裁达成了一项符合杰克·韦尔奇策略思想演进的交易。这个交易是通用重大策略改变的明证。合约中规定，通用同意将每年30亿美元营业额的消费性电子部门，和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商，而汤姆森公司每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额，达到7．5亿美元。此外，汤姆森公司需付8亿美元给通用。

通用以账面价值出售了经营困难的电视机企业：虽然它的产品拥有美国25％的电视机市场，在世界上排名第四，但是杰克‘韦尔奇认定该企业的经营无利可图。杰克·韦尔奇说：“第三流的球员没有上场的机会，在电视机方面，我们已经是强弩之末；我们有过美好的时机，然而突然之间，电视机企业需要支出4亿美元的成本。”

杰克·韦尔奇的举动引起了通用内部和整个美国的恐慌和震惊：他将通用最强的企业卖给了法国。《洛杉矶时报》打抱不平地说：“通用备受争议的总裁小约翰·杰克·韦尔奇利欲熏心，准备出卖美国的传家宝吗?”在附页中，这家报纸引述一位不愿具名的顾问的批评：“在眼前是一个手头上有大笔钞票的大公司，为什么他不将资金投资在美国还有能力竞争的事业上，却将江山放任日本人宰割呢?”

但是杰克·韦尔奇相信自己的举动是正确的，相信创造工作的最好方式就是打击竞争者，这是数一数二原则的要点。

在80年代中期，通用就是根据这个最基本的策略信条，放弃本国的经营环境。开始的时候，通用还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势。到1987年，杰克·韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。”他对他的属下说：

“在90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某一个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司——那些能够掌握命运的公司——全靠开发全球市场获胜。”

其实，全球化步伐的迈出，给了杰克·韦尔奇和通用电气公司一个很大挑战。将近一个世纪以来，通用的主要对手一直是西屋，现在却变成松下、飞利浦、西门子和东芝，或许还有更多刚崛起的全球巨人，正准备向通用绩效杰出的市场挑战。包括灯泡、CAT扫描器和工业用涡轮机等等。正如通用的内部杂志所描写的，本国市场的庞大规模、某些产业受到政府保护，以及缺乏真正的外国竞争，都延缓了必要的进攻和全球市场竞争所必须掌握的技巧。

全球化思维

毫无疑问，杰克·韦尔奇接受了一个挑战。直到1990年，通用照明事业部还几乎完全是一家美国本土企业，仅在欧洲市场占有不到2％的市场份额。但是在汤姆森公司之后，通用迅速开始了海外市场的开拓，全球化步伐很快。

在欧共体建立了欧洲共同市场后，通用迅速采取行动，收购了匈牙利照明公司Tungsram的大多数股份，又于1991年初收购了英国THORN光源公司的大多数股份。至此，通用拥有了世界上第一大灯具企业，其在西欧的市场份额已接近20％。

这些步骤使得通用的国际化程度迅速提高，其海外市场利润自1987年以来增长了30％，来自美国以外的盈利达28亿美元，占公司全部收入的40％。

作为全球化策略的一部分，杰克·韦尔奇提拨了不少非美国籍的公司高层主管。时至今日，通用在欧洲大陆的12个分支机构中超过半数是由当地人主持的。

杰克·韦尔奇将国外经营放在首要位置，他每年都要确保与其海外职员定期会晤。他每年1月在欧洲停留数周，10月则在亚洲停留三周。除了查访通用的企业，他还与合伙人或潜在的合伙人会晤。在欧洲，他一般到六或七个国家，最常去的是英国、法国、德国、荷兰、意大利和西班牙，有时也去匈牙利。

尽管杰克·韦尔奇竭力向全球化目标推进，通用的业绩还是落后于其他一些超级公司。1995年，通用在联合国按照海外资产排名的全球100家最大公司名单中列第五位。但按资产、销售额和海外员工的占比，通用仅能排到第95名。杰克·韦尔奇还要加快步伐。

对杰克·韦尔奇来说，全球化能让通用建立坚实的成长舞台，而且通用在全球市场的成长优势，可阻止对手在任何重要的外国市场立足，让通用在全世界都是别人最强势的竞争者。

全球化一直是通用的艰苦任务。“任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，”杰克·韦尔奇说道：“德国人允许行贿，法国不仅允许分贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会也越多。我想这就是区别所在。”

杰克．韦尔奇为海外经营设定了较高的目标，并将欧洲和亚洲作为通用最大的拓展市场。在1992年的致股东函中，杰克．韦尔奇提到将通用的高阶层管理及资源重心转移到印度、东南亚、中国和墨西哥等地——他认为这些地区都是21世纪的超级战区——将有助于实现通用以全球为企业舞台的理想。一年之后杰克．韦尔奇指出，“追求速度”策略让通用能快速地将公司的重心转移至全球高成长的地区，特别是亚洲。

在1994年的致股东函中，杰克·韦尔奇谈到通用来自海外的营业收入不断地超越其在国内的成长。在欧洲，通用1994年的总营业收入超过90亿美元。通用的全球化行动持续进行着．在墨西哥、印度、中国大陆和东南亚等重要的新兴市场中也一直保持两位数的正成长。

与众不同的全球化

进入20世纪90年代后，美国大部分企业都认识到了全球化的好处以及重要性，因此也都开始了全球化步伐。但是杰克．韦尔奇认为，通用的全球化战略“与众不同”：通用把自己的大部分精力放在正在变革或他人不看好的地区，原因是通用认为，在那些地区能够产生最好的风险回报。

90年代初期至中期，欧洲在走下坡路的时候，杰克·韦尔奇看到了许多机会，尤其在金融服务领域。在90年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，他们在那里收购和成立的合资企业数量超过了20家，大幅度扩大了通用电气公司的生产基地。90年代末期，通用将金融服务业务移到了长期排斥外国投资的日本。这些都被认为是投机性的转移，但又不是传统意义上的投机，因为通用到当地建立企业是为了长期的利益。

1994年，通用在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内(NuovoPignone)，都是政府经营的亏损或微利状态中的企业。但是杰克·韦尔奇发现。这些收购过来的企业给了通用新的渠道或好的技术，这将有助于通用将医疗、照明和动力系统业务全球化。

通用金融服务集团从加世纪90年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。90年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994年到202_年，通用金融服务集团收购的l，610亿美元的资产中，890亿美元在美国之外的地区。通用金融服务的全球化活动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确是全力以赴。

杰克·韦尔奇认为，通用没有“一夜成功”的收购、扩张案例。汤姆森医药公司的交易至少用了10年的时间才见效，收购通斯拉姆也是如此。

人才本土化

在开展全球化工作的初期，杰克·韦尔奇不得不将美国人派往国外。这些人对于起步时期获得成功是至关重要的。20世纪90年代初期，通用将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展。

全球化的创意和其他一切创意一样，由种子到繁荣昌盛，再到一片花园。刚开始的时候，杰克·韦尔奇不得不从市场的角度去考虑全球化问题，后来就转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国的人力资本。作为通用电气公司全球化战略的一部分，通用电气公司提拔了一批当地人才担任公司高级管理人员。

雇佣并提拔当地人才而不是派遣美国的管理人员，这是通用电气在亚洲和其他地区加速公司人才全球化主要战略之一。1997年9月，杰克·韦尔奇任命于瑞典的马姆为通用亚太公司的总裁和通用高级副总裁。他还任命生于日本的Yoshiaki为通用亚太公司的副总裁。同一周，他又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯为通用电力系统事业部及服务公司的副总裁；任命生于西班牙的乔套姆·埃格特为通用电力控制事业部的总裁和首席执行官。对此，杰克·韦尔奇说：

“我们不只是想把你的隔壁邻居和走下会场的人送到国外，我们想雇佣更多能胜任工作的当地人。我们在那里已有多年，现在我们已经得到了人才，让我们给他们一次机会，给他们与我们给这里人同样的机会。”

杰克·韦尔奇认为，印度在软件开发、设计工作和基础研究方面拥有大量科技人才。通用于202_年在印度设立了一个3000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，预计到202_年的投资将会增加三倍。它将是通用在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇佣3000名工程师和科学家。

印度拥有大量受过高等教育的人，可以很好地承担许多不 257同的工作。通用资本服务公司将它的客户服务中心搬到了新德里．取得了轰动性的成果。比较在美国和欧洲的运作，通用在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更易为客户所接受。

在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，在美国是不可能吸引过来的。在美国，客户呼叫中心的人才流动性太大，而在印度，这些是人人垂青的工作。

有些人考虑全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，杰克-韦尔奇并不这么认为。他说：

“当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。”

随着更多的当地人才承担起领导工作，通用的全球化创意已经越来越多地赋予公司国际性色彩。通过强制性地大量减少美国“驻外人员”来加快通用的全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，杰克·韦尔奇认为通用至少获得了两大利益：第一，促使通用电气公司更快地提拔更多的当地人到关键岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，整个公司的费用减少了2亿美元。如果通用电气公司从美国派遣某个美国人到日本工作付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。所以，杰克·韦尔奇经常提醒公司的领导们：“你是愿意用三、四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢?”

真正全球化的通用电气

20世纪90年代后期，通用电气公司在国际市场的竞争中取得了大量的胜利：

家用电器事业部：通用电气公司的家用电器事业部成功地打入了全球成长最快的几个主要市场，包括印度、中国、亚洲其他国家、墨西哥以及南美洲等。家用电器事业部的产品在这些地区的销售量一直很令人满意。

飞机引擎事业部：通用电气是全球最大的大型及小型商用军用喷气式引擎制造商。其产品包括CE90——人类历史上最大的喷气式引擎，它被波音公司指定为其最新的波音777式飞机的双喷气式引擎。早在1995年，通用电气及其合资公司——CFM国际公司，便已将全球大型商用喷气式引擎50％以上的订单归入囊中。

照明事业部：在消费照明市场、商用照明市场以及工业照明市场上，通用电气的产品一直保持着传统的优势。其产品线完整而丰富，包括白炽灯、荧光灯、石英灯、高密度灯、钨卤合金灯以及节日庆典装饰灯等。其全球化的经营模式不仅包括在中国、印尼、印度以及日本的合资企业，还包括其在英国、德国、意大利以及匈牙利所收购的各个企业。

金融服务事业部：通用电气的金融服务快速地扩张了其全球化业务，并将重点放在了亚洲和欧洲。202_年这些地区的业务增长趋势明显好于其他地区。

NBC：NBC对欧洲和亚洲的多个娱乐频道和新闻频道进行了投资和参与。其中NBC对亚特兰大奥运会的广泛报导，使该公司的国际名声更上一层楼。

医疗仪器事业部：通用电气医疗仪器部门的各项运作遍布美国、欧洲以及亚洲，包括销售、服务、工程以及制造等等。

电力系统事业部：通用电气的电力设备推广到了全球119个国家。

杰克·韦尔奇在1999年的公司报告中写道，通用电气的全球化战略已经从出口驱动型演化到了新的阶段，即建立全球性的生产基地，服务于当地的消费以及产品和服务的全球性采购等。

202_年，通用电气进入其雄心勃勃的全球化战略的最后阶段，即利用来自全球各地的智力资源，从布拉格的冶金专家，到亚洲的软件高手，直到布达佩斯或是蒙特雷、东京、巴黎等任何地方的产品设计专家等等。

杰克·韦尔奇对通用电气的全球化战略进行了补充，那就是管理的本地化战略。截止到202_年，通用电气公司将美国本土的管理人员派到其他国家去工作的数量已经越来越少。杰克·韦尔奇说：

“我们的目标是‘全球化选择员工’。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现最远大的梦想，那就是——一个真正全球化的通用电气公司。”

进军中国 在1990年之前，杰克·韦尔奇将通用电气公司的投资重点放在了欧洲、日本等发达国家与地区，但在90年代初期，欧洲、北美、日本等相继陷入了持久的经济萧条，使投资机会与效益骤减。与之相比，东南亚和中国的经济却迅速增长，成为世界注意的中心。对这种地区经济发展的变化，一向精明的杰克·韦尔奇当然不会放过这样的机会。

在一次访问中国的行程中，杰克·韦尔奇望着所住宾馆远处建筑工地上高高耸立的无数起重机，毅然决然地做出一项重大决定，把通用电气公司的“重心”从发达国家移向亚洲和拉丁美洲。杰克。韦尔奇知道亚洲是对通用的巨大挑战，有警告说中国可能是通用难以驾驭的市场，但他并没有因此而动摇：

“有人说，进入中国事场风险太大。但我有别的选择吗?置身他处?我们在中国的业务可能失败，但是我们只能全身心投入，和这些聪明的民众在一起，加入到这一巨大的市场中去。我们不了解中国，每次我离开中国，我都知道自己知道甚少。”

由于国内航空公司一蹶不振，通用电气公司飞机发动机部的订单数量骤减，其业务受到很大的影响。但在1993年夏天。该部门从中国的地方航空公司接到了总价值高达4．25亿美元的两笔订单。高兴之余，发动机部的负责人预测“lO年后，中国将成为我们最大的市场”。

理解通用电气公司的高级管理人员为什么如此看好中国市场的原因并不困难。为了尽快开拓中国市场，通用电气公司的战略分析家们对中国进行了全面分析。他们认为：中国有12亿人口市场；中国人有勤劳工作的文化背景；中国国内生产总值增长率为10％～15％；中国台湾、中国香港和中国最发达地区正在紧密联系，这是个惊人开放的特大市场；通过现在的华侨商人网络，有向东南亚出口的基本结构；1989—1993年通用电气公司对中国和香港地区的出口每年增长了20％。

通用电气公司在中国销售飞机发动机已经有了14年的历史了，但只是在1995年才把中国放在优先考虑的位置。为了促进在中国的业务，通用电气公司调兵遣将。1996年，通用在北京有63位职员，这个数字是1991年的3倍——并且在中国其他10个城市有工程人员。从1992年初开始，通用电气公司从中国航空公司那里获得了价值5亿美元的发动机订单。中国的飞机发动机市场同世界市场的竞争情况基本相同，通用电气公司占中国市场全部定货合同的1／3，普拉特公司也占了l／3的份额，罗伊斯和其他公司则远远地落在了后面。

不仅是飞机发动集团，通用电气公司的其他主要部门都活跃在中国市场，至今已成立名为通用电气(中国)有限公司的独资公司和3家生产企业，总投资为1.2亿美元。通用电气航卫医疗设备系统公司是中国第一家从事开发和销售医疗器械的合资企业，向全中国各地医院提供了上千台CAT扫描仪和核磁共振仪，1992年的销售收入达到5000万美元。1995年，通用在上海建立了生产全套照明产品的合资企业，在广东独资兴建一家工程塑料生产厂。

在中国经济由于受到金融危机的影响产生紧缩的时候，由于通用电气公司利用自有资金来推动合作伙伴开展业务，它的市场基本没有受到不利影响。它从位于北方城市西安的一家工厂购买了数万美元的零部件，并且把这些部件运回美国，安装在美国的船舶和工业发动机上。通用电气资本服务公司，帮助中国航空公司解决信贷紧张的困难，向它们租赁装备有通用电气公司制造的发动机的新型喷气式飞机。该部门已经通过飞机和集装箱租赁业务向中国投入了10亿多美元。在其他的市场清冷萧条的情况下，通用电气公司依靠中国来保持其飞机发动机业务的高速增长。

杰克·韦尔奇如是说：

◇养成用全球化的眼光来看待事物的习惯。为赢得全球经济大规模竞争的胜利，企业必须明确地提出其国际市场的竞争战略。

◇任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突。◇我们的目标是“全球化选择员工”。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会„„这种新的尝试将带领我们实现一个真正全球化的通用电气公司。