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房地产项目成本管理的五大要点
房地产市场经历了最初的“野蛮生长期”到现在的“后白银时代”，随着规章制度的完善，限售、限价等政策的频繁出台，房地产市场已经充满了“火药味”。
激烈的竞争，“大鱼吃小鱼”，专业淘汰粗狂......企业想要不被淘汰，必须夯实内功，向管理要效益。成本管理，作为企业高质量发展的重要支撑点，不容忽视。
做事情都要讲究方式方法，成本管理一样需要捋清思路，抓住关键环节。企业经营需要谁来关注成本？成本管理从哪些方面下手？如何在管理瓶颈上寻求突破？闲暇之余总结了几条浅知拙见、抛砖引玉。
企业决策层，需要重视成本管理
企业决策层的成本态度，是一个公司成本管理的基调
在成本管理类的文章中，我们经常会看到培养全员成本意识的内容。我的观点，必须是公司经营决策层认识到成本管理对企业的重要意义，并加以重视，才能做好成本管理。
在房地产的开发经营活动中，成本管理部门更多是起到一种驱动作用，而真正花钱的部门是设计、营销、工程等业务部门。在重大设计方案上或者工程管理措施上，成本人员提出相关的经济性对比及优化措施建议，但真正的落地则依靠相关的业务部门。而在这些优化措施的落地过程中，因为各部门的关注重心不尽相同，所以执行的效果可能就是虎头蛇尾。特别是在进度、效果、成本上只要出现冲突，决策层就毫不犹豫地牺牲成本，不做任何平衡，这种状况对整个成本管理团队的信心影响是非常大的。只有公司决策层意识到规范的成本管理的对企业经营的重要性，有效管理为企业带来的良好效益，才能真正带动相关部门的执行和落实！所以，企业决策层对成本的态度就是一个公司成本管理的基调。
就拿曾经供职的一家房企来聊聊，老板和集团高管到项目巡查，问得概率最大的问题就是——项目的成本是多少？利润率是多少？看到现场存在浪费的情况就会问，管理人员有没有思考避免浪费的措施？有没有其他更优的实施方案？正是集团层面的重视，项目总也不敢怠慢，大家在项目管理过程中凡事就会考量成本投入是否合理？有没有更节约成本的方案？企业管理高层领导对成本的关注为项目实现预定的经营指标奠定了基础。
项目操盘手，需要具备经营思维
关注项目的利润增长、快速回款、企业品牌价值，都属于具备了一定的经营思
维
开发过程中收入和支出是影响经营指标的两个重要行为，成本管理的终极目标是要服务企业经营。这里讲的成本管理既不是支出管理，也不是降低成本，增加收益对于成本管理来讲同样有重要的意义。
大家可能会说啦，“哦！降低成本或销售溢价带来利润增长，这就是我们成本管理的意义”。其实，从广义上讲，成本管理的意义不只是利润增长，在高周转的模式下，快速去化、快速回款除了带来隐形的财务效益还关系到公司的生死存亡。抛开成本专业条线，从公司经营层面来讲，如果投入适量的成本能够大幅提高客户满意度，提升企业品牌价值也是值得的。企业品牌提升带来的效益是潜在的、长远的，也是企业持续性发展、良性发展的基石。在成本管理工作中，能关注到利润增长、快速回款、企业品牌价值，都属于具备了一定的经营思维。
曾经历过一个项目，开盘去化情况非常不好，公司紧急召开了项目分析会，根据客户调研及内部研判终于找到症结所在：项目地处离市区较远的山区，但周边风景秀丽、自然资源丰富，属于旅游度假产品。但是，该项目为了控制单套销售总价而按毛坯定位进行开发。根据开盘后的客户调研意识到，项目地处偏远山区，客户更多地作为第二、第三住所度假休闲使用，不愿意花大量时间和精力自己装修，即使有自己装修的想法也因距市区太远、周边材料资源匮乏而放弃。找出问题症结，最终会议决策实施精装销售、拎包入住，同时考虑客户的总价承受能力，装修部分按成本价销售。方案由毛坯改为精装，虽然成本增加，整体利润率降低，但后来二次开盘火爆的事实印证了会议决策是正确的，加速回笼现金流，盘活了项目。此案列并不倡导大家遇到销售问题就通过增加投入降低利润率来解决，只是打开一种聚焦经营来解决问题的思路。对比一个反面案列：同样是郊区旅游度假楼盘，规划方案时却在示范区重金打造了一个商业街，给出的理由是商业能够拉动人气、营造生活氛围、促进销售，但没有考虑季节性度假楼盘，商业如何销售？等到项目竣工交付，头疼的事情来啦，大量商业无人问津，签约寥寥无几，巨额的建安成本变成了沉淀资产。不得不说，不能把花钱当成一种快感，而是要考虑成本投入是否能够转化成有效回款？也就是项目经营时刻需要算账。经营思维不单是对成本人员的要求，对项目操盘手更为重要。
投资阶段风险研判，对成本至关重要
“优质的项目可能会帮一个普通员工走向职业巅峰；带坑的土地活活能把一个
优秀的项目总折磨崩溃。”
成本管理往往会忽视在投资拓展阶段的风险研判，结果是一招不慎、满盘皆输。行业内流传着一个观点“设计阶段的成本管理作用占70%”，设计阶段管控不到位对整个项目的成本影响重大。今天抛出一个新观点：投资阶段的风险研判失败对成本管理影响是毁灭性的。前期研判不充分，项目获取后才发现土地性质问题、报建问题、债务问题、合作模式问题，负面作用小则带来成本大幅增加、影响经营指标的实现，大则直接造成项目“无限期”停滞，操盘人员每天处于“填坑”状态。
之前一家公司碰到的案例：公司收购一个未开工的净地项目，看似遇到一块肥肉。加之，公司销售业绩压力大、时间紧，收购之前未经过相关业务部门的尽调与评审，推动获取项目的人员与总裁汇报后就快速与对方签订协议，顺利将项目拿下。但是在项目获取后，进入报规阶段发现一个棘手问题，由于地块处于附近机场的航道，规划对限高有严格要求，造成方案排布损容严重，货值大幅减少。而另一个问题的出现则是雪上加霜，由于前期缺少当地调研，未了解地块拆迁前此位置是一处大型设备厂，在基础开挖及打桩阶段发现地下存在大量的巨型设备基础需要破除，无端增加了老基础破除处理费用。这两个因素叠加，最终把公司眼中的优质项目变成了亏损项目，欲哭无泪，血的教训！行业内经常有人调侃“优质的项目可能会帮一个普通员工走向职业巅峰；带坑的土地活活能把一个优秀的项目总折磨崩溃。”——足见投资阶段研判多么重要！
前置策划，有效降低无效成本
任何一个方面不筹划，直接带来的后果就是用成本去买单
做事要“先思后行”，想不明白就别指望会干明白。在项目落地之后，要快速启动工程、设计、成本、营销等专业交圈的相关策划，对整个项目如何运作有个整体思路，任何一个方面不筹划直接带来的后果就是用成本去买单。对市政配套、示范区、土方平衡等重要专项方案进行前置策划带来的效益远比直接降低建造标准、压低承包商价格来的更有效。
市政工程的前置报建的重要性曾经在一个项目上就反映得淋漓尽致。该项目地处市区繁华地段，距离项目300米有一变电站可供项目正式电接入使用，经咨询供电部门该变电站仍有容量可使用，项目确定按此变电站接入考虑的成本，这个距离的工程费用80万元足够。根据报装条件要求，项目获取土地证和工程规划许可证就可以进行正式电的报装工作，提前锁定容量。但是，用电报批工作没有引起项目公司足够的重视，一直等到工程进展的中期，相关人员才去供电局申请用电报装，得到的答复是：“该变电站3个月前已被周边新开的项目申请占用，目前容量不足，你们的项目只能从七公里外的另一变电站开辟专线接入”，瞬间蒙圈。专线工程费用、占地补偿费用，两项合计约1000万元，远远超出预留的80万元成本，费用多或少对项目而言起到的作用未变，超出的920万完全是一种可以规避的成本投入。
无效成本是开发过程中最没有价值的投入，前置思考、规范管理、减少反复、降低拆改，是规避无效成本的有效途径，提效降本重中之重！
成本适配，做到有的放矢 一刚一柔，彰显成本管理的有的放矢
成本管理不等于砍价钱、降标准，简单粗暴的降本方式带来的危害时常凸显——工程质量不过关、客户承诺无法兑现。花钱并不可怕，可怕的是不清楚钱花在了什么地方！
我们常把建造成本分为两类：刚性成本、柔性成本。基础、结构、管网都属于刚性成本，在满足安全规范的情况下尽量优化；外立面、大堂装修、园林景观等属于柔性成本，柔性成本的一个特点是可高可低，而且差距还会很大，柔性成本给客户带来视觉感受和真切体验，更能引导客户的消费冲动。
龙湖的五重园林景观，就是大家对其产品一个比较深的印象。龙湖愿意在园林景观上适当地加大成本投入，选用树形较好的乔木，借用乔木、灌木、地被等高矮层级的搭配，营造高端社区的实景感受，受到广大客户的好评与接纳。相比园林景观关注与投入，其在地库上的研究与优化也是“抠”到极致，车位停车效率在业界堪称经典。在成本总额受控的情况下，需要针对柔性部分，梳理客户敏感度，对影响客户感受的众多因素进行排序，把成本优先投入到敏感度高的部位；但也不能一味追求“没有最好，只有更好”——这种忽略了售价天花板，边际以外的成本投入没有办法获得回报的做法也不可取，毕竟是企业不是慈善！
一刚一柔，彰显其成本管理的有的放矢。
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成本管理是个严谨且繁琐的工作，但如果我们的关注点只停留在如何降低成本和控制中标金额的层面上，那么成本管理的工作就可能会误入歧途，而出现“只见树木不见森林”的状态，不但没有助力项目反而影响企业信誉。
而换一种思路可能就是柳暗花明，智慧地驱动企业高层领导重视成本、关注成本，强化项目操盘人员的经营意识，在工作中重视影响成本管理效果的关键环节（如投资阶段的风险研判、重大方案的前置策划、“有钱花在刀刃上”的成本适配动作）就能让成本管理顺势而为、事半功倍！
“举一纲而万目张，解一卷而众篇明”，成本管理这项工作同样需要从专业中跳出来，拔高视野，认清本质，抓住关键，这样我们就能在成本管理的迷途中寻求突破！
第二篇：房地产成本管理 要点
房地产成本控制要点-摘 要：房地产项目经营的效益取决于销售收入的大小和成本支出的多少。房价调控的市场环境下，房地产开发企业对成本费用的控制提出了更高的要求。对于全过程成本控制的理论研究业界已经较为深入，现就全过程控制的实践得出的经验进行总结。
一、项目成本控制阶段划分及主要任务
根据项目的开发过程，按照全过程动态成本控制的管理思路，我们可以将控制分为以下三个阶段：
1.事前控制。及时、科学的编制各阶段成本指标，提供项目决策、指导限额设计是事前控制的要求。成本指标的编制划分为三个阶段：
(1)决策阶段的成本测算。根据项目的地价、规划设计要点、配套情况、行政性收费标准、项目初步定位、概念规划草案等资料编制，为项目的可行性决策提供成本测算及赢利预测方面的数据。
(2)规划阶段的成本概算。根据修详规批复资料、营销策划建议、项目统一技术标准编制。该阶段指标将检验成本测算中技术经济指标的落实情况，并作为方案设计的成本限额。
(3)方案阶段的目标成本。根据单体方案、园林景观方案、营销策划方案等编制成本指标。该指标经审批后将作为项目的总控目标成本，也是对进行动态成本控制的依据。
2.事中控制。主要体现为项目实施过程的招标采购、变更、签证、付款的成本控制。加强招标过程中定标价与成本指标核对，强化通过设计优化控制成本；通过资源整合，加强集中采购控制施工成本；控制变更、签证产生的不可预见成本；加强项目安全、进度、质量管理减少隐性成本；审核付款计划及金额，既要保证项目推进也要保证资金的支付安全。
3.事后控制。主要体现在结算中的成本控制及后评估。统筹安排加快结算的推进，保证与供应商的合作关系以降低机会成本；通过结算数据及时编制项目成本后评估，积累成本历史数据库，更好的指导新项目成本指标的编制，达到循环改进的目标。
二、事前控制阶段的注意事项
(一)项目决策的成本控制
决策阶段的成本控制是宏观的、战略层面的，也是决定项目成败的，必须深入调研，慎重决策。项目销售成本归纳为地价、建安成本、融资成本、费税。根据产品类型的初步定位及成本历史数据库可框定建安成本，融资成本及费税也容易框算，土地有无瑕疵，地方政府有无特殊规定是影响成本较大的不确定因素，是该阶段要重点调研的。因此买地决策前应组织设计、工程、成本人员对地块进行实地查勘，收集地形、地质、三通一平、外水外电等市政配套条件资料进行成本评估。
(二)项目定位的成本控制
项目前期产品定位对成本及盈利预测影响较大，准确的市场定位是指导设计顺利开展，避免设计反复的有力保障。产品的定位也要结合市场的变化相应调整，保证项目预期效益的实现。
(三)设计过程的成本控制
设计阶段是控制建安成本的切入点，设计要根据营销定位快速反应，成本控制部门要及时核算限额设计的落实情况。
1.通过设计标准化控制成本。产品的标准化带动设计标准化，是实现项目快速开发，提高周转的有效途径。市场变化时，及时主动的调整设计方案，优化成本投入。
2.成本也可分为结构性成本、功能性成本、敏感性成本。严控结构性成本(限额设计)，保证基本使用功能成本投入(户型、配套)，合理配置敏感性成本(立面、园林、装修)。敏感性成本可调整空间大，市场变化时要重点研究。
3.通过设计方案比选控制成本。结构施工图出图后一般都要立即投入现场生产，大规模的修改调整对工期影响大，而且会造成资源、成本的浪费。加强方案阶段的成本概算与指标的对比，将结构性成本控制在施工图出图前是控制结构性成本的有效手段。
4.通过材料选择控制成本。设计过程中应仔细研究材料特性，选择适合的材料及施工工艺。材料选择不当会导致质量问题，增加维修成本，也会导致安全隐患。设计选材不当造成的质量问题往往因责任界定不清，最后开发商只好承担。
三、事中控制阶段
(一)招标过程的成本控制
招标的目的是选择合理低价的合作伙伴。供应商是我们的客户，是项目效益实现的参与者。施工单位有合理利润水平是双方良好合作的基础，也是项目顺利推进的保证。公正的投标结果是判断合理利润水平的最好途径。
1.加强招标工作计划性。应注重招标时的成本控制，与相关部门紧密配合，提前编制计划，项目开发节点出现重大调整时及时调整；并组织相关部门进行会审，确保招标的计划性的可行性。整体招标计划增加责任主体、招标方式的界定。做到计划清晰、分工明确。
2．规范招标行为，招标前指造价指标编制好标底，作为评标依据。项目的招标必须按责权分工有计划、有组织的完成，不规范的招标行为是不允许的，也是对成本控制不利的。同时应加强招标结果与标底对比，提高主动控制成本的意识。
3．加强集中采购，与相关供应商建立战略伙伴关系，利用规模化降低成本。集中采购是控制大宗成本支出的有效途径，结合设计的标准化，集中招标是保证品质，降低成本，避免重复招标，提高效率的有效措施。
4．选择最合适的供应商。加强对供应商的管理，供应商选择不当，会带来管理上的诸多问题，延误工期，增加成本。
5.重视合同管理。加强对合同的管理，签订合同时注意合同条款及清单的完整性与严密性。
(二)施工过程的成本控制
现场施工管理对成本影响是直接可见的，把关不严格会产生不必要的额外成本，我们要从施工方案、质量安全、签证、付款、结算等方面加强控制，在保证项目推进的同时也要注重控制成本。
1.施工方案控制成本。通用项目的施工方案请设计中心根据过往的施工总结，编制统一做法供选用；对于非常规的施工方案应组织工程及成本管理部门进行审核。
2.加强甲指乙供材料的现场管理，避免货不对板。部分材料采用甲供方式会带来管理上困难，项目管理人员要加强材料进场前与合同清单的对比检查，保证质量。对因监管疏漏已施工不能整改的，项目管理部门应主动发出变更单，作为结算扣减的依据。
3.质量问题导致成本增加。工程质量问题产生原因比较复杂，而且时效性比较强，问题发生后如果不及时处理，手续办理不到位，很容易无法界定落实责任单位，最后发生的成本只能由开发商承担。
4、从源头及过程中严控签证。对施工过程中的设计变更进行控制，与设计院签订合同时约定奖罚制度。对施工过程中发生的变更、签证，坚持先算核算后施工的原则
5.进度款支付的成本控制。主要是审核施工单位申请付款与现场进度是否相符，既要保证项目正常推进，也要保证不会出现超额付款的情况。
四、事后控制阶段。
工程竣工验收后及时办理结算是项目财务结算、成本后评估的需要，结算不及时也可能会导致开发商违约的法律风险。因此，完工后及时催促施工单位报送结算，结算接收后及时录入成本系统。结算是成本支出的最后把关，同时应注意以下几方面：
1.对竣工图的质量严格把关，确保与现场一致。竣工图作为结算的依据，即使只多了一条线条，也可能却会对造价产生影响，因此，竣工图与现场的一致性是十分重要的。
2.加强甲供材料的管理。签订甲供料合同时，预算工程量要根据图纸计算；使用单位在下单前提供数量的计算依据，超出合同预算量的必须报成控部门审核后方可下单采购；甲供材料合同在供货完毕后及时结算，不得出现领用合同先结算，供货合同后结算的现象。
3.对损耗计算常出现争议，相对多的材料，改用甲指乙供的方式，由甲方指定厂家，指定材料价格、采保费率以及损耗率，由乙方直接采购，按竣工图结算。
4.坚持甲方资产登记制度，以项目公司为单位统筹使用施工中购置的资产，对资产的处理进行记录。
五、结语
成本控制贯穿于项目的全过程，成功的成本控制是全员参与成本过程管理，不是仅依靠成本控制部门的核算，不是靠招标的压价。成本控制管理应该是一种花钱的学问，成本管理更多要管的是成本投入是否必要、以什 么标准投入，投入能否带来效益。
第三篇：房地产项目成本管理
房地产项目成本管理
一、明确项目成本管理基本概念
项目成本管理：是指预测和管理项目成本，它包括设计前准备阶段的成本管理、设计阶段的成本管理、招投标阶段的成本管理、施工前准备阶段的成本管理、施工过程阶段的成本管理、竣工结算阶段的成本管理、动用前准备阶段的成本管理、保修服务阶段的成本管理等。
二、项目成本管理的原则
2.1.“先算后干”、“先控制后开支”的原则：项目开展后先组织项目工程组、预算组、财务组对项目各项任务进行分解、计算出出各项开支，进行有组织有计划地控制与支出。
2.2.“成本--效益”原则 ：我部还在保障工程安全，提高工程质量的前提下，将好的思路建议设计创新设计、改善施工工艺，寻求新的开拓。
2.3.具体问题具体分析的原则 ：我部将成本管理与控制系统个别化对待，并根据我部项目成本的实际情况，不断完善和吸取其他项目的成功经验，加上自己的管理概念，来进行成本控制。
2.4.领导重视和全员参与的原则 ：我部成本管理由项目总经理牵头，强化成本控制意识和团队合作精神，组织全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。
2.5.全程全面成本管理与控制的原则：我部将贯穿于项目的设计前准备阶段、设计阶段、招投标阶段、施工前准备阶段、施工过程阶段、竣工结算阶段、动用前准备阶段、保修服务阶段等项目的全过程成本管理与控制。
2.6.时间成本管理原则：F2-4项目投资大，珠江新城又位于新中轴线，最新抢占新市场，给集团带来的经济价值是很大的。我部制定的F2-4主体工程赶工方案，促进项目提前完成，不仅可使项目降低了积压资金的贷款利息和风险，而且给集团未来增加了很大的效益。
三、项目成本管理的具体操作方法
3.1.设计前准备阶段的成本管理
3.1.1.项目成本的管理与控制：合理安排工作、节约项目办公费、管理费及集团各相关部门用于本项目的活动经费等各种开支。它贯穿了从项目的开始到结束，是一个重要的管理阶段，也一直是一个容易忽视的环节。其把控点为：
3.1.1.1活动费的控制：项目总经理在集团会议上提议对于集团开发部、投研中心、合约部、质安部、预结算部、成本管理部等为代表公司进行相关日常工作维护需要开销或接待的费用，若与项目部有关的，应预先通知我部项目总经理，我部项目总经理则安排一名项目人员在场共同接待。以便项目总经理能够全面地掌控项目成本，进行有计划、有组织的开支。
3.1.1.2.办公费的控制：项目会议决定对项目办公文具、纸张进行定量限制，并倡导双面使用、OA办公、建立共享文档、若无必要发文且能够沟通解决事情的，尽量不发文等措施。
3.1.1.3.图纸数量的控制：项目会议决定对图纸采用分批使用的原则，并将图纸分类装订成册，放于公共看图平台，实现工程组跟预算组共用，满足招标和施工的需要，减少晒图费用。
3.1.1.4.对项目成员的管理：
3.1.1.4.1.项目成员的素质建设：由项目总经理为导师，经常对项目管理人员进行管理方式方法、行文润笔、待人接物、工作流程、工程规范标准等业务培训，不断提高项目成员业务素质和管理水平，着重解决好项目管理人员成本管理的理念和方法问题。
3.1.1.4.2.对项目成员的合理运用:我部根据项目各工程大小和工程难易程度等因素，并结合项目构架，突破专业界限和职责范围，项目各人员相互学习，取长补短，人人兼管，弥补项目人员缺少的、专业不全的缺陷，减少了人力成本。
3.1.2.进行项目成本分析定位： F2-4根据项目总投资组织内部专题会议，分析出整个项目的合同组成量，并将合同按专业来划分管控，由项目专业工程师专人跟踪控制其全过程，具体方法为：
3.1.2.1.将合同按已签订的和未签订的合同来划分工作方法。已签订的合同由该专业责任工程师负责管理监控实施。对尚未签订的合同，由该专业责任工程师负责跟进签订合同的进度，直至合同签订后，合同的义务被履行完成止。
3.1.2.2.特殊工程特别对待：F2-4项目比较大，也特殊，目前有的合同正在履行合同义务，有的合同正在招标，有的还处于设计阶段，对于此类的工程的成本管理，项目还是本着按工程专业划分，由该专业责任工程师一跟到底原则。
3.1.2.3.分合同的轻重缓急：根据集团营运计划，区分项目哪些部分可以实现价值或者提高项目收益的功能, 哪些属于关键线工作的，或者是工作严重滞后的，项目则列重点对待；列重点控制进度，以实现项目的时间成本控制。
3.1.3.编制项目资金计划：编制项目成本计划分以下几个步骤：
3.1.3.1.编制项目总进度计划：根据项目投资建设周期，以建设项目运营时间为起点，倒排各工程的起始时间，并结合各工程的实际工作量来编制。
3.1.3.2.进行项目总进度计划交底：项目组织专题会议讨论研究项目总进度计划，分析目前项目实际工程状况和工程的难易度，对进度计划进行交底，落到实处，形成有效文件，以确保项目总进度计划的实现。
3.1.3.3.编制项目资金计划：根据已确认的项目总进度计划，并结合项目的各工程实际情况和合同来编制。以确保资金有效利用。
3.1.4.资金占用成本的管理与控制：按合同约定的条款、时间、合理合法地支付预付款、进度款，使项目占用资金及其利率减到最低。
3.2.招投标阶段的成本管理
3.2.1注重资料的收集和整理：有了准确的资料和信息，通过计算、分析、评估，才能准确得出工程造价，正确地选择优秀的中标单位。需要收集的资料有：
3.2.1.1.注重优秀供选中标单位的积累：项目向资源管理部要供选设计单位名录、供选监理单位名录、供选施工单位名录、供选材料供应商名录等，结合项目各工程师积累在脑海中对其的印象，可在评标活动中做主观评价。
3.2.1.2.注重各种信息库收集：项目要求预算组收集各种建筑材料的市场信息价格、材料厂商价格，建立材料信息库。以便评价项目小型的经济标和签证、索赔用。
3.2.1.3.注重整理出各类工程的单位造价表：项目要求预算组将集团已完工程及已签合同的工程整理成表，计算出单位造价，以便我部进行样板房、零星工程、尚未签订合同的工程进行投资估算和编制资金计划。
3.2.1.4.注重省地市颁发的建设工程法律法规等的收集：项目要求预算组收集各地市区建设委颁发的计价规范、标准，税务取税标准等。以便评价项目小型的经济标和签证、索赔用。有的这类资料，我们就可以做到有法可依地进行项目成本管理了。
3.2.2.对招标文件进行修改：找出招标文件中语句、条款、范围、技术要求、合同工期、合同经济错误或容易让人钻空子的地方，进行修改。项目工程组侧重于对工程范围、合同工期的修改，项目预算组侧重于合同经济条款的修改。
3.2.3.认真评标：对投标文件的语句、方案、组织设计、承诺书、合同工期、合同经济进行分析评比，评比时，项目工程组侧重于对技术标的评比，项目预算组侧重于商务标的评比。主要控制以下几方面：
3.2.3.1优先选择最优的设计单位：在保证设计方案的技术性、安全性、经济合理性及使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好设计单位，使设计阶段投资费用控制到最低。
3.2.3.2优先选择最优的监理单位：优先选择有资质、有实力、规范的、尽职责的、信誉好的、监理方案最经济合理的监理单位，使监理投资费用控制到最低。
3.2.3.3优先选择最优的施工单位：在保证施工方案的技术性、安全性、经济合理性、满足施工工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、工期最短的、费用最低的施工单位，使施工阶段投资费用控制到最低。
3.2.3.4优先选择最优的材料供应商：在保证产品有营业执照、税务登记证、合格证、检验报告且能够满足建设工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、排产工期短的、报价最低的材料供应商，使建设成本控制到最低。
3.2.4.对招投标的进度控制：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进招标、开标、确定单位及投标单位进场的时间是否合理，是否满足项目总进度计划进行分析调控，通过提醒、预警并协作合约部按总进度计划完成招标任务。
3.3.设计阶段的成本管理：
3.3.1.对设计进度进行把控：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进设计出图的时间是否满足设计合同工期，各阶段设计进度是否跟设计合同节点工期吻合。
3.3.2.跟进设计图审查进度：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，通过提醒、预警并协作投研中心督促审图单位在合理的时间里完成图纸审查工作，以满足项目总进度计划要求，实现时间成本的价值。
3.4.施工准备阶段的成本管理
项目建设确定以后,控制好初步设计和技术设计阶段,基本上就控制了资源消耗规模和品质,这也是我们常说的成本事前控制。为此,要把握以下几点:
3.4.1.做好图纸的收发与登记：项目规定资料员一定要做好图纸的收发时间、数量、版本、收发人等登记工作，并及时通知项目专业主管工程师，以防图纸遗失和便于专业主管工程师开展下部工作。专业主管工程师则组织图纸会审、下达招标任务书和做好图纸发放处理任务单，以明确相关部门需要协作的工作。
3.4.2.加大工程师看图纸的力度，及时纠错：项目规定各工程师每日必须找出一个设计存在的错误或者遗漏等问题出来，提请设计院在施工前纠错或者补图，避免因错误引起工程拆改等二次投入。
3.4.3.密切关注建筑使用功能与设计使用的差异：项目规定各专业主管工程师积极跟营运、投研起得联系，密切关注建筑实际使用功能可能会发生的变化，或者原设计本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及时地发现问题，提前纠正，以此来降低工程成本。
3.4.4.对合同管控：项目规定各工程师每日必须认真仔细解读合同条款、施工范围、计价原则，找出一个合同存在的问题出来，抓好合同管理的攻与守，在合同执行期间密切注意合同的进展效果，以防止被对方索赔。
3.5.施工过程阶段的成本管理
项目施工阶段成本管理是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，用一套切实可行的办法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。
3.5.1.工程文档的管理：项目要求资料员做好合同、合同协议、经常性的工地会议纪要、工作联系单、签证单、变更单、技术核定单、图纸会审纪要、施工方案、请款单、图纸等日常性管理工作，这些作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立档案和管理台账，以便查阅。
3.5.2.对工程变更进行跟踪分析：因F2-4项目施工图版本多，项目要求各专业主管工程师必须核查设计变更收发时间、版本、图纸变更内容是否跟原施工图相符合，并核出变更跟原图纸存在有多大的差异性，作判断有无变更的必要，预算组则对其变更估算出造价的增减值，并根据施工现状，判断变更下发的时间在施工前还是施工后，若在施工前下发，则不引起二次投入。若施工后下发的变更，则做好该施工节点的同期记录，计量引起的损失，是否要追究设计责任并备案。集团规定委托、指令、变更、签证发放、审批规范化，直接委托造价不大于目标成本的10%。
3.5.3.对施工方案比选：项目要求各专业主管工程师对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。
3.5.4.材料的成本管理与控制：工程项目所需的材料成本控制分两种：
3.5.4.1甲供材料的控制：在进行甲供材料招标时，建议合约部在订货时，材料的质量、规格、型号一定要满足工程的功能要求和项目工期要求。同时应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定材料进场的时间、批量和批次，尽可能降低成本。
3.5.4.2.乙供材料的控制：把控进场材料品牌与合同要求一致，并检查进场材料是否合格，满足合同规定的质量要求和设计要求。
3.5.5.对现场的美化管理;我部要求施工现场要保证干净、卫生、平整且硬地化，文明化、标准化，通过美化施工现场管理手段，来吸引小业主参观考察，给项目营运期带来经济效益，为项目增值。
3.5.6.对工程质量的管理：我部要求每天跟踪检查项目工程质量，着重对照蓝图检查承重结构的钢柱及钢筋数量、直径、搭接长度、布筋是否符合设计要求，检查混凝土的强度等级、振捣及养护情况，监督防止施工单位偷工减料，偷改改进设计。并合理地在满足质量验收标准的前提下，控制各种质量检测数量，以降低检测检验费用。比如F2-4基坑检测由每天检测一次改为一周检测一次。就大大降低了工程成本。
3.5.7.对施工现场的安全管理：项目部规定每天下午组织由监理工程师、施工单位、项目工程师组成的安全巡查专班对工地的安全情况进行全面的检查，以确保项目安全，从而降低项目风险。
3.5.8.对现场签证的管理：现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，按集团制度办理现场签证，现场签证造价不得超过11.95元/平方米，总费用不得超过 70.76万元，但我部力争将签证费用控制在以下指标内：
费用≤土建、幕墙总造价的3‰
≤机电总造价的1﹪
≤装修总造价的2﹪
≤其他工程总造价的1.5‰
因此我部还应该做到以下几点：
3.5.8.1.建立严格的签证奖惩制度：所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效。预算组人员应该认真做好签证工作，严格把控签证关。当预算组送审签证预结算部二审结果，与项目部预算组送审价不一致时，双方进行对数。如|（送审价-对数结果）/送审价|<=10%，为可接受误差范围，对双方不予奖惩。如|（送审价-对数结果）/送审价|>10%，则对项目部预算组予以罚款，同时对预结算部予以奖励。罚款/奖励额度=（|送审价-对数结果|-送审价*10%）*3%。
3.5.8.2.时间管理：签证事件发生时间的准确是签证准确度的基础，也是基本要求之一。因此签证管理要保存好设计变更通知、施工图纸、会议纪要、通知单、停工令、图纸答疑、工程联系单、开工报告、人材机进出场报告、材料信息、国家关于计价取费或者收费标准、建设文件等反映每一起始事件的信息到达对方的时间或者发文里公认的有效时间。有了一手的准确时间，才能计算出有效时间内产生的准确经济价值。
3.5.8.3.签证用语管理：签证用语要准确表达签证的实际目的，用词要标准，正确。不能模棱两可，更不能含糊不清。做到一事一单，不要一份签证单中写入几件不同的签证事件。
3.5.8.4.签证成立必须要有原始依据：举证要正确，目的要明确。资料记载或附件要详细、齐全、真实。调查有无设计变更、有无建设方主管指令。未经建设方、设计方及监理方许可，承包方自己随意改动引起的经济补偿事件。不予以签证。
3.5.8.5.签证文档的管理：必须由专人保存完整签证原始文件，严防承包商涂改或调换签证文件。
3.5.8.6.签证编号管理：建立签证编号本，按照专业、承包单位分类有顺序有标准的统一编号。防止签证重复，以便备查。
3.5.8.7.签证人品管理：负责签证受理人员要思想品质端正，严禁以少签多、高估冒算、巧立名目、弄虚作假地给予高额签证，并从中谋取回扣。不要胆小怕事地迫于承包商的淫威给予假签证。也不要故意刁难承包商，一定要本着造价员应有的公平、公正、公开、守法、合理的职业道德实事求是地处理签证。
3.5.8.8.提高签证专业知识：预算组专业知识要精益求精，要求既要懂造价工程知识，也要熟悉施工知识。这样才能防止漏算、冒算、多算、重复算或者少算。
3.5.8.9.签证文化素养管理：签证受理人员也要有一定的文化素养，要有准确解读建设法律法规、造价计价规范、计价工具、合同文件、签证文件的能力和批阅文件的能力。要知道在解读错误的前提下所做任何工作都是白费的。
3.5.8.10.签证权限管理：驻场签证人员一定要明确自己的签证权限。对于签证单所涉及的专业范围权限、费用大小权限一定要作一个初步评价。一定要是在授权范围内执业。非执业范围内的必须提请高层领导派相关该执业范围的授权人员受理，或协同受理。签证权限分8 种：
3.5.8.10.1.变更或签证单，主动变更费用金额≤5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理直接终审，报预算部、成本管理部备案。
3.5.8.10.2.变更或签证单，主动变更费用5万＞金额≤15万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，项目中心副总裁终审、报成本管理部备案。
3.5.8.10.3.变更或签证单，主动变更费用金额＞15万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。
3.5.8.10.4.变更或签证单，累计签证超过单项合同额的10%且累计金额超过100万的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。
3.5.8.10.5.变更或签证单，被动变更费用金额≤1万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理直接终审，报预算部、成本管理部备案。
3.5.8.10.6.变更或签证单，被动变更费用1万＞金额≤5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，项目中心副总裁终审、报成本管理部备案。
3.5.8.10.7.变更或签证单，被动变更费用金额＞5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。
3.5.8.10.8.变更或签证单，累计签证超过单项合同额的10%且累计金额超过100万的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。
3.5.8.11.签证程序管理：施工单位报签证经监理人员审核后，报甲方工程组、预算组审核，项目老总审批后再由项目文员送预算部、成本管理部复核交项目中心总裁、行政总裁审批后下发备案。项目部预算组负责签证结算、竣工结算的一级审核，预结算部负责二级审核，成本管理部抽取10%进行三级审核。
3．5.8.12.签证信息库管理：建立建筑材料信息库、建设工程市场管理法律法规信息库、省地市各税费取费标准库、各材料厂商供应材价库、各省地市各类工程造价指标库、各省地市物价信息库、本单位各类工程各年份造价指标库等信息是实现快捷、准确签证的必备工具。
3.5.8.13.签证主动控制管理：组织各专业看图，找出设计存在的漏洞、错误，在施工单位未进行本项施工工作前，及时弥补设计缺陷或设计跟使用功能不对口的错误。提前下发变更图纸。避免产生拆改等二次投入，引发不必要的签证。
3.5.8.14.反签证管理：不定时派专业造价人员抽查施工质量、进场材料质量，对照图纸和合同文件检查合同落实的情况是否合同要求的质量标准、图纸相符。如果不相符合就应该按照合同给予反签证。
3.5.9.成本分析： 项目要求各施工单位进度报告提供了每一月实际完成的工程量、工程成本实际支付情况等重要信息。送交我部核对确认，我部则通过实际情况与成本计划相比较,找出二者之间的差别,分析偏差产生的原因,从而采取措施改进以后工作。
3.5.10.实行同期记录管理：项目要求每一个变更发出以后，必须做好施工现场同期记录。以防施工单位盲目索赔等。同期记录要求施工单位提前一日发通知给监理单位、我部工程组、和预算组组长，预算组组长及时打电话或发短信通知预算部老总派相关专业预算工程师下现场，再由预算组人员偕同预算部人员、工程组人员、监理工程师、施工单位预算人员、工程组人员见证并拍照，当场对现场实际情况进行手写文字描叙，签名并注上时间。同期记录必须是在造成二次投入的时候发起，所以应附上经监理方、甲方工程组、预算组、预算部、施工单位签字确认的拆改前和拆改后成型的图片。以备用于签证依据。
3.5.11.工程索赔的控制：所以我部会议决定，每日下班前，各专业写好当日的施工日志，描叙好现场人、材、机的数量、事情起始末的时间原因及过程，并记录号当日夜间需要值班工程师跟进的事情。夜间值班人员也在下班前记录好夜间值班的情况，明日需要继续跟进的工作。以便遭遇工程项目施工过程中,由于现场条件、气候环境的变化、标书、施工说明、图纸中各种错误以及其它原因导致的工作量、工期、工程造价的变化,造成的成本超支引起索赔时，分析索赔是否成立，若成立，应该给予多少赔偿。
3.5.12.进度款的控制：我部工程组和预算组根据项目实际进度，严格将进度款的开支范围控制在合同成本范围内。严格按合同和请款流程进行审批工程进度款：主要控制手段如下：
3.5.12.1审查进度月报：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；我部工程组、预算组会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料后确认其实际完成进度；
3.5.12.2.审查请款资料：施工单位再根据已经确认的进度量计算工程价值，按照合同约定的进度支付条款申报请款资料，进度请款资料中必须附上工人工资支付证明文件，确保工程款用于优先发放工人工资，以防挪用。
3.5.12.3.审核进度款：进度款经监理人员、甲方工程组、预算组人员审核后，报集团会计部、质安部、预算部、成本管理部门复核工程价值量；经财务部门审核后报项目中心总裁、行政总裁审批后，由财务部通知项目部，项目部再通知施工单位开具好领款税票到财务部领款，财务部按有关批准程序付款并登记付款台帐。
3.5.12.4.核对以往支付台账：财务部在支付进度款时，应该按照合同约定的时间扣减预付备料款、代垫款项费用和由我司代付的劳保金、淤泥排放费等债权、债务。
3.5.12.5.核对计划值跟实际值，坚持总额把控原则：工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。
3.6.竣工结算阶段的成本管理
3.6.1.组织竣工结算班组：由具有实践经验，又有相当专业知识、充分发挥预结算工作职能作用的预结算人员组成。
3.6.2.建立严格的预结算审核奖惩制度：详见5.12.1.建立严格的签证奖惩制度
3.6.3.制定初审—专审—定案等三审预结算审批流程运行程序：详见5.12.11.签证程序管理
3.6.4.结算依据管理:审查承包商结算依据的真实性，完整性是结算的首要工作。结算依据有：(1)招投标文件；（2）图纸答疑；（3）中标通知书；（4）施工承包合同或补充协议,（5）图纸会审记录；（6）开、竣工报告书;(7)设计施工图及竣工图;(8)设计变更通知书;(9)现场签证记录;(10)甲、乙方供料手续或有关规定;(11)采用有关的工程定额、专用定额与工期相应的市场材料价格以及有关预结算文件等。（12）已审批的索赔报告文件。（13）由监理单位签发、项目主管签字的工程结算许可证。结算依据不合格不予受理的有：（1）没有签订合同的工程项目。（2）工程项目中质量不合格的部分。（3）未经项目管理机构验收核实（或无计算依据）的工程量、工程价。（4）无监理工程师、建设方签字签章认可的签证文件和索赔文件。各类预结算的编制依据，应按如下顺序：
a)合同及合同附件、招标文件等。
b)法律、法规、标准规范。
c)事实（预结算人员亲眼所见或亲自了解的市场标准）。
d)乙方送审文件的程序是否严谨。
3.6.5.结算资料控制：审查结算资料是否提交齐全、是否真实、是否合乎结算要求不仅牵涉到是否受理结算的关键问题。而且也影响到最终结算金额的大小。
3.6.6.利用微机电算实现高效率化：我部预算组利用微机编制工作预结算，可提高工程预结算编制速度，缩短预结算编制周期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的数字计算、套用定额和费用计取上出现的各种差错，相应提高预结算编制的准确性;节约人力和时间，使预算人员有更多的时间和精力进行基础资料的搜集、整理、分析和研究，从而大大提高工作质量。
3.6.7.对送审工程竣工结算的控制
3.6.7.1.合同履行完毕或竣工验收合格后，由项目部工程组向供方发放【结算通知书】，供方负责编制报送竣工结算书及结算资料至项目部，项目部工程组审核以下相关资料并汇总后分类填报【结算交接单】。
3.6.7.1.1.合同工期的完成情况。
3.6.7.1.2.工程质量情况判断。
3.6.7.1.3.现场签证单、技术核定单和变更台帐的比较核对。
3.6.7.1.4..设备、材料数量统计。
3.6.7.1.5.工程款支付情况的确认。
3.6.7.1.6甲方索赔资料的整理统计；甲方索赔资料包括但不限于减帐指示、信函、备忘录、声明等；索赔类别包括减帐、漏做工程、质量不合格工程、拖期、扰民、闹事、员工停工、不配合工作、不协调、偷工减料、代替品等。
3.6.7.1.7.审核确认后的竣工图纸。
3.6.7.2.项目部预结算组审核各责任部门所报送竣工资料及结算交接单无误后，按施工合同、变更、现场签证等经济资料安排项目的工程竣工结算。项目部预结算组须及时编制结算书。结算资料包括但不限于以下内容：
3.6.7.2.1.招投标文件有关资料。
3.6.7.2.2.工程施工总、分包合同、补充合同或施工协议书。
3.6.7.2.3.工程竣工全套图纸（土建、安装等）。
3.6.7.2.4.设计变更图纸、签证单、技术核定单、图纸会审交底纪要。
3.6.7.2.5.施工组织设计。
3.6.7.2.6.施工过程中双方签证资料（甲方认可的）。
3.6.7.2.7.地质勘探报告。
3.6.7.2.8.甲供材料设备清单。
3.6.7.2.9.开箱验货单、材料入库单。
3.6.7.2.10.施工形象进度月报表。
3.6.7.2.11.水电费。
3.6.7.2.12.开竣工报告。
3.6.7.2.13.隐蔽工程验收资料。
3.6.7.2.14.桩基资料。
3.6.7.2.15.场地三通一平资料。
3.6.7.2.16.混凝土级配单。
3.6.7.2.17.其他。
3.6.7.3.项目部预结算组根据编制的结算书、【结算交接单】及其他经济资料对结算申请进行初步核定，填写【竣工结算造价确认书】并由项目部总经理签字确认。
3.6.7.4.项目部填写【工程结算审批表】，按照【授权手册】完成审核/审批。
3.6.7.5.结算过程中各级结算审核机构部应注意以下事项：
3.6.7.5.1.结算的工程量核实，不清之处或需要现场核实的，由预结算部组织、相关责任部门配合到工地现场进行实地测量核实并确认。
3.6.7.5.2.结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行。结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理定价进行确定。
3.6.7.5.3.复核变更签证，有权更正现场工程师及监理已确认但不符事实的工程量。
3.6.7.5.4.现场签证应当具备甲方现场负责人签字及有效盖章、变更确认单，二者缺一，不得进行结算。
3.6.7.5.5.材料价差严格按材料限价调整。
3.6.7.5.6.按工程合同确定的结算方式计算结算总价，在审核结算书、与承包方核对时参照合同进行甲供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚等（以上各项以下简称各类奖罚）费用的计算、扣除。（总承包工程此项内容在工程清算中进行）。
3.6.7.6.其他结算规定
3.6.7.6.1.结算书由项目部预算组统一编号，并负责签字盖章，编号格式为：
××× － ×× － ××× － JS － 00
1（原合同编号）（结算缩写）（编号）
3.6.7.6.2.各责任部门必须依据审批通过且盖章生效后的结算书，按照合同及结算规定进行结算申请、支付。未经审批的结算，财务部将不进行支付。
3.6.7.6.3.对三方协议的结算付款，要求有三方签字盖章认可的结算书方可支付结算工程款。
3.6.7.6.4.结算资料需具有100％的可复查性，并随同 “结算审批单” 流转。结算手续完毕后，所有结算资料由成本管理部统一编号存档。
3.6.7.6.5.工程结算分析：竣工结算完成之后，对典型工程案例，成本管理部、预结算部应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，并总结项目目标成本控制的经验和教训。
3.7.动用前准备阶段成本管理
3.7.1、动用前准备阶段的投资控制
3.7.1.1 编制本阶段资金使用计划,并控制其执行,必要时调整计划;
3.7.1.2 进行投资计划值与实际值的比较,提交各种投资控制报告;
3.7.1.3 审核本阶段各类付款;
3.7.1.4 审核及处理施工综合索赔事宜;
3.7.1.5 参与讨论工程决算中的一些问题;
3.7.1.6 编制投资控制总结报告。
3.7.2、动用前准备阶段的进度控制：进度和成本是相连的，进度的缓慢直接影响成本的大小，进度在项目体现为时间成本，进度快，时间短，则成本小。进度拖得越缓慢，资金占用的时间就越长，成本也就越高。进度控制应从以下两点着手：
3.7.2.1 编制本阶段的进度计划,并控制其执行,必要时作调整;
3.7.2.2 提交各种进度控制总结报告。
3.7.3、动用前准备阶段的合同管理：合同是预结算的依据，也是索赔的解释性文件。合同管理的好坏，直接影响成本的大小。合同管理应该从以下方面着手：
3.7.3.1 进行各类合同的跟踪管理,并提供合同管理的各种报告;
3.7.3.2 处理有关工程索赔事宜,并处理合同纠纷;
3.7.3.3 处理合同中的未完事项。
3.7.4、动用前准备阶段的信息管理：信息是无形价值，往往给项目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控应注重以下几方面：
3.7.4.1 进行各种工程信息的收集、整理和存档;
3.7.4.2 提供种类工程项目管理报告;
3.7.4.3 督促项目实施单位整理工程技术资料;
3.7.4.4 组织提交竣工资料;
3.7.4.5 组织编制重要设施的使用及维护手册。
3.7.5、动用前准备阶段的组织与协调费用管理
3.7.5.1 组织和协调参与工程建设各单位之间的关系的费用控制
3.7.5.2 向各政府主管部门办理各项投入使用事项费用控制
3.7.6.物业人员培训的成本管理
3.7.7.剩余甲供材料物资的处置
3.7.8.组织各种仪式及活动的成本管理
3.8.保修阶段的成本管理
保修服务阶段的成本高低，首先取决于工程设计和施工质量好坏，做好工程质量工作，则可以将保修费用降到最低水平。
3.8.1.划分责任界限：作好建筑物的使用说明书和保修书，分清项目部、物业管理部和用户各方应承担的保修责任、费用、范围、期限，杜绝非项目部自身责任所发生的保修支出。
3.8.2.采取一次性扣留保修金：根据实际工程质量，对保修事项及其费用有充分的预计，合理预计可能发生的维修费用，留足保修费用。并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。
3.8.3.严格工程结构验收、装修验收及总体验收：“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业部门同时签署；原则上提高工程质量，入伙后一年内因工程质量造成的维修、赔偿费用不得超过5元/m2.3.8.4.处理好遗留工程质量问题：凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。
第四篇：房地产项目成本管理
房地产项目成本管理
房地产开发企业成本管理要领
成本控制和管理历来是企业管理的重心，房地产开发企业亦然。本人结合多个房地产项目(如CBD重点工程蓝堡国际公寓)的经验，总结了一套“成本管理方法”。该方法主要用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。成本管理方法主要融合如下内容：合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。其中，预算及资金管理是核心。三者结合财务软件的报表开发功能，相互融通，但又各有侧重。
一、合同管理
公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。
1．合同汇签与分类。
合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。
结合房地产开发企业实际情况，合同分工程合同、材料合同两大类。工程合同包括：土地征用及拆迁合同、前期工程合同、建筑安装工程合同、基础设施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空调设备合同、弱电材料设备合同、水电材料设备合同、机电设备(电梯)合同、装修材料合同、其他材料设备合同。
2．合同的录入与执行。
将已分类合同结合财务软件的报表功能，设计出能自动提取数据的“合同款项支付单”，使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。合同录入后，成本会计要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，从而较好执行合同。
3．报告。按周申报合同清单及汇总统计表。
二、工程预算及资金瞥理
参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额又相当巨大，故须重点控制。
1．工程预算的编制、录入。
工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及成本会计等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交成本会计进行录人工作。以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。工程预算的录入指成本会计结合财务软件的报表开发设计功能，录入到本公司自行设计好的房地产开发成本分析报表中。此时须注意会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后财务软件自动提取实际发生额时，能与工程成本预算数有同一口径进行对比、分析，从而有
效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。
2．工程款支付。
各用款部门填写用款单时，按“工程项目。分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。
在工程款的支付过程中，须注意的是：要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。
第五篇：房地产项目开发过程五大要点
房地产项目开发过程五大要点
(一)：凡事预则立，不预则废！
项目启动之前，如果能够事先做一些计划，订一些目标，一定会对工作的开展有百益而无一害。
房地产项目开发的计划包括项目的整体开发计划，项目的资金预算运作计划，项目的整体时间节点安排，项目整体的工程，营销等各个部门的工作计划。
在项目准备启动的时候，房地产公司对项目的整体有一个比较详细的预算和预估。每一个部门负责人对属于自己部门的分内工作，都需要提前探讨，作出详细的计划，计划经过多轮的会议和探讨最终确定。而每一个项目的这种计划和探讨，是一种经验的碰撞，理论的升华，通过圆桌会议的形式，形成兴旺房地产公司的积累，而就是这种形式，是公司走向成熟的必由之路，也是公司成功不可缺少的步骤。
(二)：项目未动，策划先行！古云：兵马未动，粮草先行；
对于房地产开发而言；应该是项目未动，策划先行。即应该做好项目策划，项目策划简单而言是回答以下几个问题：
谁是我们的客户？我们的客户喜欢什么样的产品，我们的产品做成什么样的特点，商业怎么做？住宅怎么做？配套怎么作？商业和住宅的比例怎么样？住宅户型的比例和面积分配怎么样？项目的风格做成什么样子？项目的景观应该满足什么人群的需要？
而这些选择都需要一个为什么这么做的理由！这些问题我们有意或者无意都会要回答，不管是通过专门的流程来回答，或者拍脑袋来回答。只是说如果拍脑袋，那么犯错误的可能性更加大，地块也无法发挥最大的价值所在。而如果在下结论以前，进行全面的调研，与市场分析，项目产品的探索性研究，对结论加以科学的论证，会大大减少失误的可能性，确保地块的价值得到最大程度的提升！
我们需要回答这些基础问题的重点在于：在设计之前或者设计开始的同时，我们需要对项目做一个精确的定位。定位是一个项目开篇重要的核心点在于回答我们是什么，谁是我们的客户！
定位做好了，项目的销售就做好了80％。(三)：地产开发，设计重中重！
对于房地产开发，房子就是产品，而产品是设计出来的，开发的坚决条件好：即使市场不好，我留下来的房子要全部是优质资产！设计要解决的问题很多，成本控制就在设计阶段可以解决85％。
设计首先需要贯彻定位的意图，建筑方案中平面布局以及外观造型，建筑用材的选择。其次是结构方案的确定，从基础的形式，到钢筋混凝土的含量；最后到整体的水电体系，所有的设备，材料选型，在设计阶段一定要完整考虑，选择最佳的方案，并且融入整体设计过程中，确保所有的大问题在设计阶段解决，95％的小问题在施工过程中也能够解决。
设计做好了，工程成本控制就成功了85％！(四)：控制成本，全面预算！在项目的整体计划中，控制成本是工程管理过程的一个重点所在，那么成本控制的关键并不完全在于成本部和工程部，而是在全员的成本控制，在项目整体计划中，我们应该可以提前做好全面的预算，工程有一个细致的预算，从图纸到材料设备采购，提前计划，提前讨论；
不但工程需要有全面完整的预算，营销也有一个全面细致的预算；财务也有一个全面的预算，对外报建关系协调也有一个全面的预算，所有这些预算都是我们的成本组成，这需要全面的成本核算体系，在项目开始以前，我们应该将团队职责分配好，然后对整体预算进行核实，并且在项目的整体开发过程中，忠实执行预算制度，当然这些预算可能会有调整，我们需要3个月或者6个月审核一次，看预算中哪些超越了，哪些节约了，通过一两个项目，我们的成本控制能力能够得到提升，这正式我们开发水平的体现，是我们经验的积累。
建议公司成立以总经理为中心，全员参与的成本核定小组，由财务部牵头，针对公司的成本部，工程部，营销部以及对外报建等相关部门，整理以前的资料，参考现状，指定出合理的预算。
(五)：项目管理，流程优先！
在月湖兰庭的项目管理过程中，其实现场管理是十分混乱的，只不过这些混乱都被掩盖住了，并没有造成很大的问题，所以我们有时候视而不见。主要也有部门的职责不清晰，各个部门的管理方式和方法不一致造成的。比如工程部与成本部的权责，比如工程与技术的权责，比如工程与营销的权责；而这些问题，都是因为公司岗位不清，责任不明，流程不畅通而造成的。
所谓流程，就如流水一般，自一个节点流至另外的节点，公司的流程畅通，则工作顺利并且能够最大限度避免错误。
那么如何才能做到这样行如流水的工作呢？任何工作必须回答以下几个问题，简称：6W1H
1.Who—工作的责任者是谁？
2.For whom—工作的服务和汇报对象是谁？
3.Why—为什么要做该项工作？
4.What—工作是什么？
5.Where—工作的地点在哪里？
6.When—工作的时间期限？ 7.How—完成工作所使用的方法和程序？
参考上述6W1H，我认为首先是公司岗位设立清晰，然后是岗位职责明确，做到每一个事务都有人负责，每一个人都有其负责的事务；其次是工作的标准和方式要确定，明确做事的方式和方法。
任何一个公司，如果能够把上述五个部门的工作分解，细化然后执行，则公司必定能够在硝烟四起的房地产市场立足并崛起。
