第一篇：如何培养人才

三个关键词：责任，目标，坚持

论点：成功离不开坚持着目标与责任（不行的话，自己换下）

如何让一个不怎么聪明的人，甚至是一个傻里傻气的人，成为一支队伍里的精英骨干《士兵突击》这部电视剧充分诠释了这一点

说真的，现实生活中有像许三多这样的人嘛，那答案是肯定的，但或许我们能从他身上中找到自己的一些影子。他能从一个胆小怯弱，只会埋头傻干中成长为一个英雄，一个佼佼者，难道又不值得我们学习的地方吗？

责任，这是我第一个感触。不管你是兵也好，领导，将军也罢，责任是赋予我们成才的一种使命。剧中，许三多之所以可以成长，离不开史今的培养。他是史今一首带过来的，看着他在军旅生活的男人，通过一次次不断地接触，对话，从细节中发现她的特点，从细节中明白他个性，从而用责任来约束他，培养他，挖掘他，他让他一全班全连的荣誉来作为自己的一种责任去肩负，史今他明白这小子，这有这样，才能不犯错，不出洋相，才能改头换面，而如今呢，现实又是很等残酷。作为一个主管者，承上启下，它赋予你无限责任，下到百里挑一，上到统计汇报，细微而又巨大，任重而又道远

目标，第二个抉择。有目标，才会儿感觉到责任之所在，才会有责任去实现。说到底，它是一种反向，一种动力源泉。凡事一件成功的事，论大论小，都会存在着一种目标。他要为全班全连挣荣誉，他就拼命去干；他要铺路修路，哪怕人家说他愚公移山，他也继续着；他要进特种部队，就算2天3夜，只有一顿牛肉罐头，他也必须咬牙挺下去。种种又是难以想象，我们能体会得到多少。一个好目标，会带你走向成功之巅，反而，会让你步入痛苦之渊。如此，一个好主管，如何进行行之有效的管理，离不开一个目标的制定与确立。如何让别人充满斗志，激情饱满的去履行自己的职责，既定的目标，成为眼下一个必须要做的事

坚持，则是一种过程。有目标了，有责任了，虎头蛇尾，始乱终弃，半途而废，多可惜。所以，坚持是实现目标，履行责任的过程，行动，也代表一个人的精神，品质与毅力。你以为许三多他靠什么来体现自我价值..憨厚？一根筋？NO！或许他的出身为他打下了日后具备的基础，但是，没有后天自我意识，如何去坚持自我。就像袁朗在一次季度演习后对许三多的评价：“他在最绝望的情况下尽了最大努力，坚持了下来，这不是践踏人们希望与理想，军人的要求是在没有这些东西时也拼尽一切努力。

打造一支高绩效的团队，或许还有种种其他因素。但是，目标，责任，坚持是必须得拥有的。一支团队，三天打鱼两天晒网，成天空喊要怎么怎么，不去行动，不去坚持，遇到挫折就缩，碰到困难就放弃，如何留名青史。作为一个主管，动不动就改变目标，不坚信，不坚持，又怎能会看到雨后美丽的彩虹，峰顶壮丽的群山呢

第二篇：研发部如何培养人才[范文]

研发部门如何培养人才

人才培养的机制和方法：

1、将人才的发现和培养列入部门负责的人工作职责范围内

2、目前阶段可以先采用师傅带徒弟的方式培养人，一个徒弟需要软件和硬件两位师

傅，并约定培训目标和培训时间。由高层管理人员对师傅进行综合考核和评价，并作为师傅职称评定的主要依据之一，带徒弟期间也可以给予一定的奖励：如公开表扬、奖状、奖品和奖金等

3、当能够全面做产品时，给其创造带团队的机会：成立项目小组，分配给小组人员，让其掌握项目费用的分配权，对人员的管理提出要求，让其对项目开发进度和质量负责。

4、通过日常工作谈心等方式，恰当的说出其不足和需要改进的方面，并提出具体的指

导。

5、给予成长中的必要的信心，即使在做出的过程产品中出现失误应继续重用。并告知

允许犯错误，只要所犯错误是基于创新实践的，而不是无谓的失误。

6、给其开拓视野的机会：重要的会议、外部讲座、行业展会、客户到访接见和客户投

诉处理等，让其全程参与。

7、通过拓展训练、给予挑战性工作、处理复杂问题等各种方式提升其知识面、逆商和

胆识，让其更有韧性、更加成熟。成为一个敢于主动承担责任，敢冒风险的人。

8、下车间做实际工作，包括维修、检验、采购、生产各个过程，了解每个工序和工位，从整体上考虑产品设计的理念。并提供基础培训，如：头脑风暴、创新讲座、工业设计等等。

9、规范其做事风格和价值观念与企业发展方向一致，及时调整其心态和心智模式中灰

暗面。

第三篇：管理者—如何培养人才

管理者如何培养人才

最近读了《管理者如何培养人才》，人力资源是公司的第一资源，是公司发展壮大的根本，是提高公司竞争力、创新的决定性因素，结合公司的企业文化建设以及自己的实际工作，针对学习内容以及如何培养人才，建立人才梯队，浅谈自己的看法：

1、尊重员工的价值：首先是在观念上改变对人才的看法：要尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，将员工看成公司最重要资本，并落实在日常的工作过程中，在公司内部管理制度、流程制定过程中体现员工的价值。

2、为员工设立高目标：不断提高要求，为员工不断提供新的成功机会，让员工在工作过程中感到自己能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西。同时为员工目标的实现提供必要的资源支持。

3、强化交流沟通：员工是公司最好的管理者，公司管理的大部分决策、思路来源于员工，因此，作为管理者要加强与员工的交流和沟通，创造沟通的环境条件，比如员工座谈会、工作过程中等等，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，为员工做好回复。

4、善于授权：授权意味着让员工自己做出正确的决定，意味着信任他，意味着让员工主动开展工作，勇于承担责任，提升员工主动担当的意识，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。而作为管理者，在此担当的角色是支持者和教练。

5、让员工参与公司的管理：管理来自于一线，让一线员工参与公司的各项管理，为公司的发展、规范、提升献计献策，让员工知道公司对他们的意见的重视，如合理化建议等。

6、工作中以身作则：在与员工的交流沟通过程中，或者会议中，员工会记住我们答应他们的每一件事或承诺的工作，因此，作为管理者，在对于员工承诺的工作一定要讲究诚信，以身作则，这样员工才会诚信，才会创建诚信的文化氛围，培养员工诚信的理念。

7、多表彰员工：对于员工做的比较优秀的地方要及时的给予精神或物质的奖励，会激发员工的工作积极性，比如针对公司的各项工艺创新等给予即时奖励，并利用宣传栏、车间晨会等进行表彰，创建公司激励员工氛围的同时，建立公司创新的工作氛围。

第四篇：企业如何培养人才

就企业如何培养人才、留住人才的几点讨论

——2010财年述职有感

上周末，集团总部举行了2010财年述职会议。在集团人力资源部述职会议上，有些同事提到了关乎我们员工切身利益的问题，如如何人才培养、留住人才、职务晋升等等。对于这个话题，我个人也来谈几点自己的看法，当然仅是一家之言，这里抛砖引玉，有偏颇之处，欢迎各位同事拍砖。

1、做好职业生涯规划

一个企业怎样培养人才并留住人才？这个问题是我们中燃这几年述职中不断提到的问题，人员流失大，不容易培训，好不容易培养好了，又都走了。对此，我个人认为目前最迫切需要做的事情就是为各级员工做好职业生涯的规划。什么是职业规划？按照百度百科的标准解释是“职业规划是职业生涯规划的简称，就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程，它包括职业定位、目标设定、通道设计三部份内容。通常所说的职业生涯设计实际上是指对职业通道的设计。”其实说白了就是我们大家在中燃集团将来怎么发展、向哪个方面发展，3年、5年后的情况将是如何等等。

当一位新员工进入中燃那一刻起，我们人力资源部门、业务部门首先就应给员工量身制作一整套职业生涯规划。如果将我们的职业生涯比作一次激动人心的探宝历程，那么职业规划就好比一张是“探宝地图”，它是我们在此次历程的指南针。它告诉我们，你的目标是什么（职责）、你目前处于组织架构的哪个位置、对你的要求是什么、你应该怎么做、在历险中可能会遇到什么样的问题、企业将

会给你什么样的资源和支持（培训）、你能够在探宝过程中得到什么宝贝等等。

我认为我们相关部门应该对新员工做好此类规划，告诉员工你每次达到什么标准，可以得到什么样的待遇和职务的提升，一年后是什么样子，两年后又是什么样子，直至5年后的规划。如此，我们大家才能对自己在中燃大家庭的发展有一个清晰的认识，知道应该怎样去做，怎样去努力，怎样去要求自己，并最终能够修得怎样的“正果”。如此，我们才能充满着幸福感、自豪感和快乐，怀有高度的自信心和极大的耐心，以坚韧的毅力精诚团结，为了一个共同的目标而奋斗！

2、实现双轨制晋升通道

在此次述职中有同事提到员工双轨制的发展通道，即员工的职业生涯可以通过管理岗和技术岗两条通道来得到发展。大家对于技术岗的理解不一致，认为技术岗通道主要是针对诸如设计院、信息部、技术部等人员而定。我认为对于这种理解仅仅是狭义的概念。从广义上来讲，每个部门都应该有技术人员，所谓的技术也就是该部门的业务，所以我认为用业务岗来替代技术岗更贴切点。通俗讲，管理岗就是如部门主管、经理、总经理助理、副总经理、总经理等；业务岗就是如资深顾问、高级经理、金牌讲师等等。对于我们大家来说，职业生涯要么走管理岗通道，要么走业务岗通道发展。那么，在我们集团，大家为什么都希望向管理岗通道发展呢？大家都喜欢做管理吗？大家都有能力做管理岗位吗？还是大家都有官瘾，都希望当官吗？再者，每个企业的管理岗位都是有限的，不是每个人都能够得到管理岗位，也不是每个人适合做管理。那么之所以有上述情况，我认为主要原因如下：

目前，我们中燃想要获得加薪、获得更好的待遇，想要得到更多的资源和培训，想要得到更大的发展，想要得到锻炼机会等等，我们大家只能寄希望于职务上得到提升，你只能向经理、总经理助理、副总经理、总经理等岗位方向努力。因为目前中燃没有明确的职业生涯规划，你工作1年、3年、5年若不能升职成为管理人员。你的工资待遇是没有多大区别的（甚至新员工工资都比老员工工资高），也几乎得不到的更多资源和培训机会及锻炼机会。如此，对于在公司工作了3、5年了，业务能力突出、了解集团工作流程的业务骨干，工资待遇却没有变化或变化不大，职务也得不到晋升，相应的业务培训也极少。眼看着，集团一天天、一年年的发展壮大，而自己却在原地踏步，享受不到集团的发展成果，甚至因为得不到更多资源、培训和锻炼机会，自身的业务水平在同行业中出现倒流现象，这是非常可怕的。员工的积极性必将受到打击，犹如一个皮球一样，随着时间的推移而泄了气。那么，最终只能选择离开公司。

我想这也是大家提出双轨制发展的意义所在。对于我们每个人员，都需要一个职业发展的通道，通过该通道能够获得更高的薪酬待遇，得到更多的培训资源和锻炼机会。而业务岗发展通道是非常好的设想，事实上目前许多名企也早就采用了这样得方式。那么对于业务岗的发展通道，我们可以分初级、中级、高级或

者资深、铜牌、银牌、金牌等等级别（或者也可以按照国家的技术职称来划分）每个级别都有不同的业务技能要求和标准并对等于相应的薪酬待遇，相应的资源和培训、平台。最终，高级、资深或金牌业务骨干的薪酬水平都是可以超越管理岗人员的。如此，一个企业的人员发展将走向平衡，员工的职业生涯将有更广阔的平台，同时员工的满意度和忠诚度也将得到极大的提高，企业留住人才也是不成问题的。

3、部门经费的使用

留住人才一定要靠高薪酬、高待遇吗？我看未必，薪酬待遇固然是非常重要的一个因素，但仅仅是一个方面。我认为我们还可以采取许多措施来留住人才，比如培训。我曾在去年发了一个《关于培训的几点讨论》的帖子，强调培训的重要性。目前许多名企将培训工作作为一项重要的企业战略来对待，另据一项【你是看重“高薪酬”还是看重“得到更多培训”】的调查中，有85%的白领选择了“得到更多培训”。他们认为薪酬问题都是暂时的，而培训能够提升自身素质，能够为将来更好的发展打好基础，自然高薪酬也是不成问题的。可见培训工作之重要。

目前，可喜的是，集团领导非常重视培训工作，集团的培训在人力资源部的推动下也正在逐步开展。我们集团定期也有一些外派的培训。但目前的局面是“僧多粥少”，总有的人能够得到培训，总有人得不到。那么怎么办呢，我想必须要求参加培训人员做好笔记，回来再向大家转训。其实现在集团也是有此类的培训制度的。但从目前的情况看，该制度落实不够好，部门参训人员回来后几乎没有向部门同事进行转训。我认为这主要是因为大家对此重视还不够，对此，各部门应将转训工作计入参培人员考核之中进行加以要求。

另外，这里我主要还想提一下培训费用的问题。现在有许多名企，业务骨干每年是有一定经费专门用于培训的。其实我们集团各部门每年都是有经费的。但很可惜，目前我们的许多经费都用于各部门、各项目公司之间的吃吃喝喝，美其名曰交流感情。一次饭局少则几百元多则上千，感觉真的非常痛心。我这里声明，不是说饭局不重要，相反饭局是交流感情开展工作的一项重要方式，这也是我们中国的国情，尤其是对于我们这样的企业更是如此。我的建议是，在部门经费中设定一个比例，作为部门员工的专项培训基金。每个员工可以每月、每季度、每年（根据部门经费多少来确定培训周期）自己选择相关的培训来参加（一项培训少则几百元多则也就几千元），然后要求转训给部门其他人员。这难道不是一项一举多得的福利待遇吗！我相信该举措将对大家有相当大的吸引力。

4、明确上级领导承担培养人才的责任

培养人才是各级领导一项重要的工作内容。现在大家都在喊人才培养，但如何真正地采取有效措施落实下去，是我们需要认真考虑的。人才培养对领导到底有什么好处，为什么要去培养人才，不培养会有什么影响？我认为仅仅喊口号是不行了。我个人建议，人力资源部应考虑对各级领导绩效考核中设定一项硬性指标，那就是培养合格的接班人，你总经理想要晋升，那么首先请从你的副总中推荐一名合格的接班者。同样一个副总想要晋升，也一样必须从你的下属中推荐一名合格的接班者„„。如此下去，也就是我们所说的团队建设问题。若作为上级，你不能推荐一名合格的接班者，那么所谓晋升、加薪一切都是空谈，更甚至因此而降职。记得读MBA时，老师说过一句话“所谓的领导、管理者，应该都成为优秀的辅导者、教练员”，诚哉斯言。将培养人才、留住人才直接和上级领导的发展结合为利益共同体，只有如此，才能促使各级领导重视人才的培训，为集团储备人才起到很大作用。

5、定期进行面谈

在来中燃之处，领导每个季度都会有正式的面谈，对于工作情况进行点评，对于个人优缺点进行点评并给予支持帮助。但随着集团的发展壮大，人员的增加，此类面谈较少了。这里我希望不要让每个季度的考核成为一种平衡内部，发放工资的工具。各级领导还应该定期对于下属员工进行进行面谈，主要目的在于公正、客观地对员工在该阶段的工作评价，指出其个人优缺点，并真心为员工给予指导、提供必要的资源和培训来帮助其提高和升华。另外，我认为定期的正式面谈是非常好的一项管理工具，能够加深彼此的沟通和感情交流，能够及时了解员工的思想动态，及时发现问题，并解决员工的思想疙瘩。

6、空降兵是把“双刃剑”

中燃集团在8年内发展迅猛，为了跟上集团的发展，集团不断从外部招聘人员。这种举措在前期是非常有必要的，对于我们集团快速、稳健的发展起到了非常重要的作用。但同时我们也应该认识到“空降兵”也是一把双刃剑，既有它的好处，也存在一些问题。好处是，它能够带来新鲜的血液，能够带来外部、跨行业的优秀经验，我们集团可以进行汲取，“洋为中用”，从而形成中燃的独特企业文化。但同时，“空降兵”对企业情况不熟悉，如何和老员工融合，如何接受企业的文化氛围，如何保证空降兵的资料背景、能力人品的的真实性等问题需要我们解决。这里我的建议是，在实施空降的时候，应·做好以下工作：

首先对于一个岗位一定要有明确的任职标准，同时无论从招聘成本和团队建设因素考虑，首先应在内部进行培养和竞聘选拔。“能言善辩、善于表现”的人才当然是要重用的，但同时也不要忘了“拙于言辞，勤于工作”的员工也是人才。当然，若实在无人可用或达不到标准再考虑从外部招聘 “空降兵”。

其次，做好老员工的思想工作。这是非常重要的。领导不向老员工进行解释，不告知为什么要空降，为什么你不能担当，你的问题在哪里，差距在哪里，应该如何改进，给予什么样的资源进行培训等等（记得去年进行的MTP时就有一个此类的案例）。若领导没有上述任何解释，还要求老员工做好本职工作，配合好“空降兵”，老员工能没有想法吗？这传导给老员工的含义就是：你干的再好，怎么努力，都是没有希望，没有前景，因为领导不认可你（而且还不知道自己哪里存在问题）。

对此，我认为一个领导应该设身处地地为员工着想，认真和老员工一起分析原因。因为老员工在企业干了3年、5年，没有得到任何晋升，工资待遇没有较大增长，为什么呢？什么原因呢？这里我们可以从工作能力、工作态度、企业环境三个角度来分析。

是能力不够吗？若是，那么领导可以为员工提给予什么培训，给予什么资源来帮助提高呢？若是工作态度问题，那么领导更应该坦诚和员工进行沟通，问个为什么？没有人随随便便出现工作态度这样的问题的。若既不是能力问题，也不是工作态度问题，那么又是什么问题呢？是企业自身发展还不够？那么需要给予员工一个明确的答复，请老员工给予理解并有足够耐心，或者通过业务岗通道进行发展。若这些问题没有解决，员工认为自己在努力了，却没有任何回报，工作的积极性必定也将受到打击，最终只能选择离职。

另外，我认为一个企业适当的人员流动是正常，这里借用集团执行总裁庞总的一句话“希望员工在离职时不要带着怨气离开，而是认为中燃很不错，学到了许多东西。”若如此，我认为这些以上举措是很有必要的。

诚然，人力资源是一个牵涉到企业方方面面的复杂系统工程，人力资源的同事付出了巨大的努力。但同时对于已走过8年成长历程的中燃来说，上述问题已是迫在眉睫的事情。最后，衷心祝福我们中燃走的更好、走的更远、走的更稳，基业长青！

第五篇：小企业如何培养人才

小企业如何培养人才

企业里面是否会经常出现这样的状况：

原本一个表现不错的主管，公司正想好好栽培，却在一夜之间选择了跳槽？

某个关键岗位的员工，因为工作中的某一件事没有得到合理解决，就从此委靡不振？公司在非常需要某类人才的时候，却发现公司里面根本找不到合适的人？

我一直以为，企业管理一定是个非常系统的东西，一个环节出现问题，肯定别的环节也会不同程度的出现问题。

下面重点讲讲企业人才的培养问题。

。长期的人才培养工作，就应该着眼于公司的长远发展（有点写论文的味道了），那么就要求企业对公司的人才需求有个长远的规划，根据公司的业务发展趋势，了解公司到底需要什么样的人才，这些人才的培养到底需要哪些基本的环节，在人才培养方面需要提供哪些必要的支持，等等。

其次，人才培养是个基础的工作。只所以说是基础的工作，是说明人才的培养要始终贯穿于企业业务开展的各个环节中，在每个业务的开展过程中，都要注意人才的培养。譬如，在技术开发方面，不能仅仅是为了做事而做事，而是应该通过做事把人才队伍同时也培养出来，其他业务工作的开展也是如此，所以要求每个管理人员在带领团队开展任何一项业务的时候，都应该形成一个观念：我的团队成员是否会因为此一业务的开展而得到某些方面的提升。

第三，人才培养是个系统的工作。人才培养不仅仅只是领导找人谈谈话，送出去听听课那么简单，而应该从系统方面进行建设。企业是否形成了一个尊重人才的环境？企业在人才队伍建设方面是否提供了制度上的支持？企业是否能够就人才队伍建设过程中出现的各种问题提供一套系统的解决机制？在员工的薪酬、福利、工作环境、责任分配、监督检查、日常培训等等诸多方面，公司是否形成了一个互相支持的系统？

第四，人才培养是一把手工程。人才队伍建设，在很多企业而言，一把手往往是非常关注和重视的。他们知道，企业没有人才，很多业务是没有办法去推动的，不少企业老总为了人才问题，往往用尽心机，这是需要值得肯定的。这里我想强调的重点是，企业的人才队伍建设，如果不是由公司高层来直接推动，这个系统工程运行起来就可能非常缓慢，甚至会游离出原来的方向和目标。人才梯队建设，需要很多东西提供支持，而很多资源是掌握在企业一把手手里的，这些资源，企业应该尽量释放出来，成为推动企业人才队伍建设的重要力量，甚至关键力量。

第五，人才培养要区分重点与非重点。企业的人才队伍是由各种不同专业的人组成的，这里有核心与非核心的区别、重点与非重点的区别。对待不一样的人才需要采取不同的政策和不同的培养方式。许多从事过企业培训管理研究的人士对此应该有充分的认识。不同的人才，个人的基础不一样，需求不一样，职业发展的规划不一样（人生定位），对企业的认同感也不一样。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在这家企业工作三两年，即使条件再好，他还是要走的，对于这样的人才就应该给予特别的关注；有些人才往往看起来好象对企业没什么实际作用，但是，一旦培训得当，很可能就会成为公司的栋梁之才。举这样的例子是想说明，对培养的人才对象一定要有个科学的、全面的评估，更何况，企业里面不可能所有的人都是人才一样。

第六，人才培养不能搞形式主义。人才培养如果一旦走上形式主义的道路，将是非常危险和可怕的，表面上公司的人才培养工作做得有声有色，可真正要使用人才的时候，发现

却没有可用之才，要么是培养方向错误了，要么就是培养方式错误了，要么还可能只是做了表面文章，根本就没有把培养工作落到实处。这是需要我们的企业给予足够重视的。任何一项工作的开展，都应该有一套闭环的机制，从任务布置到任务执行到效果检查，都应该形成惯例，而不能敷衍了事。

院，形成一套适合本企业需要的培养体系，这对人才队伍的建设是非常有实际意义的，值得推广和借鉴。

中国民营企业包括其他性质的企业在内最不缺少的就是制度，然而大多的制度是喊在嘴上，挂在墙上，写在纸上，却没能不折不扣地严格执行。其中关键原因是管理的执行力不够，可往往众多管理者就片面的认为还是公司的制度不完善体系不健全，以致于不断地推陈出新各种规章制度，可谓是煞费苦心、殚精竭虑啊。事与愿违的是，在如此付出之后，绩效依旧上不不去，业绩依旧原地踏步，效益仍然徘徊不前。这就好比看病救人，没能把准病人的病脉，人家其实就是个小小的伤风感冒，硬要诊断为先天性贫血什么的，就拼命地给人补血。结果是感冒依旧不见好，甚至严重，这时医生还认为是补血不够，于是就不断开补血地方子进行大补特补。最终结果是伤风感冒没能治好，反而因为补血不得不当弄出个其他什么营养过剩之类地毛病。现在地企业就有点像看病，没能把准病根，无法对症下葯也就好了，反而乱用药。

所以我认为，当前的企业应当好好地反思自己企业在管理上的执行力，好好检查企业的各项规章制度是不是都落实到位，是不是都在不折不扣地执行中，而不是煞费苦心的拼着老命冥思苦想制订名目繁多的条条款款。制度只是建造万丈高楼的砖瓦，够用就行，强大的执行力才是企业屹立于竞争市场的根基。根基不稳，再好的制度，再好的战略，再宏伟的目标也会在竞争风暴中坍塌，甚至是空中阁楼。

中小企业的制度管理，我想从三个方面来讲，一是制度管理的重要性，而是企业如何才能把制度执行到位，三是企业推行制度管理需要注意的事项。

第一，制度管理的重要性（这里只做简单陈述）：

1、企业是一个利益型组织，任何组织如果没有制度的约束，必然成为一盘散沙，就不能实现组织目标；

2、企业有很多行为，需要一个强制性的东西来规范，否则就会纠缠不清，没有规矩，没有规矩就没有秩序；

3、制度是保证企业正常运营的基础，如何调动员工积极性，如何处理员工违纪事件，如何保证企业内部公平，都需要制度来进行约束和调整。

第二、关于制度如何执行到位的问题，有几个核心环节必须把握好，这是考验企业执行力的核心要素，一样都不能少：

1、制度的科学合理性，以及可操作性：由专业人士来制订制度是必要的，要求他们了解企业的业务，企业的历史，企业的人文环境，同时要有比较全面的企业管理理论和管理经验作为支撑，否则，制订出来的制度难免互相矛盾，或者不系统，或者漏洞百出，制度能否推行下去，制度本身应该是相对系统和完善的；

2、制度的执行需要一个好的企业环境来给予支撑，企业要形成这样一个氛围：执行公司制度需要不折不扣。这里，企业负责人是最关键的，如果企业高层都不重视，制度推行过程中间走过场是非常正常的，这里对那些管理基础比较薄弱的企业而言，尤其在制度推行初期，会遇到相当大的阻力，企业高层团队必须全力支持新制度的执行，如果前期不能实行下去，以后再来加强，难度会更大。很多东西是慢慢就会习以为常的，如果某家企业从一开始就严格推行制度管理，有个半年左右的时间，就会基本奏

效了，这个方面，贵在坚持，不能放弃，不能绕道走，要坚决而且彻底。其次是管理团队中的中层和基层管理人员，他们是具体制度的执行者，制度最终是否能够在企业推行下去，关键在于这些管理人员，他们的职业意识，他们对制度的认知，他们执行制度时的态度和方法，对制度的最终推行具有决定意义，所以，对这些管理人员的要求必须是明确而彻底的。第三，就是在制度推行过程中会遇到各种人情因素的阻扰，如果要制度，就少点人情，企业不是福利院，企业经营得好，老板员工都受益，企业好了，员工福利也就自然好了，企业经营不成功，老板再讲人情也是虚假的，所以，一定要让员工认识到制度推行是企业经营发展的需要，而不是为了惩罚员工，推行制度就不能讲人情，否则就别搞什么制度管理，那种既要做好人，又想办好事的情况，基本少有成功的。

3、企业推行制度管理需要注意的一些环节：

1）制度不完善的时候不要随意推行；

2）制度推行之前，一定要先组织培训，让所有相关人员熟悉各项制度，不然很多员工会说不知道制度的内容是什么；

3）推行制度，管理人员要以身作则，违反制度，对管理人员要加倍处罚，慨莫能免；

4）处罚制度和奖励制度要对称，不能只处罚而不奖励；

5）制度管理要指定专门的部门，这个部门要有权利对违纪事件进行处理，也不能搞多个部门协作，一个部门归口，当然，要确保这个部门人员的素质和能力水平；

6在内部的诸多场合强调制度管理的重要性，已经表明公司的态度，并且坚决支持对违纪事件的处理，公开表扬那些遵守制度的员工，形成一个良好的制度建设氛围；

7）加强员工的职业意识教育，这比任何技能培训更重要，员工有技能，但是不遵守制度，这样的员工也只是企业的害群之马，员工职业意识提高，不仅对效率是贡献，对制度建设更是莫大的帮助；

8）执行公司制度的管理人员，做事要公平，要认真，处理违纪员工要调查，工作要仔细，即使犯了错误也要勇敢检讨，同时，逐步改进工作的方法，不能简单粗暴。

制度管理是企业正常运营的基本保证，所以，任何一家企业都应该把制度建设放在核心位置，尤其是国内企业，管理不规范的企业，一定要在这方面多下工夫。如果方法得当，推行有力，一年半载就可以收到成效的。