下载文档第一篇：浅谈苏宁电器经营现状
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摘要...............................................................1 关键词.............................................................1
一、公司简介.......................................................1
1、企业文化.......................................................2
2、发展方向.......................................................3
二、苏宁经营现状...................................................3
1、经营范围.......................................................3
2、经营模式.......................................................4
3、经营管理制度...................................................5
三、苏宁经营策略..................................错误！未定义书签。
1、定位策略.......................................................8
2、推广策略......................................................10
3、创新策略......................................................11
四、苏宁经营SWOT分析、问题及解决方案.............................13
1、SWOT分析......................................................6
2、经营中出现的问题..............................................13
3、解决方法......................................................14 结论..............................................................15 致谢..............................................................15 参考文献..........................................................15
浅析苏宁电器经营策略
专业名称
学生姓名 指导教师：
摘要：对一个企业来说，要想使自己的产品在市场上站稳脚跟，不但要有好的市场定位，更要让自己的定位深入到消费者的心灵之中。出其不意，是苏宁电器经营策略的一个重要方面。出手不凡：大胆的创新，正如一个出生的婴儿迟早要长大一样，企业不能总是停留在一个水平上。随着企业实力的增强，苏宁利用自己的品牌效应，不失地进行了品牌创新。苏宁电器经营策略的典型意义在于它不仅是一个效果显著的经营手段，不失时地进行了推广，创新等是一个长期经营策略的运作，本文就主要对苏宁电器的经营策略通过它的定位、推广、创新三大块来进行分析研究。
关键词：苏宁电器 经营策略 市场定位 推广 创新
一、公司简介
苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之
一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。
自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自202_年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。202_年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。
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苏宁电器连锁在管理、投资和经营等方面不断进行着深刻的企业变革。投资战略以电器流通为基础，延伸至地产开发、实业制造、金融资本运作、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域；经营战略以连锁扩张为基础，延伸至全国性的直营连锁、合资连锁以及特许连锁网络建设；企业经营和内部管理全面启用基于INTRANET的企业资源管理系统和基于INTERNET的供应商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。
1、企业文化
企业文化是一个企业的经营管理风格、员工行为习惯和对事的自然反应。在苏宁，其文化体系从理念、精神再到它的经营文化、管理文化、服务文化，牵扯面非常广。
“以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化，最求更高的企业价值：以顾客为导向，持续增强企业赢利能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。”
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店四大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速度发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名电器供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等方式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
服务是苏宁的唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售众、售后一体化的阳光服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售送到户一体化运作，平均配送半径80——300公里日最大
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配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，1500名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。
信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、售后i、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国信息化500强（44位）。
百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。
苏宁电器树立了“百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享：树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。
2、发展方向
苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到202_年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到202_年，电器连锁店总数将达到3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”
二、苏宁经营现状
1、经营范围
苏宁电器许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运，预报装食品、第3页（共16页）
散装食品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服务）;一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货自行车、柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务、人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资回收与销售，非学历技能培训，乐器销售。
2、经营模式
3C+模式是苏宁电器通过科学的研究、实践基础上应运而生的全新家电模式，是围绕消费者的需求展开的经营理念创新。“+”就是“家”，3C+就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心”的3C经营模式：“+”也是加，是指在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”的6大创新；“+”还是佳，是苏宁在研究这一全新模式过程中始终围绕的中心主题；而苏宁广州新3C+天河航母店结合了体验式、顾问式和知识营销等新的方式将3C+模式演绎的淋漓尽致。
另外，苏宁还与中国移动进行战略合作，06年下半年签署了紧密战略合作协议，更进一步显示了苏宁3C+经营模式的优势：二者将在终端建设、产品联合定制、市场共同推广、数据共享分析、服务项目开发等多个方面展开合作，目前中国一动的沟通100营业厅已率先进驻苏宁各连锁店；消费者在苏宁购买电器的同时还可以享受到话费充值、办理各项卡等各种增值服务。
所谓的“3C+”就是3C真正的融合，“3C+”追求的就是个性化，为不同的消费者定身打制最适合的消费套餐。
与其说这是一种新的营销模式不如说是先进的服务更贴切。优质的服务才是最终赢得家电大战的制胜法宝。
记者从苏宁电器获悉，“3C+”的理念虽然先进，但眼下并不适合全面推广，目前“3C+”模式的卖场仅会开在一级重点城市的核心商圈。它并不会全面取代包括第三代3C旗舰店、传统的卖场仅会开在一级重点城市的核心商圈。它并不会全面取代包括第三代3C旗舰店、传统的电器综合店以及电器专卖店等渠道类型，而是未来3C渠道的一个发展趋势。
随着家电连锁业的不断扩张，整个家电连锁行业的单位质量正在不断的下
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滑。然而，作为对未来家电模式探索和研究的产物，苏宁的3C+旗舰模式的推广在业界取得了巨大的成果。在202_年十大营销事件中，“3C+模式”高位入选。
3C+旗舰店除了拥有交通便利、体量惊人、环境宽敞、产品丰富、活动加多等先天优势外，此次引进的3C+模式又从软件上为其进行了丰富，引入的“以销售者为中心”的服务理念，创新了诸多服务内容。在第一批10家3C+旗舰店成功开业之后，苏宁就根据各种消费者的终端反馈，对苏宁先后推出与6大银行开通分期付款业务、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与中国移动签署战略合作开通业务体验厅、全球产品拓展大采购等各种业务拓展。
3、经营管理制度
17年来，苏宁连锁发展取得了巨大成功，这种成功取决于商业管理上的创新和现代创新制度的建立与完善。202_年销售额600余亿元，现已进入130多个大中城市，拥有500多家连锁店，9万余名员工，全国连锁企业三强，成为中国家电连锁的领跑者。
一、推行“四化”管理
通过十多年的发展，苏宁电器形成了以大规模分销、专业化作业与规模化管理为内容的经营管理核心思想，并在组织管理上形成了制度化、标准化、简单化、信息化“四化管理”。其中，信息化是苏宁连锁经营的“杀手锏”，彻底改变苏宁的运作模式，把传统简单的、粗放型的、体力化的商业运作，全面提升到现代化的、高科技型的商业运作；标准化是信息化的必要条件。信息化的前提必须是企业管理标准的建立，因为信息化所需要的数据标准、技术标准和安全标准都需要标准化来完成。标准化还体现在质量的标准化方面，质量标准的设立是信息化管理的识别与判断的支撑;制度化是标准化的前提。在标准化的前面，还必须有制度化，因此从管理的标准出发，为信息化奠定基础的意义看，制度化是标准化、信息化的必由之路;简单化是制度化、标准化、信息化最求的目标。
二、建立特色组织架构，支撑连锁快速发展
苏宁开始第二次创业。苏宁组织变革构成了苏宁特色的“点---线---结合的矩阵式”组织管理架构体系。
“点”就是分布在每个城市的四大作业终端。“线”就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理。“面”就是以地区为单位的统一监督的大区管理体制。
三、首创终端服务体系，全面增强服务能力
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202_年初，苏宁首次提出“四大终端”建立了第一个标准化客户服务中心，苏宁四大终端服务体系“1+3模式”正式建立。连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心，这四大终端犹如四大车间一样，依据服务作业链的分工，完成各自的任务。四大终端有总部各大管理中心的纵向支持、三级管理体系的横相结合，构成了苏宁特色的组织管理架构体系。在四大终端建设中，苏宁将连锁点定位为商场性质，要求在地段、交通、装修档次、店内布置、灯光、空调、视野、通道、休息椅、饮水机、总服务台、取款机、导引牌、洗手间等各个方面，充分考虑顾客的要求，推行“阳光008服务”，实行四项服务原则：“三米原则”、“区域负责制原则”、“阳光服务原则”、“首位负责制”。将物流配送中心定位商品的供应保障单位，服务于连锁店，确保销售所有产品安全、快速、低成本地配送到市、配送到店；同时，物流体系作为服务性单位，完成零售配送到户，为销售者提供增值服务，树立良好的服务形象。苏宁物流系统的成功运作在于建立了一整套细致、完善的配送作业规范和配送作业规范和配送作业管理制度。将售后服务中心定位于配送安装服务单位，对客户做出承诺：12小时内送货上门，24小时安装到位。在旺季大忙还开通了“绿色通道”，2小时送货安装到位。上万人的专业化服务队伍，常年坚守在服务第一线，成为苏宁连锁最坚实基础，提供“正规军”的优质、专业、高效的服务。202_年8月呼叫中心系统正式上线，成功企业与客户之间的沟通交流平台。呼叫中心通过全国统一客户号4008-365-365分布接入各地的电话，再由呼叫中心系统将语音和人工服务，提供外拨服务，现实投诉、咨询、预约和回访等业务，实现系统改进。
三、苏宁SWOT分析
（1）优势
市值上，虽然苏宁目前在网点、营收等方面低于国美，但是在股票市值方面，根据07年1月10日的数据显示，苏宁的市值在140亿左右。远远超出同行业一些企业的市值占有数！
风格差异上，苏宁体现的是温和稳打稳扎；而国美以激进、勇猛、强悍著称，据调查数据显示国美创始人黄光裕夫妇拥有国美股份68.26%，其余的主要被几家投资基金所控制，而苏宁却与此相反，它更倾向于与人分享机会，董事长张近东慷慨地将不少股权赠与部分高管，这从其现有分散的股权结构上就可以看出来，近期发布的股市富豪榜中苏宁高管就占了五位，同时苏宁有信心5年内在苏
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宁员工中制造出千个千万富翁，这些都为苏宁积聚了更多人气和团队向心力，从而苏宁的实力有增加了不少。
厂商关系上，虽然苏宁为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。也相当于苏宁的内院比较坚固！这是国美不能与之相比较的优势。
发展后劲上，苏宁虽然经历了一些年的快速扩张，但现阶段依然不会放慢脚步。相对来说，与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁每到一地夯实基础后，再打桩的政策更利于其后续的发展，并随着未来网点布局的完善，其自建的物流体系、ERP信息管理系统建设等苦等练内功的效用，将日渐显示出强大的杀伤力。（2）劣势
在规模上，没有形成较强规模效应，电器连锁行业的老大的规模是苏宁的近两倍规模。在网络布局上，不仅是规模效应的形成，而且是对于稀缺网点资源的占有，包括对标志性重点城市的占有，形成强大的辐射中心。苏宁主要占领的是南方市场，在北方市场的网点布局较少，而且国美在北方市场的地位很难撼动。在企业文化上，温和的文化氛围与国美强硬霸气的特质欠缺气势与斗志。（3）机遇
商业意识超前的珠三角地区的消费者早已接受并喜爱连锁形式的卖场。珠三角地区居民较高的富裕程度，为较高档次连锁卖场的成功提供了有力的保证。国美、苏宁在华南地区的影响力与他们分别在华北、华东地区的影响不可同日而语，华南地区家电连锁卖场的竞争尚未出现任何一家一马当先的局面。群雄争霸一定会得到媒体和消费者的关注，从而营造出旺盛的人气，是发展的好契机。
在市场竞争趋势方面，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一步完善，营销力量越来越强在网络延伸方面，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。（4）威胁
a、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；
b、网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间；网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝跃升为中国第二大综
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合卖场。从202_年上半年中国自主销售式B2C市场份额数据来看，其他网站或多或少同苏宁的经营范围有重叠，这都是苏宁需要在这个领域超越的对手。c、外资巨头的进入和竞争；百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。
中国连锁行业集中度还不是很高，苏宁虽然业绩骄人，但要想在市场份额上一枝独秀仍有悬念。截止202_年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大。
四、苏宁的经营策略
1、定位策略
市场定位一：网络布局细化管理
根据一些地方的家电零售额和现有规模的家电卖场销售额的对比，家电连锁的份额还很少，而且目前家电市场的门店也不多，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但202_年，就北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，苏宁依然不会放松网络布局。苏宁曾对外公布在三年之内投资4.2亿元，建设1500到3000家连锁经营店。苏宁还在不断扩张，但这一举措也不是盲目的。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《苏宁电器的发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据内部透露，苏宁在进行门店选址的时候样进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有，是保证苏宁与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快苏宁门店布局，实现市场细化经营将成功为全国各个城市苏宁提供核心竞争力的突破口。苏宁曾针对全市场做过系统的分析和规划，根据当地的市场环境和价值制定相关的方案。在北京、广东等地以直营店为主，在其他的几千个县则根据市场的价值组装成特许店覆盖了市场。从苏宁的这个布局我们可以看出，苏宁的大部分连锁店是通过输出品牌、服务、管理以及文化的传播“编织”成的一体化大苏宁。
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市场定位二：保持价格杀手的威力
A.价格定得高，顾客便会流失。
B.价格定得低，公司的边际利润会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。
C.价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个了简单例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。
苏宁作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋势与白热化已成不争的事实，旗舰营销苏宁势在必行。“价格也一直是苏宁最硬的杀手锏。苏宁的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期成立定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证苏宁的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。
在202_年苏宁在北京三店联合店庆期间，采用高额的现金券返还方式，鼓励消费者多买多返，没有任何使用限制。这种以价格方面的优惠使得苏宁的客流量大增，销售量攀升。
市场定位三：买、送、修一包到底的服务
在商场竞争加剧的今天，苏宁仍为开店而谋划，其后定有强大的后台运作来支持，我们可以说苏宁的后台已经极其完善，在保证苏宁所有门店正常运作的基础上，绝对有能力来支撑未来发展。据业内人士表示：“只有在服务及经营上进行有特色的差异化竞争，才能使企业及整个市场的发展更为健康。”足以见服务断然成为家电连锁巨头们纷争的砝码。因此，为了实现差异化竞争，苏宁已经把眼光放到售后维修服务的近一步提升上，据调查，在苏宁的每家门店，摩托罗拉和索尼爱立信授权了国美鉴定检测权，也就是说这两个品牌的手机保修期过后，出现维修问题都可以有苏宁各个门店内的“手机医院”来解决。“这种售后的服务，苏宁还很多，比如承接空调的安装、移机；电视的消磁等等，今后类似这样的服务内容还会逐步增加。苏宁的设想是各个厂商可以把苏宁作为他们的库房、售后一体化基地。同时，由于规模效应，售后维修的价格也可以比过去低。”由此，苏宁使出的服务这张大旗，把202_年的落脚点定位于服务营销上。
苏宁电器在202_年的市场定位重点放在三环外和郊区的门店建设上；保持价格在市场上的竞争力上；以及完善前，售中和售后服务上，让服务成为苏宁与其他家电连锁巨头们竞争的重要砝码。
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在202_年7月，羊城晚报报道了苏宁空调即买即提即装的活动。苏宁负责人表示针对部分指定空调品牌，消费者可以享受到极速送装服务，为消费者提供特殊的购物保障。通过这种买、送、装的服务，大大提高了顾客的购买欲。
2、推广策略
推广是指卖方将产品或服务向消费或用户进行宣传、报道和说服，以引起他们的注意和兴趣，激起他们的购买欲望，并进而促使其实采取购买行为的活动。企业经常采用的推广方法有四种，即广告、公关、促销和推销。推广作用有四个，即传递信息、刺激需求、塑造形象、稳定销售。苏宁与湖南卫视合作制作了一档类型为故事性情感类谈话节目-《苏宁背后的事》主要有张丹丹、陈鲁豫、何炅三大金牌主持人，邀请嘉宾为：明星、成功人士，主要类容：讲诉了他们在奋斗期到成功期的心路历程；就想苏宁一样，通过讲诉别人的故事，促使人们关注自己创业到发展再到成功那背后不为人知艰辛故事，从而为自己的形象添加了绚丽的色彩。在全国各地打响了自己的品牌。
苏宁是国内最早启用形象代言人的零售企业，202_年实施明星代言人品牌策略，苏宁选择了潘玮柏、孙俪作为形象代言人，使苏宁的品牌走向年轻、时尚化。人们通过这只广告认识了苏宁。202_年苏宁选择了目前国内最活跃的一线巨星，形象俊朗、阳光、健康，充满活力，才艺出色，影迷覆盖各年龄层次的黄晓明与近几年发展非常快的影视新星王珞丹，她富有活力，个性爽朗，自然朴实所以苏宁选择了“明丹”组合作为升级版的代言人。为苏宁拍摄的广告片《来苏宁把幸福搬回家》，他们在片中饰演了一对情侣，通过在苏宁购买各种电器和享受到的服务，为彼此、父母、亲友带回更多幸福欢笑的过程。通过这样的广告为苏宁很好的宣传了它的品质，价格优势，完美的服务态度进行了一次深入人心的宣传。
苏宁的各大促销活动也都办得绘声绘色。
202_.10.28-10.30 苏宁与中国人寿合作举办的苏宁超低价团购夜在萧山世贸广场举办。
202_年11月苏宁易购给网民上演了一场超级购物盛宴。有关媒体报道，当日在图书频道“0元购书”大获成功之后，苏宁易购随即打出了“直降+送券+抽奖”的组合拳，1111件商品0元起售更是“0元购书”的升级版。这次的促销使得苏宁易购销售额同比增长600%。
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3、创新策略
苏宁的创新，追求的是在和谐的上下游关系中，专业分工，共同赢利，共同发展。面对同行业的竞争，苏宁一贯认为，竞争是永恒的、对手是相对的。要尊重对手、培育对手。有市场就有对手，有对手我们会更加警觉、自觉地发展。张近东认为，没有一点“闯”的精神、没有一点“冒”的干劲、做什么事情都要求有百分之百的把握，要求万无一失，那是干不出什么新事业的。
苏宁创新之舍“热”求“冷”创业之初，如何选择行业切入点是关键。苏宁创业的时候，最热门也最赚钱的商品是家用电器，当时彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。眼瞅着这些家电流水似的向普通家庭涌去，很多企业者都想尽办法去分一杯羹。但是苏宁专营的却是那时还属于奢侈品的空调。
莫博涅提出的蓝海战略，认为企业要突破血腥竞争形成的红海，只有通过差异化手法拓展非竞争性的蓝海，开拓的市场领域，凭借创新能力获得更快的增长和更高的利润。于是，蓝海战略便成为一些不了解苏宁成长内幕的学者、媒体诠释其成功的理论工具。
苏宁的创新经营有以下几方面的模式：（1）首创全自营的团队模式
苏宁在202_年时，为广州天河3C+航母店抽调了原先分布在广州各大连锁店的顶尖销售能手，对专业销售人员进行高薪招聘，对学历、形象、年龄也有较高的要求。3C+模式下是由苏宁自营员工负责整个品类的产品介绍，这样顾客在购物时销售人员更多能根据消费者的需求给出合适的建议，应提出各种商品的详细资料便于顾客选择。
（2）在采购超过10万种产品型号
苏宁在广州启动的全球采购计划，经营品类涵盖了空调、彩电、冰箱、数码等上千种，涉及产品型号超过10万种。这次采购出洋数量超过100台，增长将近3倍。
（3）卖场注重人性化细节
卖场每层销售品类将使用最适合的环境色；货架高度应根据平均身高设计；通道宽度应根据人离商品最佳观察距离而设计；至于灯光亮度，采用节能环保的日光灯具。
（4）会员制家电卖场
消费者填写详细的会员申请表后，会员在购物时只需出示会员卡、销售凭证、第11页（共16页）
发票、售后服务单等传统票据即可自动生成会员的个人资料，储存会员每次的消费记录，提供了和谐舒适的购物环境和轻松愉悦的购物氛围。
4、联盟策略
以企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式。国信华凌集团和苏宁电器集团在北京发布的战略联盟消息，引起了社会的关注。两者的联盟，显然能提高双方的竞争力，有助于彼此迅速拓展市场的需要。对于苏宁来说，国信华凌集团的良好产品有助于苏宁迅速拓展外地市场和树立口碑。
202_年8月19日，宏碁董事长王振堂携宏碁电脑全球副总裁暨中国区执行总经理Oliver Ahrens等高管一行抵达南京，与苏宁电器董事长张近东及营销高层进行了深度会晤。双方将携手开拓中国市场，进一步巩固战略联盟，全面深化战略合作。
202_年11月10日，苏宁宣布与IBM达成电子商务创新共同体全球战略联盟，双方将在商业模式、开放平台等方面进行深度合作。未来双方还将在战略创新、卓越运营、创新电子商务、云计算等多方面开展合作。
５、环保策略
企业的营销过程中，环保意识和社会意识具有相当重要的作用。向消费者提供科学的、无污染的、有利于节约资源使用和符合良好社会道德准则的产品和服务，是市场发展的趋势。
202_年，苏宁电器董事长张近东应邀率团访问韩国LG总部，拜会了LG集团会长具本茂，双方计划联手在绿色技术普及、节能产品联合研发、新品拓展引进等方面推动双方绿色战略在中国的加速实施，这也开启了中国家电营销史上价值消费、绿色营销的新篇章。
苏宁在节能低碳方面与LG达成的共识，苏宁电器董事长张近东认为，202_年是国家绿色战略启动的关键年，各个行业和企业都必须制定相应的规划配合国家战略的实施。此次与LG的合作有效整合了两家企业的既有优势，会让众多的国内消费者带来更多低碳节能产品的体验，在企业、消费者获得效益的同时也将带来更大的社会效益。
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五、苏宁经营中存在的问题及解决方案
1、经营中出现的问题
（1）万科经过08年的反省，提出回到原点-消费者满意；苏宁虽然提出“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”的服务理念，但实际上从最近苏宁连续遭遇消费者投诉到我自己在苏宁的两次消费经历，“张近东很少到市场去巡视”，都可以明显看出，苏宁实际上并不关注客户，苏宁的服务意识和能力和国美有较大的差距。从苏宁近期的广告“成功来自背后的力量”以自我为中心、自满跃然纸上，苏宁成功了吗？另外，202_年经济之声《天天315》报道了有关苏宁被指销售欺诈的事件。据消费者称苏宁强制搭售电视底座，但此款电视机座是厂家附带的。苏宁卖场服务态度冷漠，出具的发票也不符合规定，这一系列问题引发了顾客的不满，对苏宁的服务质量产生了质疑。
（2）公司的自我批判意识差，风险意识弱。公司一旦出现业绩下滑的情况，首先强调不是自己的问题，而是厂家“惜产”“惜售”．在面对百思买的扩张则称“还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”。另外，苏宁多个卖场也曾贴着“黄光裕被带走调查”的新闻。从以上这些事例我们不难看出，苏宁在经营中往往喜欢将问题的根源推给别人，以及认为同行的负面新闻是提高自身业绩的方式之一。苏宁在经营中缺少对自我管理、策略漏洞的反省，忽视市场的风险性、竞争性。
（3）在家电连锁经营的广度和深度还很不够的情况下，张已经开始进入房地产业，其实多元化经营不一定是坏事，但关键是看新进入行业的市场潜力和竞争情况。目前房地产业已经明显进入成本竞争和洗牌的阶段；而更重要的是能不能找到能够独挡一面的人才，从“张每天工作15小时以上”可以看出，苏宁人才的培养和使用上存在较大的问题，在这样的情况下，这种扩张只会削弱张对苏宁经营的关注并影响苏宁的发展。
（4）202_年12月国家商务部出台了《家电专业店经营规范》，该《规范》公布后，苏宁的执行力遭到了质疑。一直以来苏宁的有关管理制度都得到大部分人的赞同，但执行不到位却阻碍了有关管理的有效实施。
（5）苏宁电器零售中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，第13页（共16页）
要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需要。
2、解决方法
在我国不少企业在经营方面都存在各种问题，这些问题是由宏观经济环境和自身因素造成的，苏宁也不例外。如何解决经营中存在的问题，使得企业更好地发展。根据苏宁自身的战略发展和存在的问题，苏宁可以从以下几方面改善经营中存在的问题。
（1）顾客是上帝，顾客的满意与苏宁的利益是密不可分的。清华大学于春玲副教授曾以中国十家上市的家电企业为例，假设每个企业的顾客满意度提高一个百分点，将会使总资产的报酬率提高1.24个百分点，意味着每年会增加5000万纯利润。由此可见，顾客与企业利益之间有着不可分割的关系。所以苏宁应做好售后服务，形成顾客忠诚，改变近些年顾客对苏宁服务方面的不满这一现象。（2）公司出现了问题应从自身找原因，再加以适当的对策进行纠正。针对问题提出合理有效的对策，提高解决方案的可行性。同时，加强执行力度的实施，强化企业内部的管理制度。公司内部应将工作落实到每个人的身上，加强员工的责任感和协作意识，从而提高效率。而且公司要不断观察竞争对手的最新动态，做到知己知彼，方能百战百胜！
（3）自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的选择，这也是苏宁物流方面选择的明智之举。因此，完全实现电子化、信息化，进一步提升物流系统的网络化对于苏宁未来的发展有着深远的意义。企业配送要以信息技术应用为核心，向共同配送发展，加强网点建设。同时，加强配送企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，使得物流发挥服务企业内部和顾客的有力作用。（4）松下幸之助曾说过：“松下电器是制造人才的地方兼制造电器产品。”他认为一个企业要想成功，人才的培养是关键，所以他将培养人才放在第一位。人才在企业的发展中有着举足轻重的地位。同样，我们可以分析出苏宁的经营管理中出现的问题，很大部分跟相关人才的培养有着密切的关系。缺乏相关的人才，也是苏宁执行不到位、员工服务意识差、业绩下滑的重要原因之一。因此，苏宁应重视企业配送人才培养，实施人才战略。提升员工专业能力，全面开展业务绩效
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和领导力培训。强化专业人才梯队建设；完成培训基地的改造与筹建，以提高企业的整体素质。
结论
时光流逝，转眼大学四年沈国已经到了划上句号的时候，今年七月初，我就接到学校通知开始了我的毕业论文工作，时至今日，历时近半年的时间，论文最终已经定稿。想想这段难忘的岁月，从最初的茫然，到慢慢的进入状态，再到对思路逐渐的清晰，整个写作过程难以用语言来表达，回想这段日子的经历和感受，我感慨万千，获益匪浅。
最大的受益就是让我培养了脚踏实地，认真严谨，实事求是的学习态度，不怕困难、坚持不懈、吃苦耐劳的精神，我想这是一次对意志的磨练，也是对我实际能力的一次提升，这对我今后走向工作岗位都是至关重要的。
致谢
在此我要感谢！感谢我的导师，是老师的细心指导和关怀，使我能够顺利的完成毕业论文，在我的学业和论文的研究工作中无不倾注着老师们辛勤的汗水和心血。指导老师严谨治学态度、渊博的知识、无私的奉献精神使我深受启迪，从尊敬的导师身上，我不仅学到了扎实、宽广的专业知识，也学到了做人的道理。同时也要感谢我所有的同学，是你们让我四年大学生活充满欢笑，你们在我遇到困难的时候无私的帮助过我，更应该感谢的是我的父母，没有他们为我提供物质和精神上的支持，我不可能完成自己的学业。最后，在我的大学即将结束之际，我在此向我的父母、老师、同学致以最真挚的谢意和美好的祝福！
参考文献
[1]安.根著,李维华,王林花译.《特许经营101》.机械工业出版社,202_.6 [2]迈克尔.波特著.《竞争策略》.华夏出版社,202_.3
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[3]任兴洲、王微著.《商品分销网络：走向成功的金钥匙》.中国商业出版社,202_.3 [4]许绍李,张庚森,邓加梁等著.《市场营销学》.西安交大出版社,202_.6 [5]周健监主编.《管理学》.上海财经大学出版社,1996.12 [6]发蓉,向春凯编著.《连锁致胜-连锁店经营管理实务》.广东旅游出版社,1999.4 [7]杨岳全.《市场营销策划》.中国人名大学出版社,202_.9 [8]邓汝春.《连锁经营管理原理》.电子工业出版社,202_.9
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第二篇：浅谈苏宁电器经营现状
零售作业
(家电连锁企业的领导者——苏宁电器)
摘要
苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位。短短的20多年苏宁电器取得如此惊人的成就与其独特的竞争战略、正确的扩张战略、合理的经营管理模式息息相关。当然一家企业在运行过程中总会存在一些问题，本就主要对苏宁电器的零售业态、竞争战略、扩张战略以及经营管理来进行分析研究，对其存在的问题提出解决方法。
关键词：苏宁电器 零售业态 竞争战略 扩张战略 经营管理
目录
摘要................................................................................................................................I
一、公司简介及零售业态...........................................................................................1
二、苏宁竞争战略.......................................................................................................1
（一）成功转型消费类电子零售商..............................................................................................................1
（二）打造持续竞争优势................................................................................................................................2
（三）反季节打款规则创新战略...................................................................................................................2
（四）服务是苏宁唯一的产品差异化战略.................................................................................................3
（五）协同竞争全方位系统化竞争战略.....................................................................................................3
三、苏宁的扩张战略...................................................................................................4
（一）率先走上连锁经营之路模式的扩张战略........................................................................................4
（二）“1200工程”人力资源创新战略.........................................................................................................4
（三）价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略...............................................................................5
（四）海外扩张战略——四个阶段..............................................................................................................5
四、苏宁的经营管理现状...........................................................................................5
（一）经营管理制度.........................................................................................................................................5
（二）、苏宁的经营策略................................................................................................................................6
五、苏宁经营中存在的问题及解决方案...................................................................8
（一）经营中出现的问题................................................................................................................................8
（二）解决方法..................................................................................................................................................9
结束语..........................................................................................................................10 参考文献......................................................................................................................10
一、公司简介及零售业态
苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之
一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。
自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自202_年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。202_年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。
苏宁电器连锁在管理、投资和经营等方面不断进行着深刻的企业变革。投资战略以电器流通为基础，延伸至地产开发、实业制造、金融资本运作、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域；经营战略以连锁扩张为基础，延伸至全国性的直营连锁、合资连锁以及特许连锁网络建设；企业经营和内部管理全面启用基于INTRANET的企业资源管理系统和基于INTERNET的供应商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。
二、苏宁竞争战略
（一）成功转型消费类电子零售商
1.从国外家电产品的发展趋势来看，消费类电子代表了家电的发展方向。苏宁及时抓住这一契机从传统的家电转型为3C消费类电子零售商。
2.经营模式拓展－3C＋旗舰店和数字苏宁的启航。新的消费结构和与之相适应的技术是一个行业发生变革的两大力量，而决定变革速度的则是新的渠道模
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式。与3C产品技术日益成熟不协调的是，中国消费类电子产品顺应商品结构向3C消费类品的分销渠道尚在初级阶段。电子的转型，苏宁在店态上又进行了创新性的调整。
3.品牌优势增强－借助明星效应提升。苏宁品牌号召力为了有效提升苏宁作为3C消费类电子零售商的品牌形象，苏宁和两大明星潘玮柏和孙俪在南京正式签署代言协议，成为首家使用明星代言的全国零售企业，这标志着家电零售行业全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局家电连锁行业。
（二）打造持续竞争优势
1.集约化管理的深入－第三个地区管理总部华南总部成立，由苏宁广州大区、深圳大区和南宁大区共同整合成立华南地区管理总部，这是公司继华北地区管理总部、华东二区管理总部成立之后的第三个地区管理总部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断 优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营的最佳状态。
2.提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开。苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。
3.低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员日常集中办公的管理平台，该系统与SAP系统、资金管理系统紧密集成，含5个通用模块和40多个业务模块。
（三）反季节打款规则创新战略
空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题：淡季卖不出去，大量存货导致资金紧张;而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。苏宁每年在淡季都向工厂预付订货款，却与厂商携手，共进共退，苏宁的预付金最高时达到1亿元。
制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调业的后来者、弱小者，张近东在强大
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竞争对手毫不知情的情况下，悄然更换了业内游戏规则，与厂家建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在之后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，才能够脱颖而出。而且，从此将创新的基因，植入苏宁的“体内”。
（四）服务是苏宁唯一的产品差异化战略
先做市场还是先做服务?当大多数人选择先做市场、后做服务时，苏宁却选择先做服务、后做市场。苏宁每进驻一个城市，都是“店门未开，服务先行”进入社区为居民免费清洗油烟机、灶具，免费检修空调，以真诚的服务，感动各地对苏宁尚感陌生的顾客。苏宁商标也因此成为国内零售连锁业第一个著名服务商标。苏宁所到之处，服务都成为其最基本也是最重要的竞争优势，业内无出其右者。
随着苏宁全国连锁的推进，苏宁“阳光服务”的快车一路从南京开到北京，又从上海开到西安，再从深圳开到乌鲁木齐„„苏宁不只是连锁店开到全国，而且也同步构建了一张独一无二的服务网络。
（五）协同竞争全方位系统化竞争战略
企业是一个大系统，由众多的子系统有机地结合组成。企业发展得如何，是否具有竞争力，不是由单个子系统的功能与状态决定，而是由这些子系统的协同性决定。
202_年，苏宁全面开层全国连锁经营建设，明确提出“四大终端：店面、售后、物流、客服”建设齐头并进，互为支撑，协同发展。
202_年，当苏宁连锁面临人才紧缺的瓶颈时，它立马启动以“1200工程”为代表的大规模定制化人才发展工程，形成独具苏宁特色的人才流水生产线。一批批高素质人才被“生产”出来，充实到各系统。
202_年，当苏宁的店面、经营的品类、经营地域快速扩张，导致管理的复杂性急剧增加时，苏宁立马启动大规模信息化工程，用信息系统把人脑、人手解放出来，不仅提高了效率，还大大降低了运营中的风险，同时也使物流、售后、第3页（共11页）
人力资源、财务等多个系统的管理能力大大提高。
多系统的协调发展、协同效应，使苏宁具有了强大的综合竞争力。正如张近东所言，苏宁要在不同平台上与竞争者竞争，而竞争平台的提升与转换恰恰对企业提出了更高的要求：必须具备综合竞争力，否则将失去参赛资格，更别提优胜了。
三、苏宁的扩张战略
（一）率先走上连锁经营之路模式的扩张战略
如今，家电连锁店已遍布中国的大中城市，并正向广大的农村市场进军。如果要问中国家电连锁的首创者是谁?可能普通消费者，包括许多业内人士都不会想到是一直行事低调、不事张扬、埋头发展的苏宁。
面对“终端为王”的市场结构转变，张近东敏锐地发现，只有规模化开店才能适应上游生产企业规模的扩张，也只有连锁发展，才能满足各地消费者的需求。于是苏宁率先主动调整，改变经营模式，适应市场，一方面抓住空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发业务优势;另一方面，借鉴了欧美、日本家电连锁企业的成功经验，结合中国国情和行业发展特点，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务为重心转向以零售业务为重心，把一些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，尝试连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。1996年2月，苏宁召开了一次高层会议，张近东正式作出战略转型决策：从“批发重心”回归“零售重心”，尝试连锁经营。到202_年10月，苏宁连锁店数量达到1300家。
苏宁率先进行的连锁经营，引发了中国家电流通业的变革，连锁经营成为整个行业发展的主流。
（二）“1200工程”人力资源创新战略
连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制” 成本的高低。而这其中，最为重要的，就是需要大批量、标准化、专业化的人才。苏宁从202_年起，开始实施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工厂”，一次引进1 200名大
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学生，通过人才定制化流水生产线，全面、系统、专业的培养，将他们打造成苏宁连锁事业的尖兵和人才集群。
（三）价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略
在扩张征途中，苏宁连续果断出手并购了日本的老牌家电连锁企业LAOX和香港镭射，通过并购LAOX和香港镭射，建立这两个海外窗口，探索国际家电零售模式和消费的发展趋势，了解当地文化、法律、习俗等各种问题。这既可以为苏宁未来开展大规模国际化经营积累知识、经验和人才，也可以为国内的连锁发展提供现实可资学习借鉴的东西。”
（四）海外扩张战略——四个阶段
第一阶段202_到202_年，我们将继续巩固在香港和日本的发展，预计到202_年香港达到50家，取得香港第一的行业地位，在日本市场，将立足LAOX的现有平台，加速市场整合。
第二阶段是202_年到202_年，我们将进驻印度尼西亚、马来西亚，等东南亚市场。
第三阶段，是在积累足够多的海外运作市场以后，从202_年开始，我们将并购、合作、等手段，进军欧美市场。
第四阶段是202_年，苏宁将力争实现海外市长的应收达到15%的占比。
四、苏宁的经营管理现状
（一）经营管理制度
20多年来，苏宁连锁发展取得了巨大成功，这种成功取决于商业管理上的创新和现代创新制度的建立与完善。如今苏宁成为全国连锁企业三强，中国家电连锁的领跑者。
1.推行“四化”管理
通过十多年的发展，苏宁电器形成了以大规模分销、专业化作业与规模化管理为内容的经营管理核心思想，并在组织管理上形成了制度化、标准化、简单化、第5页（共11页）
信息化“四化管理”。
2.建立特色组织架构，支撑连锁快速发展
苏宁开始第二次创业。苏宁组织变革构成了苏宁特色的“点---线---结合的矩阵式”组织管理架构体系。
“点”就是分布在每个城市的四大作业终端。“线”就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理。“面”就是以地区为单位的统一监督的大区管理体制。
3.首创终端服务体系，全面增强服务能力
202_年初，苏宁首次提出“四大终端”建立了第一个标准化客户服务中心，苏宁四大终端服务体系“1+3模式”正式建立。连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心，这四大终端犹如四大车间一样，依据服务作业链的分工，完成各自的任务。四大终端有总部各大管理中心的纵向支持、三级管理体系的横相结合，构成了苏宁特色的组织管理架构体系。
（二）、苏宁的经营策略
1．定位策略
市场定位一：网络布局细化管理 市场定位二：保持价格杀手的威力 市场定位三：买、送、修一包到底的服务
2．推广策略
（1）苏宁与湖南卫视合作制作了一档类型为故事性情感类谈话节目-《苏宁背后的事》主要有张丹丹、陈鲁豫、何炅三大金牌主持人，邀请嘉宾为：明星、成功人士，由此在全国各地打响了自己的品牌。
（2）202_年实施明星代言人品牌策略，苏宁选择了潘玮柏、孙俪作为形象代言人，使苏宁的品牌走向年轻、时尚化。
（3）202_年苏宁选择了目前国内最活跃的一线巨星，形象俊朗、阳光、健康，充满活力，才艺出色，影迷覆盖各年龄层次的黄晓明与近几年发展非常快的影视新星王珞丹，她富有活力，个性爽朗，自然朴实所以苏宁选择了“明丹”组合作为升级版的代言人。
（4）各大促销活动
202_.10.28-10.30 苏宁与中国人寿合作举办的苏宁超低价团购夜在萧山世
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贸广场举办。
202_年11月苏宁易购给网民上演了一场超级购物盛宴。有关媒体报道，当日在图书频道“0元购书”大获成功之后，苏宁易购随即打出了“直降+送券+抽奖”的组合拳，1111件商品0元起售更是“0元购书”的升级版。这次的促销使得苏宁易购销售额同比增长600%。
3.联盟策略
以企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式。国信华凌集团和苏宁电器集团在北京发布的战略联盟消息，引起了社会的关注。两者的联盟，显然能提高双方的竞争力，有助于彼此迅速拓展市场的需要。对于苏宁来说，国信华凌集团的良好产品有助于苏宁迅速拓展外地市场和树立口碑。
202_年8月19日，宏碁董事长王振堂携宏碁电脑全球副总裁暨中国区执行总经理Oliver Ahrens等高管一行抵达南京，与苏宁电器董事长张近东及营销高层进行了深度会晤。双方将携手开拓中国市场，进一步巩固战略联盟，全面深化战略合作。
202_年11月10日，苏宁宣布与IBM达成电子商务创新共同体全球战略联盟，双方将在商业模式、开放平台等方面进行深度合作。未来双方还将在战略创新、卓越运营、创新电子商务、云计算等多方面开展合作。
4．环保策略
202_年，苏宁电器董事长张近东应邀率团访问韩国LG总部，拜会了LG集团会长具本茂，双方计划联手在绿色技术普及、节能产品联合研发、新品拓展引进等方面推动双方绿色战略在中国的加速实施，这也开启了中国家电营销史上价值消费、绿色营销的新篇章。
苏宁在节能低碳方面与LG达成的共识，苏宁电器董事长张近东认为，202_年是国家绿色战略启动的关键年，各个行业和企业都必须制定相应的规划配合国家战略的实施。此次与LG的合作有效整合了两家企业的既有优势，会让众多的国内消费者带来更多低碳节能产品的体验，在企业、消费者获得效益的同时也将带来更大的社会效益。
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五、苏宁经营中存在的问题及解决方案
（一）经营中出现的问题
1.万科经过08年的反省，提出回到原点-消费者满意；苏宁虽然提出“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”的服务理念，但实际上从最近苏宁连续遭遇消费者投诉到我自己在苏宁的两次消费经历，“张近东很少到市场去巡视”，都可以明显看出，苏宁实际上并不关注客户，苏宁的服务意识和能力和国美有较大的差距。从苏宁近期的广告“成功来自背后的力量”以自我为中心、自满跃然纸上，苏宁成功了吗？另外，202_年经济之声《天天315》报道了有关苏宁被指销售欺诈的事件。据消费者称苏宁强制搭售电视底座，但此款电视机座是厂家附带的。苏宁卖场服务态度冷漠，出具的发票也不符合规定，这一系列问题引发了顾客的不满，对苏宁的服务质量产生了质疑。
2.公司的自我批判意识差，风险意识弱。公司一旦出现业绩下滑的情况，首先强调不是自己的问题，而是厂家“惜产”“惜售”．在面对百思买的扩张则称“还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”。另外，苏宁多个卖场也曾贴着“黄光裕被带走调查”的新闻。从以上这些事例我们不难看出，苏宁在经营中往往喜欢将问题的根源推给别人，以及认为同行的负面新闻是提高自身业绩的方式之一。苏宁在经营中缺少对自我管理、策略漏洞的反省，忽视市场的风险性、竞争性。
3.在家电连锁经营的广度和深度还很不够的情况下，张已经开始进入房地产业，其实多元化经营不一定是坏事，但关键是看新进入行业的市场潜力和竞争情况。目前房地产业已经明显进入成本竞争和洗牌的阶段；而更重要的是能不能找到能够独挡一面的人才，从“张每天工作15小时以上”可以看出，苏宁人才的培养和使用上存在较大的问题，在这样的情况下，这种扩张只会削弱张对苏宁经营的关注并影响苏宁的发展。
4.202_年12月国家商务部出台了《家电专业店经营规范》，该《规范》公布后，苏宁的执行力遭到了质疑。一直以来苏宁的有关管理制度都得到大部分人的赞同，但执行不到位却阻碍了有关管理的有效实施。
第8页（共11页）
5.苏宁电器零售中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需要。
（二）解决方法
苏宁可以从以下几方面改善经营中存在的问题。
1.顾客是上帝，顾客的满意与苏宁的利益是密不可分的。清华大学于春玲副教授曾以中国十家上市的家电企业为例，假设每个企业的顾客满意度提高一个百分点，将会使总资产的报酬率提高1.24个百分点，意味着每年会增加5000万纯利润。由此可见，顾客与企业利益之间有着不可分割的关系。所以苏宁应做好售后服务，形成顾客忠诚，改变近些年顾客对苏宁服务方面的不满这一现象。
2.公司出现了问题应从自身找原因，再加以适当的对策进行纠正。针对问题提出合理有效的对策，提高解决方案的可行性。同时，加强执行力度的实施，强化企业内部的管理制度。公司内部应将工作落实到每个人的身上，加强员工的责任感和协作意识，从而提高效率。而且公司要不断观察竞争对手的最新动态，做到知己知彼，方能百战百胜！
3.自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的选择，这也是苏宁物流方面选择的明智之举。因此，完全实现电子化、信息化，进一步提升物流系统的网络化对于苏宁未来的发展有着深远的意义。企业配送要以信息技术应用为核心，向共同配送发展，加强网点建设。同时，加强配送企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，使得物流发挥服务企业内部和顾客的有力作用。
4.松下幸之助曾说过：“松下电器是制造人才的地方兼制造电器产品。”他认为一个企业要想成功，人才的培养是关键，所以他将培养人才放在第一位。人才在企业的发展中有着举足轻重的地位。同样，我们可以分析出苏宁的经营管理中出现的问题，很大部分跟相关人才的培养有着密切的关系。缺乏相关的人才，也是苏宁执行不到位、员工服务意识差、业绩下滑的重要原因之一。因此，苏宁应重视企业配送人才培养，实施人才战略。提升员工专业能力，全面开展业务绩
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效和领导力培训。强化专业人才梯队建设；完成培训基地的改造与筹建，以提高企业的整体素质。
结束语
通过此次的研究分析了解到了目前的零售行业的现状，特别是我国的家电连锁企业。以苏宁为例深入了解到了一家企业的成长历程，企业想在激烈市场中得以生存、发展以及成熟，必须要有自己独特的竞争战略，先进的经营管理模式。在差异中寻找行业空隙从而成为自己的突破口。在解析苏宁成功的背后也了解到了其中的缺陷，并在不足中获得经营总结。这次的作业拓宽了自己的视野，为日后走上职场会有很大的帮助。
参考文献
[1]安.根著,李维华,王林花译.《特许经营101》.机械工业出版社,202_.6
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[2]迈克尔.波特著.《竞争策略》.华夏出版社,202_.3 [3]任兴洲、王微著.《商品分销网络：走向成功的金钥匙》.中国商业出版社,202_.3 [4]许绍李,张庚森,邓加梁等著.《市场营销学》.西安交大出版社,202_.6 [5]周健监主编.《管理学》.上海财经大学出版社,1996.12 [6]发蓉,向春凯编著.《连锁致胜-连锁店经营管理实务》.广东旅游出版社,1999.4 [7]杨岳全.《市场营销策划》.中国人名大学出版社,202_.9 [8]邓汝春.《连锁经营管理原理》.电子工业出版社,202_.9 [9]殷治平、潘荣吉《苏宁电器竞争战略分析及启示》
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第三篇：苏宁电器
1990年12月26日，苏宁电器集团开始创业
1993年和八大国营商场对垒的空调大战，使苏宁在商战中脱颖而出，演绎了引人深思的“苏宁现象”
1994年，苏宁以年销售5.6亿，荣登全国空调销售第一
1996年，苏宁电器集团总部乔迁南京亚商圈，湖南路丁家桥2号，建成全国最大的专业空调商场
1996年，扬州苏宁挂牌，苏 宁全国第一家连锁店成立
1997年，苏宁电器集 团投资3000万元征地36 亩兴建苏宁售后中心和物流中心
1998年，苏宁荣获江苏省唯一的著名服务商标
1999年，苏宁电器大厦成功开盘，苏宁进军海外市场和综合电器流通领域
202_年—202_年
202_年12月，苏宁荣获“中国最具影响力企业”称号。
202_年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。
202_年12月，苏宁荣获“中国最具影响力企业”称号。
202_年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。
202_年苏宁以年销售60多亿，上缴税收过亿元，员工上万名的规模，成为江苏省政府重点扶植的大型民营企业之首。
202_年荣获中国商业联合会授予的：“中国商业名牌企业”。
202_年10月，1200工程一期计划启动，招收的1200名大学生为集团的快速发展奠定了人力资源基础。
202_年10月，苏宁在北京、上海、重庆、宁波、常州五城六店同日开业，获得巨大成功。
202_年9月，苏宁在南京召开彩电峰会，10亿元订单采购彩电，令全国瞩目。
202_年12月，中国共产党苏宁电器集团委员会组建成立。
202_年11月，1200工程二期计划启动，面向研究生、本科生、大专生展开招聘。
202_年8月，我司在中国市场上的最后一家空调专营店深圳罗湖店关闭，空调专营店形式退出苏宁历史舞台，全面进入以“3C”经营为核心的大型综合电器连锁店的建店模型
202_年5月，苏宁为防治非典工作先后捐赠560万元
202_年3月15日，亚洲规模最大、品种最全的单体专业电器综合购物广场 苏宁电器山西路店开业。
202_年由信息系统中心建立起全国性的VOIP系统（内部IP电话）。202_年
202_年11月，1200工程三期计划启动，目前已经全面融入苏宁的管理体系。
202_年10月1日，集团大型直营3C连锁店总数突破100家。202_年9月，苏宁在北京成功举办“202_中国平板电视发展论坛202_年7月21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易。
202_年6月，由世界品牌实验室评定的“中国500最具价值品牌”排行榜中，我公司的品牌价值评估为63.62亿，位居第78位，一举超越国内众多同行，成为中国电器连锁第一品牌。
202_年4月，苏宁在广州成功举办202_空调行业论坛
202_年3月，“百名店长工程”正式启动，为连锁发展人才培养与储备奠定了基础。
202_年3月，苏宁电器新街口家店卖场成功升级为3C店。
202_年
202_年12月，苏宁十五周年庆典（周年庆典主背景图）
202_年10月1日，上海苏宁长宁路旗舰店开业，开创了“数字生活?梦想?家”的新型经营模式
202_年9月，苏宁冠名主办“苏宁电器庆功十运 同一首歌走进南京”大型演唱会
202_年9月，苏宁VI系统全面升级
202_年8月，苏宁在上海成功举办“202_中国平板电视发展论坛”202_年8月，苏宁股权分置改革方案投票通过，进入G股时代
202_年7月，苏宁武汉两店连开，率先完成全国一级重点城市布局202_年5月1日，苏宁在全国一天开出22家店，创造了家电连锁行业单店开业记录
202_年3月，苏宁启动5315服务工程
202_年
202_年1月10日张近东荣膺202_中国民营经济十大风云人物202_年8月3日苏宁：打造百年民族服务品牌
202_年8 月22日苏宁电器获最具投资价值上市公司奖
202_年11月14日中移动—苏宁两大巨头战略结盟
202_年11月20日苏宁四大旗舰店 实施3C 服务大升级
202_年12月5日202_年“聚人气企业家”榜单出炉----苏宁电器张近东榜上有名
202_年12月8日苏宁电 器启动“苏宁阳光情暖中国”大型公益慈善活动
202_年12月17日苏宁电器董事长张近东当选2006CCTV经济人物202_年12 月21日苏宁电器跻身最具社会感企业20强
202_年
202_年1月29日苏宁荣获“202_最佳企业公众形象奖”
202_年5月16日胡润百富在上海 发布了《202_胡润品牌榜》，苏宁电器以125亿的品牌价值位列“品牌榜”家电行业第一
202_年7月16日海尔集团与苏宁 签署了具体的ECR（高效消费者响应）合作协议，开创了中国家电供应链的又一次创新模式革命
202_年8月2日《福布斯》中文版发布了202_“中国顶尖企业 榜”，苏宁荣登榜首
202_年8月3日“202_影响中国上市公司评选”榜单揭晓，我司入选最具影响中国十佳上市公司
202_年8月3日全球最 富盛名的VISA国际组织将电器零售行业“202_年最佳VISA联名卡大奖”颁发给由我司与交通银行联合设计发行 的“交通银行太平洋苏宁电器信用卡”
202_年10月11日集团向清华大学教育基金会捐资 500万元，成立“清华大学苏宁电器研究与发展基金”，用于支持清华大学人文社会科学的发展和促进中国民营 经济发展的管理水平。
202_年11月我司凭借企业创立以来17年的优秀表现，先后从北京捧回202_中国企业管理 杰出贡献奖和“第二届 中国连锁业突出成就奖 ”两项大奖。而在此之前的202_年、202_年两届年会上，集团董事长张近东、副总裁孙为民也已分别获得过两 届“连锁人物奖”，成为这一奖项获奖最多的企业。
202_年
202_年2月苏宁电器向湖南灾区捐赠310万元爱心赈灾
202_年5月 苏宁电器率先向四川灾 区紧急捐助500万
202_年5月苏宁电器为四川员工成立100万元抗灾专项资金202_年5月18日苏宁电器董事长 张近东个人捐赠5000万元
202_年5月10日起至7月12日，苏宁电器将携手爱德基金会，在全国开展名为“微 笑传递、爱心接力”的202_个‘冠军课堂’”大型公益计划。
202_年5月27日董事长张近东作为 南京第24棒火炬手参加 了这次火炬传递活动。由世界品牌实验室独家编制的202_《中国500最具价值品牌》排行榜6月2日在北京揭 晓，苏宁电器以品牌价值423.37亿元（202_年为402.25亿元位列行业第一）排名整个榜单的第十六位，在整个 家电行业名列前茅，并蝉联中国商业连锁第一品牌。
202_年
1月，苏宁电器被中央精神文明建设指导委员会评为全国文明单位。
2月23日，苏宁电器率先发布《202_中国空调行业白皮书》，预言202_年空调均价将首次迎来超过30%的降价，空调降价将回归到202_年的价格水平。
3月1日，苏宁电器与北京师范大学签署合作协议，推出“大学生实习计划”。苏宁共计划全国50家211工程重点高校签署实习基地协议，向在校大学生每年提供8000个大学生实习岗位，对于实习期间表现优异的大学生将优先予以留用。
3月24日，中国连锁经营协会发布了202_年中国连锁百强，苏宁电器集团以1023.4亿元的年销售总额蝉联前三甲。
由CECA国家信息化测评中心发布的202_“中国企业信息化500强”在京揭晓，苏宁凭借历年来在信息化建设的高度重视和巨大投入，信息化有效融入和合理运用方面的成果再次高位入选，总排名第44，蝉联中国商业零售业信息化冠军。
3月28日，苏宁电器集团总部基地奠基仪式在徐庄软件产业园隆重举行。
4月初，《财富》中文版发布202_年“中国最具影响力的商界领袖”，苏宁电器董事长张近东凭借卓越的领导力和责任感，再次荣获“中国最具影响力的商界领袖”称号。
近日，全球第四大会计师事务所之一的德勤及美国零售业权威杂志《STORES》官方网站发布的“202_版全球零售250强”榜单：苏宁排名上升63位，位居全球最强的家电消费电子连锁零售商第9位、总榜单第152位。
4月9日，《福布斯》公布全球202_大企业排名，中国家电连锁领导企业苏宁电器排名1055位，成为排名最高的中国零售企业，同时排名第一的中国民营企业。
4月20日，集团董事长张近东荣获“光彩事业突出贡献奖”，这是中国光彩事业创立15年来首度评选的大奖。
4月23日，由中国企业家俱乐部、道农研究院、《绿公司》杂志主办的“202_中国绿色公司年会”在北京召开。年会举办了盛大的“202_中国绿色公司标杆企业颁奖典礼”，继去年首届获奖之后，苏宁电器蝉联“202_星级标杆企业”殊荣。
4月30日，“宁聚力量，惠创新高”苏宁电器五一全国特卖会盛大开幕，全国45家店面齐开，各地公司通过团购、夜场等促销活动，成功引爆五一消费市场，销售业绩实现突破性增长！
5月14日，中国证券报发布“202_中国上市公司金牛百强榜”，苏宁荣获“202_中国上市公司金牛百强榜”第二名。
5月24日，苏宁捧回202_中国上市公司市值管理百佳榜、202_中国上市公司市值管理行业百佳榜、202_中国最佳创富领袖奖、202_中国最佳创富IR奖等诸多荣誉。
5月26日，苏宁荣获第三届“中小板五十强”第一、中小板上市公司十佳管理团队第一两项大奖。
6月16日，世界品牌实验室在京发布202_(第六届)《中国500最具价值品牌》榜单。苏宁以455.38亿元的品牌价值名列整体榜单第16位，再次荣登家电连锁行业品牌价值榜首。
6月24日，苏宁电器和日本LAOX公司联合召开媒体通报会，宣布认购LAOX定向增发股份，持有LAOX公司27.36%的股权，成为其第一大股东，正式入主日本LAOX电器连锁企业，成为中国企业首次收购日本上市公司。7月1日，苏宁电器携手中国民企第一方阵，共同打造上海世博会中国民企管，向全世界展示中国民营企业的风采。
7月初，202_-202_中国最佳客户服务评选活动在北京隆重揭晓，我司获得“中国最佳售后服务奖”的荣誉称号。与此同时，我司在第四届全国售后服务评价活动中荣获“全国售后服务十佳单位”和“全国售后服务特殊贡献单位”两项称号。
7月20日，苏宁电器迎来上市五周年，正式向社会发布了202_年《企业责任报告》（简称CSR报告）。这是苏宁电器发布的首份社会责任报告，也是中国零售行业首份社会责任报告。专家表示，此报告的发布标志着我国零售行业步入积极履行社会责任的“成熟期”。
7月20日，苏宁与IBM举行战略合作研讨会，未来五年共同打造一个更具创新发展能力的智慧的苏宁，实现国际化智慧企业的成功转型。7月28日、8月4日，集团分别与惠普、联想达成战略直供合作，优化供应链，强强联手，进一步加强双方的紧密合作。我司也成为惠普在中国地区首家也是唯一一家直供渠道商。
8月1日，银川步行街店盛大开业，集团连锁版图覆盖至30个省、直辖市、自治区。
8月7日，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝勉励苏宁成为“中国的沃尔玛”
8月27日，超越自我，创新未来集团202_苏宁之夏大型文艺晚会在南京奥体中心盛大开幕，唱响了集团的发展成就与团队的战斗激情。
8月28日，苏宁电器发布202_半年报，经营业绩稳步增长，年报业绩继续位居行业第一
9月5日，202_中国企业500强发布，苏宁名列第54位，位居中国商业第一、中国民企第二位。
202_
202_年8月17日，苏宁公告，公司境外全资子公司于202_年8月16日签署《股份认购协议》，认购日本LAOX株式会社向GRANDA MAGIC、日本观光免税株式会社定向发行的共计2,659.57万股股份。
202_年9月2日，北京苏宁电器有限公司以9.65亿元竞得朝阳区八里庄京棉新城危改项目二期A1区商业金融用地,楼面价折合15768元/平方米。
202_年9月10日，苏宁电器与第16届亚运会组委会昨日在广州签约，正式成为第16届亚运会电器销售服务供应商。亚运期间,苏宁电器将向组织机构、各国参赛选手、观赛游客提供包括店面双语服务、赛事咨询热线、家电快速维修等亚运保障服务。
201
12011
年11月8日，由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合组织的202_年中国民营500强企业调研排序工作顺利完成，并向社会发布。研究结果显示，苏宁电器以1562.23亿元的营业收入名列第三。[1]
第四篇：苏宁电器（范文模版）
经济法与电子商务法
班级：电子商务1201班
学号：120506111
姓名：王艺蓓
苏宁电器有限公司侵犯消费者权益纠纷案
案情经过
原告：张志强，男，42岁，汉族，徐州市化机厂职工，住徐州市马场湖。
被告：徐州苏宁电器有限公司，住所地：徐州市淮海西路。原告张志强因与被告徐州苏宁电器有限公司发生侵犯消费者权益纠纷，向江苏省徐州市泉山区人民法院提起诉讼。
原告张志强诉称：本人从苏宁公司购买冰箱一台，后因该冰箱存在质量问题进行调换，被告苏宁公司用旧冰箱冒充新机器予以调换，存在欺诈行为，故要求被告双倍返还购货款并赔偿误工费、交通费、电话费等损失共计3320元。
被告苏宁公司辩称：被告给原告张志强调换的冰箱是新机，亦无质量问题，不存在欺诈行为，请求法院驳回张志强的诉讼请求。
徐州市泉山区人民法院经审理查明： 202_年1月1日，原告张志强在被告苏宁公司以1600元的价格购买一台依莱克斯 BCD-170K型冰箱，机号为34600150。后因该机出现质量问题，苏宁公司两次上门进行维修仍未修复，遂于202_年7月24日为张志强更换一台同品牌同型号的冰箱。
当日，苏宁公司的工作人员将第二台冰箱送至张志强住宅楼下，在张志强及其家人不在场的情况下自行拆除外包装后，将第二台冰箱抬上楼交给张志强的家人。苏宁公司的工作人员未经张志强及其家人验货，未收回第一台冰箱的三包凭证、说明书等资料，同时也未将第二台冰箱的三包凭证等资料留下，未办理必要的交接手续，即带第一台冰箱离开。后张志强发现第二台冰箱上有污渍、霉斑等，认为该冰箱系使用过的旧冰箱，遂与苏宁公司进行交涉，双方协商未果。上述事实，有原告张志强提交的第一台冰箱的三包凭证、使用说明、维修指南、发票以及其录制的关于第二台冰箱情况的录象带，被告苏宁公司提交的提货单及双方当事人当庭陈述为证。
本案争议的焦点是被告苏宁公司提供的第二台冰箱是否为新机，被告是否存在欺诈行为。
问题来了
1)被告苏宁公司是否存在欺诈行为？
徐州市泉山区人民法院认为，经营者为消费者提供商品或服务时，应当遵循诚实信用原则，消费者亦有权知悉其所购买、使用的商品或接受的服务的真实情况。
本案被告苏宁公司是长期专门从事家用电器经营的商家，在避免纠纷、解决纠纷方面，较普通消费者具有更为丰富的经验，应当具备足够的能力来证实交付原告张志强的第二台冰箱为新机。因此，证明第二台冰箱为新机的举证责任应由被告承担。现被告无证据证实第二台冰箱为新机，应当承担举证不能的法律后果。
此外，被告给付原告的三包凭证中明确记载：“三包凭证型号与修理产品不符或者涂改的，不实行三包。”原告持有的第一台冰箱的三包凭证等资料登记的机号与第二台冰箱不符，必然导致原告在今后的使用过程中难以享受三包服务。
综上，被告不能证明其提供的第二台冰箱是新机，且在为原告提供商品的过程中存在服务瑕疵，给原告享受售后服务带来困难，具有过错。被告的行为违反了诚实信用原则，构成欺诈，应当承担相应的民事责任。
2)被告苏宁公司是否应赔偿原告所要求的误工费、交通费、电话费等损失？
关于原告张志强要求被告苏宁公司赔偿其因发生纠纷而导致的误工费、交通费、电话费等损失的问题，经审查，张志强主张的电话费系其与南京总销售商电话交涉时的支出，与苏宁公司无关，故不予支持；张志强因本案纠纷与苏宁公司交涉，必然发生误工费、交通费的损失，误工费酌定根据上城市人均收入15581元按1天计算，为43元，原告主张的交通费损失金额为20元，亦予以支持。
法院判决
据此，徐州市泉山区人民法院于202_年10月25日判决：
一、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司返还原告张志强购货款1600元；
二、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强损失1600元；
三、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强误工费43元，交通费20元，合计63元；
四、驳回原告张志强要求被告徐州苏宁电器有限公司赔偿电话费的诉讼请求；
五、自本判决生效之日起十日内，原告张志强返还被告徐州苏宁电器有限公司依莱克斯BCD-170K型号冰箱一台。
案件受理费150元，其他诉讼费50元，由被告徐州苏宁电器有限公司承担。
被告提起上诉
苏宁公司不服一审判决，向徐州市中级人民法院提起上诉，理由是：上诉人已经提供证据证明给被上诉人张志强更换的冰箱为新机，张志强虽主张是用过的旧机，但是未履行任何举证义务。一审法院未经任何检测，仅凭被上诉人的怀疑就认定第二台机器为旧机，既缺乏事实依据，又缺乏法律依据。上诉人认为，一审法院认定事实及适用法律均错误，且程序违法，请求二审法院查明事实，依法改判或发回重审。上诉人苏宁公司为证明第二台冰箱为新机，申请给被上诉人张志强送冰箱的送货员申正军出庭作证。
申正军证实：他和苏宁公司售后服务部的工作人员一起从605仓库提出冰箱，直接送到马场湖西张志强的住处。用户下楼来，在楼下拆封后，他们把第二台冰箱送到楼上，然后把第一台冰箱抬下带走。对此，张志强认为：上诉人的举证已经超过了法定的举证期限，该证人证言不能作为新的证据，二审不应认定；该证人证言没有对送货的时间、地点进行明确说明，且该证人只是送货的，没有相关的经验和知识，其陈述的情况和被上诉人认可的送货情况不相符合。另外，电器在送货上楼前也不应拆封。
徐州市中级人民法院认为，要确定上诉人苏宁公司为被上诉人张志强更换的第二台冰箱是否为新机，首先必须明确举证责任的分配，即由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明。
问题来了
1)到底由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明？
根据我国现行法律的规定，一般的证明责任分配原则是“谁主张，谁举证”，即提出诉讼请求的一方当事人应对其诉讼主张承担举证责任。本案应该按照证明责任分配的一般原则确定举证责任。张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器，即应由其举证加以证明，一审法院将该项举证责任分配给上诉人不当。一审期间，张志强虽然提交了关于第二台冰箱情况的录像带，但没有其他证据相互印证，不能仅根据该录象带认定第二台冰箱是使用过的旧机器，张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器证据不足，上诉人的上诉理由成立，予以支持。
2)关于被上诉人张志强要求经济损失问题，是否应改判？
考虑到被上诉人在购买冰箱的过程中，经历了购机后修理、修理不好又调换、调换后又发生纠纷等诸多情况，加之上诉人在服务过程中存在瑕疵，已经导致被上诉人对上诉人的商品及服务失去信心，一审法院判决双方互相返还并由上诉人赔偿被上诉人因本案纠纷造成的误工费、交通费并无不当，但认定上诉人存在欺诈行为并判决上诉人赔偿被上诉人相当于一倍货款的经济损失，证据不足，应予改判。
二审判决
据此，徐州市中级人民法院于202_年3月8日判决：
一、维持徐州市泉山区人民法院(202_)泉民一初字第1961号民事判决第(一)、(三)、(四)、(五)项。
二、撤销徐州市泉山区人民法院(202_)泉民一初字第1961号民事判决第(二)项。
三、驳回被上诉人张志强要求上诉人苏宁公司赔偿1600元损失的诉讼请求。
一审诉讼费150元，其他诉讼费50元；二审诉讼费143元，合计343元，由上诉人苏宁公司负担。
原告申请再审
张志强不服二审判决，向徐州市中级人民法院申请再审，理由是：1．二审认定事实不清，举证责任分配错误。再审申请人在原一、二审中均提交了录像带，该录象带的内容足以证明被申请人苏宁公司提供的第二台冰箱为旧机或次机。被申请人作为商品经营者，应提供第二台冰箱的出厂合格证、使用说明书及三包凭证等，但其确未提供；2．二审审判程序违法。对再审申请人提供的录像带，二审法院以再审申请人未提供播放设备为由不予质证，而对被申请人在二审期间新提出的证人证言予以采信；
3．对电冰箱质量的鉴定和证明应由生产者及销售者负责。
双方当事人均未提供新的证据。徐州市中级人民法院在本案复查期间，播放了再审申请人张志强提供的录像带，该录像带表明第二台冰箱存在以下情况：1．压缩机外观粗糙，焊接点无黑漆保护；2．过滤器生锈；3．机内金属铜生锈；4．机内红漆涂抹不均；5．插头和电线破损等。
再审期间，双方当事人争议的焦点仍是第二台冰箱是否为新机的问题。 问题来了
被申请人苏宁公司的行为是否构成欺诈？
《中华人民共和国消费者权益保护法》第八条规定：“消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利。消费者有权根据商品或者服务的不同情况，要求经营者提供商品的价格、产地、生产者、用途、性能、规格、等级、主要成份、生产日期、有限期限、检验合格证明、使用方法说明书、售后服务，或者服务的内容、规格、费用等有关情况。”据此，再审申请人张志强作为消费者，有权利向作为商家的被申请人苏宁公司主张对第二台冰箱真实情况的知情权，苏宁公司亦有义务就此向张志强作出说明。第二台冰箱如果是新机器，应当附有随机单证，苏宁公司亦承认未向张志强提供第二台冰箱的随机凭证。苏宁公司作为商品销售者对此应当明知，却不向作为消费者的张志强提供第二台冰箱的随机单证，其行为属于故意隐瞒真实情况，应认定为欺诈。
再审申请人张志强主张被申请人苏宁公司的行为构成欺诈、应当承担惩罚性赔偿责任，并提交了相应的证据，苏宁公司如有异议，应就其行为不构成欺诈承担举证责任。苏宁公司提供的第二台冰箱的储存单、提货单及送货人的证言，仅表明其送货的过程，并不能证明第二台冰箱为全新的机器，其提交的证据缺乏证明力，应承担举证不能的不利后果。二审判决确有错误，依法应予改判。
终审判决
综上，徐州市中级人民法院依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第(三)项，最高人民法院《关于适用<中华人民共和国民事诉讼法>若干问题的意见》第二百零一条，消费者权益保护法第八条、第十一条、第四十九条之规定，于202_年4月21日判决如下：
一、撤销该院(202_)徐民一终字第2482号民事判决；
二、维持徐州市泉山区人民法院(202_)泉民一初字第1961号民事判决。
原一审案件受理费150元、其他诉讼费50元，二审案件受理费143元，均由徐州苏宁电器有限公司负担。
第五篇：苏宁电器
组织架构：
总部：负责企业发展战略规划，全国连锁网络规划，国际化业务拓展，资本运作等宏观层面的企业经营决策职能。同时，建立集中共享服务中心，为各大区和分公司提供共性业务和管理服务，如采购、供应商结算、行政费用、财务、人力资源及售后等。
地区管理总部：作为苏宁电器总部的派出机构，从原总部派出“监察”变为全面经营管理的“地方官”，是公司管理体系核心，全面负责区域内连锁业务经营和管理。直接掌控连锁店，也肩负区域物流基地管理的职责，定为为：“区域范围内全面经营管理的利润中心”
分公司：取消原子公司独立法人资格及大部分管理职能，成为直属分公司。分公司业务重点往连锁店转移，包括门店扩展、门店管理和市场营销等，分公司完全依附于大区的物流平台进行运作。
二、运行模式： 1.采购销售模块
（1）采购 商品采购是物流管理的起点，是营销活动的起点和基础。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供订购、验收信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：①供应商信息查询；②催货；③采购与委外加工统计；④价格分析。由于家电连锁企业一般采用集团采购的方式，统一的标准化经营管理体制，所以分店经营商品都由总部的集团采购中心集中采购，采购环境显得尤为重要，商品采购的良好运作会给家电连锁企业带来良好的效益。
（2）销售商品销售是ERP 信息资源的最主要入口。商品销售管理是从商品,的销售计划开始，对其销售商品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。其功能有三方面：
（1）对客户信息进行管理和服务。它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行有针对性的服务，以达到最高效率保 留老客户、争取新客户。
（2）对销售订单进行管理。销售订单是ERP 的入口，所有的采购计划都是根据它而指定的。而销售订单的管理贯穿于产品生产的整个过程，它包括：客户个人信息、商品规格与类型、商品价格、付款信息、交货期的确认及交货地点等。
（3）对销售进行统计与分析。根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，然后对企业实际销售效果进行评价，根据产品、客户，供货商、销售地区、销售人员、金额、数量分别进行对比。通过对比与去年同期销售情况，从数量、金额、利润及绩效等方面做相应的销售分析。在苏宁的ERP 系统中，苏宁的847 个门店中的销售人员充当了ERP 信息的输入员和使用者。销售人员可以通过ERP 物流管理模块实时的查看配送中心的库存信息，当日配送量，当日配送能力等信息；如需要安装的商品，还要查看ERP 售后服务管理模块的当日安装和维修量，当日安装能力等信息。通过掌握以上数据信息后，销售人员可以为客户推荐现有库存量的商品，同时根据配送量，配送能力和安装维修量来向客户预约合适的安装时间。当客户在苏宁连锁门店选购好商品以后，销售人员会要求客户提供个人详细资料，包括性别，联系方式，家庭地址，所选购的商品信息等，并直接输入ERP 系统中。这些信息是将会被物流，售后服务，客户服务，财务管理，集团采购中心，决策层等部门通过ERP 系统实现资源共享。与此同时，苏宁也拥有了让其他竞争对手垂涎的客户信息，为企业更好的发展提供足够的潜在的客户资源。
2.店面
店面人员架构：店长、副店长（行政副店长、业务副店长）、督导、营业员、促销员、客服、财务、仓管、总台、收银、清洁工。
店面销售流程：POS制单，会员卡付款，会员卡办理。
人力资源：① 实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划；② SAP-HR系统内的基础管理模块，将使苏宁HR部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁HR部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让HR部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面融合了组织模块，档案模块，时间管理模块，薪酬模块，员工职业生涯设计的招聘模块，培养模块，晋升模块，职业生涯模块，帮助人力资源人员从单纯人事信息维护，组织信息维护，考勤和休假等日常事务性管理转变为与人事成本控制，员工训练和发展，战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合
店面人员制度：苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。
苏宁管理人员行为准则： 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。
苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。
店面产品：“服务是我们唯一的产品”,这是苏宁公司的理念。苏宁所有的服务项目都是当作产品来运作的。每推出一项新的服务前,苏宁都要首先进行“市场调研”,而后再根据需求设计个性化的、可供选择的服务内容。"比如服务中行为规范、标准流程和顾客满意度等,我们都会进行回访和第三方调查,通过多种方式监控,保证服务产品是按照我们的期望和顾客的需求推出的。推出一段时间后,再进行检查,如果确实符合顾客的需求,会把它固化下来,形成标准。
3.网上商城
苏宁网上商城是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于202_年8月18日上线试运营。202_年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
苏宁网上商城平台搭建
苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才
加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务
苏宁与赢客创想网络科技股份有限公司达成正式生意合作伙伴关系，进一步加强B2C平台的开发。
除了顾客体验之外还要有强大的信息系统和物流配送能力支撑，苏宁强大的sap系统、邮件平台、B2B系统，crm、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务 苏宁易购已完成大家电83个城市半日达、220个城市次日达，小件商品逐步覆盖全国300个城市。第四代自动化物流南京仓也已正式投入使用，年内完成100城市半日达的服务承诺不在话下
除了大型配送货车外，苏宁易购的另一支配送小分队也在日益壮大，他们每日满载各种小件商品，穿梭于城市街道之间。这就是苏宁易购的毛细物流配送体系——速递队伍。这是苏宁易购小件配送特有的 “轻骑兵”，成立于202_年6月份。这支队伍目前在全国68个城市，设立了208个快递点，由202_多位专业快递人员组成，每日担负着苏宁易购近万件的小商品配送任务。通过苏宁物流专业培训，这支队伍按照最高的服务标准，担负着苏宁易购网站上的通讯、数码、电脑、百货、OA、小家电等商品的配送任务。
与业内快递公司相比，苏宁易购小件配送最大的特点是：苏宁自有人员完成最后一公里配送。因此，用户在签收时能够更安心、放心，一旦出现配送过程中的质量问题，可以迅速办理退换货流程，免去了中间的一系列繁琐的环节。
同时，苏宁易购增加了消费者开箱验货，货到付款等一系列有利于消费者服务体验，配送时间也拉长到了21点，且节假日不休，满足了各类网民的收货需求。
苏宁易购相关负责人同时向记者介绍说，正是因为物流服务体系的诸多标准，大件物流和小件快递的配合运用，才做到了在网站销售剧增的同时能够满足消费者对送货时效以及服务质量的要求。范围扩大到202_左右县级以上城市，毛细物流渗透到全国所有城市和90%以上乡镇市场，逐步推行2小时配送服务标准。到那时，苏宁易购速递队伍将担任更为重要的角色，网络生活平台离不开快速的响应与精准的服务。苏宁网上商城业务模式
销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。
支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。
提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。
配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。
售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。
销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。4.客服系统
苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。202_年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。
5．物流系统
物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基地已经动工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台服务体系将纳入集中管理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。
在苏宁北京物流基地（一期）仓库里一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告诉记者，大部分工作都是通过计算机系统完成的。
据该人员介绍，经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节：送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧赶慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。
此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。当然，这项功能在一定基础上对电子地图的要求非常高，因此只在重点大城市使用，但成效看上去不错：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到202_年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。
6.售后服务
由于家电产品的使用寿命较长，需要安装调试，维修等特点，因此 ERP 的售后服务管理系统应运而生。ERP 售后服务管理系统是提供管 理安装维修及客户服务的一套解决方案，系统的运行部门包括售后服
务中心、客服中心、各网点以及领导的查询，模块包括：基础管理、送货 安装、维修管理、客服管理、系统管理，并与进销存系统完全接口，系统 做到了配送、安装、维修、客户服务等服务内容全部用计算机处理从而 代替手工单据的传递。
早在1994 年，苏宁为做好空调客户服务管理工作，率先在空调业 内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信
息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理，该系统 的建立提高了服务管理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。苏宁通过建立自己的售后服务队伍，培养一批具有专业素质的人
员，通过安装，调试，维修等方式，进一步深化其为客户服务理念。不仅 创造一定利润，而且成为企业利润的增长点。同时，苏宁还在ERP 售后 服务管理模块中添加了客户回访功能，专业的客服人员通过对顾客的 回访，对售后人员的服务质量进行监督。通过回访制度，进一步了解客 户的需求和需要。有利于收集更多的信息，为采购部门和集团总部提供 更多有价值的信息；同时提高了服务人员的服务意识，有利于提高客户 对企业的认知度和信任度。
