第一篇：网运成本精细化管理

网运成本精细化管理——

基站房租电费管理核查系统

摘要：

随着通信网的建设，基站机房、营业场所数目的不断增加，移动运营商每年在能耗上的支出也相当不菲,通信行业的高能耗引起各方关注；移动运营商所管理的基站系统涉及范围广、数量和类别较多。现有的管理过程中环节多、手续繁杂、数据量大、时效性较差、效率低，不能满足统一的数据核查统计等需要；管理流程中的人为风险控制力度不强，数据分散存放在各系统中，无法有效共享；如何节能减排，有效降低能耗费用，节约运营成本，提高效益，强化环保，提升企业形象，成为企业关注的焦点。

该系统的应用能更好的完成基站管理项目中的资源调配、部门结算、成本核算。满足实时性好、可进行远程资料交换、可操作性强的需求。方便企业的经营决策，数据统计、成本核算和有效推行节能减排的工作。

关键词：通信网 基站 电费管理 1.概述

随着通信网的建设，基站数目不断增加，为了防止基站房屋租赁费以及电费的缴纳不及时，致使业主出现拉闸断电，或者拒绝维护人员进基站进行维护工作的现象，更好地管理基站房租及电费缴纳和核查工作，防范由此带来的财务风险，我公司自主研发了一套基站营业厅房租电费管理核查系统，该系统具体功能如下：

（1）可随时提示各分支维护单元的房租电费负责人及时缴纳相关费用，提高维护人员的工作效率，最大限度的避免工作失误，指导工作人员进行高效地管理工作。

（2）能更好地完善基站房租电费管理项目中的资源调配、组织生产、部门结算、成本核算等工作流程，方便企业的数据统计、成本核算和有效推行节能减排的工作，为实现降低基站维护成本打下坚实的基础。

（3）实时性好、可进行远程资料交换、可操作性强。提高了缴费状况的实时查询能力，缩短报表产生与合并的时间，及时监控成本费用状况。该系统投入使用后，使财务预算到实施始终处于受控状态，管理工作的效率得到了明显提高，在基站租赁合同信息、财务核查、房租及水电费用、数据统计分析等多个方面实现直观、实时和透明化，真正实现了一点付费，集中管理。对企业管理的精细化、降低企业运营成本提供了有效的管理手段。

2.系统各主要功能模块介绍

该系统主要包括基础数据管理、缴费流程管理、电费核查、报表统计等四个大的功能模块：

（1）基础数据管理：完成对各种数据进行信息化的管理。

 用户角色管理：公司各部门及各个环节的工作人员。

 合同信息管理：对于电子合同档案的主要信息及扫描件进行管理，具备统计、查询等功能。

（2）缴费流程管理：可在该流程中发起缴费申请，相关部门完成电子审核后提交财务部门，财务部门将系统数据与实际凭证进行核对后完成后续电子支付工作。包括区县、运维及财务的三级审核，真正做到一点付费，统一管理。

（3）电费核查：对基站电能消耗做出长期的监控和管理，通过数据的对比和分析，将有异常的数据提醒相关人员，做到及时发现和处理问题，避免不必要的损失，为减排增效提供了保障，并提供自动定时短信通知方式，提示各单位的房租、水、电费项目负责人及财务人员按时交纳相关费用。

（4）报表统计：能够提供由水电、房租产生的各类报表及合同统计，并能提供缴费预算数据报表联动，操作简便；对于应缴费用根据合同及基础数据进行核查，并将各种数据发布给企业其它的应用系统，例如财务软件系统、ERP系统等。

3.系统架构及优点

本系统采用分布式部署，充分发挥各构件的运算能力，将系统效能、处理速度发挥到极致，其优点表现在几个方面：

 稳定性与开放性兼顾。

 各个子系统之间相互独立依存性弱。本系统的各个子系统之间相互独立，可以自成系统。

 应用拓展性能力强。随着应用的不断延伸，企业数据的需求范围将不断扩大，系统可方便实现不同硬件、软件平台间的数据交换，可充分满足企业在不同发展时期对信息服务的不同需求。

 各个软件之间相互独立，通过数据库将各个软件系统紧密结合在一起。同时，不会因为某一个软件的故障，而影响其它软件的正常运行。

4.效益分析

（1）管理效益

该软件系统是为电信运营企业度身定制的，从管理角度讲有以下几个优点：  其通过历史数据分析相关费用的发展趋势，使得财务部门对预算的编制更加科学、准确，同时又能满足其实时远程处理、动态核查的使用需求；  该系统通过电子工作流规范了相关环节工作人员的工作标准，改善和优化了业务流程，理顺和规范了基站的基础资料管理，为分析决策提供依据，满足了精细化管理的要求；  该系统可实现与财务软件、ERP系统、网络资源管理系统、渠道管理系统的灵活数据对接，在公司范围内最大限度的提高数据共享范围，使工作效率得到了大幅提升。

（2）经济效益

从经济效益的角度看其优点表现为：便于监控电费支付过程中的跑、冒、滴、漏现象，降低工作流程中的人为风险，提高了跟踪控制能力，提供了及时发现和解决问题的有效手段；方便长期保存历史数据，为公司运营状况的分析和判断及财务部门编制预算提供有益的参考数据。

1.西安联通使用情况：

西安联通房租水电管理系统自2008年开始通过四次升级使用至今，目前系统管理西安市所有基站、室分、驻地网以及经营办公类场所各渠道的房租、水电费、看护费、物业费等费用的提交审核管理、电子合同。

其中管理了固网机房1072个；移网基站、室分4202个；经营办公类信息：260个。保存了电子合同8094份。共记录房租缴费记录：10757条，电费缴费记录：38809条。

系统还实现多种报表的支持，其中包括：房租电费台帐，房租电费预提摊销，房租电费代扣税税金，票据统计，日付款明细等。

a)人员节省，三年前的2009年西安联通从事专职基站房租电费支付管理及机房租赁合同管理的人员共为5名，自系统上线原始资料全部入库后，从事该项工作的人员压缩到3名，而网络规模付费站点数量翻了一番还多。

b)办理流程大幅缩短，系统上线前提交一笔支付申请需要属地的基层维护人员持纸质工单到分公司审批办理，人员耗时，还需要交通工具，使用系统后基层维护人在自己PC上一键提起申请，就会自动流转相应的审核人，还可实时查询处理进度，并可自动提醒。

c)纸质合同管理成本大幅下降，系统实现了租赁合同管理电子档案化，不需要专门存放合同的档案室，不需要配备专职的合同管理员，合同的调阅实现不再受地点、人员的限制，方便高效。

d)系统还对基站进行标杆值管理，房租水电的缴费提醒，合同续签提醒，票据管理。通过系统电子信息化，实现精细化管理，有效的控制付费风险，大幅度提升了工作效率和准确性。年份 2008 2009 2010 缴费基站总数量

1028 2916 2054

实际耗电金额 15365589.51 57680463.1 32617131.45

单站平均费用 14947.07151 19780.68008 15879.81083

单站平均能耗 18624.55705 14820.84251 12533.57837 e)系统还实现了自动生成多种报表，其中包括：房租电费台帐，房租电费预提摊销，房租电费代扣税税金，票据统计，日付款明细等。2.管理效益

通过历史数据分析费用发展趋势，准确编制未来的预算指标； 方便财务部门实现远程处理、动态核查；

促进上下级部门的业务流程改善，理顺和规范基站维护管理； 创建历史数据平台，提供分析决策依据，促进精细化管理要求； 可实现与财务软件或ERP的对接和集成，提高工作效率； 3.经济效益

降低工作流程中的人为风险；

提高跟踪控制能力，及时发现问题及时解决，通过各种财务预算数据，与绩效考评挂钩；

便于监控跑、冒、滴、漏现象，促进节能减排工作；

方便地保存历史数据，有益于对现行的运营状况作出分析和判断； 提高对财务预算的准确性和科学性。

5.获得的奖项

1.《电信行业运营能耗采集、核查管理系统》获2010年国家科技型中小企业创新基金

2.《电信行业运营能耗采集、核查管理系统》被列入 2010 年度西安市科技创新支撑计划，同时该项目还获得2010年联通集团公司的表扬

第二篇：护理成本精细化管理方案

神经外（耳鼻咽喉）科成本精细化管理实施方案 一.指导思想：

科室的成本管理不仅包括对护理服务过程中所需护理资源的管理，更是对部门运转过程中所需人力、财力、物力的全方位管理。如何加强对科室成本的管理，提高部门经济效益，减少资源占用、加快流通、降低成本，配合医院主体成本管理的需求，体现精细化管理，我科特拟出如下方案： 二.活动主题：

以最小的支出获得最大的收益；加强精细化管理，促进临床良性运转。

三.组织管理：

组长：程茹

副组长：唐泽花

组员：全体护士

四.实施内容： 1.护理人力成本管理

1)遵照护理岗位管理规定，合理设置行政管理及临床护理岗位，杜绝人员超编现

象（详见岗位管理之岗位分析）；

2)实施弹性排班，根据病人数及病重情况动态调整每日在岗人数；

3)严格请假制度，合理安排孕产及婚事假，避免人员集中请假，造成短期人力短

缺、人员外借。2.科室经济管理

1)成立科室经济管理小组：程茹、唐泽花、随机护士；

2)遵照一般财务规定，严格支出与收纳，科室一把手不直接分管现金；

3)对于科室的外购物品先由科务会讨论，一致通过后方可采购；

4)科室设立专门的收费员，对科室患者进行医疗收费，严格杜绝漏收费现象，同

时也避免多收费致使科室扣款处罚；

5)护士长不定期进行患者信息抽查，查看收费员收费缺漏情况；

3.科室固定资产管理

1)建立固定资产核查登记本；

2)每月由护士长和科室的一名随机护士对病区的固定资产数字进行核查；

3)护士长定期对科室的固定资产运行情况进行核查，对损耗难以维修的资产及时

进行清理；

4.科室贵重物品的管理

1)本病区贵重物品为：监护仪、微量泵、颅内压监护仪、电脑、吸引器。

2)贵重物品管理规定：专人维护；定点放置；班班交接；原则上不外借；科室设

立仪器管理员。5.高支医疗耗材的管理

我科高支耗材为深静脉穿刺包，基数为3个，保管人：护士长；使用高支耗材时，宜选择专业技术好的人员进行操作或知道操作。

6.低资易耗品医疗器材的管理

管理规定：计划领取（每月第一个周四），动态调整（每月第二个周四），设立月基数，加快周转，定期检查（将近效期物品安排提前使用或者进行返回库房处理，避免浪费）。

我科低资易耗物品及基数：棉签（8大包）、纸胶布（4大盒）、布胶布（2小桶）、口护液（一件）、一阴洁（一件）、绷带（16卷）、留置针（400支）、接头（150个）、三通（100个）、中单（4件）、大便盆（1件）、尿壶（＞15个）、引流袋（＞40个）、贴膜（＞200片）、消毒液（各种＞5瓶）、吸痰包（＞200个）、湿化瓶（＞30个）、纱布（2大包）、注射器（各样一盒）、输液器（100支）。

7.水、电、空调的管理

1)用电总规则：人走灯关，不用即关，兼顾安全。

a)每日21:00、6:00为统一检查时间；

b)检查人：当日质控者；

c)检查内容：病房、走廊、办公室、生活区的照明；电脑：每晚9时为关闭

时间，护办台和医生办公室可各留开一台。

2)用水总规则：不开大水流、严防细漏水、净水再利用、故障及时修。

3)空调管理规定：温度适宜、闭式作业、中场休息。

a)温度适宜：冬天≤26℃、夏天≤23℃，护士班班交接检查，护士长巡视检

查；

b)闭式作业：确保开空调不开门窗；

c)中场休息：每天病房通风两次，期间空调关闭；病房温度达到一定要求后，可酌情关闭暂停使用。8.办公耗材的管理

总规则：低碳办公

1)提倡废纸再利用，科室设立废纸收集抽屉；

2)病历表格禁止作为废纸使用；

3)病历表格由护士长专人管理，定点放置，基数固定（以存放抽屉容量大小定，以满盒为基数）每月检查；

4)减少信息打印，最大限度发挥网络和计算机的作用，不做纸质宣传、不做纸质

储存；

5)提倡换笔芯，不换笔杆。

合肥市第一人民医院神经外（耳鼻咽喉）科

2014年3月1日

第三篇：运维管理精细化研究

苍南电信公司网络运维管理的精细化研究

摘要：

随着通信技术的发展，电信运维市场有着广阔的发展空间，目前，我国电信用户达8.2亿户，光缆424万公里。固定长途交换机1429.5万路端；局用交换机4.9亿门；移动交换机5.7亿户；移动基站40万个左右。全国运维从业人员达到了30多万，从事运维服务的企业也达到了2000多家，但是现有的电信运维服务尚不能满足运营商持续发展和转型的需求。随着新技术快速发展的驱动以及运营商业务重点的转移，运营商对服务的要求正在不断提高，而设备厂商的重心也随之从“技术驱动”向“业务驱动”转移，为运营商提供更深层次的服务。未来电信运维服务应当继续向精细化的方向发展，提高运维效率、减少运维成本。因此本文首先介绍了精细化管理的相关理论，叙述了精细化管理的涵义和措施，然后对苍南电信进行简单介绍，在此基础上分析苍南电信公司的运维管理现状，得出其运维管理存在的一些问题，并以精细化为要求提出了相应的解决对策建议。

关键词：电信；网络运维；精细化

I

目录

摘要..................................................................................................................................................I

一、精细化管理的内涵及内容.......................................................................................................1

（一）精细化管理的概念.......................................................................................................1

（二）精细化管理意识的树立...............................................................................................2

1． 严谨务实的精神...................................................................................................2 2． 严于细节的精神...................................................................................................2 3． 协作互动的精神...................................................................................................2 4． 开拓创新的精神.......................................................................................................3

（三）精细化管理的措施.......................................................................................................3

1.对标...............................................................................................................................3 2.PDCA循环......................................................................................................................3 3.全员参与.......................................................................................................................3 4.团队合作.......................................................................................................................3 5.西格码.........................................................................................................................3

二、苍南电信公司现行运行维护工作的现状...............................................................................4

（一）苍南电信公司网络运维基本情况...............................................................................4

（二）运维部门的主要工作任务...........................................................................................4

（三）部门组织的基本情况...................................................................................................5

（四）现行的工作效率...........................................................................................................5

（五）运行维护体制的现状...................................................................................................5

（六）苍南电信公司电信网络运行维护队伍现状...............................................................5

三、苍南电信公司现行运行维护工作中存在的问题及分析.......................................................6

（一）缺乏电信网络系统的整体规划...................................................................................6

（二）“三集中”运行维护模式尚未真正形成.....................................................................6

（三）网管系统推广缺乏有效的技术手段...........................................................................6

四、加强苍南电信公司运维工作精细化管理的具体措施...........................................................7

（一）运行维护管理体制组织结构的优化设计...................................................................7

1． 建立流程、岗位、组织间的关系...........................................................................7 2．运维组织规划设计.....................................................................................................8

（二）工作流程的优化设计...................................................................................................8 业务开通流程设计.......................................................................................................8 2 响应支撑流程设计.....................................................................................................9 3 资源管理流程设计.......................................................................................................9

（三）队伍建设.......................................................................................................................9

（四）管理制度的优化设计.................................................................................................10

五、结束语....................................................................................................................................11 参考文献：....................................................................................................................................12

一、精细化管理的内涵及内容

（一）精细化管理的概念

现代管理学认为，科学管理有三个层次:第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。作为从规范化管理向个性化管理的过渡形态，精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家20世纪50年代的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。

“中国精细化管理第一人”汪中求教授认为:我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接日，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。也可以这么说，“细”是精细化的必经途径，“精”是精细化的自然结果。

精细化管理是以精细操作为基本特征，通过改造员工素质克服惰性、控制企业滴漏，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法”。精细化管理思想是以满足用户需求为价值观，以用户驱动价值流动为业务流程观，不断优化企业业务过程的管理理念。实现精细化管理思想的企业将拥有较好的客户满意度、较为精简的业务过程，可以显著的降低企业成本、提高企业竞争力伙

管理是企业永恒的主题，每个企业都应当建立起适合自身运营情况的管理体系。精细化管理是指动态配置和严密控制每个人员、每个岗位和每个部门的操作范围和职权。精细化管理要求企业精确定位、精益求精、细化目标、细化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接。“精益求精”是要求对待工作标准要高、要求要严，做到尽善尽美.“细化目标”是指对任务进行层层分解，指标落实到人。“细化考核”是指在进行考核的时候，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。①

精细化管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更 ①温得诚，精细化管理，执行力升级计划[M], 第1版, 成都:新华出版社, 2005:3-25

不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。因此，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细化管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。

（二）精细化管理意识的树立

精细化是一种经营管理理念，是求真务实的态度，是精益求精的方法，其核心在“精细”二字，即精确决策、精明管理、细化目标、责任、考核，做到宏观正确、责任明确、措施准确。提高电信在市场的竞争力也要以树立精细化管理意识，强化精细化管理来促进企业的和谐发展。树立精细化管理意识应具有四种精神。1．

严谨务实的精神

推进精细化管理的过程就是与粗放型管理较量的过程，实质上就是推动执行力。粗放的作风来自干部长期形成的习惯，所以既要注重建立可行的管理机制，用机制的力量去消除干部职工的惰性和推进精细管理，又要注重在企业中树立一种严谨的执行精神，让每一个职能管理的触角都尽量深入到终端去指导和服务，对制度严格执行，对过程严格控制，对违规严格处罚，对每一个环节都不留情面地一抓到底，做到持之以恒，持续改进，从而提升企业的竞争力。2．

严于细节的精神

细节反映一个企业的作风和境界。推进精细化管理，就是要研究和关注细节，深入、执着地追求细节的完善。安全管理中任何一个细节不到位或出问题，都可能成为酿成重大安全事故的根源。标准是安全的根基，在安全管理中应把标准化作业的落实作为首要任务来抓，细节决定成败，每一个标准，每一项作业，都是安全这盘棋上的一个棋子，不容忽视。通过精细化管理，严格细化标准，能够使各项精细化管理渗透到每一个管理环节分“缝隙”，使得不同岗位的职工安装各自标准操作，减少了工作的盲目性和随意性，避免诸多安全隐患。管理者应该高瞻远瞩，细化各项制度和措施，包括服务质量、安全生产、产品品牌和经济效益等，倘若大大咧咧放过这些细节，就无法实现管理的精细和效益的双赢。

3． 协作互动的精神

没有每一个车间、每一个班组、每一个职工的协作，没有公司整个管理系统的互动，是很难达到预期目标的。精细管理的每一个环节都是相互链接的，如果 2

前一个流程不精细，后一个流程就可能跟着出现问题，甚至可能出现管理链条断裂。所以建立整体良性互动、部门协作的精细管理机制，不仅要求系统内横向、纵向都要信息畅通、众脉贯通，而且还要求每一个环节都要精细到位，各生产班组之间、各车间之间、公司与外部各单位之间、职工与职工之间都必须提倡协作精神，主动配合，高质量地联合协作，形成利益共同体。

4． 开拓创新的精神

创新包括观念创新、机制创新、制度创新、管理创新等，其中首要的是观念创新。在通往精细化管理的路途中，危害最大的并非四肢不勤，而是思想僵化，是一部分管理人员守旧思维的强大惯性。近年来，集团公司各部门特别强调以观念创新去引领思路创新和方法创新，以创新的思维去贯彻各项制度和落实管理模式，去重新审视现有的管理机制、管理流程、管理方法和管理手段，并不断总结经验教训，推进精细化管理在各个层面上落实。

（三）精细化管理的措施

1.对标

实施精细化管理就是要发现差距，解决问题，提高水平。对标的标准可以是本行业平均水平、世界先进水平、预算水平、竞争对手水平等等，企业运营的各个环节都存在对标的问题。2.PDCA循环

PDCA循环就是发现问题、定计划、定措施、执行、检查，每经过一个循环，沉淀一些成功的经验，发现其中存在的问题，然后进入下一轮循环，随着循环的螺旋式上升管理水平也不断得到提升。3.全员参与

在实施精细化管理中，每一位员工都是管理者。这是因为:每一位员工都是企业精细化管理的对象、载体和参与者;另一方面，每一位员工都是企业精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，精细化管理的目标就是在于让组织中每一位员工都通过参与到精细化管理的过程中来，最大限度发挥自己的潜力，成为企业竞争力的一个有机组成部分。4.团队合作

对于需要全面参与的精细化管理来说，团队合作是最适合的组织形式。5.西格码

西格码是营运流程的创新，它指导企业无止境地寻求做好每一件事的新方法，做任何事少犯错误，并从根源上防止错误的发生。西格码推动企业不懈提高产品质量、降低成本，提高利润率，使质量一成本管理水平不断上新台阶。

二、苍南电信公司现行运行维护工作的现状

电信企业的核心竞争力是对其网络及构建在网络上的产品和服务的有效管理，因此，网络的好坏直接影响产品和服务的质量。电信网络的运行维护管理是为保障电信网络与业务正常、安全、有效运行而采取的生产组织管理活动。网络运行侧重于监视、控制、指挥、协调、调度，面向网络与业务，重在实时;网络维护侧重于软件与硬件维护、测试、管理，主要面向网元，支持业务运行，是非实时性的维护管理。面对未来更加激烈的电信行业竞争，快速的服务和产品提供将对电信企业是否能够抢占市场先机起决定作用。此外，在用户的使用过程中，保障其正常的使用和发生问题时的快速解决，也将直接决定最终客户的使用感受和体验，并进而影响整个市场的体验。因此，面向服务的电信网络运行维护能力将是确保电信企业核心竞争力的关键。同样，苍南电信公司在网络运行和维护工作上虽然取得了很大的进步，但是也存在很多问题。

笔者通过对苍南电信的网络运行维护工作的调查了解，对其基本状况了解如下：

（一）苍南电信公司网络运维基本情况

就目前运维发展的现状来看，苍南电信运营商的业务与网络仍然是捆绑方式，即：一类业务承载于某一个具体网络上。网络管理不够集中、运维管理难以综合化;网络层网管功能中“监”强于“控”，对网络业务配置功能和网络设备控制功能缺乏必要的手段;0SS系统“信息孤岛”现象严重，相互之间不能进行信息互通数据共享，后台运维支撑自动化程度不高;故障单、派工单、电路调度单的电子化实施不够全面深化，0SS建设缺乏统一规划;0SS总体投资量存在不足与0SS建设项目投资回报率太低两者并存，0SS产业缺乏研究、缺乏人员与投入，导致0SS建设缺乏科学指导。

（二）运维部门的主要工作任务

对网络进行运行维护是电信企业运维部门的基本职能和任务，建立公司运营的

长远战略目标必须与建立现代化的运维管理体系并进，以最大限度发挥网络资源的应用效率，降低运维管理成本。维护需求是确定运维服务管理体系的基础，电信

网络的运行维护管理具有全程全网性特点，每个层次的运行维护管理部门对应负

责不同的运行维护管理行为，由此形成不同的运行维护生产作业方式和不同的运

行维护管理体系，维护作业是确定维护管理职责的基础。

（三）部门组织的基本情况

苍南电信运维部门运维中心成立后，经过一段时间的运行，已暴露出部门设置不太合理，部门职责不清楚或交叉，领导分工不明确，缺乏强有力的管理等一系列问题。为了从根本上解决这些问题，使运维中心能够担当起全网的运行、维护的重任，必需对其组织结构进行周密地设计，使其成为一个组织结构合理、运转体系科学、职责明确、赋予足够职权的运行维护部门。

（四）现行的工作效率

运营商运维部门主要拥有两大资源：网络设备和工程师。目前苍南电信公司的运维工作重点是网络和设备，而针对提升工程师工作效率的管理则关注不足。

（五）运行维护体制的现状

2004年以前苍南电信公司的网络和运行维护管理基本是按照网络专业划分若干维护管理部门;网管系统的建设思路与电信网络工作沿袭传统的三级管理模式与“分散、分权、分级”的运作机制，所有通信设备的维护工作实体集中在市州分公司这一层次上，并由这一层次承担了大量的运行维护工作。从2004年开始苍南电信公司的运行维护管理开始按照功能层次(电信网络层、网络维护层、现场维护层)组织，为提高公司整体运营效能，开始实现大集中、大运行维护。

（六）苍南电信公司电信网络运行维护队伍现状

苍南电信公司现有各级维护人员84人，其中在全县各机房的值班人员21人，机房维护人员12人，现场维护人员51人。但是，仅监控值班人员就占到总人数的20%，各个机房、各个本地网都在值班，造成了人员的极大浪费。

三、苍南电信公司现行运行维护工作中存在的问题及分析

从近两年的情况来看，虽然苍南电信公司发展模式转型取得实质性进展，业务迈入良胜发展轨道，经营效益明显改善，内控建设全面推进，精细化管理水平有效提升，公司综合实力进一步增强。以市场为导向、以客户为中心;前台面向市场、后台支撑前台;前台按照客户群组织，后台强调专业化支撑的新型组织架构已初步形成;在网络和运行维护管理工作中实现大集中、大运行维护已逐渐成为共识。但是，另一方面，我们也要看到公司电信网络和运行维护工作中的诸多不足。

（一）缺乏电信网络系统的整体规划

由于没有建立整个电信网络系统的整体规划，造成电信网络产品的重复采购，各厂商的管理界面不统一，缺乏互操作性。电信网络需求不明确。前期的电信网络系统大多数与网络应用同步建设，此阶段建设人员更多的精力投入到网络应用的建设中，因此对电信网络需求提出较少，造成建设与实际应用要求的脱节。前期的电信网络系统，一般仅支持集中部署模式，造成管理人员在日常监控中的不便。

（二）“三集中”运行维护模式尚未真正形成

运行维护管理机制尚处在由传统型向现代型过渡的转型时期，转型的进展也与主要竞争对手存在较大差距，集中化仅有其形，而无其神，从整体上还不能适应网络设备维护的需求。网络运行维护理念落后，工作注意力仅放在片面追逐系统接通率考核指标上的做法，造成维护工作的被动和本末倒置，电信网络水平和影响用户感知度指标无法得到有效提升。对现行网络上的资源存量不清，缺乏有效的基础数据，网络规划缺乏依据，故障判断响应不及时，资源资料没有共享;各专业资料脱节，维护、工程、计划，市场、客服和财务等各个业务环节部门间处理流程上相互割裂，人力资源未得到优化配置等等。

（三）网管系统推广缺乏有效的技术手段

由于产品本身技术问题，运行维护人员往往被大量的告警信息所淹没，难以迅速判断故障源。种种不便，造成电信网络管理系统在建设完成后，运行维护人

员不愿意使用的状况。同时因缺乏对运行维护人员进行管理和监督的技术手段，电信网络管理系统较重视系统本身对故障的监控能力，而缺乏对人员和工作流程的监控和管理。缺乏对故障处理过程的监督，将会影响到故障处理的效率;缺乏对变更过程的评估，将会给网络正常运营带来巨大的风险;缺乏故障处理后的回顾和考核，无法进行企业内部的知识积累，无法推动运行维护人员使用电信网络管理系统来处理问题并解决问题。对于人员的管理光靠规章和制度还是不够的，应辅助以足够的技术手段和考核手段。缺乏足够的技术手段的监督，也是造成网管系统推广困难的主要原因。

从以上对苍南电信公司运维管理的现状分析中，可以看出，苍南电信公司在规划、管理和技术上还存在一些问题，这些问题的解决，需要借助于苍南电信公司对网络运行维护工作做进一步的的精细化管理。

四、加强苍南电信公司运维工作精细化管理的具体措施

（一）运行维护管理体制组织结构的优化设计

运维流程与组织之间存在着相互制约、相互促进的作用。流程依赖于组织，流程优化能够推动组织的优化，而不合理的组织又制约着流程的进一步优化。为此在苍南电信公司运维体系的建设研究中，虽然不需要进行组织的变革，但为保证流程体系的高效运行，需要持续进行组织的调整和优化。1． 建立流程、岗位、组织间的关系

在具体流程设计中，角色是流程活动的执行者，在流程上线时，我们需要将角色映射到岗位，一个岗位可以有多个流程中的角色，组成此岗位的多项职责，多个岗位合并到一个组织中去，组成了组织的职责。同时组织和岗位所参与的流程活动的要求也就组成了其相应的工作目标。

通过流程体系的建设，各个组织、岗位的职责不再是简单按照职能要求自上而下地进行定义，而是根据组织参与的流程活动的要求来确定。例如：在网络运维集中化后，故障的处理职责不能再按照以前设备属地化管理的模式来进行简单的划分，省公司网管中心、分公司维护部门都在故障处理中承担一定的职责，其职责根据其在告警监控和故障处理流程中所执行的活动确定，可能包括故障预处

理、本地处理、远程支援等。2．运维组织规划设计

通过建立流程、岗位、组织三者的关系，组织的具体工作职责和目标得以确定。由于苍南电信公司运维流程体系中确定的16个核心流程都是跨部门的流程，我们还需要根据各部门在流程中所处的位置确定每个流程的总体负责部门，负责实施流程无法执行时的问题升级处理、流程执行情况的管理考评以及后续的流程持续优化改进。

（二）工作流程的优化设计

集中运行维护模式关键流程的梳理、重组和再造要适应公司机构改革和发展转型的需要，随之不断进行完善、优化，达到提高运行维护水平、降低运行维护本、提高运行维护效率和效益的目的。

关键流程总体上分为7个流程:业务开通流程、响应支撑流程、大客户服务流程、网络升版及割接管理流程、故障处理流程、局数据制作流程、资源管理流程。1 业务开通流程设计

为业务迅速开通提供效率保障的流程。产品拓展:乡镇分公司业务部门通过苍南县电信网络支撑系统一流程管理一资源申请与调整子项向县分公司运行维护部提出产品拓展需求。全县性的产品由公司业务部门向公司运行维护部提出。乡镇性的产品由乡镇分公司业务部直接向分公司运行维护部提出。对于分公司业务部提出的涉及配合开放的产品，由乡镇分公司业务部上报县公司业务部门审核，由县公司业务部门向县公司运行维护部提出。县分公司运行维护部在业务部门提出产品拓展需求一周内，对网络支撑能力、产品开发环境等方面进行评估，其中对可能引发的客户投诉情况进行重点分析。对于现有网络资源调度能够满足产品发展需求的，由运行维护部负责完成通信网络产品开通、测试工作。对于需要通过新建、扩容等手段解决的，协调计划、建设等相关部门制订解决方案。公司业务部门根据反馈信息组织落实产品拓展工作，并反馈运行维护部。在产品推广一个月后，公司运行维护部进行针对产品推出各阶段网络负荷变化情况的统计和分析，提供话务与资源分析报告，并反馈业务部门。结合省、市分公司运行维护部组织的产品推出各阶段的话务与资源分析，业务部门对业务发展情况进行再次评

估，并将结果反馈给运行维护部。2 响应支撑流程设计

为实现后端对前端的快速响应和高效支撑，提高客户满意度。运行维护部每月完成月度业务响应、网络资源报表，每年年末完成网络资源分析报告，对本业务发展情况、网络资源利用情况进行分析，提交公司业务部门。配合相关部门根据公司业务发展纲要，结合网络实际情况，参与制定通信网络网络发展规划方案和实施计划。公司运行维护部每季度对网络资源情况进行滚动分析提交公司业务部门，内容包含当前网络资源使用情况、业务响应完成情况、业务发展趋势和建议。3 资源管理流程设计

资源管理流程规范网络资源合理调度和优化配置的组织流程，是运行维护管理效率和网络可靠安全运行的保证。网管中心网络监测人员负责资源的日常监测，当系统负荷和资源使用率达到预警门限时及时提交网管中心运行调度人员。运行调度人员资源管理员根据业务趋势制定扩容方案，如系统负荷紧张，或端口资源的使用率达到预警门限，通知网管中心主任向计划和工程部门提出工程扩容需求，如涉及网间互联互通资源紧张，通知网络调度向互联互通部提出扩容需求。网管中心网络监测人员定期进行资源利用率的统计分析，编写资源月报，通报资源使用情况，并根据业务发展趋势提出工程建设、网络扩容的建议。网管中心负责资源使用调度:资源的分配、资源的调整和删除。下发局数据调单，在现网增加相关数据，并通知网络监控人员进行综合网管配置数据变更准备。交换中心局数据管理员执行调度工单时，如遇特殊原因需要对资源分配情况进行调整，局数据管理员应及时和资源管理员联系，共同商定调整办法，并在调单返回时注明实际使用的资源，由网络调度通知资源管理员变更资源分配信息。资源分配后要及时更新资源库，保证操作后所有资源库的内容与网络实际配置一致。各个流程还须明确考核办法，对整个流程考核进行分解，落实到流程中的各个部门、各个环节，以及个人。

（三）队伍建设

人力资源是企业经济活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源。员

工的平均技术水平和劳动效率的提高，科学的、技术的和社会的知识储备的增加对企业经济增长具有特殊重要性;企业组织必须获取并维持其对竞争对手的成本优势和产品的差异化，人力资源同时也对企业竞争力具有重要意义。确立分级管理思路，在企业资源有限的的条件下，通过网络分级，人员分级，最大限度地发挥网络和人力效能，降低维护成本。通过集中监控，在局部实现的人员集中使用，降低值班人员素质要求门槛，实现人力资源的优化配置，并逐步减少整体维护人员数量。

运行维护人员是保障日常运行维护工作进行的主体。为调动维护人员的积极性，激励其提高技术水平，完善职业生涯设计，应本着“网络分级、人员分级”的原则，逐步开展两级运行维护骨干队伍的建设活动。运行维护骨干要从一线维护人员中选拔，并应具有相应的实际工作经验。普通运行维护人员要求:具有一定的专业技术知识和实际工作经验，能够负责网络末梢设备的日常维护和管理，处理一般故障。

在运行维护体系内部建立有效的激励机制，努力营造尊重知识、尊重人才、鼓励创新的环境和氛围，全面提高运行维护人员的技术素养和创新能力。按照变革的程度，苍南电信公司运行维护应采取自上而下的任务式人力资源战略，注重业绩和绩效管理重新进行人力资源规划、工作再设计和工作常规检查。维护骨干的月度考核，要针对维护骨干的不同层级细化考核指标。维护骨干的考核以工作业绩为主，同时考核工作态度和能力，工作业绩以月度绩效考核结果为依据，同时结合绩效指标完成情况来确定。

对运行维护人员要组织多批次、多种形式的岗位培训工作。对普通运行维护人员侧重于理论、现场操作技能的培训，并兼顾各种新技术、新网络的培训。运行维护骨干则侧重于新技术、新网络、新业务的培训，保证知识不断更新，跟上通信发展的前沿技术。

（四）管理制度的优化设计

由于我国通信企业特定的发展历史、网络和网管技术现状以及企业整体上的传统管理体制等因素的影响。过去几年,国内通信企业基本以分散型运维管理体制为主,即以专业来划分维护层次,每一专业都有一套维护与监控人员及网管系

统。在运营企业的发展初期,这种分散式运维模式对于整体业务的迅速展开是有帮助的。可是,随着运营网络的不断壮大,整个运营维护体系需要庞大的资源来支持,从而带来了运维成本增加,人员浪费,内部对客户投诉及故障处理的反应速度变慢,整体运维效率下降等问题。

网络融合与业务融合的下一代网络发展趋势。使整个运营网络处于”牵一发而动全身”的状态。故障与投诉的定位解决日趋综合性因此集中的运维模式成为大势所趋。而且从长远来看精细化的运维模式不仅有利于挖掘网络潜力还将节省大量的运维成本应该是下一代运维体系的最终发展方向。

精细化的网络运维管理除了在人力和规划上要不断优化，而且在管理体制上要不断创新，建立类似素质训练制度、过错责任必须制度等有效的管理体制，将工作流程纳入制度化的轨道，做到有法有据，以此消减运维工作中的不良主观因素。

五、结束语

创新是世界上许多知名企业存在和发展的不竭动力，是企业永葆生机和活力源泉。在苍南，创新与发展是永恒的主题。

在对苍南电信网络运行维护管理的研究过程中，作者深刻感受到，要完成一个全面的、完善的、又要具有实际操作意义的集中运行维护管理模式，确实是一项耗资耗时的系统工程。但同时又被这项研究即将带给企业的巨大价值所深深吸引，引领着我在困难中不断前进。

文中所述，是苍南电信公司网络运行维护工作己经走过和即将要走的路。在发展中创新、在创新中发展，适应时代潮流的变化，在创造客户的同时，使企业价值和员工价值得到升华，是每一个电信人的共同心愿。

参考文献：

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第四篇：精细化管理与成本控制学习心得

精细化管理与成本控制学习心得

短暂的青岛学习，是我受益匪浅。通过这次学习，了解到现阶段我们生产一处存在的不足。李老师在讲课过程中说了一句话我很受感触，作为一名管理者，不要“己所不能，勿施于人”；在工作中不要“积非成实”，对于这两点在我们现实当中大有人在。简单的理解，在工作中，一定要以学习为重，不要自己不懂的情况下，来教育别人、引导别人，误人子弟；工作中不要把一些平时的一些错误观点、错误的工作方式当成正确的管理方式来运用。

现实社会中有句俗话，卖的便宜、卖得贵、中间不浪费。在我们现实企业当中，买指的是供应，卖指的是销售，中间不浪费当然就是我们生产部门。企业要想更好的发展，在行业中站稳脚步，必须把上述三点做好。作为我们生产人员，一定要正确认识到，企业的发展是与我们紧密相连的，一定要找准自己的位置。精细化管理当中，依照准确的数据，识别工作中的浪费，从而消除、减少或优化浪费，达到追求成本降低的中心思想。

我从以下几个方面谈一下本次培训内容，大家一起分享一下。毕竟每个人的思维方式不同，在叙述的过程中，有什么不足，大家一起讨论一下：

一、现场精细化基础管理---6S实践：在我们实际生产当中，5S、6S等使我们长期要求和执行的。在实际工作中我们对于6S认识程度是多少，执行程度是多少，操作工又知道多少等等，众多的问号，作为我们基层管理人对于这些疑问怎样解答？需要我们做的太多了，首

先对于6S实践要有一个正确的认识。它的本质就是持续改善；首要目标，提高效率，预防问题，达到目视化管理；终极目标，人造环境，环境育人。以上有一句话，就能说明一个我们共同面对的问题“人造环境、环境育人”。在生产中起着决定性作用的，一个是基层管理人员，一个是老职工的思想。有句老话，什么样的师傅，带什么样的徒弟。所以我们平时的工作方式、方法至关重要。首先我们要在我们基层管理人员、老职工做起，严格约束自己，从而带动起所有的职工，改变我们的思想。我们前期的一些工作改善起到了什么作用？是不是达到了效果等等，存在的一些问题等着我们认真去改正，同样改善是从最基础做起，持续进行的一个过程，不要形式化。要想搞好精细化管理，6S实践是最基础的工作，必须长期持续进行。

二、设备综合效率----OEE管理：谈到OEE管理，首先我自己阐述一下自己的认识。设备管理不是单纯靠一个部门、一个人就能管好的，它需要各部门、每一名职工共同参与才能管理好的。OEE管理的意义等于不增加设备，不延长时间，能更多的增加良品数，增加效益。OEE管理的核心含义就是衡量设备率可以挖掘的潜力是多少？对于每个班次、每个机台都有数据化的统计，来优化各环节的不足，创造更大的效益。比如：交接班多少时间、设备点检多少时间、吃饭多少时间、设备故障多少时间、生产次品数多少、合格品多少等等来衡量设备的综合效率，从中优化自己在各方面存在的不足。

三、设备效率改善---故障为零的五种对策：大家可能认为故障为零，这是不可能的。通过本次学习对于这点我有了很大的感触，首先

为大家叙述一下五种对策，1、正常操作；

2、日常点检、保养；

3、定期点检、保养；

4、状态保养；

5、局部改善、改良、改造。其中第1、2需要操作工来完成，3、4需要维修工来完成，5需要设备部门来完成。我知道在其中第2条大家有疑问，其实当时就有学员提出，李老师用一句话告诉了我们这个观点的含义，作为一名合格的操作工是对于你操作设备最了解的，甚至胜于维修工。在一些企业中，操作工对于设备出现故障，一般首先自己处理，解决不了后再联系维修工解决；，当然我们还做不到这点，但是我相信只要我们敢做、肯做就一定能做到，这也是一个现实工作的一个趋势。从以上5点不难看出，只要我们能够做好、做细，故障为零不是不能做到。

四、精益思想下的团队建设--大雁的启示：李老师利用了一个大雁的故事来给我们讲解了团队建设的重要性，这也是这次学习的关键。一个企业要想发展必须有一个好的团队。作为一个好的团队必须具备

1、共同、清晰、明确一致的目标；

2、互相激励；

3、顺畅的沟通；

4、学会主动倾听下属的声音；

5、要有好的带头作用，咬定目标不放松。有句古话"一将无能，累死千军；态度决定一切”。

6、科学的工作方法；

7、分工合作共气，力求结果双赢；

8、工作要到位，不要错位；

9、要严格遵守秩序规则；

10、工作中互帮互助，体现团队的凝聚力。作为一个好的团队缺一不可，我们平时的工作中多要注重团队的建设，没有一个好的团队，你干你的、你做你的，就像一盘散沙，肯定不会在现实中立足。

最后，在这次学习中有两句话望大家理解一下，第一句是老子的“天下大事必做于细”；第二句是李老师提出的“其身正，不令也行；其身不正，虽令不行”。

希望大家共同探讨，我们生产一处的工作还有很多不足，希望我们大家能够一起努力，能够使我们的精细化管理顺利在生产一处开展下去，为我们的企业做出我们应做的贡献，让我们盛泰更大、更强的发展，让我们每一位职工都有钱赚。

全钢生产一处丁军2011-5-31

第五篇：工业企业成本精细化管理研究

摘要：改革开放以来，不仅中国经济得到了飞快发展，工业发展也同样快速，工业化水平逐渐进入后工业化阶段，中国工业企业用半个世纪的时间完成西方国家200多年工业化过程。当前，中国工业企业处在内外经济环境发展迅速，对土地、劳动力等生产资料的依赖不再是数量方面的，如何以更少的投入完成既定的生产任务是工业企业生产经营管理重点，成本管理精细化是重要措施之一，本文以工业企业如何做好成本精细化管理为主要讨论内容，分析现状和如何做好精细化的成本管理工作。

关键词：工业企业；

成本；

精细化管理

一、精细化管理的特征及作用

精细化管理是现代管理学中科学管理的第二层次，泰勒根据他在钢铁厂的工作经验总结形成的《科学管理原理》是世界上第一个介绍精细化管理的著作，随后的经济社会发展对精细化管理思想和实务产生了进一步的推动，到现在精细化管理应用于各个行业。精细化管理通过将总责任目标进行细化和分解，让每个车间、每个人员按照细化、分解的小目标作为工作任务，尽快一次完成各生产环节、各小工作目标，每人、每生产步骤均有控制，全方位、全环节提高生产效率。精细化管理作为一种现代化的管理理念，与企业发展趋势和经济环境密切相关，将各生产细节和企业战略经营目标挂钩，大战略经营目标分解为每个部门、每个岗位、每个员工上，将目标实现路径具体化、细节化；

它也是企业加强日常管理的途径，以各部门、各岗位、各人员完成既定细化目标为依据开展对这些部门、人员的管理考核，从而进一步增加对企业经营目标执行、落实的执行力。

二、工业企业成本管理现状及存在问题

(一)成本管理控制观念更新不及时，有些企业停留在以财务部门管控为主的理念。工业企业往往都是煤炭金属采掘、机械设备制造加工等重工业，和食品制造、印刷造纸等轻工业，这些企业相比服务业来看，企业特点使得技术人员更受重视，技术指导生产，技术在生产效率提高方面发挥的作用更大。对新管理理念接触少、接受慢，对一些管理活动认识不够深，了解先进管理理念内涵的深度不够。大多数工业企业的普通管理人员和车间工作人员等基层一线的人员仍然认为成本管理控制主要是财务部门的工作，将财务部门的成本核算分析和管理认为成本管理控制的主要内容，对生产岗位应承担的职责认识不深刻。(二)成本管理控制的精准度不高，这与成本管理控制方式不够科学、不够先进有关。现在工业企业成本控制的主要方式是制定成本预算计划，生产车间进行执行。从成本控制目标上，工业企业一般以企业过去的成本数据制定当年的成本控制目标，规模大、跨区域的工业企业，成本控制目标以企业所处行政地区归属控制目标，未从成本组成项目、要素等角度进行区别和分析，未明确如何从成本构成项目、生产环节等角度要求成本控制目标，不能制定控制目标明确的成本预算目标。在成本控制考核上比较传统固定，成本管理控制结果和对应的考核方式，以法律法规和企业既有制度为依据，这种考核方式与企业的生产经营管理直接关联度不够高，未以各车间、各人员执行成本控制目标为业绩考核依据，容易形成实际生产成本高于预算成本的情况，更准确说是实际成本与目标管控成本的较大偏差。(三)成本管理控制的规范度不高，这与成本管理控制中具体工作规范度不高有关。工业企业，特别是国有性质的工业企业，一般都是根据既定的内部成本控制单位(如企业内设部门)作为控制主体，没有将外部因素可能造成的影响作为考虑内容。成本管理控制更为关注成本控制降低的程度，对成本发生过程中执行企业制度情况不够关注，成本控制的方法多以不规范执行情况出现后的事后核算、评价为主，没有提前预防及事中控制。(四)成本管理控制的信息化不高，这与成本管理控制仍采取惯用成本控制方式有关。大多数工业企业根据生产经营特点逐步形成了适合自己的成本控制管理模式，成本控制指标自成体系，且运用较为成熟。当前，知识经济发展迅速，网络信息技术为各种管理活动提供了信息化的控制分析方式，能够对每个车间、每个生产环节进行控制分析。只有充分使用这些信息控制技术才能实现对成本管控的事中监控，随时掌握成本支出情况和与预算成本目标偏离程度等，让工业企业得以可持续发展。

三、工业企业实行成本精细化管理的措施

工业企业成本管理涉及生产车间、工艺流程、各种原材、零部件等各个方面的内容，这些都是实现成本精细化管理必须考虑的内容，精细化管理涉及企业众多部门和管理方式，需全面考虑，有思路、有步骤的逐步实现。(一)增强企业精细化控制成本的意识。企业的生产经营行为具体由各员工执行，成本精细化管理也必然是由承担发生成本支出行为的员工来参与目标的确定过程，并具体执行。因此，工业企业要想做好成本精细化管理需首先提高人的意识，将企业全体员工的思想凝聚到一起，理解成本精细化管理的意义、目标和措施，并在实施生产管理行为中落实精细化管理的理念要求。具体来看，应该先从企业高管层出发，以集中培训、专家授课、赴其他经验成熟的企业现场参观学习等方式提高管理层对精细化管理的理解，引起他们思考如何将精细化管理的理念和措施应用到企业中。只有管理者重视了，成本精细化管理才能成为企业管理的重要内容，当成日常工作的重要内容来抓，进而才能使得精细化管理有效果。再者，需进一步对生产一线的员工加强精细化思想教育，宣讲精细化管理的要求和意义，增加员工对精细化控制成本的理解和支持，配合各项比较严苛的成本精细化管理要求。(二)完善企业精细化控制成本的制度依据等。就如同前面所说，成本精细化管理涉及的企业部门、人员较多，对每个流程均有要求，将精细化管理的相关要求在企业内部制度化、常规化是开展精细化管理的前提。成本精细化管理的制度要将精细化管理理念充分表达出来，明确它在企业的地位，先以重要性引起企业各层次人员的重视，对精细化管理负责部门、牵头领导等呢你人进行明确，并对需精细控制的重点工艺环节、重要岗位等逐一列明，保证管理方向准确、目标清晰、措施具体。需要注意的是，精细化控制制度不是单一的制度，可以同时以多个制度从不同的控制方面内容进行规定，共同组成。(三)全面落实精细化控制成本的各项措施，不打折扣。比较完善的成本精细化制度建立后，企业真正落实好制度的要求才算真正实现了精细化管理控制。成本精细化目标确定后，工业企业要从现有的成本控制结果与精细化成本控制目标进行对比，分析距离控制目标的差距大小，进而从企业材料采购、车间下料生产、营销销售等环节分析不足，哪些环节是可以经过改进后大幅缩小成本的。如在材料采购环节，采购周期是否合理、计划性是否明确，有没有根据材料价格变化趋势对当期的采购数量进行调整，并综合这些因素分析，是否因为生活过程的浪费或者采购数量过多形成库存原材料或者产成品的积压，增加库存管理成本，也形成对企业的资金占用形成浪费。加强精细化环节的控制，分析成本发生的各岗位、各人员的特点，经精细化管理目标进行分解到岗位、到人、到每天生产设备、使得人人有精细化控制成本的目标任务，管理控制压力层层传导，形成人人有任务的工作氛围和全员参与精细化管理的局面。(四)以科学合理的考核机制提升精细化管控的效果。建议根据各车间、岗位及人员完成精细化成本目标结果实行考核管理，提高精细化管理要求的执行权威性。企业在现有奖惩绩效考评制度中，增加完成成本精细化管理要求的绩效考核指标，将完成情况与人员的薪资奖金挂钩，提高员工执行落实精细化管理要求的积极性。考核指标的选择，需考虑成本责任主体落实精细化管理的措施及结果及达成的成本目标及预算的成本目标偏离度等要素。在考核过程中，人事薪酬部门与财务部门共同商定考评指标，并由财务部门根据核算结果执行情况、实际成本完成度等向人事薪酬部门提供依据，共同开展客观公正的成本精细化管理的考核，避免出现因不公平考核影响下一步的成本精细管控效果。(五)充分开展以信息技术为支撑的现代化管控。工业企业要充分借助当前先进的技术，将各个部门、各个员工、各个环节的执行情况系统化的集结到一起，更为准备、全面、及时的掌握精细化控制的各环节，并以快速的计算能力在各个成本控制环节的成本支出等进行即时掌控从而作出及时调整和控制，及时纠正不利于成本精细化管理的情况。

参考文献：

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