第一篇：某房地产企业项目管理系统实施总结

某房地产企业项目管理系统实施总结

从202_年4月初，接受XX项目的实施任务至今，XX项目管理系统实施已告一段落。全面回顾这段实施过程，有很多经验和教训，做一下总结很有必要。整个实施过程从202_年4月到202_年10月是一个阶段，然后从202_年10月以后至验收为一个阶段，具有不同的特点，10月份以前自己操刀多一些，10月份后跟踪、监控对方具体人员的实施工作多一些。

一、实施教训

1.初期刚接手项目的时候，对整个的产品体系不是太了解，对房地产的项目管理特点及成本管理方面没有任何积累；对于所实施的产品不熟悉，这是非常不利的，因为客户认同实施人员的基础就是实施人员在业务及产品方面所积累的优势；

2.忽视了实施人员自身体的定位，实施人员的角色应该是帮助、支持、培训对方来做事，而不是自己捉刀。当然在现实的实施过程中，不可能一刀切，但要时刻提醒自己的定位，不能走的太深；

3.RPDS产品身当时存在的问题较多，大约50%的时间在测试，甚至是一些比较弱智的问题，在技术及测试部门的努力下，此问题在后期得到了极大的改善；

4.缺乏计划性，项目的实施，一定要制定切实可行的实施计划，否则如同无头的苍蝇，没有目的，使得项目实施走到哪里算哪里，不具有系统性，造成拖延；同时，计划性也包括与实施人员的其它任务之间的协调。比如当时除了XX的实施，还要兼顾到公司行政管理、售前、其它历史客户的跟踪等活动。

5.项目管理需要加强，除了上面提到的计划要素，对于项目的其它要素也要加强，如需求反馈机制、进度反馈机制等等。大要把握全局，时时掌握项目进度，协调项目中出现的各种异常状况，如果不能综合协调，否则整个项目的质量和进度将会受到不确定因素的影响，导致项目延期或失败；

6.重要的实施节点确认、培训确认、需求确认，最好是都要有纸面文件的确认环节，无论是对于甲方还是已方，都是非常重要的。

7.没能有效的利用各种资源，不是什么事都要事必躬亲，自己来做，要有效的利用各种资源，客户方的、公司方的，都要善于为自所用；

二、实施经验

1.要努力改变游戏规则，开始的时候WY明显处于优势的地位，使得实施做得很被动，这时就要学会用自己的专业性及其它方面的优势来与他PK，使他有一种认同感，否则事会越做越麻烦；

2.要积极的学会调动对方的资源，XX实施，LT的加入是一个非常重要的点。到了后期，任务越来越重了，如果单纯依靠自身的力量，这事麻烦大了，一些基础的工作，需要别人来做，同时这事WY肯定不做，当时北京公司没有相关的资源，后来与XX协调，LT加入到实施中。事实证明，他的加入使后期的工作顺利了许多；

3.培训最后是做现场操作培训，XX系统的使用，如果不去优山美地等项目部做培训，使用难度会比较大。要现场解释他们的问题，这不可避免的涉及到他们自身利益的考量，要打消他们在这方面的顾虑，否则他们会想出100个理由不用系统；

4.不能用太技术化的语言来面对客户，对于我们可能是非常幼稚的问题，但从他们眼中可能情况就不一样了，要多从业务的角度来与他们对话；

5.要成功抑制他们的需求，用户的需求如果不抑制，是无限成长的。这里不是不让用户提需求，而是要对需求分等级：核心需求（影响业务流程及使用的）、非核心需求（不影响使用，但会影响使用效率等的问题）。当然领导提出的需求要划到核心需求里面。在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，并且无限制地扩大客户的需求，成功的实施顾问在与客户进行接触的过程中，就应该有让客户狂热的头脑降温的意识。这一点在前期做得不够好；

6.与客户沟通，要尽量避免直接的冲突，注意沟通的技巧，要做到有礼有节，以理服人，但在需要改变游戏规则的时候，也有可能要利用一下冲突。就算是发生了直接冲突，也不能将情绪带到后面的工作当中，并事先说明对事不对人。好了，暂时就写这么多吧，上面是我个人在这段时间内从事实施工作的直接感受，从另一个层面上讲，这也是很片面的，不识庐山真面目，只缘深在此山中，有些问题是个人意识不到的。

第二篇：软件系统项目实施总结

XXX医院HIS系统项目总结

202_年12月27日，我完成了HIS人生第一个独立实施的项目——XXX医院项目(ZLHIS标准版、医保接口)。医院有在2个住院科室，床位100，住院人数保持在50人左右，门诊诊室有7个，医生总数为9人，护士6人，收费室2人，西药房2人，中药房2人（不使用HIS系统），院长2人。就项目规模而言，这是一个袖珍型项目，其特点可用“麻雀虽小，五脏俱全”来描述。过程辛酸不赘述，在此总结项目实施过程中出现的几点问题，希望能起一些警示、提示的作用。

TIP1：实施计划的制定，要双方均可接受，要具有一定可执行性

本次项目实施中，培训工作进行的过程与培训计划中的预计安排出入较大，原因就在于没有充分与院方人员沟通，安排的合理性及认可度都没有得到保证。

实施计划的制定，不应该是“一厢情愿”式的空想。项目实施是一个关系到多方人员配合完成的任务，因此在制定何时、何地需要何人配合完成何任务的计划时，要考虑到各个因素条件是否允许，就需要各方负责人在场商榷，得出一个都可以接受并且具有一定可执行性的方案计划。

应对措施：在以后的方案制定前与院方沟通，得出合适自己实施的方案提供给院方，然后确定实施方案。

TIP2：按计划执行

本次项目实施中，实施任务实际执行时间与计划时间偏差较大，主要存在以下几个原因：A.认为项目时间充足，不按照计划执行也可完成项目实施，失去紧迫感；B.前期工作出现纰漏或未完成，导致该部分工作延后。

实施计划的重要意义之一，就是为了让工作的进度有一个明确的参照物，为项目实施做出指引，从而更好的完成项目任务；既然有了实施计划，却又不尽量严格按计划来执行，对实施计划的意义和产生实施计划所消耗的人力物力都是极大的浪费，是对项目和自己不负责任的态度。B情况下，第一应对策略不一定是以破坏后期实施计划为代价的延期；如果情况确实不允许，也应该拿出与院方达成一致意见的方案来积极控制，而不是简单的往后拖延。

应对措施：A、时刻保持紧迫感，我正在经历的，是我一生最有精力的年代，任何不尽100%努力的态度都是对自己最好时光的浪费，是对自己的不负责任；B、尽力保证实施的过程按计划进行，向小组长及主任报告进度情况，在可能出现较大偏差前作出调整。

TIP3：养成良好习惯，有效使用测试库

本次项目实施中，在后台进行流程测试及报表修改等过程时，均大量使用到测试库；但在测试库中已经得到验证和校正的相关设置及修改等没有及时、有效的被移植到正式库中，导致项目启用后出现一些前期已经注意并处理过的问题，院方也觉得已经提出却没有得到解决，对实施人员信任度及对公司的认可度都会大打折扣。主要原因在于我没有养成良好习惯，对问题在测试库中处理没有及时移植到正式库中。测试库的重要意义之一，就是为正式库提供一个验证及校正环境，使用测试库得出一些结果而没有应用到正式库中，这不仅仅对在测试库中进行工作的质量大打折扣，更是项目实施进度推进及实施质量的损失。

应对措施：时刻注意测试库的信息与正式库的同步，在测试库中作出的验证与调整作出记录并移植到正式库中。

TIP4：支持文档的及时提供与通知

本次项目实施中，培训计划的通知及启用前注意事项的通知等，都有消息传达滞后的现象；这些都降低了项目实施的质量及实施效率。培训工作开展的当天，才通知相关培训人员，导致很多培训人员不能及时调整工作安排，降低了培训质量；启用第二天将一些注意事项及说明文件发送到相关人员手中，其中有较多已经预见可能出现的问题其实已经在第一天出现并耗费了时间去处理，如果启用前提供并得到强调可能启用时出现的问题量及问题处理的及时性都会大有改观。

项目实施需要较多文档支持，包括需要通知相关人员的文件及对某些情况进行说明、强调的文档等，例如通知初始化人员初始化工作的时间及方式，培训工作的时间、地点和人物，启用注意事项，操作文档等。为项目实施服务，需要实施人员在实施过程中提前做好准备(部分需要打印)并与相关关系人进行沟通做出有效及时的相关动作。

应对措施：实施过程中，提前提供：应用流程说明、收费操作文档、医保操作注意事项、启用注意事项、其他情况说明等文件，提前打印出来分发并强调相关人员关注学习。

TIP5：培训环境的建立

本次项目实施中，在第二周就落实了培训需要的电脑及网络环境的建立，但在前期培训过程中讲解及练习环节都是临场才添加的需要使用到的数据，例如为护士讲解如何记账操作时发现没有在院病人；因此培训期间的时间有效利用率受了较大影响。主要原因在于对培训环境的理解不全面导致准备不充分，没有提前考虑周全。

培训环境的建立，远远不止电脑等硬件的购置及网络环境的搭建，更重要的是软环境的建立。培训过程中的讲解及操作练习都需要实际数据才能进行，因此需要提前准备好培训要使用到的数据及参数设置。

应对措施：凡事预则立，不预则废。培训前考虑可能使用到的数据环境，提前在培训使用的数据库中准备好数据。

TIP6：启用前的重要准备及测试

本次项目实施在启用时，由于对产品不熟悉及对需要进行的准备工作没有足够的意识，导致在启用当天门诊收费后没有发票打印出来，启用前仅在测试库中进行了测试而没有在收费室进行打印机关联及设置等，且没有进行实际打印的测试。虽然当时医院旧系统仍然在使用，没有对医院业务运营造成重大损失，但是这个错误在我心中的印象是非常深刻的。

系统启用是项目实施中的关键性事务，关系到项目里程碑进展及医院业务开展，其重要性不言而喻。因此在，系统启用前需要做好充分的准备工作，例如：A.流程测试，B.票据打印测试，C.登陆账号、权限分配审核，D.重要基础参数设置的检查(例如药品库存检查、票据严格管理)。

应对措施：启用前，必须在正式库中测试门诊与住院收费单据打印、预交款单据打印，一日清单打印等，检查全局参数设置、收费室药房等本地参数情况。

TIP7：与院方的沟通方式

本次项目实施中，有两次与院方的沟通效果不好。一次是用于不当，与一位院长沟通的时候说了：“这个功能，那些大医院可能用的更多……”该院长当即表态“那如果我就是要用这个功能呢？”我明显感觉到院长的防御姿态瞬间提升，沟通进入尴尬境地；第二次是我非常直接的询问院方财务管理人员(每日收费结存人员)是谁，院长没有回答。

对于院方内部事务，特别是涉及内容较为敏感时，可以通过其他渠道了解；对于一些可能损伤院方自尊心的事务，尽量采用委婉或者隐晦的用词进行沟通。沟通始终要注意在合适的时间找对合适的人、使用恰当的词句及方式；否则不仅达不到沟通效果，还影响与院方的关系及项目实施工作的开展。

应对措施：学习卡耐基《说话的艺术》，在接下来项目中注意沟通方式及时间、频率。

TIP8：抓住关键性事务

本次项目实施中，一开始我认为初始化是项目实施中最重要的工作，因此一直在进行初始化数据的准备及对初始化人员的培训；后来在启用前一周才开始关注医保接口实施的具体方法步骤，然后让初始化人员又对收费项目进行医保对码，引起了初始化人员的强烈不满，认为初始化工作没有一次性结束；如果将收费项目的建立与医保对码放到一起进行，可能不会引起不满，而且条件是允许的，初始化数据的录入与医保接口实施并非逻辑先后关系。医保接口实施及医保刷卡测试的速度都相当慢，在启用前一天才完成所有测试。

经过这个项目，我认为该项目中除药品库存、费用流程至关重要，最重要的是医保刷卡功能的正常使用，因为该医院患者中绝大部分为医保病人，这是医院收入的主要支撑部分，医院安装新系统的主要目的就是为了解决原系统不能正常使用医保刷卡功能这一重大问题。

应对措施：时刻与同事、上级保持沟通，得到经验上的指导；项目实施方案中进行体现。

TIP9：项目外事务与项目的协调

本次项目实施中两次被综合部人员协调到另外一个医院处理“光纤交换机”事宜，两次都没有完成计划的任务，并且减少了自己在建项目的实际工作日，对公司的形象也产生了不好的影响。我方主要原因是：A.未得到关于该事务的足够信息；B.未判断清楚任务是否具备完成条件。

经过此事，我认为在涉及影响自己在建项目进展而被协调处理其他事务前，首先需要考虑的是是否会对在建项目的进度产生不良影响，其次是该任务是否能够正常进行并达成计划的结果；否则浪费时间不说，还不能达成结果。

应对措施：应答前，将被协调事务了解清楚，审核是否具备任务达成的条件。问题诸多，不一一列出。

签完验收，一直期待的兴奋感并没有像我想象的那样从头顶瞬间灌注到脚底，而是一种难过的感觉隐隐在心中升起。系统使用存在的诸多问题，以及在这个项目过程中，学习到的东西都并非我期待的那样得到实现，对自己学习摸索的方式以及效率，对项目进度的把控能力都让自己感到失望。

第一个项目是做完了，但是我明白不管是从熟悉产品、学习业务、技术知识、项目管理等任何一个方面，我的HIS人生都才刚刚开始。

第三篇：中国平安-世界五百强企业项目管理系统实施案例

中国平安-世界五百强企业项目管理系统实施案例 强大的企业集团，成功的关键是什么？

说起中国平安，可以说是无人不知无人不晓啊。

中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司。202_年，中国平安进入《财富》世界500强，并成为入选该榜单的中国内地非国有企业第一名。202_年6月,在英国《金融时报》公布的202_“全球500强”企业榜单中，中国平安列全球寿险公司第二名，中国企业第八名，中国非国有企业第一名。公司还是《福布斯》杂志202_“全球上市公司202_强”第141名。中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。中国平安遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保整体集团朝着共同的目标前进。

缺乏优秀的项目管理工具成为中国平安的瓶颈

中国平安以前使用其它公司的产品作为项目管理工具，使用中发现该产品及服务存在诸多严重问题，既无法帮助项目经理有效管理项目，也无法为组织层面项目过程监控、风险控制、经验积累提供价值。在202_年EPG体系建设、PO项目经理专业化建设取得良好进展的情况下，该工具已经完全成为制约中国平安整体项目管理水平提升的瓶颈。因此需要新的项目管理工具的重新选型并尽快实施推广。

项目管理特点与建设目标

国内最专业的IT项目管理软件厂商视锐达针对中国平安的项目特点进行了分析：项目管理软件需要支持中国平安项目管理、协同作业、流程固化、风险管控、信息共享、知识管理的统一平台，融合IT项目管理的模型、方法和最佳实践，能够与日常项目管理活动及软件工程活动有机结合，与平安现有系统无缝整合，并能在组织层面可视化管理各项目的全生命周期及关键控制点，提升中国平安的项目管理水平。

项目实施策略

本项目采用两个周期迭代实施，迭代周期一实现基本的项目管理功能及与各关联系统的集成，迭代周期二实现报表定制及其它辅助管理功能。项目实施过程介绍

1.实施阶段

1.实施项目启动、产品初验及客户化准备

2.迭代一实施与验收

3.迭代二实施与验收

4.试点与推广

2.项目管理系统与接口系统

与本系统集成的外部系统接口一共有八个：

各外部系统与本系统的关系结构为：

3、系统架构

（六）项目实施效果

o

o

o

o

o

o

o 成功替换掉了以前使用的项目管理软件，并将以前的项目数据完全移植到EPM-VP企业级项目管理系统中。成功集成了PeopleSoft、CQ、QC、Plan-Group、TimeSheet、EOA、UM/SSO和ITMIS八大外部系统，使EPM-VP企业级项目管理系统成为一个完整的、高效的、没有业务数据瓶颈的管理系统。由于本系统的成功实施和推广，中国平安将更多业务部门的项目纳入到本系统中进行管理，目前共有170多个项目，较本系统上线前增加了100%的项目。真正实现了项目透明化管理，通过部门仪表盘和项目仪表盘，公司高层可以方便快捷地了解公司每个部门甚至每个项目运作的情况。通过本系统对关键任务关联EOA审批流程，强化了中国平安对项目的关键任务的控制力度。通过MPP集成工具，本系统成功地将项目计划从项目经理个人手中集成到了组织级项目管理平台，真正实现了项目的组织化管理。由于以前的项目管理工具在使用上有诸多的不便，因此很多项目经

理长期不更新项目计划。本系统上线后，绝大多数项目经理能够保证每周至少更新一次项目计划。

第四篇：房地产企业财务部的项目管理（推荐）

财务部的项目管理

我认为“财务部的项目管理”对于完成项目目标要比“项目的财务管理”更加主动，范围更广，管理力度更大。所以用“财务部的项目管理”为题更能反映财务部在项目管理中的作用。传统上，衡量项目是否成功实施的标准是“按时、不超预算和准确”。新的标准除了这些，还包括“实现预期收益、赢得股东或投资者的支持和采纳”等。

财务项目管理的目的：财务管理的目标是“利润最大化”，针对项目的财务管理应该是“项目利润最大化”，换句话说就是让股东或投资者收益最大化。而项目目标的成功要受工作范围、项目成本、进度计划及客户满意四个因素制约。即财务管理及项目管理的目标都是要让客户满意。所以我理解财务部的项目管理是通过在实现成本、进度及质量三者平衡的基础上而进行计划控制等的系列管理工作来达到股东或投资者收益最大化目标的管理过程。每个项目都是独一无二的、属于一次性的任务，即每个项目有其独特性。但也有其共性，共性就是都要经过立项、开发销售一系列的阶段。

一、项目各阶段财务对应的管理工作：

项目管理不只是项目经理部，而是所有部门都在配合、执行，记录、分析项目进程，保障项目顺利进行。财务部管理工作也渗透到项目准备、计划，执行与控制，收尾四大阶段，体现了其反映及监督的管理职能：

二、财务部在项目管理中所起的作用：

从上表财务部项目管理的各项工作中无法清晰地看出财务部在项目管理中所起的作用。事实上，财务部在项目管理中的确是起到了举足轻重的作用。下面我用几个例子进行说明。

例

1、项目可行性分析：

(有关公司机密，隐去)

通过测算分析，为领导决策提供依据是财务部项目可行性分析的作用。例

2、合同款支付的审核：

(有关公司机密，隐去)

这里要提醒我们注意的是在开工计划时除了考虑工期因素外，还要从节约项目成本的角度出发。

例

3、动态成本测算分析：

经测算？月？日稿的？？？成本较年初项目经营计划时的？？？？元/㎡上升了？？元/㎡，可售住宅及商业单位成本达到了？？？？元/㎡。由于成本上升项目利润减少？？？？万，税后利润减少？？？万，单位净利减少？？元/㎡，净利率下降？%，售价增加？？元/㎡才能达到先前净利率？%的要求；202_年计划贡献利润？？？？万，由于成本上升，影响经营计划？？？万。经分析，了解到成本上升是因为：①？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？；②？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？。最终？月？？日的成本会议上一期成本定在？？？？元/㎡，调整分摊方法，？？？？？，财务帐务处理则仍持稳重性原则，？？？？？？？？？？？？？？。例

4、综合情况分析：

？月中旬？？？？部反馈顶层房型加建阁楼可能出现？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？等的问题，通过会议讨论后，定下来？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？。财务部在项目综合情况变动分析中将上述决策的过程记录了下来，在以后面临同样决策时就有了依据。

下面探讨的是上述例子财务部项目各项变动情况分析中资料的来源。记录分析项目各项变动情况的基础就是与项目相关部门的资料共享和信息沟通。记得有一句广告词：“沟通无限，快乐无限”，用它来形容财务部的沟通最恰当不过了。

三、项目管理与财务相关的主要业务流程（收付款业务）与沟通：

1、项目施工阶段付款业务流程：

从上图可知施工阶段的付款流程很简单。但是当施工单位提请支付进度款时，作为审核该笔业务的各个部门经办人员很难单就该笔业务发现问题，要发现问题各个部门经办人员就必须沟通和信息反馈。比如：(有关公司机密，隐去)

2、项目销售过程信息的沟通：

下面是有关应收帐款催缴的业务流程：

从上图可发现，(有关公司机密，隐去)

财务部项目管理的重点在于业务流程管理，在于沟通。财务部项目管理的乐趣在于

沟通，进步也在于沟通。

财务部项目管理的发展方向：

？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？。这样财务部项目管理参与度会更大，要求的专业化越强，沟通能力越强。

第五篇：房地产企业甲方代表项目管理

论甲方项目管理

******项目总用地面积约7561.69平方米，由地下一层、地上5栋18层商住楼组成，总建筑面积为42097.99ｍ2，总承包单位为***公司，监理单位为***监理，监理方式为监理公司派一名资料员驻现场，其他监理员皆为公司人员，公司另设有质安部、水电工程部、工程技术部、甲方项目部、预结算部，均对此项目实行管理，作为甲方项目部的一员，在管理上有如下浅见。

1、了解房地产开发项目管理流程：办理《建设用地规划许可证》→规划设计方案审批→发建设工程规划许可证，同时签订建设工程档案责任书，施工图审查备案→报建→建设工程施工招投标活动备案→合同备案、质量报监和安全报监→发施工许可证→房地产项目办25%投资证明→发商品房预售许可证→规划、绿化和城建档案验收→项目竣工验收备案→新建住宅符合交付使用条件证明书。作为房屋建筑工程的管理人员这些流程对于工程的宏观控制是有帮助的，这其中有些可以配合公司去完成的就尽量配合。

2、了解项目的生命周期即阶段划分：决策阶段（编制项目建议书、编制可行性研究报告），设计准备阶段（编制设计任务书），设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计），施工阶段（土石方、主体施工、安装工程等等），动用前准备阶段（竣工验收），保修阶段。而目前我们的管理主要是施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段的管理。

3、具体的管理内容则是成本控制、进度控制、质量控制、安全控制、合同管理、信息管理和组织协调。

成本控制主要从规划设计阶段和施工阶段控制，规划设计阶段的控制方法有：

（1）、参与挑选适合的规划、设计公司，即价格、实力、诚信等比较好的，然后提出

合理的概念和方案设计、建筑物功能控制、大小、平面、层数、层高、标准等方面的建议，在设计过程中进行组织、沟通、协调、管理和监督，建立相应机制以应对规划和设计过程中的修改和调整；

（2）、协助或参与招标，可以有价格挑选的空间，最终确定满意的规划、设计方案和

公司；

（3）、审核、细化规划和设计合同，包括各种技术指标，如平面指标，建筑周长指标、建筑体积指标、人均指标、户均指标、建筑平方米材料指标、造价指标、面积

定额指标等，还包括设计进度、设计修改费用调整、设计工作质量等各有关的内容，此为控制规划设计费用的关键点。

项目实施阶段即施工阶段的成本控制方法有：

（1）、组织招标(公开或邀请)挑选总包以外的承包商，配合预算部审核预算书(或标底)，评审承包商的报价书(包括施工方案、技术措施费用)，按照施工进度确认工程进

度款，特殊材料、设备价格的询价和确认，工程竣工结算审核等，最后进行方

案、价格、服务等多方比较，选出理想的其它专业承包商；

（2）、审核施工合同，对价格及条款进行优化，达到最优最省最有利的目的；

（3）、与监理单位一起对承包商的施工方案、工程质量、进度与工期、施工

现场等进行监督和管理，调整相应方案以节省成本；

（4）、严格审核材料、设备采购的价格。对关键、重要或特殊的材料、设备自行采购

或要求承包商在采购前由我方确认，选择最优方案，这是控制成本的重要一环。

进度控制也包括规划设计阶段和施工阶段的控制：

设计阶段做好设计委托书的附件交给设计，做好精确沟通，及时审核施工图确定最终

设计方案则可以控制进度；

施工阶段的进度控制方法有：

（1）、制定项目总的进度计划包括“横道图”和“网络图”，然后督促施工单位做出

季度、月份工程具体进度计划与安排，我方审查其可行性，并督促施工单位严

格执行，实施过程中再要求施工方提供旬进度计划，然后与现场实际核对，如

有偏差时及时做对应对调整方案，以保证工程进度的实现；

（2）、定期召开有关工程进度协调会或监理例会，对有关进度问题提出意见；

（3）、协调工程进度款拨付问题，避免因工程款问题而停工；

质量控制分项目决策、设计、施工、竣工阶段的控制，设计阶段的质量控制：

（1）、优选勘察、设计、科研单位，签订合同、明确质量责任和按合同实施，并加强

对合同实施过程的质量控制；

（2）、审查设计方案，以保证项目设计符合设计大纲要求，符合国家有关工程建设的方针政策，符合现行设计规范、标准，符合国情，工艺合理，技术先进，符合我方的要求，最大限度减少设计图纸的错误；

（3）、组织设计单位配合施工，解决施工现场出现的质量问题，设计变更和处理预算

修改。

施工阶段的质量控制：

（1）、在开工前，组织公开招标，选定与工程建设任务相适应的承包商，并签订工程

承包合同，在合同中明确我方的质量要求及出现质量事故的处理处罚要求等；

（2）、我方行使监理职责对建设项目进行全面监理，包括旁站、复线、抽检等，使承

包商的工程质量活动完全处在我方的控制之中，有效地开展质量控制；

（3）、主动控制影响质量的因素(包括人员、材料、机具、设备、施工顺序、施工环

境和方法等)，协同质安部及工程技术部，监督施工单位的质量行为，以口头或

书面的形式提出问题、解决问题；

（4）、抓好质量检验、落实检验方法，对单位工程、分部工程、分项工程及隐蔽工程

组织验收，验收合格后进行下一道工序施工；

（5）、审查质量问题(事故)报告，定时召开质量监理会议，定时组织相关部门进行质

量检查，当施工中出现质量问题(事故)，应及时引起重视，防止诱发重大的质

量事故，组织专人调查分析原因及特点，并审查施工单位填写的工程问题(事

故)报告单及处理方案报审单；

（6）、对进场原材料、成品、半成品、构配件执行样品送检和抽样检查制度，保证工

地使用的产品符合国家规范及我方要求；

安全控制为本项目控制的重点，因为本项目的目标是：“确保**市双优文明工地，争创**省双优文明工地”，作为甲方管理者的安全控制措施如下：

（1）、审核施工单位施工组织设计中关于安全目标及安全保证措施，并督促其严格

按照审核后的安全目标和措施执行；

（2）、监督施工对于安全的投入、安全检查制度、安全教育制度及现场的安全施工

方案，多看现场，做到心里有数，对于安全隐患及时提出并及时整改，或者

以通知单形式责令施工单位整改，必要时局部暂停施工，绝不能放松，同时

通知质安部或者总公司，协助我方管理。

（3）、制定安全检查制度，协同质安部、各施工单位、水电部、工程技术部对本项

目进行普遍检查，专业检查和季节性检查，定期或不定期查思想、查管理、查制度、查现场、查隐患、查事故处理情况等；

（4）、定期或不定期召开安全文明施工专项会议，提出问题并落实解决方案、加深

安全教育，将安全隐患消灭于萌芽状态之前。

合同管理中主要是合同的签订以及执行的管理，签订前审核合同的条款，对于牵涉到质量、安全、进度、成本的条款的细化、减少、增加提出建议，对于合同签订后，则对合同的执行情况进行监督和管理，工期、进度款、质量以及甲乙方的责任等与现场对照，有偏差的及时提出并改正。

信息管理主要是施工现场的一些信息收集与反馈，对于建设主管部门所发出的信息的收集，了解行业的动态对于本工程的影响，主要是工地现场的资料管理，包括图纸、联系函、修改单、合同、计划书、总结、预结算书、公司发文、内部发文等等所有纸质和电子文档的整理归档，全部文件要准确、真实、及时地存档，做好文件收发借用等详细登记。

组织协调主要就是我方与各参建单位、班组之间或是建设主管部门的沟通与协调，同时也包括与公司或部门之间的沟通和协调，妥善处理好各相关单位之间的关系，使各单位和谐共存、融洽互助，可以采取现场调解或者会议调解的形式，主要针对各相关单位的负责人进行协调，重点协调资金问题、质量问题、安全问题和进度问题，保证项目生产顺利进行。

作为一名甲方管理者，除了以上管理控制方法以外，还需对自己的职业素质不断提高，要不断增强专业知识和现场技术管理、劳动力组织的经验；提高主动沟通的意识和有效沟通的能力；提升关注细节的行为习惯和准确分析问题的能力；还要养成做计划管理的能力，首先要能够制定一个完整的计划，然后始终清晰地牢记自己项目管理的各项目标：工期中的重要节点，成本指标，质量指标等，并经常性的与现场的实际进展进行对比分析，发现偏差随时判断对最终的结果会有多大的影响以及如何调整；另外还要养成良好的职业行为及心态。管理时注意自己的立场，注意方法，以理服人，以规范标准法律法规为准绳，以公司的利益为重，以“确保市优，争创省优”为目标，有问题及时提出、及时汇报、及时解决，解决不了时向上级领导反映。