第一篇：企业文化测评9问

企业文化测评“九问”2007-12-18 21:12企业文化测评“九问”

企业文化测评体系在管理学上是一个新课题，可以借鉴的内容非常少。从企业文化“认知—认同—践行”的实践角度来做企业文化测评，可从“九问”着手

通过对文化进行科学定量分析，帮助企业实现文化管理科学化、精细化、实效化，是目前国际管理学界共同努力的方向。企业文化测评体系在理论研究上可以借鉴人力资源测评体系的方法与体系，但在实践应用上却基本属于空白。只有有效地把握企业文化建设目标与现状之间的差距，才能够准确对企业文化进行定位，才能对企业文化建设进行战略规划。所以企业文化建设问题的焦点便集中在如何建立有指导性意义的企业文化评估框架，这个企业文化评估体系就是企业文化测评体系。

企业文化测评体系建立在企业文化提升、纠偏和完善的基础上。从企业文化“认知—认同—践行”的实践角度来做企业文化测评，笔者认为可从“九问”着手。

一问员工知不知？企业文化不是给外界看的，员工的认知与否是衡量企业文化的基础因素。如何提高员工对企业文化认知率？笔者认为，首先应当对员工进行宣讲和培训，在此基础上定期开展企业文化认知达标考试，甚至可以把考试成绩作为员工上岗资格条件之一。如果从细处做工作，企业应当建立自己的企业文化考试题库，并多以案例分析题的题型为主，题面为已经发生的企业内部故事或案例，由被测试者填写出所能体现出的且本企业所倡导的文化理念内容。这样的好处是既能考核员工的认知情况，又可以此推进和强化企业文化故事传播。

二问员工“认”不“认”？企业文化文本化后，尽管员工都耳熟能详，但如果员工根本不认同，也很难得到真正落实。员工不认同的原因，可能是企业提炼的文化内涵不符合员工利益，员工认为这是企业为自己安装的“紧箍咒”，因此具有排斥倾向。笔者认为在企业文化内涵提炼过程中，应当尽量吸纳更多员工参与，并尽量用通俗形象的语言来表述。这种文本化的企业文化初步形成后，还要接受内部员工验收，让员工感觉到自己是企业文化的主人。从操作层面看，要获得“员工认不认”的答案，可以引用企业外部调查而获得相对准确的答案。

三问员工“行”不“行”？企业文化的建设关键在践行。这是一个毋庸置疑的问题，因为得不到实践的企业文化，其结果就是企业文化成为空洞的口号，只能用来装饰门面。随着企业文化建设不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经获得企业管理者普遍的认同，并且已经逐步在实践中开展了不同程度的尝试。所有实践问题的焦点集中在如何建立有指导性意义的评价框架，以确知企业自身文化现状与未来发展需要文化状态之间的文化差距。

四问领导做不做？要使企业文化生根，领导要带头执行企业文化。因此，测评企业文化，也要考察企业领导者在做决策、定政策过程中，是否按照企业文化来行事。

五问“潜规则”强不强？在一些企业，除了企业倡导、摆在面上的“显文化”外，还有

一些“潜文化”的东西，也可以叫做“潜规则”，这是一些“做了不说”的规则。如果一个企业内部的“潜规则”过多过强，那么，“显文化”只能成为“说了不做”的花瓶。“潜规则”过多过强，往往是员工对“显文化”不执行、领导对“显文化”不落实的根本原因。

六问“典故”多不多？这里说的“典故”特指员工或领导执行企业文化的典型事件或故事。如果一个企业中体现企业文化的故事特别多而且感染力非常强，那么这个企业的企业文化应该说是执行较好的。另外，文化故事化本身也是传播企业文化的最有效手段，因此“典故”多也说明该企业在传播文化环节上做得很到位。

七问制度是否配套？文化是水，制度是冰。文化要想固化为领导和员工的自觉行动，还要审视企业制度是否支持它、落实它。试想，如果文化倡导人们创新，制度却不容忍任何出错行为，那么人们就会尽量少创新以免出错，创新的文化倡导自然得不到执行，因为制度毕竟比文化更刚性，更能直接影响人。企业文化建设较好的企业，大多会在制度制定、修订过程中进行与文化匹配性的审查，以免二者出现冲突。

八问队伍散不散？企业文化本身具有导向、凝心、激励、约束等功能。如果一个企业员工队伍涣散软弱无力，很难说明企业文化功能发挥得好。

九问业绩好不好？美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出，重视企业文化建设的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在其11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅为166%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。这说明企业文化建设的好坏与企业业绩有着很强的正相关性。因此，我们测评一个企业的企业文化建设情况，可以按果索因，以业绩好坏来反推企业文化建设的情况。

总之，测评企业文化建设情况的因素有很多，笔者认为，从上述九个方面入手，可以大概地对企业文化建设状况作出评价。

第二篇：企业文化测评工具

企业文化测评工具

企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。

丹尼森的组织文化模型

衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院

（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。

上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。

组织气氛测评

组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。

1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。

2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。

3、组织气氛建设的方法：

1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向

2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制

3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望

4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新

5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止

6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。

4、组织气氛的测度与诊断辅导：包括问卷测度与分析、诊断与建议、跟踪改进

员工满意度测评

员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，员工满意度调查主要功能有：

通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；

检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。

企业文化现状评估测评

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：

（1）社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等；

（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）

（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）

（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）

（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）

（6）企业经营业绩（质和量两方面）

（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）

第三篇：七问企业文化

七问企业文化

改革开放以来，我国企业文化建设在理论上和实践上都取得了很大的成绩，对建设有中国特色社会主义的文化和促进国民经济发展起到了积极的作用。但是，也存在-些问题，还有很多工作要做。下面就企业文化建设应注意的几个问题，谈谈我的看法，就教于读者。

一、对企业文化是重视不够，还是认识不足？

现在对企业文化建设比过去重视多了，但和企业发展以及社会文化建设的要求相比，还重视不够。原因之一是对企业文化的作用还缺乏足够的认识，很多人没有认识到如果没有好的企业文化，企业就不能长期地持续地兴旺发达。因此，要在认真调查研究的基础上，用通俗易懂的语言，让更多的人尤其是企业领导人认识企业文化的作用，加强企业文化建设，促进企业的改革和经营管理。当然，也不能把企业文化的作用说得神乎其神，把一切都归之于企业文化。严格意义上的企业文化属于上层建筑领域，是经济基础的反映，又反作用于经济基础。我们要充分而又科学地认识企业文化的作用。

二、企业文化是否就是喊几句口号，搞几次文娱活动？

有一种把企业文化建设看得过于简单过于容易的现象。例如，认为提几句口号，开几次会，搞点文娱活动，就能建设好企业文化。这就把事情看得过于简单了。企业文化包括企业宗旨、企业精神、价值观念、行为规范、企业形象等内容。企业员工各有自己的价值观、道德观，要统一员工的思想认识，形成企业全体员工认同和遵守的价值观念和行为规范，是很不容易的事情。因此，一个好的企业文化，是长期积累的结果。企业文化在企业中是无所不在的、深层次的东西，有稳定性。只有长期积累，才会形成自己的企业文化。有人说所有企业都有企业文化，我怀疑这种说法。至少一个好的企业文化不是所有企业都能有的，它是在建设企业文化上长期努力的结果。

三、企业文化是炒出来的，还是做出来的？

有的媒体把企业文化炒作得很厉害。宣传企业文化当然很必要，但也要防止炒作现象。而是要扎扎实实地工作，使企业文化真能促进企业改革、企业管理、企业发展。

对企业文化建设已经取得的成绩也不能高估了，否则，难以解释现在企业的假冒伪劣行为那么严重，企业亏损那么严重，企业困难那么多。

企业文化建设要抓住一些基本的东西。例如，要树立顾客第一的观念，要提倡以人为本的精神、创新务实的精神、自强不息的精神、公平竞争的精神、团结的精神、学习的精神。学习是后进赶先进的法宝，是企业适应时代的需要。

四、企业文化能以不变应万变吗？

黑格尔说过：文化“不是一块不动的石头，而是生命洋溢的，有如一道洪流，离开它的源头愈远，它就膨胀得愈大。”中华文化作为世界上最古老的文化之一，源远流长，根系深厚，博大精深。在面向21世纪建设企业文化时，要注意继承和发扬我国优秀的传统文化，从中吸取有益的营养成分。应该认识到中华传统文化的精华部分不仅可以和社会主义市场经济相容，而且能够成为现代企业文化的深厚基础。世界各地的华人企业家的成功充分说明了这一点。当然，也要注意把传统文化中的精华和糟粕区分开来。还要认真学习和吸收国外先进的企业文化。我国文化的发展，不能离开人类文明的共同成果。在学习吸收国外先进的企业文化时，要认真研究双方的文化差异，研究各自的文化对管理的影响，同时要注意创新，建立适应中国企业发展需要的企业文化新模式。

五、企业文化离得开企业改革与发展吗？

我们不能说，企业发展快，企业文化就好。有的企业一时发展快、可能是别的原因或偶然因素造成的。但是，好的企业文化确实是企业持续健康快速发展的基础。也不能离开企业发展搞企业文化建设，媒体作为企业文化榜样宣传的国内外企业，大都是发展较快的企业。企业发展停滞了，也就不会有人宣传它的企业文化了。因此，要把建设企业文化和加快企业发展有机结合起来，也要把建设企业文化和深化企业改革、加强企业管理有机结合起来。

六、企业文化建设是否要发挥企业家的作用？

为什么有的企业文化建设工作搞得好，有的搞得不好？我们通常说这同企业领导是否重视企业文化有密切关系。这样说是有一定道理的。但是还要看得深一点，要看到企业家在企业文化建设中的作用。企业发展史表明，著名的起显著作用的企业文化，都是同某个著名的企业家的作用分不开的。国外如此，国内也如此。企业家的特点是善于创新，建设一个好的企业文化是必须有创新精神和创新能力的。由于企业家重视企业文化，下功夫创新的建设，日积月累，才会形成一种好的企业文化。当前面临的一项重要任务是：努力创造条件，充分发挥企业家的作用，促进企业文化建设。

七、企业文化是否要与社会文化相结合？

为了促进企业文化建设，使企业普遍有一好的企业文化，必须使企业文化建设和整个社会的文化建设结合起来。企业文化是社会文化的一个组成部分，受其他组成部分的影响，也影响其他组成部分。例如，企业所在社区的文化，政府机关的文化，以及学校文化等等，都对企业文化产生影响。要象重视企业文化建设一样，重视全社会的文化建设，才能建立起适应21世纪要求的企业文化。

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第四篇：企业文化“三问”

企业文化“三问”

一、企业文化应当怎么做

企业文化不是流于遣词造句的表面文章，而是一种变革的力量，且这种力量带来的变革一定是结构性的。所谓结构性变革，指涉及价值观念、组织战略、企业运营、管控模式、人力资源以及行为方式的变革。

2013年6月，当我应邀走进一家国有企业做企业文化咨询时，发现该企业几乎所有的高管对企业文化的认知还停留在10年前。长期以来，许多企业无论在理论上还是实践上对企业文化是什么、怎么做都存在着很深的误读。所以，虽然这些企业发行了文字华丽、印刷精美的《企业文化宣传手册》，或将文化理念以文化展板的形式挂在墙上，但我发现大多数员工对它们都不屑一顾，结果企业文化成了摆设和标签。

企业文化理论奠基者之

一、美国管理学家埃德加?沙因（EdgarH.Schein）在其著作《企业文化生存指南》中曾指出，“对一个组织来说，不能理解文化并认真对待它会产生灾难性后果。肤浅地、表面地理解文化和根本不理解文化同样危险”。

我有幸与北京华夏基石企业文化顾问公司（以下简称“华夏基石”）的同人们一起做过一些企业文化咨询项目，从中受益匪浅。企业文化咨询项目需要咨询团队、客户尤其是企业的主要领导共同努力。他们在一些关键点，如对企业核心价值理念的认知和表述上能否趋同，是项目能否成功的关键。我也由此对华夏基石的企业文化创作思想和文本模式有了较深刻的理解，这极大地影响了我对企业文化的实践和探索。

按照华夏基石的认知系统（这个认知系统曾产生过《华为基本法》 《华侨城宪章》 《东风日产行动纲领》等在中国具有影响力的企业文化成果），我列出了以下企业文化大纲，当我把该大纲提报给客户时，他们一眼就能看出其中的价值以及与众不同之处。

第一章 基本价值理念

第二章 经营战略方针

第三章 组织管理之道

第四章 人力资源策略

第五章 员工职业操守

文本以条目形式呈现，最终定稿为60条（这一文本被该公司称为“文化纲领60条”）。该文本涵盖了企业的核心价值系统、行为方式以及一系列内外部重大关系，超越了企业文化文本的遣词造句时代。正因为如此，它才有望成为企业生存的武器、发展的灯塔、引领的火炬。

“文化纲领60条”的修订历经一百多天，该公司上下经过广泛讨论，6易其稿，最终成稿为3892个字。该文本获得了业内专家的高度评价和客户的高度认同。该公司董事长在企业文化宣贯大会上激动地说：“对我们这个年轻的公司来讲，现在有了两块基石，一块是‘公司章程’，一块是‘文化纲领’。有了这两块基石，我们的事业就能够坚如磐石，基业长青。”

二、企业文化究竟是什么

毛泽东曾经说过，“没有文化的军队是愚蠢的军队，愚蠢的军队是不能战胜敌人的”。

在当下的语境，如果套用毛泽东的这句话，我可以这样说，没有文化的企业是短视的企业，短视的企业是做不强、走不远的。那么，企业文化是什么呢？企业文化是一个企业的多数员工在经营实践中凝结起来的趋同的价值主张和行为方式。我们永远不可能也不应当要求全体成员高度认同某种文化，但对一个组织而言，多数人趋同的价值主张和行为方式却十分重要，因为主旋律或主流价值观决定着一个组织的存在价值和未来走向。

我们不能把握公司的未来，但可以提出一些基本假设。这需要建立一系列价值系统对公司的存在和未来、用人标准、行为方式、价值等做出回答。联想的核心价值观是“成就客户、精准求实、诚信正直、创业创新”。海尔的核心价值观是“是非观―以用户为是，以自己为非，发展观―创业精神和创新精神，利益观―人单合一双赢”。阿里巴巴的核心价值观是“六脉神剑”，即“客户第一：客户是衣食父母；团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化：迎接变化，勇于创新；诚信：诚实正直，言行坦荡；激情：乐观向上，永不言弃；敬业：专业执着，精益求精”。在阿里巴巴，有约4900名员工持有公司股份―如果公司上市，他们都会成为百万富翁―而马云的股份只有5%，这体现了阿里巴巴“共享共担”的价值观。华为的价值分配之所以向知识分子倾斜，依据是《华为基本法》表述的核心价值观“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。

所谓行为方式，是指一个组织习以为常的做事方式，是大家认可的习惯。这种方式和习惯不是制度：制度是必须服从的，是劳动契约约定的，而行为方式是约定俗成的，是“心理契约”。“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）提出的。他认为，“心理契约”是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。在“心理契约”的约束下，虽然公司没有明文要求某些规则必须遵守，但大家都这么做，久而久之就形成了习惯。比如：夫妻双方不能同在华为公司工作；在绿地公司“周六一定不休息，周日休息不一定”；德胜公司上班不打卡，报销单不用主管签字。这些不是制度性规定，是习惯，但这些习惯的背后有着很强的道德和文化影响力。

在许多或成功或失败的中外企业的背后，你都能够看到文化的影响力。价值观决定行为，行为决定结果。在安然公司，“只能成功”“只重结果”的“压力锅”文化诱人作假，最终假象被戳穿，公司土崩瓦解；在富士康这个被人垢病的“血汗工厂”有一种“静音模式”：员工进入车间后不能谈论任何与工作无关的内容；即使谈论工作也要把声音压低到最低，不能让第三个人听到；三人以上的谈话必须在线长办公区谈论，否则就可能受到处罚甚至被开除。富士康还要求员工签订“不自杀协议”：承诺若发生非公司责任原因导致的意外伤亡事件（含自杀、自残等），同意公司按相关法律、法规进行处理，本人或家属绝不向公司提出不当诉求，绝不采取过激行为使公司名誉受损或给公司正常生产经营秩序造成困扰；作为回报，公司则给予10万元人民币人道赔偿。这些规定伤害的不仅是员工的人权，更是人心。可以想象，在这种氛围中工作是多么的“没劲儿”。2010年，深圳富士康的“14连跳”使其形象大为损伤。

“水能载舟，亦能覆舟。”实践证明，企业文化像一把双刃剑，符合自然、管理之道的文化能够使企业明道、凝心、聚力、助行；反之，违背自然、管理之道的文化则会给企业带来巨大的杀伤力甚至毁灭。

三、企业文化如何落地

企业文化是一种愿景，而文化落地与传播是一种现实。企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地才能使其处于受控状态。于是，企业需要解决以下两个问题：一是如何将看起来很虚的文化做实，变为管理的受控过程；二是如何将看上去很美的理念落地，变为员工的自觉行为。

从2010年开始，我在企业文化咨询活动中把企业文化建设与落地作为一个完整的体系进行策划和推行，并在实践中逐渐构建起企业文化落地的五大系统。

（一）培训宣贯系统

主要措施有：企业文化策略研讨营、企业文化大讨论、企业文化先导师（催化师）培训、骨干员工培训。

（二）组织管理系统

主要措施有：企业文化推委会、企业文化职能管理部门、母子公司的分工管理、企业文化战略规划、企业文化评估。

（三）制度匹配系统

主要措施有：企业文化与企业制度对接、制度文化匹配性审查报告、管理人员行为规范、员工行为规范。

（四）文化传播系统

主要措施有：企业报刊、企业画册、宣传片、文化展墙、优秀使命故事集、局域网、短信平台、广告宣传。

（五）活动载体系统

主要措施有：重大仪式、主题活动、班前班后会、文体活动等。

以上五大系统循序渐进、环环相扣，构成一个较为完整的落地体系。其着眼点在于把公司业已文本化的企业文化层层落实，使企业文化看得见、摸得着、有载体、有事做、有人管、有考核，由过去的“软任务”变成“硬指标”。

企业文化落地是价值观认知、认同的过程，也是企业员工价值观成为习惯的过程。在这个过程中，大体会经过三个阶段：

认知阶段：企业员工逐渐熟悉企业的新价值理念，可能还不易做到，但却能做到耳熟能详。

尝试阶段：企业员工开始接受企业的新价值理念，对部分员工来说，可能需要经历痛苦的转换过程。

习惯阶段：绝大多数成员开始自然地、无意识地按照新的价值理念做事，并逐渐形成“心理契约”。

企业文化落地是一个多管齐下、循序渐进的过程，不能操之过急、一蹴而就。我在企业文化落地的实践中得出五条体会：

一是要找准企业的问题点，以解决问题为导向；

二是要找准老板的兴奋点，以集中老板思想为中心；

三是要找准管理层的薄弱点，以模范践行为重点；

四是要找准员工的需求点，以实现其价值为动力；

五是要找准工作的切入点，以立竿见影为突破口。

只要主要领导真正重视，企业上下共同努力，加上方法得当、持续推进，企业文化就一定能够落地有声、扎实有效。

第五篇：企业文化测评的几个概念

企业文化测评的几个基本概念

★为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革，我们首先需要了解企业文化测评涉及到的基本概念——测量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)。下面分别讲述这四个基本概念。

1.测量尺度

任何测量必须有测量的准则和依据，例如测量桌子的长度时，或者用掌距来量、或用台尺来量、或用米尺来量，总要有个依据才行。这个作为测量的准则或依据，也就是测量的尺度。在测量时采用不同的尺度，对事物或变量特征的描述和说明将提供不同的信息。以上述测量桌子的长度为例，采用不同尺度测量的结果，可能是五个掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。虽然桌子的长度不变，但因测量尺度不同，故对桌子长度的说明也不一样。

尺度的种类大致有四种：一是名义尺度(nominal scale)、二是顺序尺度(ordinal scale)、三是等距尺度(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale)。?这四种尺度具有不同的特征，也有不同的作用。在进行企业文化测量时必须了解这四种尺度的性质，才能选择适当的尺度，用来编制测量工具。以下分别叙述四种尺度的性质：

（1）名义尺度(nominal scale)

名义尺度是按照事物的特征或属性的不同，赋予不同名称，作为一种标记，进而可以将特征或属性相同的事物归为类别，所以也称为”类别尺度”(categorical scale)。换句话说，名义尺度的主要作用是在区分类别，给每一个类别适当的名称，借以辨识。比如：人的性别可区分为男性与女性；婚姻状况可区分为已婚与未婚；都是应用名义尺度来分类。因此，应用名义尺度测量或描述事物的特征时，就要设法将该事物按照其特征加以分类，并标示类别的名称，然后给它一个代码(code)。

（2）顺序尺度(ordinal scale)

顺序尺度是将事物按照其特征或属性的大小、或多少的程度，排成顺序或等级。比如，将是将十家啤酒公司的产量按高低自1排至10，这就是顺序尺度的应用。换个方式来看，如果以顺序尺度来测量班上50名同学的成绩，请问小明的成绩如何？答案可能是“小明是第五名”，而不是“小明的成绩是80分”。顺序尺度的主要功用是排列等级，比较顺序。在等级或顺序的排列中，可以比较个体之间的地位，可说明“大于”或“小于”的关系和差异，但个体之间的差异并无相同的单位。故全班第一名的成绩与第二名成绩的差异，未必等于第二名成绩与第三名成绩的差异。这个特征要特别留意。

（3）等距尺度(interval scale)

等距尺度是一组具有连续性、单位又相等的数值。如果应用等距尺度来测量变项，乃是依其特征或属性之不同赋予不同的数值。使这些数值不仅显示大小的顺序，而且数值之间具有相等的距离。例如，以等距尺度测量员工的数学考试成绩，乃在0分至100分的范围内，依员工的答题表现给予一定分数。从员工的分数既可看出员工成绩高低的顺序，也可以了解员工之间成绩的差距。

由上述的说明可知，等距尺度的主要特征在于：(1)分数、(2)连续性、与(3)等距；而其主要功用则在于采用连续且等距的分数说明变量特征或属性的差异情形。

（4）比例尺度(ratio scale)

比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有”真正零点”。因此比例尺度的数值之间有相等的比例(ratio)，不仅可以加减，也可以作乘除的运算。例如。人的身高，可以采用比例尺度来测量，以0代表没有高度，0以上的不同数值代表实际高度，而身高200公分即为身高100公分的两倍。体重的测量也是如此。又如年龄也可以采用比例尺度测量，因为零岁是真正的零点。据此可知，比例尺度所提供的信息最多，作用最大，但在实际测量的应用上却不多见。一般说来，物理特征的测量（如重量，长度等）比较可能采用比例尺度，但心理特征的测量大体以等距尺度为主，因为人类的心理特质很难找到真正零点。

2.效度

效度是指根据测量结果推论变量特征的适合性(appropriateness)。就是测评的有用程度，考察我们所测的结果是不是我们想要测得的东西。

比如，我们想了解员工的工作动机，因此采用一个工作动机量表加以测量，每一个员工都得到一个“分数”，我们要根据这个分数来推论员工的工作动机。在此种情况下，我们要先确定，依据这个分数来推论员工的工作动机是否适切？是否有意义？是否有用？换言之，这个测量所得的分数能否真正解释工作动机？如果答案是肯定的，那么依据这个测量结果所作的推论就有效；如果答案是否定的，那么推论就无效。不过，效度并非“全有”或“全无”的概念，而是程度高低之分。由此可知，效度是测量的必要条件，缺乏效度则推论与解释都不适切，这个测量就没有意义，也没有用处，因为它不能解释真正想解释的特征或属性。一个未曾提示或说明效度的测量工具，难以确定其测量结果的适合性，因此不能冒然使用。

3.信度

按照通俗的说法，信度是指测评结果的可*性。如果照美国教育与心理测验标准之定义，信度指的是测验分数未受测量误差(errors of measurement)影响的程度。这两种解释并不冲突，盖测量误差愈小，测量结果越可*。换言之，如果测量的结果能反应受试者真实的特征，而不因其它因素（如测验情境、受试者心理情绪状态、测验题目的性质等）而影响其测验分数，那么这个测验所测量的结果是可*的。

信度也是测量的基本要素之一，缺乏信度的测量就不具意义，也不能使用。因此，在使用测量工具时，一定要知道测量的信度。然而如何估量测量的可*程度呢？

信度指标：α系数。

通常采用斯坦福大学(Stanford University)柯隆巴克(Lee J·Cronbach)教授所发展的α系数，依一定公式估量测验的内部一致性，作为信度的指针。其公式如下：

K：测验题数

Sx：测验分数的标准差

Si：第I个题目分数的标准差

一般而言，一个测量工具的信度至少应在0.70以上，才称得上可*。信度是效度的必要条件，信度太低的测量工具，就不可能具有适当的效度。

4.常模

企业文化的测量，一方面是要探寻本企业现有企业文化的特征，另一方面要将本企业的企业文化特征与行业平均水平进行比较，已发现自己的企业文化的优势与劣势。测量的结果必须提示一个说明群体内差异情形的分数架构，作为解释个别分数的标准与依据。这个群体的分数架构就是俗称的常模(norm)。

在企业文化的测量中，常用的常模有行业常模。如以电力行业企业文化的总体特征作为电力企业文化的常模。我们在全部电力企业中抽取具有代表性的一部分企业（按照现代抽样调查理论），测评这些企业的企业文化，得到整个电力行业企业文化的特征（通过定性与定量数据展示）。通过这个总体特征就可以建立起电力行业企业文化常模。通过这个常模我们就可以在测评某家电力企业的企业文化时，比较该电力企业的企业文化与整个电力行业企业文化的差异，找出该企业的优势与劣势，作为制定企业文化建设战略的依据。

以上分别说明了尺度、效度、信度、与常模四个概念及其相关的方法与程序。这四个概念都直接关联到测量工具的编制与使用。尺度是编制测量题目的依据，效度与信度是保证测量结果之可*性与适合性的指标，而常模则解释测量结果的架构。