第一篇：绩效管理实验报告

绩效管理实验报告

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: 绩效管理实验报告

专业:人力资源管理

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1, 实验目的:

本次实验，目的有两个。一方面在于通过对绩效管理的首个环节，即绩效计划了解并熟练地运用这一步来对整个绩效管理系统进行有理有度的控制。另一方面，则是对人力资源管理职责绩效标准的一次深刻探究。这两方面，都是对人力资源管理的专业性提出的必需要求。

绩效计划，可以看作对目标具体化的前瞻。计划既是制定目标的过程，也是这一过程达到的预期目标。它的基本目的在于，给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设定标准以利于控制。而本次实验布置的任务，亦是使我充分理解到计划的重要性及实用性。熟悉了制定计划的各步骤，以及对各项关键指标进行量化具体化的严格逻辑思考。

人力资源管理经理作为这次计划的对象，则是对所学专业知识的一次考验。既把专业所具体涉及的各项工作顾全到，有突出了绩效管理的中心地位。因此这次实验在另一方面也是对我专业知识的检测。

2, 实验内容:

人力资源管理经理绩效计划书

1, 绩效计划的意义

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手

段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

而绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。

绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。

绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。

人力资源部经理绩效计划书

姓名 ：黄明明

部门 ：人力资源部 岗位 ：人力资源部经理

考核时间 ：08.1.1— 目标设置

绩效考评

关键目标 关键活动 关键衡量标准 权重

制定招聘计划 2 招募工作 1．实际的应聘者数量与预计应聘人数相差度不超过 20% 30% 1． 实际的应聘者数量与预计应聘人

被评估者签字：

主管签字：

时间：

招聘 3 决定或参与决定录取合格人员 2．人员需求达成率不小于 95% 3．招聘到的不适合所应聘职位的人员数量达到零误差 4．录取人员与工作的符合程度不少于 95%

5．用人部门对员工的满意度在90%之上 数相差度 6% 2． 人员需求达成率 6% 3． 招聘到的不适合所应聘职位的人员数量 6% 4． 录取人员与工作的符合程度 6% 5． 用人部门对员工的满意度 6%

员工培训与发展 1 制定各部门员工教育、培训计划 2 对企业新员工进行培训 3 对培训经费进行预算 4 培训评估，撰写报告呈报上级 1．培训覆盖率包括：100%的新员工和需要学习特殊技能的员工 2．培训费用预算小于公司管理成本费用的 10% 3．培训计划达成率大于 80%

20% 1． 培训覆盖率 5% 2． 培训费用预算 6% 3． 培训计划达成率 9%

员工关系管理 1 合理调整内部人员，形成一个科学有层次的人员结构 2 确定员工间的工作合作关系（责权利）塑造团队精神 1．员工自然流动率小于 5% 2．员工不和的传闻 3．不愿参与团队合作的员工数量控制在 3 人之内 4．与员工沟通谈话的次数每周不小于 2 次 10% 1． 员工自然流动率 2% 2． 员工不和的传闻 2% 3． 不愿参与团队合作的员工数量控制

2% 4． 4．与员工沟通谈话的次数 4%

薪酬福利 1 制定本企业薪酬标准 2 对各部门各职位的薪酬进行设计 3 薪酬沟通、调整 1．本企业相对于同行业市场工资的水平，保持在 5%的涨落幅度 2．员工对薪酬的满意度在 85%以上 3．工资发放错误次数降至 0 次 4．员工对于福利不满的投诉次数不大于 3 次 20% 1． 本企业相对于同行业市场工资的水平4% 2． 员工对薪酬的满意度 8% 3． 工资发放错误次数 4% 4． 员工对于福利不满的投诉次数 4%

绩效管理 1 确定绩效计划 2 实施考核 3 公布考核结果 4 面谈和跟踪改进 1．计划的可操作性与可行性 2．各部门的参与率大于 95%，尽量实现 100%参与

3．绩效目标实现率在 80%以上 4．员工对于所公布的绩效结果的质疑 20% 1． 计划的可操作性与可行性 4% 2． 各部门的参与率 5% 3． 绩效目标实现率 7% 4． 员工对于所公布的绩效结果的质疑 4%

第二篇：绩效管理a[定稿]

绩效管理A

一、简答

1．简述绩效管理的基本流程。

2．简述行为锚定等级评定表法的优点。

3．试比较汉堡法与BEST法两种绩效面谈策略的异同。

二、论述

1．企业如何构建一套科学、合理的KPI体系？

参考答案：

KPI是通过对组织内某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。

导入KPI应具备以下必要条件：（1）筹集并分享背景资料。包括企业本身和市场环境在内的企业内外信息，其中市场环境信息包括企业的经营环境、经营模式、组织模式以及运营情况、人员状况、行业资料以及竞争对手资料等。（2）确认使命、远景和战略。使命界定了一个企业的核心目标，远景描绘了一份企业未来的蓝图，战略则是为了达到预期的结果，而采取的与众不同的措施和行动。（3）建立支持环境。包括以绩效为导向的企业文化的支持，良好的人力资源管理平台的基础建设，各级主管人员在绩效管理中的分工，绩效沟通制度的建设以及绩效考核结果与价值分配的挂钩。

构建KPI的程序包括：（1）工作产出的确定，即界定某个个体和团队的工作结果是什么，一般以顾客为导向。确定工作产出的原则为：增值产出原则、顾客导向原则、结果导向原则以及确定权重原则。一般可以通过绘制客户关系图，明确工作产出。（2）设定评价指标。首先确定关键绩效指标的类型，一般越是高层管理的KPI越少，结果性越强、量化性越高，越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性兼有。其次，提炼评估指标的方法，一般包括以战略为导向设计评估指标、以工作分析为基础设计评估指标、以综合业务流程设计评估指标。（3）设定评价标准，标准是指各个指标上分别应该到什么样的水平。一般要设计基本指标与卓越标准。（4）设和关键绩效指标。从以下七方面进行：第一，工作产出是否为最终产品；第二，关键技校指标是否是可以证明和观察的；第三，多个评价者对同一个绩效指标进行评价结果是否确的一致；第四，这些指标的综合是否可以解释被评价者80%以上的工作目标；第五，是否从客户的角度来界定关键绩效指标；第六，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作；第七，是否留下超越标准的空间。

三、案例分析

罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他面临着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主要采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一个为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制---管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。

罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他

们得到最高一级的工资晋升。

几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议：

1、原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义

是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格

2、同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效

评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。

问题：

1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？

参考答案：

绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。

（1）绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的（薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）。

（2）绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。

（3）绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。

（4）招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。

2、为什么专家建议使用排序法？

参考答案：

各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。

3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工

资晋升该怎样进行呢？

参考答案：

该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。

针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：

1）将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。

2）将薪酬水平与职务晋升挂钩。

3）采取基于能力的工资制度。

第三篇：绩效管理

什么是绩效？员工通过其行为,以及技术,能力和知识的应

用, 影响绩效的主要因素P=F(S,O,M,E)技能/激励/环境/机会

绩效管理含义:通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评

估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工

业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式

管理活动。

绩效管理的目的一个完善而有效的绩效管理系统应该将

员工的活动与组织战略目标联系在一起,并为组织对员工

所做的管理决策提供有效的信息, 同时向员工提供准确实

用的绩效反馈以实现开发目的，通过人力资源管理获得竞争力，必须通过利用有效的绩效管理系统达到战略目的、管理目的、开发目的。

绩效管理是上下级沟通的过程b.绩效管理强调跟踪与反馈：绩效的跟踪、记录绩效、根据

标准打分、反馈与沟通c.绩效管理体系的核心思想是绩

效改进

绩效管理是个筐看你怎么装？筐子的高度-----企业战略目

标筐子的宽度-----底------筐子的材料-----绩效管理的人、结果的使用、绩效管理系统、绩效管理流程。绩效改进计划的内容：1.包括员工的基本情况，直接上级的基本情况，绩效计划的制定时间和实施时间 2.在绩效计划实施过程中有待改进的地方3.对存在的问题提出有针对性的改进措施和明确责任人 4.明确经过绩效改进之后要达到的绩效目标 绩效评估指标的基本要求:1.内涵明确清晰 2.具有独立性 3.具有针对性选择绩效指标的原则：目标一致性原则、独立性与差异性原则、可测性原则绩效评估指标的选择依据：绩效评估目的、被评估人员所承担的工作内容和绩效标准、取得评估所需信息的便利程度绩效评估指标的设计方法：1）绩效指标图示法 2）问卷调查法 3）工作分析法 4）经验总结法.绩效管理的几种模式: 1.360度考核2.KPI考核

3、平衡计分卡

4、EVA模式1.360度考核特点：全方位,多角度；基于胜任特征；评估结果误差小；分类评估；匿名评估 特点:1,对组织战略目标的分解2,对绩效构成中可控部分的衡量3,对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反应4,是组织上下认同的.优点：评估企业的产出（上期结果）； 考评企业未来成长潜力（下期预测）；从顾客角度和内部业务角度两个方面考评企业运营状况。进而把公司的产期目标语公司的短期行动联席起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。存在的问题:工作的产出项目过多,绩效指标不够全面,对怎么装？大石头----小石头-----大沙粒-----小沙子-----水

------------

.绩效计划含义：从静态的角度看，绩效计划是一个关于工

作目标和标准的契约； 从动态的角度看，绩效计划就是

管理者和员工应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。1绩效计划是关于工作目标和标准的契约2绩效计

划是一个员工与管理者双向沟通的过程3制定绩效计划的前提是参与和承诺

谁来做绩效计划？绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。绩效计划

制定的原则价值驱动原则、流程系统化原则、一致性原则、重点突出原则、可行性原则、全员参与原则、足够激励原则、客观公正原则、综合平衡

原则、职位特色原则

员工绩效计划的关键指标最多不超过6个，工作目标不能

超过5个

设立绩效目标的原则SMART目标的明确性的、目标的可

度量性、目标的行为导向性、目标的切实可行性、目标的时限性目标设定与描述：使用精确的描述性语言、使用积

极的动词、保证目标说明准确、采用简单有意义的衡量标

准。绩效目标的来源公司战略目标或部门目标、岗位职责、工作改善和解决工作问题的要求、内外部客户的要求。试

用期员工的目标设定原则：能力评估、目标宽松、目标具

体明确、持续不断地反馈绩效辅导的步骤1观察与反馈 2

寻找问题与原因3教导分析4 改善计划

绩效沟通的目的计划阶段—--双方对工作目标和标准达

成一致辅导阶段—--汇报进展情况，就遇到的问题和

障碍寻求主管的帮助和解决办法；纠偏（工作与目标计划）

评估和反馈阶段—---对员工在绩效期间内的工作进行全

面合理公正的评估； 分析存在的问题，确定下一起改进

重点

绩效沟通的方式选择1）正式的沟通方式：a.定期书面报

告b.一对一的正式会谈（缺陷：如果员工所处是一个以

团队为基础的工作环境，则无法实现沟通目的）c.定

期的会议沟通（缺陷:容易造成时间的无谓耗费，容易闲

谈或推卸责任的会谈）2）非正式的沟通方式：（书P84）

a.走动式管理（不定期到员工附件走动，和员工交流）

b.开放式办公（主管办公室随时对员工开放）

c.工作间歇时的沟通（主管在工作间歇与员工较为轻松的沟通）d.非正式的会议（生日晚会、联欢会等非正式的团队活动）

绩效沟通的主要目的提供绩效评估事实的依据、提供改进

绩效的事实依据、发现绩效问题及产生优秀的原因、劳动

争议中的重要证据。.绩效评估的作用---为员工的薪酬调

整、奖金发放提供依据---作为员工晋升、解雇和调整岗位的依据---作为人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通---让员工清楚企业对自己的真实评估和对他的期望

---作为潜能开发阿赫教育培训的依据---评估结果作为制

定工作计划和决策时的参考.绩效评估方法的类型:品质导

向型、行为导向型、结果导向型。常见的几种绩效评估的方法1.排序法 2.配对比较法 3.强制分布法 4.图尺度评估

法(6.行为锚定等级评定法 7.目标管理法团队含义：团队是由两个或两个以上，具有不

同技能、相互依赖的，承诺共同的规则，具有共同愿景、愿意为共同目标而努力，为目标的达成共同承担责任，并

具有互补技能的成员组成的群体，通过相互的沟通、信

任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比

个体成员绩效总和大得多的团队绩效。

.绩效评估方法的选择必须考虑的现实因素：绩效评估费

用、绩效评估目标、企业文化、员工接受程度、被评估者的类型绩效反馈面谈的目的1）对评估结果达成共识2）

让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点

3）制定绩效改进计划4）协商下一个绩效管理周期的绩效

目标和绩效标准

.绩效反馈面谈主管该准备什么?1.选择适宜的时间2.选择

适宜的场所3.准备面谈的资料

4.计划好面谈的程序和进展员工应该做的准备：1收集与

先前绩效有关的资料和证据 2准备好个人的发展计划3

准备好向主管人员提出的问题 4将自己的工作安排好

.绩效反馈面谈的十大原则：1建立并维护彼此的信任2清

楚面谈的目的和作用3鼓励员工多说话4注意全身心倾听

5避免对立和冲突6集中于未来而非过去7找出双方待改

进的地方，制定具体的改进措施

8集中在绩效，而不是性格特征9该结束时立刻停止10

以积极的方式结束谈话

绩效工资计算（1）不与部门绩效挂钩1.只与自己的考

核分数相关：月度绩效工资=岗位工资X 30% X月度绩效考核系数（月度考核系数=考核分数/100）2.与部门员工

月度绩效工资=岗位工资X 30% X（个人考核分数/本部门员工考核分数的平均数）注意：以上的1

和2的激励更大些。

（2）与部门绩效挂钩1.与本部门绩效绝对挂钩 个人月度

绩效考核系数=个人绩效考核分数/100部门绩效系数=

部门绩效分数/90月度绩效工资=岗位工资X 30% X个人月度绩效考核系数X部门绩效系数

2.X 30% X个人月度绩效考核系数X（个人分数/员工平均分数）

3.X

40% X个人考核系数）/（所有岗位工资X自身考核系数之

和）=所有部门工资总额门绩效考核系数基本工资=岗位工资X 60%

制定绩效改进计划2.招聘、晋升、培训

与开发、薪酬等。绩效指标的跟踪和监控耗时过多, 绩效指标缺乏超越的空间3.a.平衡计分卡的主要特点将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，使企业既有反映“硬件”的财务指标，也有能在竞争中取胜的 “软件”指标。b.平衡积分卡的作用:1）为企业提供强有力的支持2）平衡积分卡可以提高企业整体管理改革3）注重团队合租，防止企业管理技能失调4）提高企业的激励作用，扩大员工的参与意识5）使企业负担降到最少平衡计分卡的本质:1）是一种评价系统 2）是一种战略管理系统 3）是一种沟通工具d.平衡计分卡的优点:1）强调了平衡的重要性、财务指标与非财务指标的平衡、组织内外的平衡超前指标与之后指标的平衡。2）实现了指标体系四个层面的因果关系e.平衡计分卡的不足：1）不适用于战略的制定2）因果关系不严密3）执行成本较高4）考评制暴设置难度较大

4、EVA模式: EVA=EBIT×(1-T)-KCa.例：某企业共有资金100万元，其中债券(Wb)30万元，优先股(Wp)10万元，普通股(Ws)40万元，留存收益(We)20万元，各种资金的成本分别为：6％、12％、15.5％和15％。资金占用额为80万，利润30万，所得税率率为30%。问这个公司的经济附加值是多少？ EVA=30*(1-30%)-12.2%*80=10.24万 b.附加经济价值的特点:1）用经济利润代替会计利润2）向管理者灌输资本增值理念3）在同一起跑线上评估4）将业绩评估与企业价值最大化的目标联系起来EVA=息前税后利润-资金总成本5）EVA指标调节 c.实施平衡积分卡的前提条件：1）对战略目标的很里分解 2）组织内部与实施平衡积分卡向配套的其他制度是健全的 3）信息度高 4）员工素质水平高

第四篇：绩效管理

绩效管理

一、内涵

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理是一个系统的工程，是组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程，它包括了绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈四个过程。

二、目标设置

根据弗洛姆的期望理论，为了使激发力量达到最佳效果，首先应当注意目标的设置。心理学认为，恰当的目标能给人以期望，使人产生心理动力，从而激发起热情产生积极行为。为此，在设置目标时，必须考虑以下两个原则：第一，目标必须与员工的物质需要和精神需要相联系，使他们能从组织的目标中看到自己的利益，这样效价就大。第二，要让员工看到目标实现的可能性很大，这样期望概率就高。此外，在目标的设置时，还应该考虑到以下几点：

1、要考虑组织目标和员工个人目标的一致性。目标既有组织目标，又有个人所追求的目标。从根本上说，组织利益与个人利益是一致的。但是，由于员工需要的个别差异，个人往往会有自己的具体目标，因此组织目标与员工个人目标既有一致性，又有差异性。管理者要善于使员工的个人目标与组织目标结合起来，引导员工建立良好的价值观，使组织目标能够包含员工更多的共同需求，使更多的员工能在组织目标中看到自己的切身利益，从而把组织目标的完成看成是与自己休戚相关的事。

2、要考虑目标的科学性。一般地说，目标应该带有挑战性，适当地高于个人的能力。但要注意，切不可使目标过高，以免造成心理上的挫折，失去取胜的信心；也不可使目标过低，以免鼓不起干劲，失去内部的动力。

3、要考虑目标的阶段性。组织的总目标，往往使员工感到“遥远”，应该将总目标分成若干个阶段性的小目标。一方面，小目标易于实现，从而提高员工的期望概率；另一方面，小目标便于通过信息反馈检查落实，从而实行有效的定向控制，逐步将员工导向既定的总体目标。

4、要考虑目标的可变性。目标设立以后，一方面要认真执行，另一方面要根据情境的变化，对目标作适当的修正或调整，使之更加符合变化了的主客观条

件，更好地激励人们的积极进取精神。当然，也应注意不要轻易地频繁地调整目标。因为过于频繁的变化，容易降低目标在人们心目中的效价和期望值。所以，在一般情况下，应该维护目标的严肃性。

三、个人努力与绩效的关系

努力工作带来一定工作绩效的可能性，它包括两个方面的内容：一是个人能否通过努力实现特定的工作绩效，另一方面个人通过努力实现的工作绩效能否得到客观的评估。它的影响因素有：能力、态度等个人特征；管理者的态度、鼓励；组织给予个人的机会以及组织的员工绩效评估体系。

简单地说，个人绩效=F（实际绩效）=F（个人特征×激励×机会），其中F表示绩效评估体系，通过F的作用，把员工的绩效用可识别的符号、数字等表示出来。因此，为确保个人努力工作，实现特定绩效，组织要从以下几方面努力：

1、通过有针对性的培训，使员工掌握与特定工作有关的技能，增强其完成工作的信心。这个工作在绩效计划阶段，通过对完成工作任务需要的技能分析完成。

2、管理者与员工要多沟通，了解他们的忧虑，给予员工工作上的支持，对他们进行鼓励。在绩效实施阶段，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决工作期间可能发生的各种问题，帮助员工更好的完成绩效计划，起到加强激励的作用。

3、向员工展示组织科学有效的、公正的、客观明确的员工绩效评估体系。从以下几方面着手：

（1）在绩效计划阶段鼓励并授权员工参与绩效计划的制定，对员工在绩效考核周期内要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的权限等问题进行探讨，以促进相互理解并达成协议。

（2）绩效指标设置要科学、合理、符合不同岗位特征，同时又要有一定的可比性，以确保公正、公平，让每个员工都受到鼓励。

（3）建立多样性指向的绩效考核指标体系。多样性的指标就是满足多样性的需求，让每个人都有获得奖励、成为最佳的机会。只有这样，每个人在自己各个成长阶段才能找到契合自己的目标，使目标产生强大的激励力。

（4）合理的、有一定难度且被员工认同的目标，同时目标要可衡量、可达成。根据组织目标，明确期望出现的员工行为。⑤在绩效评估阶段，管理者和员工应使用既定的、合理的评价方法与衡量技术，公正、科学地评价员工的工作绩效。对工作业绩的准确评估，能强化对未来的激励价值，对人员能力提升也具有

重要作用。

四、绩效与奖励的关系

指个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。许多员工认为在他们的工作中绩效－奖励的关系并不明确，原因在于，除了绩效，组织还奖励其他许多东西，比如，当员工的工资分配是基于资历、合作性、职位等因素时，员工可能会认为绩效－奖励的关系是弱的，进而会降低激励水平。因此组织应该向员工作出针对绩效奖励的承诺。

1、完善绩效管理制度，为绩效－奖励的关系提供明确的制度保障。

2、组织绩效文化，体现为设计浮动的薪酬支付制度以及奖励组织期望的绩效，报酬与绩效挂钩，主要依据贡献进行分配。

3、结果——效价关系。任何结果对个体的激励强度，取决于个体对结果的评价。根据这一原理，在绩效管理中，要注意以下几方面：

（1）发现员工重视的报酬或奖励是什么，通过绩效计划与绩效反馈面谈和持续的绩效沟通，管理者要注重了解下属的期望和他们最看重的奖励。

（2）个性化的奖励，反映不同个体的不同需要。绩效考核的结果可应用于员工的薪酬体系设计，也可用于晋升，奖金的确定，还可以是个人的培训发展计划的制定。但是不同人对于这些奖励的评价是不同的，因此企业应该最大可能的实施个性化的绩效结果应用，这样可以提高他们对结果的效价。

（3）多样化的奖励，物质奖励与精神奖励、内在报酬与外在报酬并重。由于精神奖励的低成本性，组织应更加注重精神奖励和内在报酬。更多的运用授权、员工参与、上级表扬、荣誉称号。还可通过设计工作，实现工作扩大化和丰富化，让员工通过工作满足自己的需要。

（4）加强沟通、利用情感管理，提高员工对组织的归属感，进而增加对特定结果的效价。对于企业有限的奖励资源来说，完全做到个性化的奖励是不可能的，这就要注意与员工的绩效反馈和沟通，最大限度的给予员工支持，特别是管理者对下属的情感支持，形成相互理解。

（5）长期激励与短期激励相结合。当一个绩效管理周期结束后，不仅要奖励本周期表现优秀的行为，还要为有潜力的员工设置长激励方案，为组织发展作人才储备。

第五篇：绩效管理（推荐）

国企绩效管理中常见问题及对策

202_-12-21 14:45 来源：胡杨 杨新荣

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【摘要】绩效管理是人力资源管理的重点与核心,已成为中国企业培育世界级竞争力的重要管理方法,也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。本文以某石化企业为例,对当前国有企业绩效管理现状及所存在的问题进行了深入分析,并提出了相应对策。

【关键词】国有企业 绩效管理 对策

作为人力资源管理的一项重要职能,绩效管理在我国企业经营管理实践中得到普遍重视和广泛应用。同时,绩效考核在实际操作中也暴露出了许多问题,大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示,有82%的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式,起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例,就国有企业绩效管理中常见的问题进行分析,并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。

一、国有企业绩效管理的重要性

绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell等人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,国有企业才能立于不败之地。国有企业作为国民经济的重要支柱,是全面建设小康社会的重要力量。建立国有企业绩效管理制度,是国有资产管理体制改革的一项重要创新,也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效管理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系,也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

二、国有企业绩效管理的现状

国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才已成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段,也越来越得到企业管理层的关注,很多企业已经建立绩效管

理制度,并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期,有职务没有严格考核,薪酬同业绩不挂钩”的历史,初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系,增强了企业创造价值和资产回报意识;形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制,将业绩考核与奖惩挂钩,初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题;有效提升了国有企业的管理水平,促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变,增强了国有企业的内在动力,加快了企业经营效益的增长。

从目前国有企业绩效管理水平来看,建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索。许多企业的绩效考核形同虚设,流于形式,绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业在绩效考核实行中存在困难,绩效考核与发展战略脱节,绩效考核时间僵化,各级管理者和职工的参与度不够,考核缺乏量化,明确的工作绩效评价指标,考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实,未形成有效的反馈机制等,使得企业考核达不到预期的目标,甚至还导致人才流失。

三、国有企业绩效管理中常见的问题

长期以来受传统管理体制和思想的影响,国有企业的绩效管理意识淡薄,考核方式落后,考核过程流于形式,考核结果的应用单一,绩效考核仅仅停留在简单评估的层面,还没有真正上升到绩效管理的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开,国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新,BL公司作为国有特大型石化企业,在推行绩效管理过程中遭遇的困境,具有典型的代表性。

1、绩效管理的目的与作用存在理解误区

通过在BL公司调研时发现,超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”,从而使绩效管理误入歧途。此外,国有企业长期以来执行“扣奖”制度,只要不违反各项纪律或规定,员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”,绩效优者多得,绩效劣者少得,真正实现酬显其绩。

2、考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差,在构建绩效考核体系时,往往将考评的重点局限于个人,将针对部门或作业小组的考评活动排除在外,势必使员工养成“个人英雄主义”思想,忽视对团队与部门绩效的责任感,最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下,员工

很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾,而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

为此,企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理,综合运用平衡记分卡与目标管理等方法,在战略指引下建立公司级、部门级指标库,科学构建公司——部门——个人的三级考核体系,并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系,努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。

3、考核内容与企业战略脱节,考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理,主要表现在:处室软指标太多,不好考核;不同工种和部门之间没有可比性;指标以外的工作太多,也很重要,难以考核,有些指标与目标关系不大,设计不合理;被考核者讨价还价,有意压低绩效指标等。

BL公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面,由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序,从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节,考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时,由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次,评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素,从而影响绩效考核的公信力。

4、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确,考核者和考核方法不易确定;绩效考核中的主观误差,如打分中间化倾向,考核周期不确定,考核执行不严格,执行时有些员工不愿配合,甚至反感;在结果运用上无明显激励,导致绩效好的与一般的拉不开距离,考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

四、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动,它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中,企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力,积极开展宣传培训工作,帮助员工排除思想障碍,使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级,奖优罚劣,而是旨在通过正确的指导,强化员工已有的正确行为,克服低效行为并不断改进,为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。

为了保证公司绩效管理制度的有效执行,应成立绩效管理专门机构,其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善;监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组,使各位领导都能够亲

自参与到绩效管理中,从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门,负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、建立公示制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段,员工通过正常渠道了解到考核结果,才可能正确地发表自己的看法,进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示,一方面可以接受群众的监督,增加评选透明度;另一方面能激发优秀者的荣誉感,满足其获得尊重的需求,也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

2、建立绩效考核申诉制度

在实际的考评工作中,总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果,或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道,让员工申诉,这样企业既能掌握员工思想,对确有偏差的考核进行补救,又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态,彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的,要使绩效考核体现战略导向,就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。

绩效考核指标的设置必须科学,是指绩效指标应该遵循SMART原则:明确具体,不能模棱两可;指标应该可以测量,同时尽可能量化;设置的指标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低;指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上;指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外,企业绩效考核指标的制定,还要注意以下几点。首先,应当遵守20/80原则:即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标,否则,有可能会因小失大。其次,考核指标的压力要适中,标准不能定得过高或过低,应是大多数人经过努力可以达到的。最后,考核指标应有一定的稳定性,一般一经制订,其基本框架不应再有变化,以保证考核标准的权威性。

沟通是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节,从绩效指标和标准的制定,考核结果的反馈到绩效改进,都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会,很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满,所以必须建立双向的沟通机制。企业应当以制度化的形式将其规范下来,并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查,确保绩效反馈与绩效改进落到实处,从而真正实现绩效管理的作用。总之,建立先进的人力资源管理体系是必然选择。绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同,但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能,实现企业发展目标。只有通过不断实践、探索与完善,真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系,才能提高企业竞争力,使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(注:本文为湖南省教育厅202_年科研立项资助项目(08C367)。)

【参考文献】

[1] 林筠、胡利利、王锐:绩效管理[M].西安交通大学出版社,202_.[2] 胡杨、胡蓓:面向零时间企业的即时激励机制研究[J].科研管理,202_(4).[3] 武欣:绩效管理实务手册[M].机械工业出版社,202_.[4] 胡杨、刘国花:TBC下员工流失分析及管理对策[J].中国人力资源开发,202_(1).【我要纠错】 责任编辑：老A