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人力资源规划报告 XX 印刷有限公司
XX 印刷公司 HR 规划XX 年 X 月 目录
（3 3）
配合中期发展战略，加强对相关各部门考核。如国内业务部、出口业务部营 销能力的考核，提高相应考核标准，以营销能力提升为导向调整考核指标及权重。增加 产品生产、销售情况的考核。所有部门及岗位的考核都围绕国际化及多元化两个战略进 行。
（4 4）
基于中期发展战略下的绩效考核指标体系，调整相应薪酬体系设计。如国内 业务部、出口业务部营销能力的考核标准改变后，为了有效促进考核的实施，应当加大 激励力度，提高绩效工资（业务提成）比例，发放时可以根据业务绩效予以多种形式的 奖励。新的生产线投产运行后，应当结合自身特点，参照原有考核制度与规定进行管理
XX 印刷公司 HR 规划
① 开展岗位评估工作，利用科学的分析方法和工具，根据岗位职责、对企业预算和 财务的贡献程度、需要解决问题难度、沟通能力要求、独立行动和决策权限和完成岗位 职责所需要的知识深度和广度等，分析和确定岗位等级的高低。
② 设计职级等级，根据岗位分析结果确定组织内各岗位的等级，并根据岗位等级和 企业的薪酬政策制定基薪(岗位工资)水平。
③ 定岗定编，根据对企业业务和管理流程及工作量的分析，确定所需岗位数量和所 定员。2)编制人力资源规划 岗位分析后，即可开展科学的人力资源规划。要在 7 202_ 年底开展切合企业实际情 况的人力资源规划，使企业的人力资源得到最佳配置和动态平衡，XX 印刷企业要开展 以下相关具体措施，如图 2 3.2 所示：
资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并对人力资源计划的执行过程进 行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标 的实现。
（3 3）做好员工分流和安置工作 至 7 202_ 年底，要做好企业员工的安置工作，为企业战略实施和企业高速发展奠定 良好的基础。要实现企业的人员优化配置，降低人工成本，就必须做好冗余人员的分流 工作。冗余人员“宽出”政策的具体措施有：
① 提前退休。对接近退休年龄或工龄达到一定年限（男年满 5 55 周岁、女年满 50 周岁，且连续工龄满 0 20 年）的老同志实行提前退休，可以在政策上给予一定的照顾，体现出对老同志的关心。
② 办理病退。对身患疾病、不能坚持正常工作、符合病退条件的人员，应当按照 病退办理，享受病退工资待遇。
③ 鼓励自谋职业。鼓励在职冗余人员，自谋职业，发展民营经济，企业可以根据 国家和地方相关政策，给予一定的补助。
④ 内部待岗。对不能安置的分流人员实行内部待岗，待岗时间为三年期限，待岗 期间只发给本人基本工资和一定比例的岗位津贴，待岗期间的岗位津贴可按 80%、60%、40%逐年递减，不参加调级调资，促其尽早实现再就业。满三年期限仍未能再就业的，予以辞退，纳入社会化管理。
⑤ 辞职辞退。对严重违反企业相关规定，表现差，符合辞退条件的未聘人员，应 坚决按规定予以辞退；对要求辞职的人员按规定办理辞职。
对冗余人员的安置是一个逐步的过程，也是一个长期的过程，在实施过程中不能太 激进，否则会影响企业的稳定性，得不偿失。
访问法 V 调查问卷 V 培训需求 拟定培训■■-培训准备培训制度 ■分析.・计划^^^建设„建设 I
”一 一_ i ■
图 3.4 培训与开发策略图（1 1）202_ 年底完成培训需求分析 企业可采用观察法、访问法和问卷调查法等方法对组织、员工、岗位的培训需求进 行调查，并在 7 202_ 年底完成培训需求分析。尤其注意对中高层管理人才的培训以及对 特殊技能有明确要求的岗位或部门的技能培训、认证培训、资格培训。
（2 2）202_ 年底完成下年度培训计划的拟定 年度培训计划应于每年底次年初拟定，根据一年来对全体员工考核情况的分析，针 对普遍存在的薄弱环节及专业技能安排培训计划。除了对员工进行专业培训外，还要对 中层管理者进行系统的管理知识培训。
培训计划应当包括公司高、中层培训计划、公司普通职工培训计划、新员工入职培 训计划、从业资格培训计划及辅助性培训计划等。依据岗位及职能部门的重要性，优先 制定相关培训计划，而后由点及面，至 8 202_ 年底实现所有层级所有岗位所有部门的培 训计划。
（3 3）202_ 年完成培训准备建设 培训准备建设包括两方面：一、培训设施的现代化建设；二、培训师队伍建设。
① 培训设施的现代化建设 以 XX印刷目前的实力，应该在企业内部建成一个颇具规模的培训中心，为企业的 培训工作创作物质条件，并可营造培训氛围。
② 培训师队伍建设 基于成本因素，大量的员工培训工作应在企业内部完成；但是根据企业未来发展需 要，xx印刷除了要有自己的内部师资队伍外，还应从高校、研究机构聘任教授专家作 为 XX印刷的兼职培训师，增强企业的培训师资力量，提高企业培训水平。
（4 4）202_ 年完成培训制度建设 企业要在 202_完成培训制度建设，从制度上保障培训工作的实施。具体包括以下 几部分：
① 培训计划制度建设 规范 XX 印刷培训计划的制定，加强企业制度培训规划的意识。某些技能和职称的 培训，或培训经费达到一定数额时企业要与被培训员工签订培训合同。
② 培训预算 培训预算即企业的培训费用。xx 印刷的年度教育培训费用可按职工年工资总额的 1.5%提取。
观察法 技能培训 管理培训 培训设施 培训师 计划制度 预算 管理制度 制度 措施 关键岗位 全部员工
XX 印刷公司 HR 规划
③ 日常管理制度 制定培训的日常管理工作的规范。
(5)8 202_ 年建立培训评估体系 建立培训评估体系是为了强化培训的效果。企业要制定一系列制度与措施，对培训 的成果进行评估，以达到增强培训效果的目标。例如：企业可将培训考核的结果与员工 的报酬相结合，把培训与员工的职业生涯相结合。或者在企业内部设立“XX 印刷教育 奖励基金”，专门用于奖励培训考核成果优秀的员工。
(6)9 202_ 年启动员工职业生涯设计工程 7 202_ 年下半年，进行关键岗位员工职业生涯设计工程。202_ 年起，企业有步骤地开始全面实施员工职业生涯设计工程，做好人才的贮备和 开发工作。
管理方案的顺利制定和实施。
③ 实施绩效管理系统的设计工作。在岗位分析和岗位评估的基础上，运用 I KPI 方 法确定考核指标，根据岗位的重要程度、员工的业绩、工作态度、能力、潜力、适应能 力等方面确定考核的内容和权重。
④ 制定绩效管理的规章制度。在绩效管理章程中，要明确规定各岗位员工的绩效 责任、绩效管理的方法和流程、绩效评估的方法、绩效评估结果的运用等。
(2)绩效管理系统的推广与运行 ① 在 7 202_ 年下半年开始绩效管理系统的试运行，选择部门进行试运行，在试运行 过程中根据反馈回来的问题，绩效管理小组及时对绩效管理系统进行改进和完善。
② 7 202_ 年底至 9 202_ 年初全面推行新的绩效管理系统，绩效管理小组在绩效管理系 统实施的过程中要提供及时的咨询和辅导，帮助员工提高绩效。
③ 在绩效管理系统运行过程中，由于环境和政策等的变化会不断产生新的需求，绩效管理小组应及时分析反馈信息，不断的完善系统。
④ 推进绩效管理系统的信息化工作。通过自身开发或从外部购买等方式，实现绩 效管理系统的信息化，提高绩效管理工作的效率。
权及员工持股等长期激励方式，提高经营者及中高层管理人员对 X X 印刷的忠诚度以及工作的热情与信心，使企业生产经营保持活力。
企业可采用混合型的薪酬结构策略，针对不同的岗位特点选择不同的薪酬结构，如: 对于具有挑战性的岗位比如销售人员采用高弹性的薪酬结构，即浮动工作比例相对较 高，对于相对稳定的岗位比如行政人员采用高稳定性的薪酬结构，即固定工作比例相对 较咼。
(4)7 202_ 年上半年，建立与绩效挂钩的薪酬体系 建立与绩效挂钩的薪酬体系就是要设计绩效考评结果在薪酬上的应用，特别是在浮 动薪酬分配上的应用，将员工的薪酬与企业的业绩、部门业绩和个人绩效紧密结合起来。
企业可针对不同人员采用不同薪酬体系，如：经营者及中高层实施年薪制，加入股票期 权等长期激励方式，进行年度考核；其它管理人员实施季度考核；市场销售人员的奖励 和业绩完成情况直接挂钩；生产工人采用质量与计件并重的奖励办法。
(5)8 202_ 年年初出台薪酬管理制度，薪酬制度透明化 在完成以上一系列工作之后，企业可在 8 202_ 年正式出台新的薪酬管理制度，并将 薪酬制度的一部分透明化。建议将薪酬制度的一部分透明化是因为以往采用的薪酬保密 制度使得薪酬应有的激励作用大打折扣，且在员工之间形成猜疑。
表 3.1 薪酬管理策略 序号 策略 实施时间 实施内容 实施方式 1 薪酬信息 的收集与 分析 202_ 年上 半年 进行全局员工对薪酬的满意 度调查和薪酬数据的收集与 分析工作 人力资源部执行，外部 专家组协助完成，可以 采用问卷调查、访谈等 形式进行
确定新酬的总体思路，控制新 酬总体水平薪酬方案 202_ 年上 确定薪酬结构 人力资源部配合外部专 的制定 半年 制定和绩效挂钩的薪酬方案 家组执行
制定企业薪酬制度薪酬方案 的推广与 执行 202_ 年下 新的薪酬方案的推广与运行 项目组和宣传部门合作 半年 新方案的反馈与兀善 进行，专家组进行指导
保护员工切身合法利益的情况下，对原有劳动关系管理制度的某些条款进行修 改、删除和添加，并通过企业内部刊物或宣传栏等物质媒介的传播，使得每一位员工都 能获知。例如，规范劳动合同的终止或解除流程，规范临时用工的劳动关系，消除法律 隐患。
(2)开展劳动关系管理制度的“查漏补缺”工作 8 202_ 年下半年在明确并完善企业现有劳动关系管理制度的前提下，结合对企业过去 发生的劳动关系问题及劳资纠纷进行的统计、分析与总结，优先制定导致劳动关系问题 产生的相关劳动关系管理制度，并逐渐普及到所有必须制定的劳动关系管理制度。由于 此类制度的制定受到相关法律法规的严格限制，为了维护企业及员工双方的权益，应当 就制度的条款详细咨询劳动关系管理专家及专业律师，从制度上避免劳动争议的发生。
公司在员工聘任和解聘、考勤考核、员工奖惩、工资支付、社会保险、福利待遇等 方面都应当制定明确的规章制度。预计 8 202_ 年下半年可以建立起较为完善的劳动关系 管理制度体系。
(3)全面实施并不断完善劳动关系管理制度 随着劳动关系管理制度体系的健全，应当大力推行制度的全面实施。为了实现制度 的有效实施，首先，在制度推行的过程中，企业应当表明推行制度的决心，对于出现的 劳动关系及劳资纠纷等问题严格按照制度的规定办事，尽量减少感情因素对事务处理的 影响。其次，在员工之间进行劳动关系管理制度的普及教育，使得每一名员工了解企业 制定了哪些制度以及制度规定的内容，增强对相关制度及规定的认知程度。最后，随着 制度的推行，必然会暴露出制度存在的不完善之处，企业应当与员工代表一一工会一起，结合法律规定，不断修补完善制度，增加员工对制度的认可度，协调员工与企业的目标，使其一致。
第二篇：某电器公司hr规划报告
人力资源规划报告 XX 电器有限公司 XX 年 X 月 目录 一、目 的 3 二、组 织 状 况 4 三、人 员 配 置 5（一）组 织 架 构 6（二）职 务 说 明 7（三）人 才 招 聘 8（四）上 岗 引 导 9（五）员 工 守 则 10（六）
.....................................................................管理者手册 11（七）职 业 规 划 12（八）人 才 培 训
（九）潜 能 激 发（十）绩效考核.....................................................................16（十一）薪资架构
..................................................................17（十二）员工申述
..................................................................18（十三）满意度提升
...............................................................（十四）流动率控制
...............................................................（十五）离职管理
..................................................................21
目的 针对目前人力资源部工作执行现况，配合公司未来发展需求，规划未来（三年内）
人力资源发展具体可行的战略计划。、组织状况
三、人员配置 1 1、目前人员配置为经理 1 1 人/ /副经理 1 1 人/ /助理经理 2 2 人/ /主管 2 2 人/ 专员 8 人/ /实习人 员 1 1人共 5 15 人。2、调整后的人员配置为经理 1 1 人/ /助理经理 3 3 人/ /主管 4 4 人/ /专员 8 8 人共 6 16 人。须调 出 2 2人，同时须补充 3 3 人，分别为培训专员 1 1 人/ /招聘专员 1 1 人/ /人事事务专员 1 1 人。
（一）组织架构(1)O SWO 分析
S（优势）
W（劣势）
O（机会）
T（威胁）
1.扁平化结构 2.权利集中 3.信息至上而下传 达迅速 4.部门组织灵活 1.核心人员工作量大 2.信息由下至上反馈 缓慢、有可能存在失 真现象 3.部门横向沟通不良 4.主管依赖性较强，不 愿承担责任 5.部门过多，职能及职 责有真空 1.人尽其才 2.体现组织优势 1 •优秀人员不愿长期久留
（2 2）战略构想 S（优势）
1.权责分明，分层负责，层层落实 2.高层主管主动询问，访谈基层员工，发掘问题 W（劣势）
1.岗位职责合理化 2.建立申述制度 3.建全绩效考核制度 4.根据公司运营模式及生产形态不断完善现有的组织架构，设定中长期的组织架构 5.明确部门工作责任及义务，编制职务说明书 0（机会）
每月对各阶主管考核，强化中层主管领导方式及工作方法，提升效能 T（威胁）
礼遇重要人才，并激发一般员工潜能
（3 3）精进流程（见附件）
（4 4）预期成效 指标 时期 一“、.、、T（完成时间）
E（效率）
C（成本）
P（素质）
近期（1-2 年）个月 准确描述公司组织现状
中期（2-5 年）个月 描述公司发展趋势
远期（5-10 年）个月 描述公司发展远景
（二）职务说明 (1)SWO 分析 S（优势）
W（劣势）
0（机会）
T（威胁）
1.目前反映现有岗位 的主要工作范围与责 任 1.没有全面系统化描 述职务功能 2.重叠或盲点较多，效 率不咼 3.无法进行准确的绩 效考核 4.岗位需要重新整合 及统一称呼 1 •明确岗位要求，确 定职业发展 未经发布或现有人员 职务不清
（2 2）战略构想 S（优势）
快速完成职务说明书，给予员工授权赋能 W W（劣势）
1.实施教育 2.改善工作方法，提升效率 3.定期修改修正职位说明书 0 0（机会）
加强公平竞争，优胜劣汰观念灌输 T（威胁）
召集员工说明职务，明白责任与权利
（3 3）精进流程 组织架构=工作关系=〉岗位职务说明 =•人力配置 =•追踪考核（4 4）预期成效.指标 时期 一〜 T（完成时间）
E（效率）
C（成本）
P（素质）
近期（1-2 年）个月 准确描述公司岗位
满足工作要求 中期（2-5 年）个月 描述公司岗位发展
胜任工作 远期（5-10 年）
个月 提升公司竞争力
创新工作
（三）人才招聘 (1)O SWO 分析
S（优势）
W（劣势）
O（机会）
T（威胁）
1.生产线员工就地 1.本地文化色彩不具 每月至郑州、青岛等网 公司竞争力难提升 取材 备长期竞争的优势 络人才
2.外部招聘成本低 2.中高层管理及高素
3.流程简洁 质人才难求
4.周期较短 3.目前薪资体系，也很
5.多渠道招聘 难招聘咼素质人才
（2 2）战略构想 S（优势）
1.生产线员工本地化，中咼级人才外地化 2.加大技术人才及管理人才定向招聘 W（劣势）
于青岛、郑州、大城市设立基地，招聘人才后，定期与本地交流，提升素质 0（机会）
强化每月至人才市场招聘及面试技巧，并且通过互联网搜索中、高级人才 T（威胁）
树造公司企业文化，加大宣传并且定期举办与社会各界的信息交流（3 3）
精进流程 生产线员工：当地发布招聘信息笔试、面试择优录用职前教育 中高层员工：建立城市基地网络各类英才与本地交流提升素质（4 4）
预期成效 一 _ 指标 时期 ”“ T（完成时间）
E（效率）
C（成本）
P（素质）
近期（1-2 年）个月 满足生产需求 降低 5% 提升 5% 中期（2-5 年）个月 成立人才储备库 降低 15% 提升 10% 远期（5-10 年）
个月 人才主动联系 降低 30% 提升 30%
（四）上岗引导 (1)O SWO 分析
S（优势）
W（劣势）
0（机会）
T（威胁）
1.各部门的上岗引导 未系统化及流程化 2.部门间对接不好 3.新员工不能确定自 己的发展方向 4.给新员工不良印象
1.员工易产生挫折感 2.员工积极性受打击 3.新人离职率升咼
（2 2）战略构想 S（优势）
W（劣势）
1.设计上岗引导流程，表列各部门责任与权利，定期追踪成效，检讨进程 2.职前训练中加强企业文化，远景及创新精神等理念 3.办理上岗引导员工训练 0（机会）
T（威胁）
1.设定各级沟通管道或无记名意见箱 2.强化生管、组长等管理员沟通及引导素质
（3 3）精进流程（见附件）
进厂手续 =.职前教育^二」部内职位引导 ^二＞ 正式上 二岗追踪考核（人力资源部）
^（分配单位）
划分人力资源部与分配单位间权责（4 4）预期成效 ”J 指标 时期、T（完成时间）
E（效率）
C（成本）
P（素质）
近期（1-2 年）个月 快速满足工作要求 降低招聘成本
中期（2-5 年）个月 快速满足工作要求 降低培训成本
远期（5-10 年）个月 快速满足工作要求 善用人力资源
（五）员工守则 (1)O SWO 分析
S（优势）
W（劣势）
0（机会）
T（威胁）
现有管理制度有一定 实用性 1.各项制度已经基本 系统化，但是比较陈 旧，较混乱 2.一部分制度新老版 本交替，未能整理 1.有一部分制度需要 改善 2.罚奖缺少正确引导
1.员工没有处罚不懂 申述管道 2.员工离职 3.员工守则执行需要 监督
（2 2）战略构想 S（优势）
1.依据公司发展，系统制定各项可行制度 2.制度推行成效，纳入考核内容之一 W（劣势）
1.整理、整编各项现有制度 2.细分类别 3.奖、罚合理 4.建立监督小组，定期评估员工遵守成效 0（机会）
T（威胁）
1.对罚要与员工沟通，指导员工改进 2.修改与劳动法抵触部分条文 3.弱化一些非企业经营要素或是文字
（3 3）精进流程 区分近期及中远期规划整理公司现有制度—编制手册检讨改善（4 4）预期成效 时期 T（时间）
E（效率）
C（成本）
P（素质）
近期（1-2 年）个月 整理、整编现有制度
清楚公司制度 中期（2-5 年）个月 改善现有制度
遵守各项制度
远期（5-10 年）个月 系统管理制度
合理化各项制度
（六）管理者手册 (1)O SWO 分析
S（优势）
W（劣势）
0（机会）
T（威胁）
员工基本上明白自己 该做什么，不该做什么 1.缺少指导、监督 2.只有一般规定行为 规范未系统化 3.一般规定中存在部 分不合理的因素 4.政治气氛过浓 1.改进推行 5S 标准 2.改进推行 ISO 国际 标准 3.强化 QPP 人员一切按部就班，缺 之创新精神
（2 2）战略构想 S（优势）
加强行为规范宣导工作，循序渐进按部就班 W（劣势）
1.系统整编行为规范制度，落实推行 ISO9000 2.成立督导/监督小组，定期检查成效，进而改善 0（机会）
1.分阶段改进 5S 标准，纳入绩效考核 2.检讨推行 ISO9000 3.强化 QPP 同时纳入绩效考核 T（威胁）
推动提案改善活动，激发创新
（3 3）精进流程 现有规章制度整编=> 改进手册—宣导、培训一「执行一二检讨改善（4 4）预期成效-指标 时期
T（完成时间）
E（效率）
C（成本）
P（素质）
近期（1-2 年）个月 了解行为规范
被动接受 中期（2-5 年）个月 遵守行为规范
主动遵守 远期（5-10 年）个月 创新行为规范
自我要求
（七）职业规划 (1)O SWO 分析
S（优势）
W（劣势）
0（机会）
T（威胁）
1.只有传统的绩效考 核制约员工的岗位 方向 2.没有与职业规划相 配套的价值体系 3.内部职业发展缓慢 1.增强员工的向心力 2.员工有很大职业的 发展空间 1.员工没有方向感 2.离职或怠工倾向明 显
（2 2）战略构想 S（优势）
1.为员工设定近、中、远程各阶段岗位发展目标 2.根据员工的阶段发展目标设计阶段教育训练课程、教材、方法、目标 3.设计相应的薪资结构 W（劣势）
1.制定简洁有效的 P、D、C A 规划 2.提供晋升或轮换、深造的机会 0（机会）
整合不冋岗位，不冋职业目标的员工，统一开展职业教育训练 T（威胁）
1.把具体的职业规划体系当作员工发展的愿景 2.优秀人才有了职业方向能在各岗位发挥效能
（3 3）精进流程 试用岗位 设定代培目标 _试用期考核 =二设定员工职业发展的阶段目标 =〉岗位考核 =■二“
晋升、轮换岗位、深造、涨薪 =＞ 与公司共同成功（4 4）预期成效 指标 时期 T（完成时间）
E（效率）
C（成本）
P（素质）
近期（1-2 年）个月 新员工职业发展规划
发现优秀人才 中期（2-5 年）个月 全员职业规划
培养优秀人才 远期（5-10 年）
个月 员工按职业规划良性发展
选用优秀人才
（八）人才培训 (1)O SWO 分析
S（优势）
W（劣势）
0（机会）
T（威胁）
1.和公司同步成长 1.缺乏系统性的教育 1.培训成功的技术骨 1.教育训练的滞后制 起来的技术/管理 支持（模式、战略、干成为公司的专项 约着技术发展和资 骨干是最好的培 流程、方法）
培训师 源利用 训师 2.技术基础项目教育 2.依据公司现状，建 2.教育训练成败与否 2.培训师本身是专 薄弱 立系统性的教育支 是员工流动率咼的 业项目负责人，有 3.培训师施教方法薄 持 瓶颈之一 客观和明确的方 弱,课后未对学员效 3.技术定级为员工职
向性 果跟踪 业发展提供方向
3.生产车间最好的 4.培训课程针对性不
实践课堂 强
（2 2）战略构想 S（优势）
1.从公司内部挖掘培养施教者，建立教材档案选用 2.各部门将技术发展的经验积累总结成理论化教材 W（劣势）
1.强化教育培训的规划、执行、检讨及改善 2.依据公司产品技术特性、品质要求、管理模式而来的教育目的编成教育训练的方 向 3.制定员工教育训练作业标准说明书 4.以职中教育为重点展开 5.强化管理、技术等岗位技能教育，弱化考证培训 6.提咼一线员工持证上冈比例 7.强化培训记录及培训约束 0（机会）
依据各部门发展需求制定各类教材，按照培训计划逐一施教 T（威胁）
定期（每半年）调查评估教育成果
（3 3）精进流程 收集培训需求•定计划 =”区分职前、中、内训、外训，建教合作 =「定培训师及教 材一.施教一：检讨一.短期训练班等方式
（4 4）预期成效 指标 时期-、T（完成时间）
E（效率）
C（成本）
P（素质）
近期（1-2 年）个月 职前教育全面发展 降低 10% 提升 10% 中期（2-5 年）个月 职中教育初步发展 降低 30% 提升 30% 远期（5-10 年）个月 系统的职业教育训练 降低 50% 提升 50%
（九）潜能激发 (1)SWOT 分析
S（优势）
W（劣势）
0（机会）
T（威胁）
1.员工没有长远职业 远景规划 2.对外界的信息闭塞 3.业余活动少 4.正面激励不成系统 1.推广员工基础教育 训练 2.定期举办一些短小 业余活动 公司对员工生日、婚 丧、子女大学等祝福 1.员工工作效率不咼 2.情绪压抑 3.学习竞争力下降
（2 2）战略构想 S（优势）
1.排定时间利用舞厅或其它场所给员工放映健康娱乐、教育片 2.组织篮球、乒乓球比赛等 3.新飞通讯上设计人力资源专栏，发表奖励 W（劣势）
1.加强员工职业教育训练，并且实行奖励机制 2.推行班组团队建设 0（机会）
1.在公司大院设大喇叭，在就餐时间播放新闻、歌曲，增加文化氛围 2.设置意见箱，鼓励员工正当发表意见 3.设置生活小项目或脑力激荡项目向员工征集方案 T（威胁）
1.员工心理健康问卷调查 2.设定假日户外活动体验 3.改善现有的奖罚方式，使之向正面激励发展（3 3）
精进流程 改善现有的奖罚方式=实施潜能开发课程=各种业余活动丰富企业文化 一=利用各种信息及传媒改善员工工作氛围及工作心态=> 心理健康及潜能指 数冋卷调查检讨改善（4 4）
预期成效-指标 时期 T（完成时间）
E（效率）
C（成本）
P（素质）
近期（1-2 年）个月 愿意工作
反映灵活 中期（2-5 年）个月 快乐工作
主动积极 远期（5-10 年）个月 喜欢工作
创新体验
（十）绩效考核 (1)O SWO 分析
S（优势）
W（劣势）
0（机会）
T（威胁）
1.生产单元考核标 1.行政单位绩效考核 1.提咼效率 1.可能引发上下误解 准，设定合理生产
标准不能合理设立 2.减少成本 2.存在人才不稳定的 2.单元的绩效考核 2.公司行政单位目标
危机 执行较简单
设疋未能量化
3.绩效考核存在盲点
4.未设立监督机制
5.未能与员工发展直
接挂钩
（2 2）战略构想 S（优势）
1.加强生产单兀主管考核标准的一致性 2.改善考核标准设定 3.公平、公开、公正推行考核 W（劣势）
1.成立绩效考核专案小组 2.设疋考核标准 3.培训部门主管 4.推行绩效考核 0（机会）
1.设立奖项，鼓励员工提高生产率，提高品质 2.设立奖项，鼓励员工进行技术改进，提咼效率 3.对奖项坚决执行，并制定奖励制度 T（威胁）
1.让每位员工积极、主动了解公司政策 2.开发员工潜能 3.建立内部人才培养机制及外部人才吸引机制
（3 3）精进流程 工作分析 设立考核参数=「「建立考核组=「推行考核=「制定解决问题方 案 U 二〉改善问题（4 4）预期成效 指标 时期 T（完成时间）
E（效率）
C（成本）
P（素质）
近期（1-2 年）个月 完成各部门考核标准
培养考核专员 中期（2-5 年）个月 完善考核标准
全员明白考核标准
远期（5-10 年）个月 运用考核标准
参与绩效考核
（十一）薪资架构 (1)O SWO 分析
S（优势）
W（劣势）
0（机会）
T（威胁）
1.管理人员薪资确定 未能依据绩效考核 规范确定 2.薪资计算过于复杂 3.薪资项目过于老化 4.薪资体系不能适应 现代企业发展 5.薪资体系不能满足 人员发展 1.短期在本地具有一 疋竞争力 2.调整薪资结构 3.改进计算方式，简 单化 造成人员流动率咼
（2 2）战略构想 S（优势）
1.完善薪资体系 2.建立工作分析，确定指标，设立工作职责及薪资标准 W（劣势）
1.制定管理人员的绩效考核标准 2.薪资结构的解释透明化 3.改进奖金制度 4.改善公司薪资结构 0（机会）
加大薪资跨度，留住核心岗位人才 T（威胁）
（3 3）
精进流程（4 4）
预期成效.指标 时期 “".T（完成时间）
E（效率）
C（成本）
P（素质）
近期（1-2 年）个月 工资满意度提升 10%
清楚工资结构 中期（2-5 年）个月 工资满意度提升 30%
清楚工资考核标准 远期（5-10 年）个月 工资满意度提升 50%
满足新资要求
（十二）员工申述 (1)SWO 分析 S（优势）
W（劣势）
0（机会）
T（威胁）
信息处理缓慢 1.经常出现越权申述 2.处理结果未备案 3.造成部门主管领导 挫折
1.员工不能正确把握 申述事件重要性，误导高级主管 2.不能公正、公平、公开处理申述
（2 2）战略构想 S（优势）
明确处理申述的时间及处理结果的责任 W（劣势）
1.设计员工申述流程及处理流程 2.处理申述过程的权责及过程 3.进行处理结果备案 4.把正确申述处理成效纳入考核标准项目之一 0（机会）
T（威胁）
1.对中高层管理干部培训 2.公告推行
（3 3）
精进流程（4 4）
预期成效 旨标 时期 T（完成时间）
E（效率）
C（成本）
P（素质）
近期（1-2 年）个月 基本解决员工问 题
基本及时处理员工 申述 中期（2-5 年）个月 建立通畅的申述 管道
公平、公正、公开 处理员工申述 远期（5-10 年）个月 以厂为家
基本无私下抱怨
（十三）满意度提升 (1)O SWO 分析
S（优势）
W（劣势）
O（机会）
T（威胁）
企业文化有许多待改善 地方（如招聘面试时，让 应征者等待较长，管理制 度、培训、职业规划、薪 资福利等）
1.增加员工对企业的 认可 2.提高员工稳定性 3.提咼生产率 1.员工流失 2.给企业声誉造成负 面影响 3.员工不愿积极主动 工作
（2 2）战略构想 S（优势）
1.形成系统的企业文化 2.继续加增薪水的优势 W（劣势）
1.设计员工满意度调查表，分值设计 ，定期公告调查报告 2.一年分两次调查，确定公司员工主要问题，找出原因，检讨改善 3.优化解决问题 0（机会）
通讯报、宣传栏定期宣报企业文化 T（威胁）
制定员工流失率控制方案，积极推动
（3 3）精进流程 设计满意度调查问卷 调查满意度原因分析检讨改善 满意度提 升（4 4）预期成效 指标 时期 f T（时间）
E（效率）
C（成本）
P（素质）
近期（1-2 年）个月 满意度提高 10%
初步提高管理者素质 中期（2-5 年）个月 满意度提高 30%
提高一般员工素质 远期（5-10 年）
个月 满意度提高 50%
全面提升员工素质
（十四）流动率控制 (1)O SWO 分析
S（优势）
W（劣势）
0（机会）
T（威胁）
1.员工流动率做到 1.技术无法保证 1.可以优化组合，企 1.公司在人才竞争中 计划控制流动利 2.员工思想不够稳定 业更富有活力 人员流失过控，造 于企业发展 3.失控流动会把人才 2.员工稳疋、技术稳 成企业缺血 2.实行淘汰机制可 流掉 定、素质稳定、产 2.离职率咼，是团队 做到推陈出新。使 4.管理人员的随意性 能稳定 士气涣散的信号 企业更富有朝气 激发 3.企业的总体素质提 3.成本增咼 3.可做到优胜劣汰 5.给部门造成压力 高 4.信息流失造成更多 4.实现空降交融优 6.使公司经济受损的竞争对手 势
（2 2）战略构想 S（优势）
1.企业有明确的发展目标，前景十分远大 2.经济效益好，个人收入高 3.公司硬件宏大，软件优化 4.设备具有时代的先进性 W（劣势）
1.透过教育训练提升员工素质 2.建立企业文化吸引人才 3.强化福利措施留住人才 0（机会）
1.设定内培，造就人人都是人才的运行机制 2.打建外招用人的平台 T（威胁）
1.强化薪资制度透明化，减少猜忌 2.加强团队精神宣导
（3 3）
精进流程 思想教育—感情投资—-管理机制改—丰富职工业余生活—:，提高基层干 部管理能力加强带徒师傅教育疏导=〉选派优秀的管理人员 实施薪资 改革制度
____ : 对流动人员进行分析
_____ : 制定人流控制规划（4 4）
预期成效 指标 时期 T（时间）
E（效率）
C（成本）
P（素质）
近期（1-2 年）个月 扎根控制流程 无效成本降低 15% 员工满意度提高 7% 中期（2-5 年）个月 落实控制流动 无效成本降低 30% 员工素质提高 8% 远期（5-10 年）个月 运作控制流动 无效成本为零 优秀员工达到 40%
（十五）离职管理 (1)SWO 分析 S（优势）
W（劣势）
O（机会）
T（威胁）
员工离厂有一定的操 作程序 1.与员工沟通较少，不 了解离职真正原因，动作较慢 2.程序模糊，流程不标 准，责任不明确 3.对造成员工离职的原 因无法追究责任，得 不到改善 自治性强，人力资源部 容易改善 离厂后产生一些对公 司有负面影响的言论，影响公司的形象
（2 2）战略构想 S（优势）
1.建立员工离厂作业标准说明书 2.流程与入厂流程相互动 W（劣势）
1.建立主管每月主动与员工沟通制度，并且记录备查 2.建立连带责任制度，以增强主管的责任心，若该部门离职率偏高，须检讨改善 管理办法 0（机会）
定期分析员工流动率，调查员工满意度 T（威胁）
加强对外文宣，强化公司形象
（3 3）精进流程 部门主管沟通^二二检讨改^=二离职申请人力资源部门再沟通^=--批示后离厂 0 0 3 安抚 撤消辞意 撤消辞意（4 4）预期成效---指标 时期 T（完成时间）
E（效率）
C（成本）
P（素质）
近期（1-2 年）个月 降低离厂率 降低 10% 提升 5% 中期（2-5 年）个月 提升满意度 降低 20% 提升 10% 远期（5-10 年）个月 以厂为家 降低 50% 提升 30%
第三篇：印刷公司的总结和规划
总结
首先，我怀着喜悦的心情，很高兴来到艾特。第一天，来到艾特，眼前一亮的风景线，也来到沈总的办公室，跟沈总、何副总、他们聊了很长时间，说了公司的情况，也介绍我的情况给他们知道。
第一天，满怀激情的心情，来到艾特公司，何副总安排我到办公室，认识公司的同事，做了一一介绍，知道她们叫什么名字，来公司多久了。下午，在公司走走，熟悉公司的环境，也去车间看看。
11月2号，高高兴兴的来到公司，坐在办公室，帮同事剪菲林，三大箱子的菲林，等我们来剪，用了两三个钟把它剪完。下午，王吴月交给我材料的本子，熟悉材料的特性、材质、颜色、，初步，了解了材料。
11月3号，上午，拿着一本厚厚材料书，学习艾利的材料，几种常用的材料：普通纸、可变信息打印纸、特殊纸张、基础薄膜、耐性薄膜、特殊薄膜，下午，学习和拿着材料，用眼睛看，用手在触摸。
11月4号，放假。
11月5号，跟王秀玲摆放会议室的标签，清理整齐，也跟她学习材料的特性、材质、颜色、区别。
11月6号，上午，何副总经理叫我去车间看看，走走，首先，我去设计部，认识了梅姐，跟她交流了：下单过去话，她那边主要做什么？还有旁边出菲林的阿斌，跟他交流：怎样出菲林，菲林出好了，又拿去哪儿？原来拿去印刷车间，给师傅们拿去印刷。下午，又在士担机旁边，看师傅们弄机械。
11月7号，上午，有在办公室里面学习材料，下午，跟小雪交流：跟她要材料的报价单，说完了，又去车间学习，走到过光油、过哑油的车间，看到有两个小伙子的师傅们，跟他们交流：怎样过光油、哑油。
11月8号，上午，有在设计部跟梅姐学习，她说了几个问题：出水为、叠边位、出标方向等等问题。下午，有去品检部学习，看到有很多女的，在那里对标签进行品检。下午，有在烫金、烫银、丝印车间，跟师傅们学习。
11月9号，上午，小雪给我拿来，等了两三天的报价单，我真的好高兴，翻开来看看，学习什么材料、学习什么牌子、价格是多少？下午，学习材料和价格，有去车间走走，跟师傅们交流，跟他们学习有什么要注意？有什么工序，有什么工艺？
11月10号，上午，跑去仓库拿那些材料，来学习，认识什么材料？认识什么牌子？他们之间有什么区别？下午，有在办公室拿材料书在看，好多材料呀，仓库更加多了，记得头都晕了。
11月11号，放假。
规划
首先，对上个星期做了一个总结，看到有许多地方，需要改进和练习。其次，针对材料和工艺上面，发现了几个特点：（1）材料有几个牌子的艾利、蓝泰、昌茂、金利宝、鼎丰隆、富洲；（2）每个牌子的特性和区别；（3）它们在工艺上的特点和区别。
这个星期和下个星期的规划,总体规划了几点：
第一；材料没有完全熟透，需要继续熟练材料。
第二；材料有几个牌子的艾利、蓝泰、昌茂、金利宝、鼎丰隆、富洲；学习它们的价格、特性、区别，需要加强它们的认识和熟练度。
第三；重新对整个公司的环境和流程认识，重新认识公司的员工和车间的同事，认识一个流程下来，从那开始，到那、到那、最后到哪里。
第四；初步学习下单的程序，有什么方面需要注意？
第五；学习语言技巧，为了以后跟客户更好的沟通和交流。
XXX
202_年11月12日
第四篇：hr规划
人力资源规划案例.人力资源规划案例
案例1： 苏澳玻璃公司的人力资源规划
近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。
上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。
苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。
在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。
案例2：政府机关人力资源规划案例
一、项目背景
A委组建于202_年6月，是在多个职能部门合并的基础上组建而成。随着某市城市管理体制改革的深入，A委职能的范围和内容发生了较大变化。随着职能及处室设置的调整，A委对人力资源的配置需求也发生了变化。一方面，“人随事走”，根据职能调整相应划出了部分人员；另一方面，新组建的处室需要按岗配备人员，目前人员尚未完全到位。A委人事处感到在人力资源配置上面临着困惑：A委需要什么样的人才?如何获取这些人才？
二、项目需求分析
在项目洽谈中，双高中心项目组了解到，A委在本次咨询中需要解决的主要问题是：
1.A委目前干部队伍的能力素质状况；
2.A委干部队伍中缺乏哪些方面的人才；
3.获取所需人才的途径和对策。
项目组建议从A委的职能出发，分析、预测A委人力资源的现状及未来的发展需要，制定符合A委工作实际，具有科学性、适用性的人力资源规划，使干部队伍建设与A委的工作开展相适应。
项目组经过认真分析、研究，并与A委人事处沟通、协商，确定本次咨询项目为制定《A委机关20**年-20**年人力资源规划》。
三、项目分析
（一）项目需求的深层分析
项目组与A委人事处再次沟通，了解A委提出项目需求的始末。据人事处所述，近年来委里认为现有人员虽然学历较高，但从委领导到各处室的反映来看，人员队伍素质还存在着欠缺。去年增设的处室还未选出处长、副处长，由于委里缺乏人才储备，目前在处级领导职位有多个空缺，其中3个处长职位目前由委领导兼任。
对于委里目前的人员情况，A委人事处认为：近年来市里在机构设置上的调整，客观上对A委的人事工作造成了冲击。市里成立新的委办局后，从该委整建制划出相关人员，其中包括年富力强的优秀干部，对A委而言，“培养的人才流失”。A委职能范围、处室设置经过多次调整，另一方面A委正处在政府职能转变和城市管理体制改革的时期，迫切需要重新审视人力资源需求，对现有人力资源管理进行系统、全面梳理，变传统的人事管理为现代人力资源管理。面对千头万绪的人事工作，A委希望项目组能够提供具体、有可操作性的措施建议。
（二）人力资源规划在政府机关的尝试
人力资源规划作为人力资源管理的一项基本方法与技术，首先为企业所采用，随后推广到公共部门。在国内，公共部门的人力资源规划还在探索的阶段。由于政府机关的职能是“三定”方案规定的，并配置相应的编制和领导职数，根据国家公务员法及相关法规进行人事管理，人力资源规划面临的环境、关注的重点以及应用的方法手段都不同于企业。
具体而言，作为政府部门，一是A委的编制、职数已经相对固定，人力资源的补充空间有限，无法像企业根据产品和服务的发展目标去提出人力资源的数量需求。二是公务员的工资待遇无法体现能力、业绩上的区别，物质激励手段有限。三是当前公务员“出口”不畅，难以有效进行“优胜劣汰”，人力资源的更新速度迟缓。此外，政府部门所从事多为研究性、协调性、服务性工作，难以通过建立计量模型以预测人力资源需求。以上制约因素的存在，是本项目制定人力资源规划的最大难点。
（三）项目的着眼点
项目组将严格“入口”管理、激发内部活力作为本项目的着眼点。按照《公务员法》、干部人事政策、法规和相关规定，贯彻落实中央和市委干部队伍建设和干部制度改革措施，并以A委的工作职能为出发点，结合当前具体工作实际，制定人力资源规划。
在研究思路上，项目组以人力资源管理机制建设为途径，力图通过大力推进人力资源管理机制的创新，统筹协调人力资源管理各个环节的工作，增强各项机制的合力，充分发挥机制的规范化和引导性功能，逐步提升A委干部人事管理的科学化、制度化、规范化水平。
四、项目实施方案
（一）职位说明书的修订和完善阶段
工作分析和职位说明书的编制是人力资源管理活动的基础。本阶段通过分析A委的职能定位，了解A当前及今后要开展或强化的职能，分析各职位的职责内容及任职资格条件，为下一步分析人力资源需求作准备。
本阶段工作由A委人事处组织进行，项目组提供技术辅导。
（二）评估现有人力资源状况
项目组通过问卷、访谈并采用双高研发的测评工具，从干部队伍结构方面、处级领导及一般干部能力素质方面以及考核、培训、轮岗交流等人力资源管理方面进行综合分析，掌握A委所存在的具体问题，评估现有人力资源状况，并在此基础上结合A委的总体职能以及外部环境因素，制定人力资源规划。
（三）人力资源规划目标的确定
项目组提出，A委20AA年-20BB年人力资源规划的总体目标为：到20BB年初步建成与以职责管理为中心的干部管理模式相适应的人力资源管理工作机制。在优化内部人力资源配置的基础上，不断完善人才培养、选拔、评价、使用、激励等机制，激发活力，形成人尽其才、才尽其用、用当其时的新局面。
（四）实施人力资源规划的措施建议
项目组重点从领导干部选拔任用、干部轮岗交流、考核、培训、后备干部队伍建设、激励机制建设六个方面提出加强A委机关干部队伍建设工作的措施建议。
五、项目经验共享
我国干部人事制度改革的深化和国家公务员制度的逐步完善，是进行本项目研究的制度环境。人力资源规划报告的措施建议，必须符合干部人事政策、法规和相关规定，同时我国的干部人事改革和公务员管理改革仍在进行之中，配套的具体操作办法还有待于完善，需要在改革实践中探索。项目组注重把握改革方向，并吸收借鉴在其他委办局的经验办法，针对A委的实际问题提出咨询建议。
第五篇：hr规划
难以赢取战略伙伴关系，除了CEO不赏识之外，HR经理自身的不足也使其被排除在高层决策之外。不得不承认，由于行业的非凡性，各家公司的运作模式和方法不尽相同，假如不在某一行业里摸爬滚打几年，而单纯依靠HR的理论、知识、经验是很难深刻理解公司的业务运作流程的。在这一点上，大部分业内人士持有类似观点。
目前，很多企业的战略目标已很清楚，然而执行力却相当弱。稍作分析不难发现，由于不同部门职员的思维方式不同，思考问题的角度不同，从而导致部门之间协作乏力，使人们难以朝共同的目标前进。科班出身的HR很轻易大谈理论，虽然听起来头头是道，然而却很难与企业的实际运作流程实现对接，给人一种虚张声势的感觉。也许很多人都曾目睹过HR与业务经理探讨绩效考核或员工培训之类的问题时，被某些业务经理有意讥讽、碰一鼻子灰的尴尬情形。很多业务出身的老总和高管也对HR经理不以为然，在他们看来，HR经理不过是些热衷作秀、喜好“忽悠”的文人墨客。此话虽有些偏激，但不无道理。众所周知，企业存在的终极目的就是为了盈利。试想，假如HR谈论的东西离企业经营的现实很远，纯属理论说教，或者只是机械地移植其他企业的所谓经验，高层经营者岂能接受？业务经理怎能不嗤之以鼻？难怪业务部门有的人会埋怨：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，简直一帮大仙啊！”
诚然，公司的制度规范确实要形成文字，需要HR来舞文弄墨，这也是规范化治理不可或缺的工作，但更重要的是，如何让员工真正了解并接受各种治理文件所传递的信息和规则意识，并以此来指导自己的工作，提升绩效，修正不足，而不是被华丽的辞藻和高深的理论搞得晕头转向。
在急剧变化的时代潮流中，HR的重要性也随之凸显出来，而HR要想真正在这种角色转变中脱颖而出的话，没有真才实学显然是不行的。有专家建议，人力资源从业人员要改变自己的弱势地位，必须切实提升自身的高度，不仅要培养HR专业技能，还要加强对企业业务流程与战略的深刻理解。“假如在企业里有轮岗的机会，我是非常主张HR主动提出轮岗申请的。”一位HR从业者如是说。我们姑且不去计较在现实企业中人力资源部门是否扮演了公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问等角色，起码在理论上应当如此。那么，HR要成功履行自己所承担的神圣使命，首先必须深入全面地了解企业内部的现实需求和潜在需求，以避免出现“向和尚推销梳子”的尴尬局面。正如邓康明所说的那样，“通过岗位互换，HR可以学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题，才能真正地培养出系统思维的能力。”假如HR自命不凡，单纯从人力资源的理论和思维定势出发，企图用时尚治理理念包裹的措施和方案来自欺欺人的话，那么疲于奔命的业务经理岂能不义愤填膺：让HR轮岗去！
轮岗玄机：HR轮岗之药到病除与HR轮岗之走马观花
在HR该不该轮岗这个问题上，人力资源治理顾问石明泉先生持肯定的态度，“轮岗不仅应该，而且应该轮得彻底。理由有三：其一，HR要成为企业的策略性伙伴，必须具备全面的知识和相应的技能；其二，HR本身的工作是变动的，应该时常寻找机会更新自己的观念和知识；其三，在未来的发展趋势中，HR专
才应该具备基本的HR所有功能的专业理论知识和基本技能。作为轮岗，只要是自主性的，在有机会的前提下，不失为一种很好的办法。”
HR该不该轮岗只是问题的一方面，企业实行HR轮岗的动机与策略才是评价HR轮岗功过的要害因素。阿里巴巴一直认为，“轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，同时也对现有人才产生极大的激励，让组织布满活力，留住企业要害、核心人才。”另一方面，轮岗也有变相淘汰之神奇功效。对此，《中外治理》杂志社的晓庄撰文指出，“对于那些能力不足，但是与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会。一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会，同时假如他真的不适应企业要求，也可以让他就此退出。”
然而，HR轮岗并不是百利而无一害。在谈到HR轮岗的风险时，一位资深治理顾问指出，“HR轮岗比较适合于处于稳定期的企业，而且在轮岗前应对当事人进行充分的岗前培训。若仅为轮岗而轮岗，其风险难以估量，企业（尤其是中小企业）应谨慎从之。”某房地产公司的HR经理也表达了自己的忧虑，“虽然我们有HR轮岗的传统，但企业对此却没有系统的规划与相应的政策支持，其实不过是走走过场而已。效果，谁能说得清？”“看着人力资源部的人天天在那里高谈阔论就不舒适，真应该让他们去轮岗做市场尝尝苦头；但真的让那帮只会动口不会动手的家伙来做，又怕他们制造出来的不是市场，而是混乱，还得让我们来为他们收拾残局。唉，真是鸡肋！”该房地产公司市场部的张经理如是说。好一个鸡肋，道出了HR轮岗面临的尴尬。
一言以蔽之，不论是为自身发展着想，还是为了避免遭受业务经理的白眼，HR都需要轮岗，其要害问题在于，HR轮岗的目的是为了让其切实执掌战略治理的权杖还是仅仅为了让其尝尝苦头？企业对轮岗有系统的规划与切实可行的方案吗？公司上下对轮岗已达成共识了吗？笔者以为，在没有想清楚这些问题之前，还是不要轻言轮岗的好。否则，HR轮岗不仅会白白浪费企业的稀缺资源，而且会带来一系列意想不到的后遗症，重则还可能会使原本运作正常的企业陷入瘫痪。也就是说，HR应该轮岗不等于说HR轮岗一定就能取得良好的成效。所以，当务之急还是应该想方设法统一我们的思想，戒除制造时髦的怪癖，切实将先进的人力资源理念贯彻到企业经营治理的实际运作流程之中，上下齐心，在规划、细节与执行上下苦功夫，还HR经理一个春天，也还企业一片安宁与光明！中国最优秀的人力资源总监大凡都不是专业的。” 一位较资深的人力资源治理培训师在接触了很多中国本土企业人力资源总监/经理后为什么会得出这样的结论？
大量访谈事实证实：很多非常专业（具备现代人力资源治理理念和技能）的人力资源总监/经理在企业中往往做到一定程度都做不下去了。假如排除企业客观影响因素外，那么个中的缘由是什么呢？在中国本土企业，要想成功实施人力资源治理，并收到良好效果，人力资源总监/经理不仅要具有现代人力资源治理理念、知识和技能，更重要的是面对中国本土企业的风土人情，懂得实施中国式的人力资源治理，在治理中能表现出一
种“软力量”，即 “以中国治理哲学，来妥善运用现代治理科学”，妥善地、艺术地、系统地解决企业的人力资源治理问题。简言之，人力资源总监/经理须具有“硬功夫”与“软力量”（SOFT POWER）。
那么，什么是人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”（SOFT POWER）？
人力资源总监/经理的“硬功夫”
首先，把握现代化的人力资源治理理论，具有系统的现代化人力资源治理理念、知识和技能，这种“现代化”理念、知识和技能体现在把人作为一种资源来开发和利用，关注人的成长与发展。
其次，能将这些理论知识与企业实践创造性地相结合，建立健全人力资源治理制度、体系、机制，能将制度、体系、机制在企业内“扎”下去，并能推行下去（而不是浮在水面上），最终收到良好效果。)G* R# J“ R!_+ F4I” * d4+ ?, b8 p1 j;
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再次，根据人力资源治理制度、体系、机制具体运行情况，进行适时地调整修正，不断地完成从理论到实践再从实践到理论的反复修正过程，从而使制度、体系和机制切实可行，最终能确保企业业务发展战略目标的实现。人力资源总监/经理的“软力量”（SOFT POWER）
要义：面对中国企业的风土人情，懂得在治理中,运用中国得天独厚的、博大精深的文化资源，妥善地、艺术地、系统地处理人力资源治理问题，在科学治理的基础上体现治理的艺术性。这些文化资源是指中国的哲学思想，如道家的“道法自然”、儒家的“和而不同”、管子的“趋利避害”等等。这就要求人力资源总监/经理必须具有深厚的中华民族文化素养，深刻领悟中国哲学的真谛，并结合实际经验，不断地修炼自己，得以在实施治理时，能将长期积淀的这种“软力量”释放出来，以此为手法，有效地、艺术地处理各种治理问题。)x: m: E8M;@6 a.Y$ * _!t: C2 S2 d3 ?人力资源总监/经理应具有的“软力量”
□人际技能（PEOPLE’SKILL）。具体指人际理解力和沟通协调能力。人际理解力体现在能够敏感地倾听与理解员工的需求，把握员工的思想动态，掌控所有要害岗位上人员的各种思想驿动倾向，因而在人力资源治理上具有很强的预见性和可控性；沟通协调能力体现在能成功地进行横向纵向的沟通协调，最终达成共识，使工作顺利地开展。
□ “软”专业技能。
1.“选人”象“大师”：在选人时,能熟练地运用如行为面试等各种测试技术外,还能准确地依靠自己的直觉进行准确判定，即对人很“敏感”。这就需要在实际工作中能不断地对人进行归类,总结提炼各类人的素质(能力)要素,如优秀的人大凡具备何种素质,最终的直觉判定是以此为基础,并能达到与实际情况不会有太大偏差的程度。
2.“用人”的“高手”：能知人善任，把握要害岗位上人员的特质，了解他们的优势和不足，成为领导用人的参谋。3.“育人”是“老师”：具体体现在，能够制定并宣讲人力资源治理政策和制度；培训各级主管使其具有治理技能，帮助其解决人才激励问题；同时面向员工时，更是新知识、新理念、新思想的传授者，为员工答疑解惑。
4.“留人”似“家人”：在企业中倡导“亲情文化”，营造“家”一样温馨的氛围，人与人之间是一种和谐共进的关系，每个员工在企业内都能找到“家”的感觉，是“家”的一分子。
□影响力。这种影响力主要体现在：一方面，能影响有影响力的人，即向上治理的能力，能与上级达成共识；另一方面，具有一定的人格魅力、良好的职业道德，能与员工建立彼此信任并达成共识；同时，具有一定的专业权威性能影响与推动企业的变革，具有一定的推行力。□执行力。具体体现在与上级达成共识后，能果断地、不畏艰难地、彻底地将政策、制度、任务、计划等贯彻、执行下去，达到或超过预期目标。□承受力。当面对各种复杂的问题和矛盾时，比如面对员工各种不满、抱怨和抵触情绪等，能有很好的心理素质，表现出很强的承受力、忍耐力，沉着冷静地、积极地对待四周的人和事。
可以说，ＨＲ的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，做好了人的治理工作，还有什么治理做不好？这也许正是吸引更多年轻人参与这个职业的原因。
一般来讲，一个努力工作的ＨＲ治理者首先受益的是眼界的开阔，能够有更多的机会接触到最新最强的治理理念和治理知识，是治理知识的第一受益人。同时，HR工作对从业的治理者自身素质要求很高。HR人员的沟通范围，上至公司老总，下达普通员工，内与组织各个职能部门，外与治理咨询公司、培训机构等。其业务范围，除了自身的员工招聘、薪酬福利、绩效考核、职位设计、培训等职能外，还要求熟悉组织的企业文化、战略规划、业务流程和劳动法规等领域。因此，HR治理者的综合素质往往是比较高的，否则将很难胜任。
HR的发展前景虽好，但一定要考虑自身所处的层次和经验。要依据ＨＲ层次，寻找最佳位置。譬如，有的企业里，ＨＲ只负责基础人事工作；有的公司HR部门属于中高级治理，制定绩效考核等工作；有些大公司，HR就是高层治理，从事人力资源整合，参与企业决策等重大工作。
平时多看杂志
很多公司或者企业都会订阅一些杂志，这些杂志或者是和其所从事行业有关的或者是休闲类的，但都是员工提升自己的很好的资源。
杂志作为处于图书和报纸之间的传统媒介，既比图书更具实效性，又比报纸更具专业性；内容编排比图书更简洁，信息提供比报纸更丰富。一本好的杂志，能做到全面而不冗杂，精彩而不浮躁。明智的职场人士应该利用好这个资源优势，或者是在公司养成阅读杂志的习惯，或者是自己家里订阅。工作休息时看看杂志，是给自己“充电”；在家里休息时看看杂志，是给自己“减压”。因此，阅读杂志不只是智慧的消遣，也是累积智慧最轻松的方式。
可以选择几本你喜欢又觉得有用的杂志，每期连续看下去，积极地进行学习，敞开心扉随时接受新的知识、新的观念。一本为工作人量身定做的专业杂志，能有效帮助你提高职场管理能力，提高学习创新的战斗力!
读几本好书
以下是笔者极力推荐的几本书：
《菜根谭》是明代洪应明所著的一部论述修养、人生、处世的语录世集。此书博大精深，妙处难以言传，具有三教真理的结晶和万古不易的教人传世之道，为旷古稀世的奇珍宝训。对于人的正心修身、养性育德，有潜移默化的力量。毛泽东十分喜欢《菜根谭》，他对此书的评价是：“嚼得菜根者，百事可做。”日本企业家们从《菜根谭》的箴言警句中感悟到其中所特有的内涵，而且对现代企业管理也起到了巨大的指导作用。“论企业管理的书籍成千上万，从根本道理上而言，多数抵不上一部《菜根谭》。”多读《菜根谭》，读懂《菜根谭》，就能“风斜雨急处，立得脚定；花浓柳艳处，着得眼高；路危径险处，回得头早。”建议想要笑傲职场的员工都备一本薄薄的《菜根谭》，不时翻翻，定会有新的感受。《增广贤文》是清代周希陶所编著的一本旷世奇书。此书凝聚了前人的智慧，代表百家思想，是处世、经验、智慧、原则的总结，通俗易懂，流传至今。此书涉及的为人处世的谚语很有哲理性，耐人寻味，值得现代人借鉴。
《增广贤文》内容十分广泛，从礼仪道德、典章制度到风物典故、天文地理，几乎无所不含，但中心是讲人生哲学、处世之道。《增广贤文》是一本营造企业文化、加强自我培训的好书。其中的“钱财如粪土，仁义值千金”、“言行要留好样于儿孙”、“夫妇和而家道兴”等警句，可以使员工从中体会许多生活的真谛。《羊皮卷》是一本伟大的励志书，它所蕴藏的力量改变了无数人的生活命运，其中就包括撰写出风靡世界的《世界上最伟大的推销员》的奥格·曼狄诺。
《羊皮卷》所辑录入的书的作者都是近200年来美国各个行业中的成功人士，他们根据自己的经历，循循善诱地向世人告知成功的秘密，以及由之所带来的幸福生活的意义。世界每天都在发生着变化，但是，做人处事的原则却是亘古不变的。心灵的纯净会带来纯净的生活和纯净的身体；同样，肮脏的心灵会带来肮脏的生活和腐化的身体。太多的人都在忙于改善自己在物质社会中的地位，拼命地去占有一切，殊不知，生命是有规律的，只有遵循了一定的原则去生活才能获得成功，才能实现你的目标，从而改变自己的一生。
利用好网络
在每天早上上班的前15分钟和中午休息的一个小时，你可以浏览一下新闻。最好是到新浪、网易、搜狐、雅虎等大型门户网站去看。它们更新比较及时，而且说法相对比较权威。当然，不管怎么样，有些新闻还是有虚假成分的，有些甚至是道听途说，这需要自己有一定的辨别能力。一些比较好的论坛也可以去逛逛，看别人的想法和经验教训，或许别人说的就是自己身上遇到的问题。一般楼主提
出疑问时，都会有很多人跟帖，谈自己的见解。这些都是作为一名员工可以好好学习的。
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