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人力资源二级技术总结
人力资源管理工作方面，可以说完全是摸着石头过河，在这5年的人事工作岗位的锻炼和学习中，在摸索中逐步提高了人力资源管理的能力和理论水平，回想这一过程，中间经历了很多坎坷，走了不少弯路。如今总结一下，也小小地取得了一些成绩，主要有以下几个方面：
一、招聘管理：
招聘是人力资源管理的第一道关口，一个有效的招聘系统将使企业获得胜任工作并对所从事的工作感到满意的人才，从而提升企业的效益。主要工作是：
１、及时了解公司的人员需求，随时掌握内外部人才供给情况。
2、指导并审核下属完成职务说明书，确认空缺职位的任职资格以及招聘选拔的标准，确定招聘甄选技术。
３、修改审核下属所拟订具体招聘计划，交公司负责人审批。
４、依据不同的招聘需求，确定不同的招聘途径，并指导下属发布招聘信息。
５、督促下属及时查收求职简历，进行初步筛选。
６、协助部门经理进行面试，做好面试记录。
７、指导下属将面试资料进行分类归档。
８、对录用人员进行背景调查和录用体检。
９、指导下属对合格人员进行录用通知，签订合同，缴纳四金等工作。
10、整理录用资料，对招聘工作进行分析总结，并向上级汇报。
总结这些年在招聘过程中的经验，我认为要做好招聘工作，关键要把握好以下几点：1、对于招聘岗位的准确分析和定位；2、合理、到位的面试测试；3、深入的面谈、沟通；4、入职培训的深入、有效性；5、试用期人员的及时帮助和有效部门沟通；6、招聘期间及试用期间人力资源部门和用人部门的合理分工、准确定位。
二、绩效考核与激励
建立绩效考核系统，实施绩效管理考核的目的在于牵引、帮助员工、企业，实现共同发展的愿望。而刚开始的时候，我们其实并没有领悟到这点。每月进行考核，耗费大量人力，考核后只是关注于将考核结果与薪酬挂钩，而忽略了考核最重要的沟通环节，使得考核流于形式，没有真正起到考核、激励的作用。
在总结了经验教训后，结合各种理论知识，先从和总经理的沟通做起，再到与各部门主管的有效交流，统一思路、确定方向，从公司一线的角度、利润、财务目标的角度，结合人力资源的各项指标重新修订了公司各岗位，尤其是关键岗位的考核思路及指标，从制度、政策、流程、形式上做了调整，把原先的月度考核改为了季度考核，同时加强考核结果的有效沟通，基本解决了原先出现的各种问题，使考核能够真实体现员工本身的工作情况，奖优罚劣，起到了很好的激励效果。同时，也把考核结果有机地和培训、员工晋升等结合起来，让考核发挥了最大的效果。
在今后的工作中，我会把学到的这些理论知识和自己的实际工作更好地结合，更好地在人力资源管理的岗位上为企业的发展做出自己的贡献。
第二篇：人力资源二级 简答题 总结
第一章人力资源规划(仅供参考)
一、组织设计的基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合原则；
二、新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团；
三、组织结构设计的程序：充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式；根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设臵； 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；根据环境的变化不断调整组织结构。
四、部门结构不同模式的选择：
1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。
2、以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。当企业规模很大且产品品种或颁区域很方时彩，优点：具有高度的稳定性和较强的适应性，缺点：需设臵的分支机构较多，管理费用较多； 当大型企业的不同组织部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分析结构比较适应，缺点：明确性不强，在实际工作中不易真正做到以成果为中心；
3、以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。
五、企业战略与组织结构的关系：
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。
2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
六、企业组织结构变革的程序：（一)组织结构诊断。其中包括：1.组织结构调查，主要调查资料有 ：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应臵于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质4.组织关系分析：（二)实施结构变革：1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 3.排除组织结构变革的阻力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。（三)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
七、狭义与广义的人力资源规划及作用：广义：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划；广义的人力资源规划：除配备、补充与晋升计划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）。企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源利用效率、使组织和个人发展目标相一致；
八、企业人力资源规划的环境：外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）、内部环境（企业的行业特征、发展战略、文化、人力资源管理系统）
九、制定企业人员规划的基本原则及基本程序：基本原则：确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应原则、与战略目标相适应原则、保持适度流动性的原则）。基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源善，为预测工作准备精确而翔实的资料；在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施；人员规划的评价与修正；
十、人力资源需求预测的内容和作用：内容①企业人力资源需求预测；②企业人力资源存量与增量预测；③企业人力资源结构预测；④企业特种人力资源预测。预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施扣留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势，（一）对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力；人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础；
（二）对人力资源管理的贡献：人 力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性
十一预测的局限性与一般影响因素：
（一）局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制；
（二）影响因素：顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向、政府方针政策影响、退休年龄的变化、工作小时的变化、社会安全福利保障；
十二、人力资源需求预测程序及原理、分析方法：程序：
（一）准备阶段：构建人力资源需求预测系统、进行预测环境和影响因素分析、进行岗位分类、资料采集与初步处理；
（二）预测阶段：根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配臵；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；与部门管理者进行讨论，修正并得到出现实的人力资源需求量统计结果；对预测期内退休人员、未来可能离职的人员进行统计，得出未来人员流失状况统计结果；根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量的统计结果；将现实人员资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测；
（三）编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数；原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。分析方法:可分为定性预测和定量预测两大类
（一）定性预测：经验预测法、描述法、德尔非法，又称专家评估法，（二）定量预测：转换比率法：计划期末需要的员工数量＝（目前的业务量＋计划期业务的增长量）/（目前人均业务量×（1＋生产率的增长率））、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（包括：工作定额分析法N=W/(Q*(1+R）)、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法
十三、内部与外部供给预测影响因素：
（一）内部因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）；
（二）外部影响因素：地域性因素、人员政策及人员现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好）
十四、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业与流动人员；其他组织在职人员；
十五、企业人员供给预测的步骤：对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍现状；分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；得出对企业内部人力资源供给量的预测；分析影响外部人力资源供给的各种因素，得出企业外部人力资源供给预测；将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测；
十六、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型
十七.如何进行企业人员的供需平衡分析？企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲臵，固定资产利用率低，也是一种浪费。
（一）当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。（将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位臵；如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划；提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局；制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等； 制定聘用全日制临时用工计划。
（二）当企业人力资源供大于求时：解决企业人力资源过剩的方法有：
1、辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2、合并关闭某些臃肿的机构。
3、鼓励提前退休或内退。
4、加强培训工作，提高员工整体素质。
5、减少工作时间，降低工资水平。
6、降低工作完成量，降低工资水平。
7、工作和任务由多个员工分担，企业按工作任务完成量来计发工资 第二章 招聘与配臵
一、员工素质评测的基本原理，类型和主要原则：基本原理：1.个体差异2.工作差异原理3.人岗匹配原理。类型：
1、选拔性测评（特点a.把不同素质、水平的人区分开.b标准刚性强不能含糊不清。c过程强调客观性。实现评测方法数量化和规范化。d制表具有灵活性。e.结果体现为分数或等数）
2、开发性测评
3、诊断性测评（特点：
1、内容或精细或全面广泛
2、结果不公开
3、有较强的系统性）。主要原则：
1、客观测评与主观测评相结合。
2、定性测评与定量测评相结合。
3、静态测评与动态测评相结合。
4、素质评测与绩效测评相结合。
5、分项测评与综合测评相结合。
二、员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系，如何构成及类型：主要形式：
1、一次量化与二次量化。
2、类别量化与模糊量化。
3、顺序量化、等距量化与比例量化。
4、当量量化。测评标准体系：a、素质测评标准体系的要素【
1、标准（形式分：评语短句式、设问提问式、方向指示式）（操作方式分：测定式、评定式）
2、标度（分为：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）
3、标记】。测评标准体系的构成1、横向结构【结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素】
2、纵向结构（评测内容、评测目的、评测制表）类型
1、效标参照性标准体系。
2、常模参照性指标体系
三、品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法：1品德测评，FRC品德测评法、问卷法、投射技术（特点：目的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）；2知识测评.知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定，把认知目标分为六个层次（知识、理解、应用、分析、综合、评价）我国（记忆、理解、应用）。3能力测评（一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评）
四、素质评测的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法：1准备阶段（收集必要的资料、组织强有力的测评小组、评测方案的制定、测评方法的选择；2实施阶段（测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序）；3测评结果调整：（引起测评结果误差的原因：测评指标体系和参照标准不够明确，晕论效应，近因误差，情感效应、参评人员训练不足、测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析，离散趋势分析，相关分析，因素分析.3综合分析测评结果（测评结果的描述【数字描述、文字描述(基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)、员工分类（调查分类标准、数学分类标准）、测评结果分析方法【要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）综合分析法、曲线分析法】
五、面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序：面试内涵：
1、以谈话和观察为主要工具。
2、是一个双向沟通的过程。
3、具有明确的目的性。
4、是按照预先设计的程序进行的。
5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等地。面试的类型：
1、根据面试的标准化程度，可分结构化面试（规范化面试）、非结构化面试、半结构化面试。
2、根据实施方式可分，单独面试（序列化面试）与小组面试（同时化面试）。
3、根据进程分，一次性面试和分阶段面试。
4、根据内容分为情景性面试和经验性面试。发展趋势：
1、面试形式丰富多样，从单独面试到集体面试，从一次性面试到分阶段面试，从非结构化面试到结构化面试。
2、结构化面试成为面试的主流。
3、提问的弹性化。
4、面试测评的内容不断扩展，包含能力、心理、求职动机等。
5、面试考官的专业化。
6、面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序：
1、面试准备阶段【1制定面试指南（团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、提问技巧、评分办法）
2、准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题）
3、评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表）
4、培训面试考官】
2、面试的实施阶段
1、关系建立阶段。
2、导入阶段。
3、核心阶段。
4、确认阶段。
5、结束阶段。3面试的总结阶段【1综合面试结果（综合评价、面试结论）。
2、面试结果的反馈（了解双方更具体的要求、关于劳动的签订、对未被录用者的信息反馈）
3、面试结果的评价阶段。
六、面试的常见问题与实施技巧：常见问题
1、面试目的不明确。
2、面试标准不具体。
3、面试缺乏系统性。
4、面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题）
5、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕论效应、录用压力）。面试的实施技巧
1、充分准备。
2、灵活提问。
3、少听多说。
4、善于提取要点。
5、进行阶段性总结。
6、排除各种干扰。
7、不要带有个人偏见。
8、在倾听时注意思考。
9、注意肢体语言沟通。另外人的面部表情、肢体语言也是验证和判断的对象。
七、员工招聘时应注意的问题：
1、简历并不能代表本人。
2、工作经历比学历更重要。
3、不要忽视求职者的个性特征。
4、让应聘者更多的了解组织。
5、给应聘者更多的表现机会。
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。
7、关注特殊员工。
8、慎重做决定。
9、面试考官要注意自身的形象（能力和素养）
八、结构化面试的类型、实施程序和开发方法：类型
1、背景性问题。
2、知识性问题。
3、思维性问题。
4、经验性问题。
5、情景性问题。
6、压力性问题。
7、行为行问题。实施程序
1、构建选拔素质模型（A、组建测评小组。B在任职人员中选出一定的人员组成测验样本。C、对样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。D、将结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。E、将素质表中的各个素质进行分级总结）
2、设计结构化面试提纲（A、将选拔性素质分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。通过，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷。D、编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式）
3、制定评分标准及等级评分表。
4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（A、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。B、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中地各种反映，把握应聘者地特征。C、要求面试考官掌握相关地员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试地发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。D、要求面试考官具有良好地个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。）
5、结构化面试及评分。
6、决策（A、淘汰不具备关键选拔性素质地候选人。B、对候选人指标等级得分做处理。C、对S相等地候选人员作处理。D、对S相等，的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。E、根据人力资源规划种招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。结构化面试的开发由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。包括：评测标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。
九、招聘决策中的群体决策步骤1.建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2.实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。3.作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。
十、行为结构面试的内涵和问题设计要求：行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
1、行为描述面试的实质
2、行为描述面试的假设前提
3、行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素要求【A、情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务B、目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标C、行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动D、结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果】
十一、无领导小组讨论的概念、类型、优缺点、原理：概念：leaderless group discussion,简称LGD。是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中不指定领导或主持人。最后测评由观察者给每一个应试者评分.类型a、根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论b、根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。优点：a、具有生动的人际互动效应b、能在被评价者之间产生互动c、讨论过程真实，易于客观评价d、被评者难以掩饰自己的特点e、测评效率高.缺点：a、题目的质量影响测评的质量b、对评价者和测评标准的要求较高c、应聘者表现易受同组其他成员影响d、被评者的行为仍然有伪装的可能.原理：是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论扬素质的“冰山模型”或 “洋葱模型”，把人的素质从里到外大致划分为内在素质（态度、动机和价值观等）、知识和技能、外在行为三部分。
十二、无领导小组讨论的操作流程:1.前期准备：a、编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）b、设计评分表（评分标准、评分范围）c、编制计时表（发言时间是测试点之一）d、对考官的培训（培训与模拟评分）e、选定场地（环境与场地安排）f、确定讨论小组（6-9人）2.具体实施阶段：a、宣读指导语（规范）b、讨论阶段（观察与讨论）3.评价与总结：考官从以下几方面评估a、参与程度b、影响力c、决策程序d、任务完成情况e、团队氛围和成员共鸣感。
十三、无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程：类型A、开放式问题 如，事业的成功取决于哪些因素B、两难式问题 两条信息上报一条C、排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）D、资源争夺型题目E、实际操作型题目 搭积木原则A、联系工作内容B、难度适中C、具有一定的冲突性。流程A、选择题目类型B、编写初稿（团队合作、广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.查询相关信息）C、调查可用性 重要在于确认是否广为流传D、向专家咨询 咨询以下内容（1)题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力2)如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡3)题目是否需要继续修改完善）E、试测。要着重观测题目的难度、平衡性F、反馈、修改、完善（1)参与者的意见，是案例修改和完善的重要依据2)评分者的意见，可以用来完善评分表和评分要素，建议应重点考虑，作为案例修改的依据。3)统计分析的结果，主要是决定试测的效果，主要是分析信度与效度）第三章 培训与开发
一、培训规划的概念、要求、主要内容、基本步骤及应注意的问题。概念：它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源配臵情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。要求：系统性、标准化、有效性、普遍性；主要内容：培训目的、培训目标、培训对象和内容、培训的范围、培训的规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施。基本步骤：培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计评估标准、试验验证。应注意的问题：起草培训规划时应做好：培训的总体目标的制定（总体战略目标、人力资源总体规划、培训需求分析）、具体项目的子目标的确定（包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求及评估方法等）、分配培训资源（人力、物力和财务）、进行综合平衡（培训投资与人力资源规划间的平衡、正常生产与培训项目间的平衡、员工培训需求与师资来源间的平衡、员工培训与个人职业生涯规划间的平衡、培训项目与培训完成期限间的平衡）。
二、教学计划的内容、设计原则：内容：包括教学目标、课程设臵、教学形式、教学环节、时间安排。设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则（优化程度＝培训效果/时间）、创新性原则
三、培训课程的要素、设计的基本原则、课程内容大纲：要素有课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。设计基本原则：培训课程设计要符合企业与学员的需求、培训课程设计要符合成人学员的认知规律、培训课程的设臵应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。内容大纲包括：教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活动、内容、交付时间、开发要求、交付要求、产出要求。
四、培训课程设计的程序：1培训项目计划。是有效实施培训课程的基础，包含企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划；2培训课程分析，是培训项目的调查与研究阶段，目的是确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能，包括课程目标分析、培训环境分析；3信息和资料的收集，一是可以咨询客户、学员和有关专家；二是可以借鉴其他培训课程；4课程模块设计（课程内容、教材设计，教学模式、活动设计，课程实施及评估设计等）；5课程内容的确定，是课程设计的核心问题，一是课程内容的选择，以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则，二是课程内容的制作；三是课程内容的安排。6课程演练与试验；7信息反馈与课程修订。
五、培训课程内容的基本要求及不同企业发展阶段采取不同的培训内容：要求：
1、相关性。其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势
2、有效性。这是判断培训水平高低的一个重要标准
3、价值性。培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求。不同企业发展阶段采取不同的培训内容：1创业初期，营销公关能力、客户沟通能力；2发展期，中层管理人员的管理能力；3成熟期，企业文化。
六、培训教师的来源、特点及选聘标准：1外部培训师优点：A.选择范围大，可得到高质量的培训师资B.可带来许多全新的理念C.对学员具有较大的吸引力D.可提高培训档次，引起企业重视E.容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点A.企业与其缺乏了解，加大培训风险B.教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C.学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D.聘用成本较高.开发途径A.大中专院校教师B.专职培训师C.顾问公司聘请培训顾问D.聘请本专业的专家、学者E.通过网络联系、寻找。2企业内部的培训师优点A.了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B.与学员相互熟悉之间交流顺畅C.培训相对易于控制D.成本较低。缺点A.不易在学员中树立威望，影响学员参与度B.内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C.看待问题受环境影响，不易上升高度。选聘标准A.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B.对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C.具有培训授课经验和技巧D.能熟练适用培训教材及工具E.具有良好的交流与沟通能力F.具有引导学员自我学习的能力G.善于在课堂上发现并解决问题H.积累与培训内容相关的案例与资料I.掌握培训内容所涉及的一些前沿问题J.拥有培训热情和教学愿望
七、培训手段的设计方法：
1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法
2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段
3、充分考虑学员的兴趣与动力
4、评估手段的可行性
八、简述企业管理人员培训的内容及方法：管理人员的层次（高层人员，理念技能重要、中层：人文技能重要、基层：专业技能重要）。一般培训内容
1、知识补充与更新
2、技能开发
3、观念转变
4、思维技巧培训方式。高层管理人员培训方式（高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。但注意公费、过场、混文凭）接班人的教育培训（1、企业内部教育培训，召开内部学习研讨会
2、参加外部的研讨班
3、国内外高等学校的工商管理学院进修
4、子公司实习，获得作为领导者的决策体验
5、将上述若干培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。中层管理人员培训目标：应该侧重进行业务上的培训，同时也要传递管理新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层地决策方针，更有效地计划、组织、领导控制日常经营职能，使目标顺利实现（目标：提高其胜任未来工作所必须地经验、知识和技能；使其能够宣传和深化企业地宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员地接班人。中层管理人员培训内容：开发他们地任职能力，使他们深刻理解现代经营管理系统和经营活动中人的行为，提高他们对人地判断和评价能力以及与人沟通交流地能力。基层人员培训
1、会议组织与控制
2、全面质量管理及实施
3、合理化建议地组织和生产方法
4、员工考核和激励
5、企业规章制度。管理技能开发的基本模式
1、在职开发
2、替补训练优点：训练周密，管
理人员在预定接替地工作环境和职位上工作；极大地增强开发者地积极性和主动性缺点可能感到前途渺茫，积极性下降；有些上级害怕被人取代不传授他们所有知识和技能。
3、短期学习优点：能全力进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。缺点：脱岗一定时间会对工作带来一定影响。
4、轮流任职计划
5、决策模拟训练
6、决策竞赛
7、角色扮演
8、敏感性训练
9、跨文化管理训练（1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识
2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见，让他们有“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重各文化
3、使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧）
九、简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤：概念培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益。类型：培训前评估、培训中的评估、培训后的评估、绩效考核评估。形式①非正式评估和正式评估②建设性评估和总结性评估培训。效果评估的作用①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身③可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配臵④可以较客观地评价培训者的工作⑤可以为管理者决策提供所需的信息。评估内容①培训目标达成情况评估②培训效果效益综合评估③培训工作者的工作绩效评估。基本步骤①作出培训评估的决定 a.评估的可行性分析 b.确定评估的目的②制定培训评估的计划 a.选择评估人员 b.选择评估对象 c.建立评估数据库 d.选择评估形式 e.选择评估方法 f.确定方案及测试工具③收集整理和分析数据④培训项目成本收益分析（投资回报率＝（培训项目产出/培训项目投入）×100%）⑤撰写培训评估报告⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接主管
十、简述培训评估的层级体系的特点：①反应评估。是在课程结束时衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度。主要方法有：问卷调查、电话调查、访谈法、观察法和综合座谈法。易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高②学习评估。是在课程进行时或课程结束时，衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度。主要方法有：提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表。优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议缺点评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标③行为评估。是在三个月或半年以后，衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致，主要评估方法有：问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估法、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估。优点可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训缺点实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰④结果评估。是在半年或一二年后衡量培训给公司的业绩带来的影响，主要评估方法有：个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气氛等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查。优点可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训缺点a.时间长 b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系
十一、简述培训效果评估的方法：
1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法优点简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验缺点评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的判断。评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等
2、定量评估方法能对培训作用的大小，受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。方法：
1、问卷调查法
2、访谈法
3、观察法
4、座谈法
5、内省法
6、笔试法
7、操作性测验
8、行为观察法
十二、培训评估报告的撰写步骤和要求。撰写要求①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须观察培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰撰写步骤①导言②概述评估实施的过程③阐明评估结果④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要 第四章绩效管理
一、简述绩效考评效标的概念和类别：概念：效标是指评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。类别：①特征性效标；②行为性效标；③结果性效标
二、绩效考评方法的种类：1行为导向型的考评方法：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法）、客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法）；2结果导向型的考评方法，目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法；3综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心。
三、行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点：
（一）行为导向型：
1、结构式叙述法内容它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。特点：该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。实施要点：将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响
2、强迫选择法内容它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为单项考评结果。特点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。实施要点：可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评，它是一种定量化考评。但难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为最终的考评结果不会反馈给员工个人
（二）结果导向型：
3、短文法内容在考评期末撰写一篇短文，对突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。或由考评者写一篇短文以描述员工绩效，列举突出的长处和短处的事实。特点：由考评者撰写报告，能减少考评的偏见与晕轮效应；由被考评者撰写短文，水平低的人不得要领，水平高人又容易夸大其词。实施要点：考评者花费时间和精力较多；适用激发员工表现，开发其技能；而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策；适用范围很小
4、成绩记录法内容由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证，最后由外部专家分析，从而对被考评人的绩效进行评价。特点：外部专家参与。其时间、人力和成本等耗费较高。适用律师和教职员工等职位。实施要点：具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合使用，效果会更好
5、劳动定额法内容在工作研究、方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，对劳动消耗量作出了限定，制定工时定额，作为绩效考评的依据。特点：使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化的目标。实施要点：根据公司的工种和工序，可以采取多种不同形式的劳动定额，计划定额，设定定额等多种多样的形式和方法
（三）综合绩效考评
6、图解式评价量表法内容首先将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素，再以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，最后制成专用的考评量表。特点：涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性，同时具有简单易行、设计简单、汇总快捷等优点。实施要点：在应用过程中，考评者根据对下属的观察和了解。只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待考评完成后，将各项所得分相加，即得出考评总结果
7、合成考评法内容将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。特点：合成考评法虽不能进行人员的横向比较，但对管理人员来说，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理水平实施要点：采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效的结合在一起，通过考评，找出存在的问题和不足，并提出今后的改进措施和办法
8、日清日结法内容对全公司所有工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。同时，每人每天根据当天工作发现的问题及差距，确定第二天提高的目标进行动态调整。特点：体现了“客观、真实、公平、公正和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。实施要点：先设定目标，然后每天对工作进度和实际完成情况进行小结，对反映出来的问题及时纠偏。根据日清日结记录进行考评，使员工的绩效考评有据可查，事实清楚
9、评价中心技术内容采取实务作业，自主式小组讨论，个人测验，面变评价，管理游戏，个人报告等方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据特点：通过实务作业、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告等，可以检验决策能力、分析能力、应变能力、授权技巧等，以及对人际关系，团队精神，领导能力，表达能力和影响力作出评价。实施要点：实务摸拟某管理岗位，并解决工作中出现的问题；团体讨论，围绕专题作出整体决定；通过陈述报告，检测表达和雄辩能力。
四、合成考评法的含义及实施要点：含义是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的。特点
1、它考评的是一个团队而不是某个员工
2、考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发
3、表格简单便于填写
4、考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。
五、日清日结法的含义和特点、实施程序和步骤。含义日清日结法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”严，即要求严格，严格管理。细和实，即分工细，责任实。恒，即持之以恒。海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。原则：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则实施程序和步骤
1、设定目标
2、控制
3、考评与激励
六、评价中心采用的六种方法技术：广泛观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。
1、实务作业或套餐式练习。
2、自主式小组讨论
3、个人测验
4、面谈评价
5、管理游戏
6、个人报告
七、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误1.分布误差（A、宽厚误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.B、苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。C、集中趋势和中间倾向）
2、晕轮误差，即在考评中，因一个人格上的特征振荡了其他人格上的特征。纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训
3、个人偏见
4、优先和近期效应
5、自我中心效应对比偏差相似偏差纠正方法同晕轮误差
6、后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总
7、评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观原因
八、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤：内容
1、适用不同对象范围的考评体系（a、组织绩效考评体系b、个人绩效考评指标体系）
2、不同性质指标构成的考评体系（a、品质特征型绩效考评指标体系b、行为过程型的绩效考评指标体系c、工作结果型的绩效指标考评体系）原则
1、针对性原则
2、科学性原则
3、明确性原则具体设计方法1.要素图示法 2.问卷调查法 3.个案研究法4.面谈法5.经验总结法6.头脑风暴法。设计程序1.工作分析(岗位分析)2.理论验证3.进行指标调查,确定指标体系4.进行必要的修改和调整。
九、说明绩效考评标准的种类.设计原则、评分方法、量表的设计类型:：种类①综合等级标准②分解提问标准。原则①定量准确的原则②先进合理的原则③突出特点的原则④简洁扼要的原则。评分方法①单一要素的计分方法②多种要素综合计分法。考评量表的类型：①名称量表②等级量表③等距量表④比率量表设计
十、关键绩效指标的定义, 建议战略导向的KPI体系具有的意义、设计关键指标的原因, 选择关键指标的原则, 确定工作产出的基本原则答：定义简称KPI，不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和方法。意义：1不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，还发挥KPI体系战备导向的牵引作用；2通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规则的重要工具；3彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。原因①从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对
绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效②对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要③对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者----无论是团队还是个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位。原则①整体性②增值性③可测性④可控性⑤关联性。工作产出的基本原则①增值产出的原则②客户导向的原则③结果优先的原则④设定权重的原则。
十一、平衡计分卡的概念.概念：简称BSC，是罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿共同创建的业绩评价体系。从四个不同的角度（财务、客户、内部流程、学习与成长）来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决有效的绩效评价和战略的实施。基本概念理解①平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具②平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具③平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式④平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度
十二、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤：答：基本方法①目标分解法（确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析）②关键分析法③标杆基准法。程序和步骤①利用客户关系图分析工作产出②提取和设定绩效考评的指标③根据提取的关键指标设定考评标准④审核关键绩效指标和标准（工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总和是否可解释80%以上的工作目标，关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间）⑤修改和完善关键绩效指标和标准。
十三、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法。答：企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标---责任相结合的分析方法。在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系2．根据不同部门所承担的责任构建KPI体系3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系。
十四、简述360度考评的内涵和特点答：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。优点
1、具有全方位、多角度的特点
2、考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征
3、有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系
4、采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性
5、尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性
6、加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性
7、促进员工个人发展。缺点
1、侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面
2、信息来源渠道广，但并非总是一致
3、收集和处理数据的成本增加
4、如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。
十五、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。答：实施程序①评价项目设计（a、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法b、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷）②培训考评者③实施360度考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）；④反馈面谈；⑤效果评价。注意事项：①确定并培训公司内部从事360度考评的管理人员②实施360度考评方法，应选择最佳时机③上级主管应与每位考评进行沟通④使用客观的统计程序⑤防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为⑥准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价的影响⑦对考评者的个别意见实施保密⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事项也有所不同。第五章 薪酬管理
一、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法、选择调查的方式、统计分析调查数据 答：概念：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采取有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状态的信息，并进行必要处理分析的过程。种类A、从调查方式可分①正式调查（商业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府薪酬调查）②非正式调查B、从主持薪酬调查的主体来看可分为①政府的调查、②行业的调查、③专业协会或企业家联合会的调查、④咨询公司的调查、⑤公司自已组织的调查。薪酬市场调查的作用①为企业调整员工的薪酬水平提供依据②为企业调整员工的薪酬制度奠定基础③有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势④有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力。程序和步骤①确定调查目的（整体薪酬水平的调整、薪酬制度结构的调整、薪酬晋升政策的调整、岗位薪酬水平的调整）②确定调查范围（确定调查的企业、岗位、数据、时间段）③选择调查方式（企业之间的相互调查、委托中介机构调查、采聚社会公开的信息、问卷调查、通信调查）④薪酬调查数据的统计分析（数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分析法）⑤提交薪酬调查分析报告（包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议）。
二、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：1为了保证内部公平，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，以保证岗位等级工资的科学与合理。所以岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提；2为了保证企业薪酬管理制度对外的公正公平性和竞争性，要进行薪酬市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证；3为了实现对员工个人公平公正的薪酬原则，需要建立科学的绩效管理体系，将资历能力与个人小组业绩考评直接挂勾，以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。
三、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、程序和分析方法：基本内容①员工对薪酬水平的满意度②员工对薪酬结构、比例的满意度③员工对薪酬差距的满意度④员工对薪酬决定因素的满意度⑤员工对薪酬调整的满意度⑥员工对薪酬发放方式的满意度⑦员工对工作本身的满意度⑧员工对工作环境的满意度。程序①确定调查对象；②确定调查方式；③确定调查内容。分析方法①频率分析；②排序分析；③相关分析。
四、工作岗位分类的内涵、原则，以及岗位分类的基本步骤答：内涵：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中的全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、职级和岗位等构成的体系之中原则①岗位分类的层次宜少不宜多；②直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工和协作的性质与特点来确定，而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分；③大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则；④要充分考虑岗位工作任务难易程度；⑤要考虑对员工进行为激励的程度；⑥要体现企业员工工资管理的策略基本步骤①岗位的横向分类；②岗位的纵向分级；③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位说明书；④建立企业岗位分类图表。
五、分析说明工作岗位横向分类与纵向分级的区别和联系：区别①横向分类是按照岗位的工作性质和特点，将岗位划分为职系和职组等②纵向分级是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为岗级和岗等。联系:岗位纵向分级是在横向分类的基础上，对同一职系的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等。最终结果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。
六、管理性岗位纵向分级的方法：1精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；2对管理岗位进行科学的横向分类；3为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗的岗级数目；4在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。
七、企业工资制度的内涵、内容及分类：内涵：是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定、方法的总和。内容①工资分配政策②原则③工资支付方式④工资标准⑤工资结构⑥工资等级及级差⑦奖金⑧津贴⑨过渡办法⑩其他规定。分类①岗位工资制②技能工资制③绩效工资制④特殊群体的工资。
八、岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同。答：1岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流。类型A岗位等级的工资制（1一岗一薪制2一岗多薪制）B岗位薪点工资制（岗位薪点数确定：1．薪点数的确定（1岗位薪点的确定2个人薪点的确定3加分薪点数）2薪点值的确定。优点：1使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求2促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用3有利于提高团队的协作精神。2技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资制度。类型A技术工资；B能力工资、基础能力工资 特殊能力工资。前提：1明确对员工的技能要求2制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3将工资计划与培训计划相结合。3绩效工资制概念：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。特点：（1注重个人绩效差异的评定2上级绩效评定分量重3反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈）不足：
1、绩效工资制的基础缺乏公平性
2、绩效工资过于强调个人的绩效
3、如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。类型A、计件工资制B、佣金制（提成制）三者区别①岗位工资制工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差距来源于员工岗位的不同②技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资③绩效工资注重个人绩效差异的评定。
九、特殊群体的工资制度：
1、管理人员的工资制度
1、基本工资
2、奖金和红利
3、福利与津贴2经营者年薪制，具备的条件1）、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制2）、明确的经营者业绩考核指标体系3）、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。年薪制的组成形式1）、基本工资加风险收入2）、年薪加年终奖金。年薪水平的确定1）、经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资2）、年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才3）、得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。3．团队工资制度组成要素：
1、基本工资
2、激励性工资
3、绩效认可奖励。应注意的问题
1、平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适
2、流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性工资是重要环节。
3、项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资
十、工资的四种结构类型及优缺点：1以绩效为导向的工资结构（绩效工资制），其特点是员工的工资主要根据其近期劳动绩效来决定。优点：激励效果好，缺点：只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力，只重视自己的绩效，不重视与人合作与交流。2以工作为导向的工资结构（岗位工资制），其特点是员工的工资主要根据其所担任的职务或岗位的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定。优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心，缺点：无法反映在同一职务或岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。3以技能为导向的工资结构（技能工资制），其特点是员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。优点为：有利于激励员工提高技术和能力。缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素。工资成本高，适用范围窄。4组合工资结构（组合工资制），其特点是将工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务或岗位、年龄和工龄等因素确定工资。优点：全面考虑了员工对企业的投入。
十一、企业工资制度设计的原则和程序：原则①公平性原则（内部公平性和外部公平性）；②激励性原则；③竞争性原则；④经济性原则；⑤合法性原则。程序①确定企业员工的原则与工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）；②岗位评价与分类（岗位分析、岗位评价、分类分级）；③工资的市场调查；④工资水平的确定（方法有
1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上
2、根据工资曲线确定工资水平）⑤工资结构的确定（1、工资构成项目的确定
2、工资构成项目的比例确定）⑥工资等级的确定（1、工资等级类型的选择a、分层式工资等级类型b、宽泛式即宽带式工资等级类型
2、工资档次的划分
3、浮动工资的设计（1、确定浮动工资总额
2、确定个人浮动工资份额）⑦企业工资制度的实施与修正。
十二、企业工资策略与企业发展战略的关系：1当企业处于合并或迅速发展阶段，宜采用投资促进发展的发展战略，工资策略主要以业绩为主，工资水平是高于平均水平的工资与高中等个人绩效奖相结合，宜采用高弹性的绩绩效为导向的工资结构类型；2企业在正常发展至成熟阶段，发展战略应是：保持利润与保护市场，宜彩工资管理技巧的工资策略，其工资水平是平均水平的工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合。宜采用高弹性的经绩效为导向、高稳定的年功工资或折中的以技能为导向，以工作为导向、组合工资的工资结构。3企业在无发展或衰退阶段，应采用收获利润并向别处投资的发展战略，宜采用着重成本控制的工资
策略，其工资水平要低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合，宜采用高弹性的以绩效为导向或折中的以能力、工作为导向或组合工资结构。
十三、宽带式工资结构的内涵、作用和设计的设计程序。内涵：又称工资宽带，是对传统的垂直型工资结构的改进，压缩工资等级数目，扩大工资等级覆盖岗位的范围，拉宽各工资等级的浮动范围而形成的一种新的工资管理系统。作用：
1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构中严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性
2、引导员工自我提高
3、有利于岗位变动
4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
5、有利于工作绩效的促进。设计程序：①明确企业的要求；②工资等级的划分；③工资宽带的定价；④员工工资的定位（1、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位臵
2、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位
3、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）⑤员工工资的调整。
十三、企业工资制度调整的项目内容和分类。项目内容：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。工资标准调整分为三类：一类是员工个体工资标准的调整（工资等级的调整、工资档次的调整a、“技变”晋档b、“学变”晋档c、“龄变”晋档d、“考核“变档；二类是员工工资标准的整体调整（1、定期普遍调整工资标准
2、根据业绩决定加薪幅度）三类是结合结合内部分配改革对企业员工工资结构的调整。
十四、简述企业员工薪酬计划的准备工作、方法与程序：所需资料：在制定薪酬计划前，而搜集有关资料，包括员工薪酬的基本资料、企业整体的薪酬资料、企业在未来一年人力资源规划资料、物价变动资料、市场工资水平、国家薪酬政策、企业财务状况、薪酬预测等。制定薪酬计划的方法：1从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的人工成本。2从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。程序①通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平②了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。③了解企业人力资源规划④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值⑥各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总⑦汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整⑧将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批
十五、企业年金的概念、条件、适用范围、组成、支付方式及设计程序：概念是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度；具备条件：一是依法参加基本养老保险并按时足额缴费，二是生产经营比较稳定，经济效益较好；三是企业内部管理制度健全。适用范围：依法参加基本养老保险并履行缴费义务，具有相应的经济负担能力，已建立集体协商机制的企业可建议企业年金。企业年金组成：企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益。支付方式：企业年金的领取、个人账户转移。设计程序：①确定补充养老金的来源（a、完全由企业负担b、由企业和员工共同负担）②确定每个员工和企业的缴费比例③确定养老金支付的额度（a、确定养老金的计算基础额b、确定养老金的支付率）④确定养老金的支付形式（一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合）⑤确定实行补充养老保险的时间⑥确定养老金基金管理办法
十六、补充医疗保险设计的基本程序①确定补充医疗保险的来源和额度②确定补充医疗保险金支付的范围③确定支付医疗费的作用④确定补充医疗保险基金的管理办法。第六章 劳动关系管理
一、劳动者派遣的概念、性质及成因：概念:是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。性质：劳动者派遣是一种典型的非正规就业方式，是雇用和使用相分享的，是一种组合劳动关系。劳动者派遣机构与接受单位对于受派遣劳动者两两之间的关系都是劳动关系，但都不是完整的劳动关系。劳动者派遣机构与受派遣劳动者之间是形式劳动关系，接受单位与受派遣劳动者是实际劳动关系。派遣机构与接受单位建立的是民事法律关系。成因：降低劳动管理成本、促进就业与再就业、为强化劳动法制提供条件、满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。
二、劳动者派遣机构的管理：派遣机构具有作为受派遣劳动者的形式用人主休和派遣劳动者与接受单位之间的中介组织者的双重身份。A资格条件（具备法人设立条件，有一定数量的专业从业人员，有健全的管理制度，达到法定标准的注册酱，有足可以抵御系统风险的风险保证金）B设立程序（实行许可制度，营业服务范围在一地的，由劳动保障部门特许；从事异地的，由派遣机构所在地和接受单位所在地劳动保障部门双重特许，取得派遣许可证后，还得经工商行政部门登记注册方可营业服务）；C合同体系（具备劳动合同的一般法定条款之外，还应增加法定条款，如接受单位，派遣期限，接受单位的工作岗位等）
三、派遣劳动者管理要点：管理的特殊性主要在于避免可能出现的劳动歧视问题，应注意的要点：派遣雇员与正式雇员享有平等垢法定劳动权利、在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬、用人单位的内部劳动规则的实施对派遣雇员与正式雇员一律平等、派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。
四、工资集体协商的含义：是指企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。
五、工资指导线制度的含义及作用：含义是在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平，调节工资分配关系，指导工资增长，指导企业工资分配的办法及规定的总称。工资指导线的作用：1为企业集体协商确定工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制；2引导企业自觉控制人工成本水平；3完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的政企分开；制定工资指导线应遵循的原则：1双低原则，即企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长；2差异原则，即允许各地根据其具体情况确定当地工资指导线水平；3共同协商原则，即由劳动保障行政主管部门会同同级工会、企业家协会研究制定。工资指导线分为：上线（预警线）、基准线、下线
六：劳动力市场工资指导价位含义及两个转变：含义是指按劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障行政部门按照国家统一规范和制度要求，通过科学的方法，定期对各类企业中不同职业与工种的工资水平进行调查、分析、汇总、磷矿粉工，形成各类职业工种的工资价位，向社会发布，用以规范劳动力市场供需双方的行为，从微观上指导企业合理确定劳动者个人工资水平和各类人员的工资关系。分为年工资收和月工资收入两种形式，按高位数、中位数和低位数三种标准反映平均水平。转变：由直接控制转向间接调控，由调控工资总量转变为调控工资水平。
七、工资集体协商的实施步骤：1提出方事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点与内容等，另一方接到协商意向书后，应于20日内给予书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商；2在合法的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料；3协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议；4协商双方达成一致后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。
八、劳动安全卫生管理制度种类：安全生产责任制度、安全技术措施计划管理制度、安全生产教育制度、安全生产检查制度、重大事故隐患管理制度（要点：重大事故隐患分类、报告、预防、整改措施、整改的完成情况检查验收）、安全卫生认证制度、伤亡事故报告和处理制度（包括内容：企业职工伤亡事故分类、报告、调查、处理）、个人劳动安全卫生防护用品管理制度、劳动者健康检查制度。
九、职业安全卫生保护费用分类及预算编制审核程序：分类：劳动安全卫生保护设施建设费用、劳动安全卫生保护设施更新改造费用、个人劳动安全卫生保护用品费用、劳动安全卫生教育培训经费、健康检查和职业病防治费用、有毒有害作业场所定期检测费用、工伤保险费、工伤认定及评残费用等。程序：1企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并提前下达到中层和基层单位；2劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；3自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；4企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达部门执行；5编制费用预算；6编制直接人工预算；7根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。
十、劳动争议的概念、特征及分类、处理原则：劳动争议是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷。实质是劳动当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。特征：劳动争议的当事人是特定的、劳动争议的内容是特定的、劳动争议有特定的表现形式。分类：1按劳动争议的主体划分个别争议（是有共同理由，劳动者一方当事人在二人以下的劳动争议）、集体争议（是有共同理由，劳动者一方当事人在三人以上的劳动争议）和团体争议（是团体因签订集体合同而发生的劳动争议）；2按劳动争议的性质分权利争议和利益争议；3按劳动争议的标的分：劳动合同争议、关于劳动安全卫生工作时间休息休假保险福利而发生的争议、关于劳动报酬培训奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议等。处理原则：着重调解及时处理的原则、（受理、调解、仲裁、判决、结案）、在查清事宜的基础上依法处理的原则、当事人在适
用法律上一律平衡的原则。
十一、调解的特点：群众性、自治性、非强制性，调解的程序：申请和受理（30日内）、调查和调解、制作调解协议书或调解意见书。
十二、调解委员会解调与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时的调解的区别：1在劳动争议处理中的地位不同。解雇委员会的调解是独立的程序，后者的调解不具有程序性（独立与非独立）2主持调解的主体不同（群众性与行政法律部门）；3调解案件的范围不同（企业内部与所辖区域）；4调解的效力不同（非强制性与强制性）；5期限不同（30天/60天/120天）
十三、劳动争议仲裁的概念、原则和程序分别是什么？概念劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。仲裁主体和对象具有特定性。原则：一次裁决原则、合议原则、强制原则、回避原则、区分举证责任原则。程序①申请和受理②案件仲裁准备③开庭审理和裁决④仲裁文书的送达
十四、团队劳动争议的特点及处理程序：团队劳动争议是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同而发生的争议。具有的特点是：争议主体的团队性、争议内容的特定性、影响的广泛性。处理程序：1发生争议时，争议双方应协商解决；2不愿协商或协商不成，申请企业劳动争议调解委员会调解；3调解不成或不愿调解的，申请劳动争议仲裁机构仲裁；4不服仲裁裁定，申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。
十五、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。答：劳动争议案例分析要点①确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的对象②分析引起劳动争议的事实和结果③分析确定意思表示的意志内容④确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异性⑤分析确定意思表示合法性分析，根据差异确定当事人做出的判断和选择的合法性⑥分析确定劳动争议当事人所实施的行为⑦分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害⑧分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系⑨分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。
十六、为避免重大劳动安全卫生事故的发生，如何进行劳动安全卫生环境的营造？答：为避免重大劳动安全事故的发生，可以从以下三个方面来进行劳动安全卫生环境的营造：①营造劳动安全卫生观念环境；②营造劳动安全卫生制度环境（⑴建立健全的劳动安全卫生管理制度；⑵严格执行各项劳动安全卫生规程；⑶奖罚分明）；③营造劳动安全卫生技术环境（⑴直接使用安全技术和无害装臵、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故；⑵完善劳动场所设计、实现工作场所优化；⑶劳动组织优化）。
十七、平等协商的含义是什么？平等协商与集体协商的主要区别是什么？答：含义指的是雇佣双方本着平等自愿、协商一致的基础，就双方的权力和义务进行协商，体现双方权益的公平、公正、公开性原则区别集体协商是在平等协商的基础上，企业工会（雇主）代表依法就企业内部制度，工资分配等事项进行协商，在协商一致的基础上签订协议的行为。集体协商是调整劳动关系运行的重要机制。
十八、论述我国劳动关系从利益一体型向利益协调型转变的必然性。答：利益一利是计划经济的基本特征，以国家代表各方面的利益为基本的出发点处理劳动关系的矛盾和问题。随着经济体制改革和现代企业制度的建立，劳动关系呈现多元化的特征。
第三篇：人力资源二级劳动关系总结
劳动关系
1.劳务派遣：指劳动派遣单位与接收单位签订劳务派遣协议，由劳务派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，派遣劳动者接受单位指挥监督，为接受单位提供劳动。派遣劳动者的接受单位因为劳动力的使用，按照劳务派遣协议向劳务派遣单位支付费用，派遣劳动者获得就业岗位及工资、福利和社会保险待遇，劳务派遣单位从派遣业务中获得收入的经济活动。（选择）
2.劳务派遣的表述语：雇员租赁、雇员派遣、劳动派遣、劳动者派遣、人才派遣、人才租赁、劳动力派遣等。（选择）
3.劳动派遣术语需要推敲的方面：1]雇员租赁、人才租赁等，相对于现代文明的发展，是不妥当的术语；2]劳动派遣也不甚准确；3]劳动派遣是一个有多种含义的术语。（选择）
4.劳动派遣的本质特征：雇佣和使用相分离
6.劳动派遣的管理：A劳务派遣单位的管理a资格条件b合同体系c劳务派遣单位不得不克扣接受单位按劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。劳务派遣单位和接受单位不得向被派遣劳动者收取费用。B被派遣劳动者的管理
7.工资集体协商含义：指企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。
8.工资协议的含义：指专门就工资事项签订的专项集体合同。
10工资指导线制度：在市场经济的运行中，国家为实现促进经济社会持续稳定发展，促进就业和物价稳定等政策目标，都要对经济运行实施宏观调控。工资指导线制度是在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平调节工资分配关系，指导工资增长，指导企业工资分配的办法、规定的总称。
13劳动力市场工资指导价位的制定程序：信息采集、价位制定、公开发布
16职业安全卫生保护费用分类：a劳动安全卫生保护设施建设费用b劳动安全卫生保护设施更新改造费用。C个人劳动安全卫生防护用品费用d劳动安全卫生教育培训经费e健康检查和职业病防治费用f有毒有害作业场所定期检测费用e工伤保险费g工商认定、评残费用 17职业安全卫生预算编制审核程序：a企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位。b劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算。C自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会。d企业预算委员会经过审核、协调平衡、汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行。E编制费用预算f编制直接人工预算g根据企业管理费用预算表，制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。18劳动争议：又称为劳动纠纷，指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷，劳动争议实质上是劳动关系当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。19劳动争议仲裁：是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。特征：仲裁主体和对象具有特定性。仲裁施行强制原则，只要劳动争议当事人一方提出仲裁申请即能引起劳动争议仲裁程序的开始，并且施行仲裁前置、裁审衔接制。
20.劳动争议仲裁组织机构包括：劳动争议仲裁委员会（劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面的代表）、仲裁委员会的办事机构。
21劳动争议仲裁的原则：一次裁决原则、合议原则、强制原则、回避原则、区分举证责任原则。
22劳动争议当事人的权利：A当事人有提起仲裁申请，答辩，变更申诉请求，撤诉，要求劳动争议仲裁委员会公正调节和裁决的权利。B当事人有委托代理人参加仲裁活动的权利。
C当事人有申请回避的权利。D当事人有提出主张、提供证据的权利。E当事人有自行和解的权利。F当事人有不服仲裁裁决向人民法院起诉的权利。G当事人有申请执行的权利。23劳动争议当事人的义务：A当事人有正当行使权利的义务B当事人有遵守仲裁庭纪律和程序的义务。C当事人有如实陈述案情、提供证据。回答仲裁员提问的义务。D当事人有尊重对方当事人和其他仲裁参加人的义务。E当事人有自觉履行发生效力的仲裁调解书和仲裁书的义务。F当事人有按规定缴纳仲裁费的义务。
27调解委员会调解的程序：A申请和受理。.劳动争议发生后，当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被受侵害之日起的30日内，以口头或书面的事实向调解委员会提出申请。B调查和调解C制作调解协议书或调解意见书。调解委员会调解劳动争议期限为30日，即调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束。到期未结束的，视为调解不成。28劳动争议仲裁程序:A 申请和受理。审批应在填表7日内做出决定。决定立案的，应在决定立案的7日内向申诉人发出书面通知，将申诉副本送达被诉人，并要求在15日内提交答辩书和证据。B案件仲裁准备。组成仲裁庭或指定仲裁员、审阅案件材料、进行必要的调查取证，庭审前进行调解。C开庭审理和裁决D仲裁文书的送达。仲裁裁决书自双方当事人收到之日起的15日内不向人民法院起诉的，即发生法律效力。劳动争议的申诉时效为60日，延期不得超过30日。
29申请劳动争议仲裁应当符合以下条件：申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位；有明确的被诉人、具体的要求和理由；属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议。属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定。
30集体劳动争议处理的程序：劳动者一方当事人在30人以上的集体劳动争议，根据国家劳动法律法规的规定适用劳动争议处理的特别程序。
31集体劳动争议特别程序的特点：劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成；劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定；影响范围重大的集体劳动争议案件由省级劳动争议仲裁委员会管辖；集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起的15日内结束，需要延期的，延期不得超过15日；仲裁庭应按照就地、就近原则进行处理，开庭场所可设在发生争议的企业或其他便于及时办案的地方；劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时像当地政府汇报等。
32团体劳动争议的处理方法
（一）因签订集体合同发生争议的处理方法。（1）当事人协商。
（2）由劳动争议协调处理机构协调处理。包括：申请和受理；劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟定协调处理方案；协调处理；制作《协调处理协议书》；此类争议应自决定受理的3日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。（3）当事人的和平义务，包括：发生团旗劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一直意见。在申请和协调处理期间，也不得采取过激行为，同事企业不得解除职工代表的劳动关系。
（二）履行集体合同发生争议的处理方法（1）当事人协商。（2）劳动争议仲裁委员会仲裁。履行集体合同的团体争议的处理适用集体劳动争议处理的特别程序。（3）法院审理。对仲裁不服的，可以自收到裁决书之日15日内向法院提起诉讼。
33劳动争议案例分析的方法
（一）按照劳动争议自身的规定性进行分析（1）确定劳动争议的标的。（2）分析确定意思表示的意志内容A行为人的意思表示必须包含一定意图，即追求一定法律效果的意图。B意思表示必须完整的表达追求该项意图的必须内容。C行为人以一定方式将内心的意图表示于外部，可以由他人客观的加以识别。（3）分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规，集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。
（二）按照承担法律责任要件进行分析A分析确定劳动争议当事人所实施的行为。B分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定危害。C分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系D分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。
劳动关系管理简答
5.劳务派遣的成因：A.降低劳动管理成本B促进就业C为强化劳动法制提供条件D满足外国组织驻华带便机构等特殊单位的需求。
9.工资集体协商的内容：A工资协议的期限B工资分配制度、工资标准和工资分配形式C职工平均工资水平及其调整幅度D奖金、津贴、补贴等分配方法E工资支付办法F变更、解除工资协议程序G工资协议的终止条件H工资协议的违约责任I 双方认为应当协商约定的其他事项。
11工资集体协商的实施步骤：A提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商时间、地点、内容等。另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。B在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。Ｃ协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。Ｄ协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。
12工资协议的审查：1]工资协议签订后7日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地劳动保障行政部门审查；2]劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查；3]工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资协议审查意见书》，视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效；4]在接到已生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。
14劳动力市场工资指导价位的制度的目标：1]建立规范化的信息采集制度，保证统计调查资料的及时性、准确性；2]建立科学的工资指导价位制定方法，保证工资指导价位能真实反映劳动力价格，并体现政府宏观指导意图；3]建立现代化的信息发布手段，使工资指导价位直接、及时、便捷地服务于企业和劳动者。
15劳动安全闻声管理制度的种类：安全生产责任制度、安全技术措施计划管理制度、安全生产教育制度、安全生产检查制度、重大事故隐患管理制度、安全卫生认证制度、伤亡事故报告和处理制度、个人劳动安全卫生防护用品管理制度、劳动者健康检查制度
24团体劳动争议：指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争执。25团体劳动争议特点：争议主体的团体性、争议内容的特定性、影响的广泛性
26劳动争议的处理程序：A根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决。B不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解。C调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁。D当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并作出最终判决。
第四篇：人力资源二级论文
浅谈行政事业单位人力资源管理
与绩效考核管理
【摘要】
当今社会是知识经济的社会，科技强国，人才先行。人才的引进、人力资源的优化配置已逐渐成为促进经济发展的首要动力，如何充分有效地管理和开发人力资源，成为国家发展、经济繁荣、企业壮大的举足轻重的问题。打破传统的人事管理模式，在行政事业单位中推行人力资源管理和绩效考核管理，对实现行政事业单位优质、高效运行具有重大意义。本文就行政事业单位如何进行人力资源管理和绩效考核进行了分析，以适应新时期人力资源管理发展水平。
关键词：行政、事业、人力资源、绩效、考核
一、行政事业单位人力资源管理现状分析
行政事业单位是在我国传统计划经济管理体制下形成的一种特有的社会组织，兼具公益性、服务性、知识密集型能功能特征。由于行政事业单位工作岗位、收入相对稳定，使得行政事业单位人力资源素质水平并不理想，人力资源管理长期处于低效管理水平。在不合理的人力资源管理的负面影响下，又出现有限的人力资源没有得到充分利用的情况，行政事业单位人力资源管理大致存在以下几种缺陷：
1、人力资源管理理念落后；
2、人力资源开发模式僵化；
3、人员招聘机制不合理，导致从业人员素质低；
4、人员监督机制不合理，导致从业人员道德素质低；
15、人员管理缺乏竞争和激励机制。
种种现象说明，在行政事业单位推行人力资源管理势在必行。
二、在行政事业单位推行人力资源管理的意义
人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整及其开发的过程。
江泽民同志反复强调，“人才资源是第一资源”。这一论断科学阐述了人才对于经济社会发展的基础性、战略性、决定性作用。当今时代是人力资源管理的时代，人才作为一种资源的生产要素地位空前提高。许多研究成果表明：行政事业单位能否保持经济效益与社会效益可持续增长，主要靠的是员工的知识，员工所掌握知识能力的发挥，靠的是高素质的人力资源。因此，提高行政事业单位对人力资源重要性的认识，加强人力资源管理非常重要。
三、行政事业单位人力资源管理发展方向
（一）坚持以人为本，树立人力资源管理新理念。
随着知识经济快速的发展、人力资源结构的优胜劣汰，行政事业单位要适应新形势的发展需要，首先要淘汰传统的人事管理理念，根据本单位的组织结构和业务特点，建立起一套科学的、民主的、可操作性强的人力资源管理制度，对有效资源进行合理配置，充分调动员工的无限
潜能，与市场灵活接轨，以达到社会效益与经济效益的双赢。
（二）完善人力资源开发体系，为推行人力资源管理保驾护航。完善行政机关单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度规范化、科学化、制度化改革。加大对行政机关单位中、高级管理人才开发力度。根据职位要求，确立管理人员的任职资格，拟定职务说明书。职务说明书范围的确定要适当，要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。对管理人员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展，要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。要进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，启动某项活动、领导或参加一个特别工作小组等等，在开发技术上可根据目的分类进行。
（三）建立开放式的人才选拔机制，实现“不拘一格降人才”。在开放的社会条件下，必须扩大选人视野，形成开放式的人才选拔机制。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的开放式人才选拔机制，是一种遵循人才成长的不同规律，充分体现公开、平等、竞争、择优的原则。扩大民主，提高公开度和透明度。引入以竞争机制为取向的选拔机制，是适应入世挑战和人才分布日益社会化、社会生活日益复杂化特点的一种全新的人才选拔机制。另外，还要大力改革旧有的人事制度，建立崭新的以人为本的人力资源管理制度等。同时，人力资源是
生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多·W·舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键。”21世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。
（四）加强人才培训工作，为实现长远发展夯实基础。
对员工进行教育培训是提高员工素质，开发员工潜在能力的重要手段。行政事业单位为了实现优质、高效、可持续发展的长远目标应当做好人才储备工作。通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为行政事业单位谋求长远发展的核心骨干力量。培训工作针对不同员工、不同的培养方向分层次、分批次进行，建立起培训——使用——考核——总结——评价——分配一体化的人力资源管理的动力机制，以充分调动员工学习知识、熟练业务的积极性。
（五）加强和完善人力资源激励机制，推行绩效考核管理制度。绩效管理考核工作，是一项极为复杂的系统工程，涉及到工作的方方面面，需要不断探索、实践与改进。
1、科学设计人力资源考核指标体系，并尽量具体化、数量化。
首先，要建立健全岗位责任制，制定职位说明书，使每个工作人员都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，为工作人员考核提供科学依据。
其次，对定性的指标尽量进行量化。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。例如：“能”这个指标可细分为专业知识、语言表达能力、文字表达能力、谈判技巧、上进心以及其他专业技能等，再对各小指标进行相应的行为描述，可参考法国记分考核方法，通过与实际情况相比较给定合适的分值。考核标准量化后，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了单凭主观意愿给被考核者评定等级。
2、适当增加考核等次，完善激励机制。
我国行政事业单位考核结果分为四个等次，大多数人都集中在称职等次上，优秀等次的人员一般都按照所给比例确定，基本称职和不称职两个等次的人员所占比例很小，不能反映我国行政事业单位工作人员实际工作情况的复杂性，考核结果的激励功能也难以全面体现。对此建改在优秀与称职两个等次之间增加良好等次，来区别称职人员中一部分德才表现和工作实绩都比较好的人员与一部分德才表现和工作实绩都比较差的人员，做到考核结果的公正、合理，进一步完善考核的激励功能。
3、改革收入分配制度和薪酬制度，薪酬要和绩效挂钩。
改变以往单一的薪酬结构，充分发挥绩效工资的激励作用，在行政事业单位核定的绩效工资总量内，以工作人员的实绩和贡献为依据，实
行绩效工资分配制度。在不违反国家总体调控政策的前提下，充分发挥行政事业单位的主观能动性，在实践中不断深化内部收入分配制度，对优秀人才、关键岗位人才以及既聘任了专业技术职务、又承担管理责任的“双肩挑”人员实施收入分配倾斜。
在改革工资分配办法过程中，要建立科学的绩效评估机制和考评监督机制，充分发扬民主，广泛征求意见，力求达到促发展、保平衡、见实效的最终目的。
四、结束语
综上所述，人力资源管理是当前行政事业单位用人用工的核心管理部分，只有充分运用好人力资源，切实发挥好人力资源的创新能力，才能激发员工的潜在能力，为单位创造更多更好的财富，为构建和谐社会做出贡献。
参考文献：
① 郑超.新时期人力资源开发面临的问题与对策[J],宏观管理，2006，（3）
P17-20
② 邹武，张义峰.对改制事业单位人力资源改革中的绩效管理的探讨[J].中国电子商务，2009.09 P158-159
③ 张丽.浅析事业单位绩效工资制度改革[J].经济论坛，2009 P14
第五篇：人力资源二级工作总结
工作总结
本科毕业以后，我从事行政及人力资源相关的工作，主要负责考勤管理、员工招聘和新员工入职培训及相关事务性工作。我司是燃气行业信息系统开发及相关应用软件开发的一家小型IT公司，公司人员流动性一般，技术人员需求量较大。公司因成立时间较短，处于发展中，在人力资源相关管理制度的建立上还不够完善。随着公司的发展，员工数量的增加，让我司的人力资源管理问题逐步的显现。目前我司一再逐步改善，修订人力资源管理制度，进一步推动我司的人力资源管理工作朝着专业化和系统化的方向发展。
一、我司员工考勤管理制度的现状及改善措施
企业考勤制度的建立是为维护企业的正常工作秩序，规范员工的工作作息时间、工作纪律来提高企业的办事效率，从而实现了提高企业运行效率、经济效益这一最终目标。
（一）、我司考勤制度存在的相关问题 1.员工考勤意识不强
考勤管理工作的一个重要的职能是管理企业员工，目前我司考勤管理制度存在但是没有奖励和惩罚措施，严重影响到员工的工作态度和积极性，导致员工缺乏遵守考勤制度管理意识。大部分员工未能按照公司规定的上班时间上班，有部分员工出现早退现象。我司考勤采用的是IC卡打卡，甚至出现部分员工将自己的IC卡交与他人进行打卡。该现象导致公司员工的工作态度懒散士气萎靡，公司整体办事效率下降，同时降低了企业运行的效率。这是当前存在的员工考勤里面比较严重问题。
2、相关管理部门及管理层执行监管力度不够 我司目前未能严格执行考勤管理制度，一方面是是考勤制度不够完善，另一方面是企业的管理层和考勤监督执行部门监管力度不够。部分领导利用职务便利出现迟到早退的现象，管理层的带头表率力度不够。因为考勤制度未有具体的奖惩措施，考勤监督的员工没有公司规章制度对员工做出相应的约束，导致考勤制度仅仅是一个摆设，未能有执行的力度及效用，而进一步使得管理工作进程受阻。
（二）、企业考勤管理制度的改善措施及执行情况
1、考勤管理制度的重新制定
将上述状况反应给高层管理人员后，我司重新修订了考勤管理制度，对上班时间进行了相应的调整。考虑到技术部门的人员加班情况较多，将技术部门的时间调整为9：00-17：30，非技术部门仍旧按照以前的8：30-17：00的上班时间进行执行。中午12：00-13：00为休息时间。一个季度允许员工迟到3次，每次时间必须在规定的上班时间延迟的15分钟内。如果超过次数则直接影响到员工的季度考核，关联员工的年终奖的发放。考勤管理制度修订后，员工迟到现象有了很大的改善，极少有员工出现迟到。
2、管理层及考勤执行部门加强了管理力度 因公司员工出现代打卡现象，为了能够贯彻考勤制度的执行，公司中层管理要求参与协助监督部门员工按时上班。如果单一使用电子系统来进行企业员工考勤，难免会产生一些不可避免的失误，所以也相应的进行了手动登记方法，进一步保证员工考勤工作中数据统计的准确性和科学性。该方法执行后，杜绝了员工代打卡的现象。同时因为管理层参与管理，管理层对自身进行了约束起到了带头作用，公司员工的工作效率也有了提高。
二、我司员工招聘及新员工入职培训的现状及改善措施
（一）我司人力资源及招聘现状
目前我公司的总人数为69人，男女比例约为3:1，大专以上学历人员占95%，技术人员占64%。目前我司的招聘淡季主要集中在5月--9月，因此每年的1月的年会召开的时候，就会要求个个部门做部门的人员需求及今年的人员预算。目前公司招聘采用内部推荐为主、外部招聘为辅的办法。外部招聘主要是通过网络招聘、招聘会及校园招聘的方式，内部招聘主要通过内部职工及合作公司推荐的方式进行招聘。
（二）、我司招聘存在的相关问题
1、缺少必要的背景调查
我司招聘主要是内部招聘为主，因此职工及合作伙伴推荐难免会因为面子相关问题不忍拒绝。由员工或者合作伙伴的描述及简单的面试，面试合格后工资待遇及相关内容洽谈好之后便可以入职。面试过程过于简单，容易造成员工能力了解的比较浅显，无法非常准确的判断该员工是否为最适合的员工，岗位和能力不匹配。碍于人际关系录用时候面试不够严格。容易造成招聘效率底下。
2.人才储备工作的缺失
我司虽然有人员的规划，但是缺少人才储备相关的工作。部门上报人员规划的时候，已经缺乏了相关人才才开始招聘，人员编制申请流程较慢，招聘工作开展时间紧张，加上人力资源部日常工作任务繁重，招聘工作并没有达到人力与资源管理的效果，多数只为补缺行事。内部没有对人才进行招聘后的系统的培训计划，以及岗位的制定。缺乏人才储备的招聘及培养的相关工作。
3、没有岗位说明书，致使所招岗位的任职标准不明确 由于没有科学、规范的岗位说明书，我司在招聘人才的时候往往是根据部门负责人所填写的招聘人才的需求条件来进行招聘，所定标准也比较空泛。招聘时容易对评判尺度难以把握，操作起来主观随意性大。招聘人员对应聘者的取舍不是取决于岗位所需标准，而常常是取决于招聘者对应聘者的感觉。
4.福利待遇吸引力不够突出难以招聘合适的人才 我司对技术人员的需求量较大，有部分原因是因为招聘不到人才造成的。当一个应聘者在对公司完全不了解的情况下，首先能吸引应聘者的多数是公司的福利待遇。我司的福利待遇不能达到行业领先水平，公司需求的IT技术人员又是有一定经验的，我司给出的薪酬无法满足该类人员的需求，因此难招聘到匹配工作岗位要求的人员。
（三）、招聘的改善措施及执行情况
1、加强面试及招聘环节的管理
我司对面试环节及招聘环节进行了一些调整，由原来的内部推荐为主改为了外部招聘为主，广纳人才。面试由原来的一对一面试，采取多人面试并对面试的过程进行记录。减少因为关系而直接录用的情况，避免人岗不匹配。
2、制定岗位工作说明书明确岗位职责 根据部门年会上报的人员需求规划，对预计需求的空岗进行考量，筛掉不必要的岗位需求后，对确实需要招聘的职位，与部门负责人共同制定岗位职责和任职资格（包括专业技能，核心技能等），形成标准化的书面格式和内容。通过一系列的流程来保证所招聘的岗位及人员能符合业务需求。
3、人才储备计划
我司目前在诸部制定人才储备计划，先考虑公司内部人员，该岗位内部没有合适的想尝试的人员再进行外部招聘。其次我司目前新进员工前三个月的实习期采用了轮岗制，有利于员工自身成长，同时能够更好更快的让员工了解公司适应公司的工作要求。对于外部人才储备我司目前已经开始采用与校园合作的方式，适当的引入未来预计需求岗位要求相近专业的实习生，作为未来人才需求的储备。
4、阶梯福利制度
对于有经验技术型IT人才储备，我司目前对技术人员的薪酬福利进行了调整。对技术人员增加了IT技术补贴，及项目奖金等激励措施。提高了技术人员的整体待遇，让技术人员的薪酬更具有市场竞争力，能吸引到更多的高端人才来我司应聘。
（四）我司培训存在的相关问题
由于企业中员工培训需要一定的投资，员工培训见效需要一个缓慢的过程，影响不直接。我司为了节约成本在员工培训方面投入较多的资金，忽视了员工的全面发展。培训内容主要是针对公司的产品及公司的管理制度的培训，内容叫单一不能和员工的需求相结合，不能和企业的可持续发展相结合。同时我司的培训主要是内训为主，因公司内部资深的技术人员工作较忙，因此新进员工的培训时间安排上会延后。同时我司对老员工的培训较少，导致部分老员工对公司的新产品了解滞后。公司培训后的考核不够完善，部门配合度不高，导致培训考核效果不佳。
（五）、培训的改善措施及执行情况
和我司高层反应相关情况后，在不过多增加公司成本的情况下做出了相应的改善措施。培训前对员工进行能力测试，了解员工的需求，有针对性的对员工进行培训。适当的在企业内部培养讲师，提高新进员工培训的及时率。为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。公司每个季度组织一次全员的培训工作，让员工及时了解跟进公司的发展。
三、总结
以上内容基本上是我在工作中发现的企业人力资源运行中存在的不足，有部分已经在慢慢的改善，有部分措施正在实施中效果还不够显著。的在工作之前，我仅仅只是了解一些书本知识，而在参加工作之后，对人力资源有了更深的了解，虽然刚开始的人力资源工作内容可能比较浅显，但我都在倾尽全力地去做，虽然已经取得了助理人力资源管理师的证书，但要想在人力资源行业走的更深更远，还远远不够，为了让我的知识更加完整，未来我将会继续在人力资源的各个领域深入学习，将所学用于工作。
