第一章

与采购人配合、沟通方案

1.1

项目实施方案

对本项目我方将采取与采购方紧密合作的方式，充分发挥合作双方各自优势完成整个项目的实施。根据项目实施的阶段和任务，邀请采购方的工作人员参与到项目管理和技术的每一项工作中来，联合成立相应的组织机构，进行有效的分工。双方共同负责对项目进行组织、实施和控制，我方接受采购方的现场指导、监督，并在项目实施的各里程碑到达时召开工程协调会，进行工程的总结、组织、协调工作。

项目启动后，将由我项目计划控制小组定期召集工作会议，讨论各阶段任务的执行情况，分析存在的问题，提出改进方法，尤其注重讨论那些潜在的风险，提出相应的风险处理对策，并将会议结果及时通报给采购方，由采购方进行审核和确认，以确保项目按期高质量地完成。

在本项目的实施过程中，我们会制定以下项目实施计划：

确定项目概要：关于项目的编号、名称信息，本项目的工作说明书，项目建设目标、最终的可交付物，项目计划文档中使用的专业术语解释，制订项目计划过程中使用的参考资料。

项目组织结构：项目组织结构描述了项目的人员与组织结构和项目人力资源分配的信息。

项目估算：软件产品规模估算、成本估算、工作量估算、工作进度估算、关键资源的估算。

制定风险管理计划：描述项目风险承受度的分析和项目组为有效管理风险所要采取的活动。

资源计划：分析项目的硬件设备需求、软件设备需求，以及工作环境、计划环境要求，并指定相应的责任人。

评审项目计划：项目经理将项目计划发给技术协调小组、采购方相关人员，并组织买方确认工作，采购方确认工作采用管理评审的方式的进行。根据评审结果对项目计划进行修订，修订后的项目计划要得到采购方项目负责人的确认。

发布计划：项目经理将通过评审后的项目计划申请基线化，并通过邮件或会议的方式通知所有项目涉及人员。

任务跟踪：明确项目中任务下达与跟踪的形式，包括了对任务计划、任务安排、任务跟踪这些活动的要求、相应的责任人及输出产物。

事务跟踪：明确项目中要进行跟踪的事务类别、跟踪的频度、跟踪采用的方法或工具、及相应的责任人，如问题跟踪、缺陷跟踪、需求跟踪、评审缺陷跟踪等。

采购方反馈：确定项目中对采购方反馈、建议、甚至抱怨的应对责任人（比如项目经理或设立专职的客户经理）和纪录跟踪的方式。

状态报告：确定项目组需要向相关人或组织提交报告的信息，包括报告的对象、频度、报告文件名称。

项目跟踪和监督需要有下列具体的子活动：

每周例会，必要时邀请采购方参加

提交和通报QA周报告、配置状态报告、开发小组工作报告、测试小组工作报告和其他。

总结项目的实际进展数据，并在项目周报中体现，主要数据包括项目的当前的工作绩效（产品的完成情况）、进度情况、缺陷总结、需求稳定度分析和变更发生情况；总结项目组存在的问题和分析项目进展的风险；对重要问题的日常跟踪回顾。

在必要时出《项目偏差控制报告》。《项目偏差控制报告》是对估算出现偏差的一个总结报告。并决定是否需要修改项目计划。

项目的实施过程中，我们会采取以下的沟通方式，保证项目实施的推进和及时响应：

1.1.1

现场指导方式

项目交付过程中，为保证项目的实施顺利进行，我方会邀请采购方人员一起进行平台的实施，现场进行项目实施相关的指导及监督工作，如果采购方人员提出新的问题以及需求等，我方会及时响应并作出响应，组织相关人员配合采购方的要求。同时在实施的过程中如果出现问题可以第一时间协调采购方人员进行处理。

1.1.2

即时通信方式

建立专人负责制度，通过电话、微信等即时通信的方式时刻保持和采购方人员的交流沟通，定期通过邮件发送项目实施的内容以及遇到的问题，收到采购方人员的相关信息，给与及时的响应。实施过程中出现问题和疑问可以第一时间联系到采购方人员进行沟通确认，确保项目顺利的实施。

1.1.3

定期会议方式

项目的实施过程中，定时进行项目交流会议，邀请采购方人员参加并及时汇报实施过程中的各种问题，让我方和采购方方项目级管理者定期了解项目进行过程中存在的风险、进度、需求、资源、技术、工作量问题，了解项目的进展情况，定期沟通项目状况，以便采取必要的纠正措施，为管理者提供控制项目的依据。

让公司中高级管理者主动定期检查项目的风险情况、过程执行情况、项目总体资源分配情况；在项目组发现问题而自身又无法解决时提供正式的上报及解决渠道，从而使得中高级管理人员都能够及时了解项目整体情况，为项目的开展提供更有力的帮助和支持。

定期进行高级管理层例会，主要关注项目整体综合的过程、性能，包括项目开发各过程的实施情况是否有改进的必要性，影响整体项目开发效率因素等。

每次会议结束后将会议的报告和相关改进措施发送给采购方。