第一篇：交叉营销案例

交叉营销案例

随着银行业市场竞争的日益激烈，银行为了争夺客户所采用的营销手段也不断升级。我行想要依靠获得新客户的方式来开展经营活动越来越困难，必须将注意力放在现有客户身上。交叉销售作为一种向现有客户销售更多产品的一种营销方式，正好适应了市场竞争环境的变化。需要注意的是，银行实施交叉销售的目的，不仅仅是提升产品连带购买率，提高银行盈利水平，还必须以客户为中心，这样才能达到银行价值和客户价值的双重提升，真正实现双赢。

我作为入行不久的新员工，交叉营销是必须去学习并掌握的营销技巧。在接待顾客的时候，我时刻在思考着怎样以顾客为中心，从顾客的利益出发，提供更加全面、高效的金融服务，让顾客从心底感到满意，培养顾客对我行的忠诚度，从而提升我行的品牌价值。幸运的是，我在担任大堂经理的时候成功地进行了一次交叉营销并取得了良好的效果。

中秋节的前一天，我在大堂遇到了一位手持数万现金的顾客要来办理转账业务，询问之后得知这笔钱要转到几个不同的账户上。这种情况还是比较少见的，和顾客进一步的沟通后，我了解到这位顾客是新成立不久的一个个体工商户的户主，员工数量二十多位，这些现金是发放给雇员的工资和中秋福利。以前顾客都是给雇员现金，那天顾客有事回不了经营场所，所以选择在银行网点通过转账汇款的方式将钱发给雇员，在我行办理完转账之后，顾客还要跑另外几家银行。面对要填写的几张转账单，顾客的眉头皱了起来。我趁势向顾客推荐了我行的代发工资业务，只需要在我行开立对公结算账户，签署代发工资协议，将每个月将工资信息表交给我行即可完成代发，方便快捷，具有手续费低，无开户费，绿卡（折）无年费等优点，是目前所有银行中优惠力度最大的。顾客听了之后表示很感兴趣，在办理完业务后，我将顾客引见给了客户经理。在客户经理详细的介绍下，顾客同意尝试在我行办理工资代发业务。中秋之后，顾客依约带着相关材料来我行开立对公户并办理了代发业务，同时我了解到顾客为扩大商户经营规模有融资方面的需求，于是顺水推舟地将我行信贷部门的地址和联系方式给了顾客。顾客对我们的服务很满意，得到激励的我们一鼓作气，继续向顾客推销了我行的理财、信用卡产品，经过一番的软磨硬泡，顾客最后决定申请我行信用卡，并将他行的部分存款转移过来，用于理财产品的购买。在我们的努力下，通过交叉营销的方式，成功地将一位普通的客户转变成了我行的忠实客户，并增加了一个工资代发户，使该商户的二十多名员工也成了我行的客户，为个金产品的进一步营销打下了基础。

该交叉营销案例告诉我们，顾客的对金融服务的需求是多种多样的，在面对顾客的时候要善于沟通，从顾客的利益出发，挖掘客户需求，把最方便快捷且成本最低的服务提供给顾客，这样才能真正把交叉营销做好。

第二篇：所谓交叉营销

所谓交叉营销，是指企业通过发现一位已有顾客的多种需求、并满足其需求而实现多种相关服务或产品销售的各种策略和方法，其实质是用户资源在各产品及服务间共享，是企业在拥有一定市场资源的情况下向自己的顾客或合作伙伴的顾客进行的一种推广手段。交叉网络营销则是交叉营销思想在网络营销中的应用，一般是指两个不存在直接竞争的电子商务企业或网站之间开展联盟合作，通常以不同层次的网站合作为前提，比如网站交换广告、交换链接、内容共享、利用各自注册用户资料互为推广等，以达到资源互补，互惠互利。

三、高附加值企业适合深度营销。传统行业由于市场竞争的惨烈性，致使利润和操作空间越来越小，因此，深度营销更适合于高附加值的企业和产品。高附加值的企业由于拥有庞大的利润空间做支撑，因此，它可以通过深度营销，对市场精耕细作，培养自己的核心客户群，通过深度分销，强化终端，与市场建立紧密型的稳固关系，从而实现品牌忠诚度以及市场效益最大化的战略目标。

（二）深度网络营销是一项综合性的战略战术，它讲求策略上的系统性、计划性和长期性，战术上的针对性、多元性和高效性。利用深度营销，更好地服务企业，从而实现企业的战略规划，是很多企业孜孜以求的目标。那么，企业应该如何运用深度营销的战略战术组合，来打赢这场旷日持久的市场攻坚战呢？

一、企业从单纯的产品营销，转向全方位营销

深度营销最大的特点就是从关注产品销售的圈子里跳出来，转向关注客户的系统解决方案。深度营销不仅让产品实现从“商品到货币这惊险的一跳”，更是通过深度营销的组合策略，打造客户的品牌忠诚度，保持市场持续、良性的快速发展，实现市场控制力、竞争力的最大化。

案例：由世界品牌实验室（World Brand Lab）独家编制的202_“世界品牌500强”排行榜日前揭晓，海尔以排名第89位的突出表现，再一次引起全世界的瞩目。海尔几乎成了中国名牌产品的代名词。在中国诸多的企业当中，海尔为何会一枝独秀，而不断吸引世人的眼球，其实，这一切均与海尔的全方位的深度营销息息相关。海尔不仅独创了具有中国特色且符合中国国情的OEC（日事日毕，日清日高）、SST（索酬、索赔、跳闸）的管理模式，而且还通过“三位一体（设计、营销、生产本土化）”的市场策略，集中企业优势，更好地参与市场竞争。在此基础上，海尔还把深度营销延伸到多元化、全方位服务的层面：1998年，海尔开创性地提出星级式一条龙服务：其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化；1999年海尔专业服务网络通过ISO9000国际质量体系认证；202_年星级服务进驻社区；202_年海尔的无尘安装；202_年海尔推出了全程管家365.海尔通过个性化的深度营销，提升了产品的核心价值，拉开了与竞争对手的市场距离，从而使海尔坚持打“价值战”而不打“价格战”，使自己的营销模式不断走向升级，从而具有了新的品牌内涵。

海尔为什么能够成为中国家电业的领头羊，从而挤身于世界家电业的十强呢？原因是，海尔在不断强化产品质量的同时，不断推出新的营销内容，把深度营销提到了企业营销战略的高度上来，这就是海尔走的更快、更远的根本原因。

通过“三位一体”，海尔获得了区位优势与成本优势，而通过OEC、SST管理模式及深度营销，实现了营销与管理的全程控制以及用户与厂家的面对面的互动沟通，提高了二次购

买频率，并通过口碑相传的传播效果，树立了良好的美誉度、信誉度，并以此作为参与竞争的“有利武器”，避开了价格战的误区，从而实现了企业与品牌的同步升级和良性发展。

二、成长型的企业适合深度营销。成长型的企业由于网络、管理、资金等等方面的条件限制，要想全面突破、“全国山河一片红”，将变得不太现实，而企业过分的“拔苗助长”，推行“泡沫经济”，将会加速企业的衰败，因此，成长型的企业，适合深度营销。通过深度营销，成长型企业可以实施产品区隔、市场细分，有效整合资源，建立自己的“根据地”，以不断扩大自己的战略市场，通过建立区域强势品牌，从而实现以点带面，以面连片，达到“星星之火，可以燎原”之效果。转

三、高附加值企业适合深度营销。传统行业由于市场竞争的惨烈性，致使利润和操作空间越来越小，因此，深度营销更适合于高附加值的企业和产品。高附加值的企业由于拥有庞大的利润空间做支撑，因此，它可以通过深度营销，对市场精耕细作，培养自己的核心客户群，通过深度分销，强化终端，与市场建立紧密型的稳固关系，从而实现品牌忠诚度以及市场效益最大化的战略目标。

深度营销的战略战术

深度营销是一项综合性的战略战术，它讲求策略上的系统性、计划性和长期性，战术上的针对性、多元性和高效性。利用深度营销，更好地服务企业，从而实现企业的战略规划，是很多企业孜孜以求的目标。

那么，企业应该如何运用深度营销的战略战术组合，来打赢这场旷日持久的市场攻坚战呢？

一、企业从单纯的产品营销，转向全方位营销

深度营销最大的特点就是从关注产品销售的圈子里跳出来，转向关注客户的系统解决方案。深度营销不仅让产品实现从“商品到货币这惊险的一跳”，更是通过深度营销的组合策略，打造客户的品牌忠诚度，保持市场持续、良性的快速发展，实现市场控制力、竞争力的最大化。

案例：由世界品牌实验室（World Brand Lab）独家编制的202_“世界品牌500强”排行榜日前揭晓，海尔以排名第89位的突出表现，再一次引起全世界的瞩目。海尔几乎成了中国名牌产品的代名词。在中国诸多的企业当中，海尔为何会一枝独秀，而不断吸引世人的眼球，其实，这一切均与海尔的全方位的深度营销息息相关。海尔不仅独创了具有中国特色且符合中国国情的OEC（日事日毕，日清日高）、SST（索酬、索赔、跳闸）的管理模式，而且还通过“三位一体（设计、营销、生产本土化）”的市场策略，集中企业优势，更好地参与市场竞争。在此基础上，海尔还把深度营销延伸到多元化、全方位服务的层面：1998年，海尔开创性地提出星级式一条龙服务：其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化；1999年海尔专业服务网络通过ISO9000国际质量体系认证；202_年星级服务进驻社区；202_年海尔的无尘安装；202_年海尔推出了全程管家365.海尔通过个性化的深度营销，提升了产品的核心价值，拉开了与竞争对手的市场距离，从而使海尔坚持打“价值战”而不打“价格战”，使自己的营销模式不断走向升级，从而具有了新的品牌内涵。

海尔为什么能够成为中国家电业的领头羊，从而挤身于世界家电业的十强呢？原因是，海尔在不断强化产品质量的同时，不断推出新的营销内容，把深度营销提到了企业营销战略的高度上来，这就是海尔走的更快、更远的根本原因。

通过“三位一体”，海尔获得了区位优势与成本优势，而通过OEC、SST管理模式及深度营销，实现了营销与管理的全程控制以及用户与厂家的面对面的互动沟通，提高了二次购买频率，并通过口碑相传的传播效果，树立了良好的美誉度、信誉度，并以此作为参与竞争的“有利武器”，避开了价格战的误区，从而实现了企业与品牌的同步升级和良性发展。

第三篇：银行交叉营销

银行交叉营销

课程背景：

管理大师德鲁克说：“企业的唯一目的就是创造客户”。

经济形势瞬息万变，业内竞争白热化，业外跨界业务推陈出新，创新不断，银行传统优势岌岌可危。而同时银行产品/服务种类繁多，但各类产品/服务呈‘单一’销售、被动销售，表现为“抓则升，不抓则降”的绩效趋势，营销成本高，利润低。

另外，营销实践中发现，部分客户想要的不一定是他们真正需要的，部分客户从不思考自己的需求，客户很多时候只知道最在乎什么问题，但并不知道如何解决问题。作为银行营销人员，如何降低客户资源浪费？以顾客为导向，创造客户需求？满足客户需求？

开展交叉营销将告诉您答案，并将带给您营销成本底、利润高、通过链条服务大大提高客户粘性等惊喜。

授课风格：

刘老师从事银行营销、培训、管理十几年，拥有极其丰富的实战经验，其带领的团队一直保持喜人绩效，得到业界高度认可。其课程实战指导意义和落地可操作性极强，并且课后拥有一套完整的绩效追踪体系和工具，是其区别于其他老师最大的亮点。

课程收益：

一、同步行业趋势--更新业界发展资讯，了解当下业务环境，触发提升思考

二、激活职业心态--助推思维转变，认识专业素质提升重要性，提高技能提升积极主动性

三、训练从业技能--纠偏营销理念、深入认识交叉营销效益，梳理营销流程、掌握交叉营销关键行为、要点技巧和相关话术、整合并发挥资源效能，以更少的投入提高渠道产能绩效。

课程时间：2天，6小时/天

适合对象：柜员、大堂经理、客户经理、理财经理等营销相关人员

课程大纲：

第一讲：中国银行业迎来大数据时代

一、中国零售银行业新纪元

二、大数据时代下交叉营销的巨大能量

三、变革转型时期客户对银行新的要求/期望

四、资源整合对银行利润的爆炸性触发

第二讲：优秀客户经理三大关键能力

一、与时俱进的主动服务意识

二、产能高效的业务营销能力

三、敏锐精准的商机挖掘嗅觉

第三讲：解读交叉营销

一、交叉营销实质

二、交叉营销的显著效益

1、营销成本

2、利润空间

3、客户忠诚度

第四讲：交叉营销流程管理

一、银行营销岗角色转变

1、定位:屡招挫败的推销者→受人尊敬的专业顾问

2、共享:产品知识、渠道资源

二、产品归类

1、数据平台搭建、共享

2、套餐服务/互补产品功能区划分

3、交叉营销机会诊断

三、客群分析

四、交叉营销六大关键步骤

第五讲：六大步骤的工具、细节保障 一、五大准备动作和营销工具包 二、二八定律、营销心理学应用 案例：睁大赞美的眼睛

三、客户需求挖掘和购买决策模型

1、提问与倾听在挖掘潜在需求中的应用

2、客户需求解析工具

3、客户购买决策影响要素

4、面谈技巧和4个关键点

5、案例：如何营销网银、理财产品、银保产品

6、个性风格之自我调整策略

7、挖掘话术展示和演练

四、产品推荐

1、FABE原则

2、三大推荐方式

3、产品推荐话术展示和演练

五、异议处理

1、心态调整：嫌货才是买货人

2、三大典型异议情景和处理原则

3、异议处理3F法和4步骤

六、促成成交

1、牢牢把握八大促成时机

2、灵活应用八大促成方法

第六讲：客户关系维护与转介绍

一、客户关系维护的重要性：4%与96%的巨大区别

二、客户抱怨处理六步骤

三、客户关系维护七大方法

第四篇：交叉销售案例

一、交叉销售

随着国内银行业的发展，业务部门之内的交叉销售正被越来越多的银行所重视。尤其是对于国有商业银行来说，因其所处地位，所以他们的规模更为庞大，拥有的资源会更多。信用卡作为零售银行业务中的核心之一，现在很多行或者信用卡中心都在谈交叉销售。

（一）工商交叉销售信用卡案例：

1.交叉销售的重要

对银行来讲，首先，开展交叉销售能够降低客户招募成本，从现有其他条线客户中获取一个信用卡客户的成本约为从行外获取全新客户成本的1/5；其次，能够较大程度地提升客户贡献度。统计数据显示，同时持有信用卡和中行其他产品的客户，其平均活动率较仅持有信用卡的客户高20个百分点，活动卡单卡消费是仅持有信用卡客户的2倍以上；再次，能够有效提升客户黏性和忠诚度。仅持有一种产品的客户3年内流失率约为40%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率降到5%以下。

对于信用卡业务来讲，开展交叉销售能够充分利用其他条线业务资源，降低客户获取成本、提升客户贡献度和忠诚度。对于其他条线来讲，信用卡作为日常支付产品，能够利用信用卡业务作为业务突破口，进而深入拓展业务，同时也能够利用信用卡作为提升客户黏性的重要工具。

2.信用卡现阶段交叉销售的情况

工行采取的交叉销售策略是以客户需求和市场动态为出发点，以优质多样化的产品为落脚点，通过工行强大的科技系统和交易数据，筛选目标客户开展精确营销。以工行正在开展的逸贷卡营销为例，工行以“大联动、大营销”活动为契机，与个人金融业务部、公司业务部、机构业务部和结算与现金管理部等部门紧密合作，对政府机关、事业单位、军队等新增代发工资客户开展代发工资业务与逸贷卡的组合营销，不仅快速扩大了发卡规模，而且实现了新增代发工资单位和代发工资客户数量的新突破。

3.现阶段交叉销售最困难、难点以及解决方式

由于交叉销售涉及银行内部的不同专业，如何对各个业务条线的资源进行有效整合是交叉销售的重点，同时也是交叉销售的难点。这里所说的资源是一个广义上的概念，不仅包括客户这样的软资源，也包括渠道、科技系统等硬件设施。对这个问题，工商银行信用卡着重落实精确营销、精细管理、精品服务的发展策略，有效解决各个业务条线的资源整合问题。通过精确营销，基于我行庞大的客户群，通过先进的科技系统筛选目标客户，抓好以交易数据为依据筛选出的星级客户和代发工资客户的交叉营销。

4.与同集团其他机构的交叉销售举措以及未来规划

除了与行内部门进行合作以外，工行牡丹卡中心也与工行旗下的其他机构开展了交叉营销，丰富了信用卡与工银瑞信、贵金属业务部、私人银行部等部门的产品组合营销内容，加强了对未持卡中高端客户的精确甄别和营销，加大了交叉营销、捆绑营销和配发卡工作力度，提高了工行优质客户渗透。

未来，工行将继续按照打造“全球第一大发卡行、中国第一信用卡品牌”的战略目标，深入贯彻落实“三精”发展策略。对存量代发工资客户，加快对存量代发工资单位的逸贷卡营销进度，做好存量代发工资客户配发逸贷卡工作。对新增代发工资客户，着力实现新增代发工资单位和代发工资客户数量的新突破，做好代发工资客户与逸贷卡的组合营销，继续保持工行信用卡业务的领先优势，实现工行信用卡业务的新发展。

（二）中行交叉销售信用卡案例

1.交叉销售的重要性

在竞争日趋激烈的信用卡市场中，交叉销售的重要性是毋庸置疑的。首先，与工行总行其他业务部门合作进行交叉销售不仅能提高对现有网点、电话银行、网上银行、客户经理等营销渠道的利用效率，而且针对目标客户群体进行组合营销，能够从深层次发掘客户潜力，扩大产品市场占有率，促进工行各个业务条线包括信用卡业务和其他业务利润的共同增长，进一步夯实工行可持续发展的基础，从而巩固工行市场地位。其次，通过与总行其他业务部门合作进行交叉销售，能够丰富信用卡与个人金融、网上银行等产品的营销内容，提升工行服务水平和服务价值，令客户享受到更为优质、便捷、高效的金融服务。总之，交叉销售带给我们的将是客户、银行信用卡业务及其他业务多方互利共赢的局面。

2.信用卡现阶段交叉销售的情况

中行信用卡交叉销售采用“综合经营”的思路，以客户为中心，根据客户需求提供一揽子金融产品，全面满足客户需求。

规划上，以公私联动和个人业务内部联动为两大方向。公私联动方面，以公司业务为抓手，通过公司业务带动批量代发薪、集团发卡等业务；个人业务内部联动方面，通过客户数据、营销渠道等资源共享，促进个人贷款、三级财富管理、网银等个人客户配卡率的提升。目前情况是，在公私联动方面已基本建立公私联动机制，个人金融总部和公司金融总部共同成立了公私联动项目组，对公司业务客户经理制定考核、激励措施。银行卡条线主动与公司业务联动，通过提供营销指引、开展联合营销、开发新产品等手段，上半年实现新增集团发卡150万张。

个人业务内部联动方面，通过向分行下发客户数据、开展联合营销活动、设计业务二合一申请表等手段，为分行提供营销支持。目前，与电子银行部、个人信贷等业务条线的营销已全面展开。

目前与电子银行部的合作成效是比较显著的，通过联合开展全年营销活动、下传存量电子银行客户数据等手段，截至8月末，年内新增信用卡客户办理网银约307万户，网银客户申请信用卡222万张。

3.现阶段交叉销售最困难、难点以及解决方式

最困难的在于员工交叉销售意识的培养。中行目前的管理模式还是条线管理与地域管理并存，基本上每个业务条线都有自己的队伍，负责本条线的业务拓展，而开展交叉销售则意味着每个营销人员都要成为“综合客户经理”，不仅要负责原来业务条线的营销，也要抓住时机拓展其他业务。目前交叉销售还处于起步阶段，在营销流程整合、人员考核、利润分配等各方面的配套制度还不够完善，这时候尤其需要一线营销人员发挥主观能动性，抓住业务办理契机，向客户营销更多的产品。

中行将从制度建设、系统支持两大方面，为一线营销人员提供支持，逐步培养交叉销售的意识。制度建设方面，我们将积极协调相关业务条线，在营销流程整合、考核激励机制、利润双边记账等方面探索行之有效的管理模式；系统支持方面，我们目前正在与渠道管理团队合作，研究将信用卡业务纳入网点核心系统，为一线营销提供有力的支持。

4.与同集团其他机构的交叉销售举措以及未来规划

为充分发挥银行卡模块与附属公司之间的综合竞争优势，加强信用卡与附属公司产品的联动发展，银行卡模块已经与中银保、中银证券及中银基金成立了联动工作小组，在资源共享、产品及服务创新方面进行具体工作的落实。

其中，与中银保的合作已经开始试点，为求稳健发展，中国银行并未模仿其他银行一上马就开始电话外呼，而是采用较为低调的直邮信函方式，将意外险保险信息提供给客户，由感兴趣的客户主动致电客服中心申请购买保险。前期试点的效果非常显著，在每月直邮信函

50万份的基础上，回应率达到15%。在此基础上，我行已经在202_年开启了保险电话外呼项目，在筛选出目标客户后，对有潜在需求的客户致电通知，并逐步扩大保险外呼坐席规模，做大这块业务。

未来，中行将坚持综合经营的思路，继续密切与公司金融总部、个人业务内部其他条线的合作，尤其关注与公司业务、电子银行等部门的合作，努力提升行内其他条线客户的配卡率。

（三）深发展交叉信用卡：信用卡扩张激进，拓宽交叉销售通道

1.现状：目前，交叉销售主要还是体现在信用卡业务上的深发展平安寿险联名卡，先让平安的保险客户通过信用卡通道进入深发展。为了拓宽该通道，让平安保险客户更快地进入，深发展信用卡今年发展十分快，可谓激进。

深发展三季报则显示，本年新发卡量达106万张，而理查德行长在三季报发布会上则表示，深发展平安寿险联名信用卡发卡量已超过70万张。

而半年报显示，截至6月末，深发展平安寿险联名信用卡发卡量为17万张。

也就是说，三季度，仅深发展平安寿险联名信用卡一款信用卡，新发卡量就超过53万张，几乎是所有新发卡量总和。可见，三季度，深发展其他信用卡新发卡量几乎为0，精力主要集中在平安寿险客户的交叉销售上。

据了解，中国平安近50万的保险代理人，从今年7月“平深恋”结束并购正式完成后，便收到中国平安的通知，大力营销深发展平安联名信用卡，甚至可以为深发展拉存贷客户。从信用卡贷款余额上来看，202_年末、202_年6月末，深发展信用卡贷款余额分别为63.44亿、63.83亿，信用卡未使用额度分别为98.63亿、119.89亿，分别是贷款余额的155.47%和187.83%；202_年9月末，信用卡贷款余额为75.32亿。

上半年6个月信用卡贷款余额仅增加0.39亿，几乎可以忽略不计；而仅三季度3个月，信用卡贷款余额就增加11.49亿，环比增长18%；而信用卡未使用额度却比贷款余额多得多。

上述银行业分析师表示，“深发展交叉销售在意料之中，但步伐确实有点快；未使用额度主要是银行只顾发卡圈客户，授信给出去了，持卡人却没有透支，不仅是浪费成本，而且也是风险。从深发展的这个数据来看，可以说信用卡扩张得很激进；三季度加大了交叉销售力度，信用卡未使用额度可能更高。”

2.业务调整：为5000万平安保险客户铺路

深发展现在核心任务除了扩张信用卡加快平安保险客户进入外，还有对小微金融、贸易融资、汽车金融等业务进行调整，为深度开发平安保险客户做准备。

在信用卡、小微金融和贸易融资的未来三大战略业务中，只有贸易融资是深发展的传统优势业务，信用卡则是交叉销售的突破口，是平安寿险客户进入深发展的通道，小微金融则是新业务。

在深发展“最佳银行”策略和平安集团的战略中，信用卡是作为平安集团保险客户的名片。深发展信用卡中心总裁曾宽扬表示，“信用卡是平安保险客户进入深发展的最前段的通道，然后根据客户的消费习惯进行族群分类，交叉销售到车贷、投资理财以及私人银行、小微金融等其他业务，从而实现„一个客户，一个账号，多种产品，一站式服务‟的愿景。”

为了实现最大限度的释放平安保险客户的潜能，深发展不仅在4月成立了小微金融事业部，专攻小微金融等收益较高的业务，还在汽车金融、贸易融资等传统优势业务上进行调整，为5000万平安保险客户铺路。

深发展相关人员向理财周报记者表示，“汽车金融业务，以前主要通过汽车分销商做汽车按揭贷款，现在则偏重„总对总‟的形式，即通过向4S店、修理厂、汽车生产商提供贷款、贸易融资等配套金融服务，金融服务逐渐沿着供应链往上走，进行一条龙的金融服务。”202_年5月，理查德任深发展行长后，大力发展现金管理业务。“他们这是学招行的，想在贸易融资的传统优势业务基础上，提供综合金融服务，为平安保险客户交叉销售做准备。现金管理不是简单的融资，像财务公司一样管理进账、出账，不仅可以进行综合的贸易融资服务，还可以发放贷款和吸收存款。”深圳银行业某资深人士则表示。

第五篇：营销案例

雅马哈公司富有创意的营销策略

二战后的日本，战争的痕迹还未完全抹去的时候，钢琴难以进入寻常百姓家，雅马哈只是作为音乐会上的乐器出现，这种状况一直持续了十来年。

从1954年开始，雅马哈采取了一系列长短期措施，其中最艰苦且最有成就的是进行教育培训。开始，雅马哈公司从开办音乐实验班入手，5年后形成了拥有两万多名学生的雅马哈学校。孩子们在这里学习弹琴、唱歌、参加考试，不仅学会了有关音乐方面的许多知识，也得到了走入集休的锻炼。

另外，雅马哈公司为扭转时尚，进行宣传，要用钢琴取代传统三弦琴，从而使它成为待嫁姑娘们的一张王牌。

此后，这种学校扩展到美国、加拿大、墨西哥、德国、法国等国家和地区。如今，雅马哈的教育机械已拥有23万学生，分布在37个国家的250个城市。难以胜数的培训中心不断扩大并相互竞争。

雅马哈的理想是在更广的范围内营建它的音乐王国，使那里人们想的、玩的、掏钱买的都是雅马哈的产品。

经过几十年的摸索和实践，雅马哈已形成一整套教育培训体系。从幼儿园的音乐俱乐部到专职教授的授课培训，循序渐进，从低到高，非常有规律。

雅马哈公司还出面组织了三个重要的国际音乐节：JOC青少年原作品音乐会；MQ探索音乐会以及LEF国际音乐会，旨在造声势并发掘有才能的年轻人。成功的演奏者往往因此成为雅马哈的演艺人员，他们是雅马哈的众多“信徒”，为雅马哈乐器及唱片的购买演奏。

除了把目光投向培养“音乐天才”的措施外，雅马哈公司不赞助世界体育运动，扩大自身的知名度。由于雅马哈摩托产品性能优越，在众多世界级摩托车比赛中，成绩卓著。雅马哈摩托车参加各种有代表性的摩托车体育运动，包括世界公路锦标赛、世界越野锦标赛和耐久赛等，均取得了优异成果。在世界距离最长、路面条件最差的汽车队夺得了冠军。

1998年，日本三菱公司请专家设计了一条从巴黎经莫斯科到北京的比赛路线，经与沿途各国协商，得到了一致支持。

比赛于1992年1月至27日举行。在总长16042公里的路途中，巴黎到莫斯科为通过路线，从莫斯科开始，其设立 21个赛段，其中独联体境内12个，中国境内9个。中国境内的路线途径新疆的喀什、阿克苏、库尔勒、鄯善、哈密、甘隶的酒泉、武威、宁夏的银川，内蒙古的呼和浩特，最后到达本次比赛的终点——北京八达岭。

在这条路线上，既有浩瀚无边的塔克拉玛干沙漠、腾格里沙漠和寸草不生的新疆南湖戈壁，又有一望无垠的鄂尔多斯大草原和陡峭难行的山谷河滩，无论对车辆还是驾驶员，都是一次严峻的考验。

这次比赛吸引了世界上众多的汽车、摩托者制造公司，其中以日本雅马哈发动机公司与其在法国的销售公司赞助的法国雅马哈车队，在摩托队中引人瞩目。该车队以其优良的车辆，强大的运动员阵容，令人刮目相看。

赛程刚刚半，由1号赛车、2 号赛车组成的法国雅马哈队以较大的优势领先于其它摩托车队。其实，雅马哈公司自1979年参加第一届巴黎—达喀尔拉力赛以后，一直积极参加国际拉力竞赛。为了这次“巴黎—莫斯科—北京”拉力赛，雅马哈公司专门设计、生产了雅马哈YZE850T超级TENEQE摩托车，它综合了公路赛车与越野赛车的特点，并以其优良的减震性能，充分证明了雅马哈公司在摩托车设计，生产上的雄厚实力。杰出运动员与优良摩托车的结合，无疑在比赛中取得好成绩奠定了基础。

1992年9月26日下午2时许，法国雅马哈队以最终的胜利，取得了当今世界上距离最长的拉力赛摩托车组冠亚军，从而使雅马哈摩托的卓越性能、优良产品再一次在世人面前“亮了相”。

其他方面：雅马哈发动机公司还生产供给F1汽车赛车用的发动机，并为日本帆船队开了生产了参加世界最大的帆船比赛——美国杯帆船赛，用的挑战艇号帆船。通过开发新的性能优越的产品，并参加上述重大比赛活动，“雅马哈”在世界上赢得了极高的声誉。

[案例分析]

现代企业生产不仅要有高质量产品做保证，而且还面要正确适当的营销策略。

在一般的企业中，通过广告媒介，宣传本企业产品的质量，树立本企业的良好形象，已经是一种被普通接受的策略。雅马哈公司根据自身产品的特点，充分考虑到消费者的利益，创造了一套对消费者有利，又对自身产品的销售有利的营销策略，使消费者在获得利益的时候，从心里对雅马哈公司产生良好印象，从而扩大了雅马哈公司在市场上的占有率，这套富有创意的营销策略是雅马哈公司与困境作斗争的过程中慢慢摸索出来的。好的创意能起到事半功倍的效果。