第一篇：ERP(企业资源计划课程心得)

ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划,是企业进行管理决策时常用的一种比较实用的方法。作为工商管理专业的一名学生，我们有必要理解并掌握对企业资源进行优化配置的系列管理方法，用经典的理论武装起我们的大脑，以达到学以致用、增强就业竞争力的目的，从而指导我们的生活方式变得更科学更美好。在沙盘模拟实践中，老师指导我们首先了解了沙盘模拟的运行规则，然后进行了分组同时模拟成立了管理团队，我有幸担当了企业CEO的助理。在团队的共同努力和相互配合下，在规定的时间里我们成功把我们的模拟企业运营到了第三年。在模拟运营的过程中，我们把书本知识运用到模拟培训中，遇到了不少的问题，在不断反思和解决问题中，收获了很多宝贵经验。

办企业一定要尽量在稳步中求得进取，切不可贪图一时胜利。模拟企业运营首先要在本地市场上获得订单，竞标订单需要投入一定的广告，而广告费选取多少则需要依据对市场预测分析所获的数据和竞争对手广告费投入的行为习惯的掌握而做出。但是我们在没有经验、没有数据支持的情况下，在急于获得有利竞争地位的心理下，只依靠个人的感觉和猜测便急躁盲目的投入了高额广告费。尽管29W的广告投入使我们获得了优先挑选产品订单的机会，但这个数字相比其他竞争对手，例如2W、5W、8W的小额投入，无疑我们付出了过高的费用。尽管在本地市场上获得了较高的市场份额，但从长期来看，B产品的本地市场利润却呈现逐年递减的趋势，这对于尽快弥补过高广告费的损失不是一个积极因素。同时这也促使本企业的负债增加，库存现金减少，使得我们在对其它市场的其它产品进行广告投入竞标时，由于现金不足，而导致竞争力降低，失去了占领拥有高市场潜力的产品的机会，在与竞争对手的较量中处于不利地位。而一个企业到底能不能占据较有利的市场地位，需要及早出手，但绝不是一时冲动和盲目出手；也就是说，要在充分分析和数据准备的基础上，在稳步中获得持续发展，从而占据市场的有利地位。

企业生产产品要知道用数据说话，提前预测产量，以控制成本和预估效益。我们模拟企业使用了一个新华工厂，一共有四条生产线，三条手工线，工期是三个季度和一条半自动线，工期是两个季度。刚开始投入运营，不曾意识到每条生产线每年的产量是一定的，只是进行生产。后来两个年度过后，没有及时预测下一年度的产量，以至于竞标的订单过多，而库存不足，产生了营业外损失，提高了成本。根据对四条生产线的预估，每个年度大约会出产4或5件B产品，这样就为下一年度的订单提供了数据依据。小到小型店铺，大到大型工厂，如果没有诸如产量等此类的数据支持，那么做出预算、控制成本、预估效益等企业活动便无从谈起。

知己知彼，百战不殆，联系到管理企业，就是指企业如果不了解自己以及自己的竞争对手的基本情况，那么便容易在大市场环境中处于不利地位。例如在模拟培训中，每一年度都需要获得恰当的订单量，至少不多于下一年度的产量。此时的广告竞标就变得至关重要，而广告费投入多少则需要依据自己的现金规模、竞争对手的现金存量以及历年的广告投放习惯而做出。但我们这些初生企业还没有经验和能力来有意识的分析这些因素，以至于广告费投入量不很划算。企业的运营需要一个管理团队的倾情投入和高效配合，管理企业本质上就是对人的管理。管理团队成员包括CEO及其助理、财务总监、生产总监、营销总监和市场总监等。组内成员在协调沟通之后，每个人都可以负责团队的一部分，保证了企业日常运营的正常进行。财务总监主要负责资金的使用，包括现金流量的记录、资产负债表的填写和报告每一年度的收益情况等；生产总监主要负责产品的生产，包括原材料的采购入库、生产线的运营和产成品的验收入库等；市场总监负责市场的开拓和市场准入资格的获取，营销总监负责产品的营销和宣传等；CEO总体上把握企业的方向和协调各位总监的工作情况。每个人各司其职完成自己的任务，同时也提供其他团队成员完成他们的目标所需的帮助，分工合作提高了团队运营的效率。经过这样的实践，我们不仅从错误中获得了经验和成长，同时也更深刻的提高了对企业资源计划的认识和对管理学这门学科的理解。初次看到管理学时，对其本身只有一些模糊的印象和简单的直觉，总是无法置身其中去尽情地掌握它。仿佛在高中的语数外政史地生化物的基础性学科学习转变到大学里工商管理专业的专业学习之间产生了一条巨大的鸿沟和无法逾越的屏障。

在大学这三年的学习之中，一直无法走到工商管理深处，只是了解到管理就是为了优化配置资源，运用决策和计划、组织、领导、控制和创新等职能，促进企业目标的实现；了解到了马斯洛需求层次理论、双因素理论和XY理论等激励员工的行为科学理论；了解到了市场营销的理论、人力资源管理的理论、组织行为的理论和战略管理的理论等等好多抽象枯燥的理论。经过三年的耳濡目染和心智的潜移默化，我发现到了现在才开始对管理学有比较切身的体会和感受，才比较有兴趣走进管理理论的背后去参悟其中的精华。当然ERP沙盘模拟训练是比较直接的提供了这样一个平台，帮助和鼓励我们愿意敞开自己狭隘的心胸和突破固执的思维去模拟真实社会组织的发展与变化。ERP的经验：从错误中学习，从失败中成长；知己知彼，百战不殆；稳中求进，不可贪胜；一切从数据出发和办企业就是办人。在模拟演练之前，这些可能只是让人眼前一亮的精辟总结，但现在在演练之后再回来看其中的深意，“一字一句，字字句句，是那么真切刻骨，不禁涤荡思维，加强工商管理理解，指引管理进步和追求的方向”。

在将近三年作为工商管理专业的学生以来，总是陷入在困惑、迷途和又一次次的探索中，如今我们终于获得了一些突破，明白了一些道理。长久以来，受中国传统文化的影响，我深深沉浸在中华民族富于感性和强调直觉的战略决策的方式之中，其中最明显的就是中国古代的军事家擅长“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，以至于在由学生思维向成人思维和社会思维转变的三年之中，我们迟迟难以接受近代以来由马克思主义资本论带来的和现代改革开放以来国家从西方世界中引进来的专业书和教科书所推崇的、几乎完全相悖于中国传统思维的那些富于理性和运用数据支持的企业决策和战略规划的方式。也就是，往小了说，个人生长在了根深蒂固的环境的下更习惯感性和直觉，不喜欢数据和计算；往大了说，中西方思维习惯存在明显差异，而让已经接受了几千年中国传统注重感性的思想的民族，立刻转变自己的思维方式去接受刚刚传到中国不过几十年的思维方式，在短期之内是难以想象的。尽管我们应该取其精华、去其糟粕，把东西方思维方式结合起来，自主的形成自己系统化的理论。然而在新的时代背景下，只有不断跟上时代发展的潮流，强大自己的专业力量并应用于实际，才可以让自己变成企业经营所需的有竞争力的人才，才可能成为这个时代的栋梁之才，才可能拥有自己选择生活方式的权利，才可能让自己从容不迫自由自在地生活着。

第二篇：ERP(企业资源计划)概述

ERP的概念

企业资源计划即ERP(Enterprise Resource Plan)是一个面向供应链的管理思想，是一个软件产品，是一个整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

ERP的核心思想

ERP的真正价值在于它解决了企业内部不同角色之间的信息不对称问题。通过信息的掌握,不同角色就能够把握机会,做出决策,从而提高业务链的整体运作效率,降低运作成本。总体来讲,ERP系统的核心思想可以总结为如下四个方面。

(1)ERP的核心管理思想是对整个供需链的有效管理。在知识经济时代,仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的各有关方纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

(2)ERP支持对混合型生产方式的管理。当前,企业之间的竞争已经发展成为一个企业的供应链与竞争对手的供应链之间的竞争,ERP系统适应了这种市场竞争的需要,体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。

(3)ERP实质上是通过对供应链上五种基本“流”的集成优化管理来加强企业竞争优势、提高企业经济效益。供应链上流动着信息流、物流、资金流、增值流和工作流等五种基本“流”。这些“流”相互关联、相互影响,形成了一个完整的系统。

(4)ERP系统体现了事先计划和事中控制的思想。ERP系统中的各计划体系计划功能与价值控制功能己完全集成到整个供应链系统中,便于实现事先计划。1.ERP的几个发展阶段 ERP的发展阶段

（1）MRP阶段

60年代，市场与客户需求相对稳定，企业主要解决资金占用与资金周转问题。故而出现MRP，通过对物料的计划管理，优化库存，降低成本。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。

（2）闭环MRP（Closed-loop MRP）阶段

70年代，市场需求变动加快，企业从单纯的物料计划扩展到对生产过程的资源（人、物料、机器）进行计划与控制，闭环MRP随即出现。闭环MRP是一种计划与控制系统。

（3）MRPII阶段

MRPII在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。

（4）ERP（Enterprise Resource Planning）阶段

进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERP）发展。

ERP的发展现状

目前，ERP在中国的发展速度很快，中国作为世界的“制造中心”，ERP的思想及ERP软件套装的应用也越来越广泛。中国各行各业的发展也对制造业信息化和ERP提出了迫切的需求。但是，中国产品存在创新能力不足，市场竞争能力底下等弱点。这就中国作为制造业的中心状况来说，是极其不适应的。对于网络化和全球化的这种竞争，又加剧了这种状况。所以在“十五”期间，863和科技部倡导了制造业信息化。以ERP为代表的管理信息化，是制造业信息化的非常重要的内容，它涉及到企业的生产、管理，项目管理，以及供应商等

等多个方面。目前，无论是大型企业，还是中小型企业，都对企业信息化持积极态度。但是不同的行业之间实施状况有较大的差异。

ERP应用中存在的问题及对策

ERP在中国的发展现状存在很多问题，有很多部署了ERP软件的企业不能享受到ERP带来的好处，有数据显示，ERP项目的成功率不足20%。中国企业ERP项目的实际收益与期望收益普遍存在相当大的差距。究其原因，总结如下：软件选择失败、管理协调不够而失败、实施步骤过急而失败、人才流失而失败、软件厂商服务支持不够而失败等。另外，企业忽视了数据建设也是ERP项目失败的原因之一。ERP三分技术、七分管理、十二分数据。数据是信息化系统的基础和核心。数据输入不规范，同一部门不同的成员有不同的数据输入格式，会造成数据不单一；数据操作权限混乱，从而存在数据来源越来越多；企业本身一些业务不规范，没有及时形成业务数据，导致在系统中的数据不完整。同一种数据，在不同的部门间有不同的输入方式，这就有可能在部门间形成“信息孤岛”，如果 ERP系统不能很好地解决这个问题，企业就无法形成完善的基础数据。无法得到真实完善的基础数据，ERP便无法在访问、分析数据的基础上帮助企业完成高效的管理。

针对上述中国企业在运行ERP中出现的问题，提出以下解决方案：

1.确立ERP系统实施的决策者

在企业内部成立完善的三级组织机构：领导小组、项目实施小组和职能小组。通过决策者和组织机构的科学决策，确定ERP的实施计划步骤、实施细则与人员分工。

2.做好前期咨询与调研工作

咨询就是要通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分析，重新设计业务流程，调整组织分配；调研就是要知己知彼，确保基础数据的准确性、时效性、可靠性和前后、上下数据间的一致性，为科学决策与管理提供参考依据。

3.选择适合企业特点的ERP管理软件

企业在选择ERP软件的时候，应该着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性、供应商的实力与信誉、合适的价格等方面进行综合考虑。

4.切实做好员工的培训工作

分别对车间和部门负责人、财会人员、生产计划员、购销人员、生产统计员、仓库管理员等进行贯穿于ERP系统实施全过程的培训。

5.建立健全工程项目管理体制和运作机制

ERP系统是一个具有投资大、周期长、系统复杂和高风险等特点的企业管理系统工程。因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，确保ERP项目的成功实施。

6.实现ERP与电子商务的整合电子商务是企业参与未来国际竞争，优化企业经营的主流商务模式。计划上ERP的企业，就必须争取能够实现ERP和电子商务的无缝对接，为企业在电子商务时代的发展提供新的发展机遇。

ERP发展前景

虽然目前已实施的ERP系统存在很多问题，但作为一个新型的管理模式和工具，ERP具有相当多的优势。一个成功运用的ERP将会给企业发展带来质的飞跃。ERP的成功运用，将使企业内部信息传递效率大大提高，各类报表汇总的及时性得到保证。可以实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。通过对整个供应链资源的有效管理，深刻地理解ERP管理的核心思想，企业如果能够充分利用精益生产的优势，将ERP的实施与精益生产二者有效结合，相信中国的企业同样够通过ERP快速提升管理水准，达

到世界一流企业的水平。

第三篇：企业资源计划ERP模拟沙盘实验心得

ERP实验学习心得

短暂而又漫长的ERP沙盘模拟实验就这样结束了，它是短暂的同时又是漫长的。为什么是短暂的因为我们感觉才入门的时候已经结束了。同时又是漫长的，在开始时候的迷茫和懵懂感觉他是那么的漫长。我们逐渐由开始的破产专业户成功模拟到第六年。ＥＲＰ沙盘模拟实验心得当我第一次看到课表中沙盘模拟实验这个课程名字的时候，我想到了“沙场秋点兵”，也许这二者并没有什么明显得联系，但这个课程名字给我的感觉是耳目一新气势磅礴的。经历了六个会计，我用心得去了解了它，感受了它，并因为它心有所触动，思维有所更新。

第一年，我们在广告费上投入了11M，虽然我们投入了比别的组多很多的广告费，但让我们取得了本地市场老大的地位，使我们在第一年旗开得胜，拿到了最好的订单，这对全体组员也起到了激励的作用，使得我们组在气势上占据先机。

第二年，我们开始改进生产线，投入了两条全自动生产线，虽然这两条全自动生产线在初期的研发与折旧费用庞大，但是我们依旧没有保守经营，开辟生产线，我们希望拿自己的生产能力说话。一个企业的资金实力庞大只能代表它现在的辉煌，但这些钱如果只是单纯得放在那里只能成为一滩死水，我们需要盘活自己的资金，让钱能生钱。但由于需要花费大量的资金，资金缺乏成了我们最关心的问题。如果不能很好得解决第三年的资金缺口问题，企业很有可能面临破产的危险。但就是在这关键时刻，大家的精力都放在了资金的盘活问题上，忽略了生产问题。我们新建成的两条全自动生产线本来打算在第三年年初用来生产P2产品的，这样便可以在P2产品的生产能力上大大领先于别的公司。但我们却忽略了P2产品的生产原料的预定，使得我们被迫在第三年的第一季度白白空出两条全自动生产线。由此可以看出，我们公司在人员各司其职的问题存在很大的问题。用人不疑，疑人不用。在这个问题上CEO明显没有给公司组员更多的权利放手去干，而是事必躬亲，而各个主管也是缺乏自信，不能放手一搏。我这个COO的主要责任就是管理和协调各个部门，一个团队只有其中的成员发挥了自己应有的功能和作用，这个团队的部分的功能之和才能大于整体功能。第三年，由于上末原材料订购的严重失误，使得组员整体气势低落，所以在第三年期初我们并没有迅速开展生产工作，而是自我反省、及时调整各自的情绪，互相鼓励，才得以重整旗鼓。由于我们在生产线开发、市场开发以及产品认证方面投入了巨额资金，我们出现了严重的资金周转问题，我们完全采用负债经营，在第三年中我们勉强存活，没有再扩大企业规模。可以说，我们的第三年是在惨淡经营。

第四年，度过了大风大浪，也便度过了危机，而我们也迎来了风平浪静迎风远航。我们最先开拓了亚洲市场，也拥有P2最大的生产能力，可以说P2在亚洲的销售市场上我们风调雨顺，只投入很少的广告费便可以占据市场老大的地位。

第五年和第六年是我们在现有基础上对外迅速扩张的两年，我们购买了小厂房、又增加一条全自动和两条手工生产线，并且在国际市场上也占据了老大的地位，在这两年的选单过程，无疑我们是拿到订单金额最大的公司，这与我们的庞大的生产能力是密切相关的。

说起来很容易，做起来有时候很难。想要做好一个成功的沙盘模拟也许很容易，只要经过大量的推算与练习，相信都可以做到很好，但是就像一个真正的企业在获得自己利润最大化的同时要树立自己的企业文化一样，我们在一个小小的沙盘模拟中需要汲取的营养也许更多的是改变自己一些固定的思维模式。

首先，在负债这个问题上，作为社会的一个单独成员来说，日常生活中我很少借钱，正所谓“拿别人手短，吃别人最软。”借了钱不是不还，但在双方的关系中总感觉自己处于了劣势，低人一等。但经过了沙盘模拟，“负债经营”在我的头脑中成为了四个熠熠生辉的大红

字。一个企业没有负债和负债太多都不是好的经营状况的表现，负债太多，证明该公司确实存在资金的严重缺口，经营状况捉襟见肘，相反负债太少，说明该公司缺少可以生产的投资项目，没有了投资项目势必会导致该公司只有今天没有明天。

其次，在高中的政治课本上我们便学习了整体与部分的关系。那么一个公司的各个部分的相互协调是极其重要的。例如生产部门与营销部门，在订单的选择上，营销部门需要生产部门给出精确的生产能力的数据，用数据证明。

当然我们也有一些经验：

我们在第一年借满了长贷，因为一般情况下以后的初期由于要铺设生产线、产品开发、产品认证需要投入大量的资金，是不可能盈利的，这就导致所有者权益的减少，因此以后借长贷必然会数额减少很多，而且借了也不影响整体的权益。必须做现金预算，即使时间不够也要做。一个市场预算不单单是一个数字问题，它会影响以后整个的发展计划。

当然这其中团队的精诚协作是我们沙盘模拟得以成功的关键，我们遇到困难时没有退宿CEO体现了作为一个公司的领袖责任和作用。财务总监的精细计算资金的周转，我这个COO负责调动大家的积极性和士气，还有CEO助理我们每个人都发挥了各自的作用，使整体得到最佳的发挥。我们成功的经营到了第六年！同时还要感谢胡老师的指导和帮助！

第四篇：企业资源计划ERP模拟沙盘实验心得

ERP沙盘模拟报告

1实验目的和要求

在实验过程中了解ERP沙盘模拟的操作过程和企业生产经营的过程，通过职位分配，了解企业中不同的职位承担不同的工作和不同的责任。了解经营的本质，为学生将来选择岗位提供一些基础常识。

2实验过程 第一年投出了5M的广告，拿到了比较少的的订单，当然获利也很少，再加上要承担的厂房的租金和行政等费用，第一年算是亏损，导致现金的周转困难，不得不在以后的经营中频繁的借贷并背负了沉重的利息。在第二年到第五年，顺利研发出了P2和P3产品，但是鉴于市场竞争的严峻性，我毅然决定放弃P3，依托P1、P2，把产品做大做强。

3.实验心得

ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业内外人员提供相关事务处理控制和决策支持手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业普遍采用的运营模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。从本质上看，ERP仍然是以MRPII为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPII,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

ERP沙盘模拟是对ERP系统在真实环境运用的模拟。自从为期几周的ERP沙盘模拟操作以后，我深深地体会到，要经营好一个企业是十分不容易的，需要涉及到很方面，一个小小的失误也许就会造成毁灭性的打击，甚至导致破产。因此，在做每一个决定之前，就需要深思熟虑。除此之外，还要具有大胆创新的精神，有些决定靠的是CEO的胆识和魄力。

对于我们这些尚未完全走出校园的人来说，ERP沙盘模拟操作既让我们兴奋，又会有点担心。在刚开始时，大家都是一样，都在担心究竟该怎样经营下去，才不会让企业破产。起初我对沙盘模拟操作很混乱，有所抱怨，然后就失去兴趣，慢慢的经过和同学讨论和自己不断的摸索之后，现在看来,这只是由于对规则的不了解造成的,如果在开始的时候,能够静下心来,仔细阅读发下来的相关资料，很多问题便能迎刃而解。

在一开始操作的时候，我总是会遇到一些问题，例如：产出不足或者产出过剩，资金不足，如何进行市场开发和产品转产、如何合理打广告接生产单等一系列的问题。这些情况都是我在现在的生活中所没有接触过的问题，在操作的过程中就不免做出了一些不很合理的决定：未能及早开发新产品、投资生产线的改造，广告费用投资偏重失调甚至空投，等等。导致企业总是破产。

分析这些问题，找出原因后，我立即改变以前的保守策略，大胆地打出广告，多接产品订单，结合自己企业的生产能力，加大交易量，尽量多地获取利润，同时进行合理数量贷款，这才逐渐扭转了资金周转不足的问题，开始改变了这个企业的运营情况，由以前的第一年就破产到能坚持运营5年。

沙盘模拟实验结束了，成绩虽然不太理想，但我不会因此而灰心，毕竟这只是模拟经营的实验。虽是沙盘操作，但我却从中学到了非常多的东西。我认识到我和其他人一样都很平凡，我没有什么比别人强很多的地方，很多方面都需要学习，都需要向别人请教，我想只要我努力奋进，今后我一定可以发展的更好。

通过本次的实验我对ERP企业资源计划系统有了一个更深刻的认识和了解。我体验了一个制造型企业管理者的工作本职，对于企业运营环节更加了解，对实际工作起到了引导作用。我深刻的体会到生产制造企业的运作流程。营销，生产，采购，财务，环环相扣，息息相关。任何一步都不能出差错。熟悉了各个模块的过程。生产部分的计划根据市场订单，与生产能力相平衡，主要还是搞有限生产能力平衡。主生产计划排定后进行物料需求计划的计算，接着采购原料。还要时刻计算资金的流动。

这整个过程中我汲取了很多经验，我将会继续认真的学习，虽然只是模拟实验，让们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识,也打开了视野,增长了见识,为我以后进一步走向社会打下坚实的基础，通过这门课的学习，使我受益匪浅。

第五篇：企业资源计划(ERP)学习心得体会

企业资源计划(erp)学习心得体会

五月初，我有幸参与了erp的学习，在这20多天的学习里，从接触到入门，使我有了一些心得体会。所谓的erp，就是企业资源计划的简称，是由美国计算机技术咨询和评估集团gartnergroup inc提出的一种供应链的管理思想。企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。是现代企业运作过程中不可分割的一部分。

以前在车间工作时，每到报料，总会涉及到跟机关的财务人员进行对账，就是财务账和物料帐一笔一笔的核对，费时费力，是一项非常大的数据工程。而erp系统的引进给大家带来了工作上的便利。由于erp系统中各个模块之间的高度集成。数据一次录入后整个系统可以共享使用，减少了数据的重复录入工作。践行了单一资料库，参数化，高度集成性的现代企业管理方法。另外，系统具有集成与可追溯性，可以为管理人员进行数据分析，提供统计手段，使管理人员从繁杂的事务性工作转向分析、决策、和判断类的工作。充分发挥管理人员的管理才能。erp系统中包含着几大先进管理思想之一就是及时生产管理，无论从供应链管理、计算机集成制造（cim）和客户关系管理等方面都是遵循现代企业的先进管理方法。因此，也是值得我们去深入学习和反复琢磨的，它会成为我们工作中重要的工具。

当然，erp也不是万能的，erp管理系统作为一种先进的管理方法，在实施过程中必然要涉及到改变企业旧有的管理模式，从而带来企业管理理念的变革。在企业运行过程中，始终为企业这艘巨轮掌舵的是人。erp系统的运用，与员工素质、经营机制、管理模式、业务流程、过程控制等有着密切关系。如果这些问题在建立erp系统的同时不能得到有效的改进与提高，那么建立在陈旧的组织结构和管理模式的基础上的erp也只能提高局部企业部门的运行效率，并不能解决企业内部管理机制落后，业务流程繁琐等问题。这无异于“杯水车薪”。