第一篇：仓库管理读书心得

《仓储管理》读后感

读书使人进步，读书使人睿智。近期，在工作闲暇之余拜读了《仓储管理》一书，让我受益匪浅。此书是以专篇案例介绍仓储管理绩效管理、制度规划与设计，使仓储管理者可以按表操作，轻松规范管理，为生产、品质、安全、人力、成本管理加分，具有很强的实务性、可操作性。

仓储管理已经成为影响产品市场竞争力的关键因素之一，它不仅是对储存物料的场所及其作业的管理，更是对生产和销售活动的一种支持性服务。仓储管理的良莠直接影响生产、物料管理系统的成败，因而仓储管理往往影响企业整体的品质、效率、成本及安全。

第一、明确认识到仓库管理的重要性。

仓库作为一个公司的物料和成品积散地，担负着非常大的作用。公司里几乎所有的流动资产都集中在仓库，仓库的流动顺畅与否，生产进出频繁和物料的收发是否正常有序，直接关系到工厂的生产效率能否达成有效目标。而物料的成本占整个企业成本的50—70%，重要性极 高，仓库对物料的数字准确性也关乎到生产的进度。如果物料没有及时供给生产，造成收发料的短缺，极可能会影响到出货的顺利。

仓库是物资的聚散地，所以，如何对物料的保护和控管也是直接关系到各种损耗和浪费是否能减少到最低限度。库存的有效控管和利用、不断地维护减少自然损耗、数字的精准控制等。

第二、仓库的分类和各种细节管理的认知。

一个优秀的管理者，会按照工作的计划，首先会列出一定时间段的计划表，这样可以提供完成目标的方向，减少因改变所造成的不确定性损失，更好的做出仓库管理工作，让生产管理得到最终的目标——三高：高质量，高效率，高获利；二顺：生产顺，交货顺；一低：库存低。做到5个三：三齐——库容整齐，货物整齐，堆放整齐；三清——清楚数量，清楚质量，清楚规格；三符——帐目符合，物品符合，卡片符合；三洁——设备清洁，产品清洁，地面清洁；三能做好盘点工作，让物件不靠墙，不靠柱，不落地。做到循环管理，完整且运营流畅，同时做到绩效的考 核，奖惩明确，提高管理者的工作积极能力。仓库管理需要优秀的管理者加上一个优秀的团队，因为一个优秀的管理者后面必定有一 个好的团队。并且还要做好出入库的料帐记录与定期盘存，不良物料及呆废料的定期处理。简而言之，用“四字” 来概括：帐、物、卡、证。并要求达成“三符”：账账相符、账实相符、账证相符。

第三、仓库管理安全方面知识。

在产品归于库房的过程中，对于产品的堆放要符合一定的“堆放原则”：立堆、加高机的利用、通道畅通、堆放时易读数等。但是对于堆放一定要遵循以下“三不”原则：不得阻塞通道、不得阻塞消防栓和灭火器、不得超高。对于堆放一般采用“四法”管理：五五堆放法、六号定位法、托盘化管理法、分类管理法。储存和发放产品一般要遵循以下“三原则”：仓库“十二防“（防火、防水、防压、防腐、防锈、防爆、防 晒、防倒塌、防潮、防盗、防蛀、防电）、定点定位定量、先进先出等三原则。

第四、仓库“5S”的积极开展，对于仓库管理起到非常关键的作用。“5S”包括整理、整顿、清扫、清洁、自律，任何一家工厂的“5S”开展是否有效可以从仓库反映出来。仓库“5S”可以改善污染的环境，整顿混乱无序的工作现场，提高我们的品质和效率，最终提高产品和服务的品质。同时，仓库的“5S”对于仓库的物料更加规范更加有效储放也有积极和深远的意义。

第五、仓库管理者具有良好的沟通协调能力。

仓库是任何一家公司的中转站。所以，仓库主管必须和所有的相关部门都要打交道。各车间的主管、采购部、物控、财务、业务等等，几乎牵涉到公司所有的部门。仓库既要服务于生产，同时又是产品存放的直接责任人。因此，做为仓库这个后勤职能部门既要在坚持仓库管理各种原则的前提下，又要做好跟进生产的好“粮草官”。仓库管理者必须责无旁贷地担负起这个责任，既要坚持原则又要服务于生产，同时，还要让各相关部门在接受你的原则的前提下搞好生产。因此，仓库主管必须要具备良好的沟通协调能力。

总之，作为一名优秀的仓储管理者，我将本着努力工作态度，做一个有技术能力，掌握科学领导方法，有很严实的沟通协调能力，同时更重要的是做一个思维能力缜密的逻辑思考的管理者，做好仓库储存的管理工作。

202_-11-16

第二篇：仓库管理心得（本站推荐）

从八大方面深入分析：你的企业仓库管理工作合格了吗？

财务室的保险柜是小金库，平日里最多也就放十几万现金，利用防盗门、密码锁、监控器防守得很紧。可仓库里动辄几十万甚至上百万的货物，是个大金库，可是这个大金库的看守，有像保险柜那样的安保级别吗？

保险柜里的现金是钱，仓库里的货也是钱，都需要出于被严加看管的状态。但是，仓库货物的管理复杂程度远高于对现金的管理，有以下原因：

①钱只有十来种面额，而货物去有几百种上千种；

②钱怎么放不会发生变化，而货物有存放期限，存放时间一长，货物本身的价值会降低，到期后直接就成了垃圾；

③现金完全可以做到封闭式管理，而货物无法进行全封闭，大门每天都是敞开状态，各色人等进进出出； ④现金不会错放，清点起来很容易，而货物堆放则经常出现错放，且盘点起来也不是那么简单的。

仓库里的货也是钱，而且比现金的管理更加复杂，理应更加认真严谨的对待，可是现实中恰恰相反，放松对仓库货物管理的经销商大有人在。之所以放松管理，也许不是老板们刻意为之，而是认为自己的仓库管理也挺好的，也没出什么事情，也在正常运作，好好的仓库，去整他干什么。

你的仓库，真的达标吗？接下来，我们通过一些基本管理指标，来进行一些客观的分析，各位经销商老板可通过这个文件来进行一些自检。

一、仓库里的人

管理问题说到底都是出在人身上，仓库管理问题也就是仓库里的人问题，那么，这些问题怎么解决呢？（1）现在仓库员工的专业度

入职前有对应的仓库专业工作经历吗？或者在入职后，有接受过相关的专业培训吗？若是有接受过专业，有对应的考核吗？

（2）仓库的离职员工

仓库从启用到现在，走掉多少员工？可别小看这些走掉的员工，从安全角度来说，每一个离职仓库员工，对仓库都是安全隐患，因为他们很清楚这个仓库的货物和防守情况，每个监控头的位置，知道电源控制系统，知道每一个安全隐患点，知道仓库夜里值班规律。再有，仓库有员工离职之后，相关的密码或是钥匙有更换吗？

（3）外部员工储备

无论是增加还是替补当前离职的员工，都需要进行外部招聘。提前有外部的员工储备吗，还是缺人了再发布招聘信息来招人？或是新员工招来之后就直接上班？

（4）新人进库后的熟悉速度

新的仓库员工入职后，而要多长时间才能熟悉仓库的相关工作，熟悉货物和货位，熟悉各类工作流程？（5）培养一个仓库主管的时间

严格来说，所有的岗位都要考虑到可替代性，仓库主管也要提前考虑到离职和主动替换。那么，仓库主管有储备吗？或是说培养一个新的仓库主管需要多长时间？

（6）员工可靠程度

仓库里的员工等于是天天接触保险柜的，这些员工可靠吗？也许有的老板会说，仓库的关键岗位都是自家亲戚，亲戚就一定安全可靠？

二、仓库的安全预案

安全第一，少点货其实也没什么，经济损失是有限的，但是别出大事，诸如以下情况的应对： ﹒有火灾，水灾，盗窃，突击检查的应对预案吗？ ﹒确定每个员工都会使用灭火器？实际操作过吗？ ﹒安排过消防学习吗？

﹒确定每位员工都会拨打报警电话吗？

﹒确定消防水管都是完好的吗？所有员工都清楚位置在哪里吗？能确保关键的时候出水吗？ ﹒暴雨天仓库漏水的话，有应对的检查和器材设备吗？

﹒在某些特定情况下，需要进行整仓转移，有对应的流程吗？后备仓库有联系好吗？需要几天能全部转移完毕？

﹒监控措施是否到位？是否有监控死角？装车口是否有多路交叉监控？ ﹒监控设备是否有后备电源？是否有远程查看功能？

三、仓库的数字准确性

数量正确是仓库货物管理的基本要求，具体有以下指标。（1）发货准确率

每天有大量的货物进出，准确率如何？能达到百分之百吗？有没有多发、少发、错发？

可别小看这个发货准确率，每差一个百分点，一年下来就意味着数万块的经济损失。因为发货不准，就会带来重复送货，影响公司形象，客户扣留错发的高价货不退，货单修改等诸多麻烦，都在损失钱。

（2）盘点时间

盘点时间包括两个指标，一是多长时间盘一次库？每月一次，每周一次，还是每天一次？另一个指标是每次盘库是需要多长时间？两天，一天，半天，还是两个小时？

（3）盘点对象

每次盘点是只盘正品还是全库的所有商品都参与盘点，包括不良品吗，包括待退回厂商的货吗，包括库里的赠品吗，包括各类厂商物料吗？这里需要特别说明的是，厂商发来的商品和各类物料也应该纳入单品管理范畴，别以为这些东西是厂商送的就放松管理，厂商不可能白送任何一个东西给你，所有发给经销商的物资，哪怕是一张POP海报，其实都是收了钱的。

（4）盘点告知

盘点之前会告诉仓库主管吗？是否有固定的盘点日期？还是会突击进行盘点？（5）盘点准确率

最终的盘点准确率如何？是盘盈的多还是盘亏的多？错放的有多少？盘点差额谁来承担？是否有未及时入帐的货？是否有暂借出去的货？是否有客户暂存在这里的货？

（6）损耗率

商品库存过程中，有点损耗也是正常的，但要确定损耗率并查清损耗的原因，是商品本身的原因，还是环境因素或人为因素，以及损耗超标时的处理方案。

（7）整散分离

是否进行整散分离？是否将整箱货物与散头货物分开管理？（8）数字管理

是否有使用流水卡进行货物进出的及时数字管理？

四、仓库的货物价时间管理

仓库的数字管理，也就是货、卡、账这三个数字都能对上，这只是基础而已，再接下来，就是对货物的价值进行管理了。前面也说了，仓库里的货物价值是动态变化的，一般来说，商品进入后，其价值就一天比一天低，而综合成本却是一天比一天高，尤其是有时效性的快速消费品，产品价值与产品日期之间的关联度非常紧密。这就需要导入时间管理，来确保货物的价值度：

﹒仓库里有明确的先进先出要求吗？能深入每个员工的脑海吗？融入他们的日常工作中了吗？ ﹒有哪些硬件、措施、流程、监督体系和奖惩办法来确保仓库员工都能遵守先进先出的要求？

﹒每逢年底11-12月份的时候，仓库部门是否有规划控制进货？会不会通过外部客户调货的办法，将年底日期的货物尽量销售掉？稍微有点仓库管理经验的都知道，12月份的生产日期是糟糕的日期，新货也被客户当成旧货了。

五、仓库的规划管理

作为独立的仓库部门，有本部门是否相关工作的规划性： ﹒有仓库各项工作的时间安排总表吗？

﹒对于一些每天每周每月每年在某个固定日期要重复执行的工作，有标示吗？ ﹒对于公司上游厂商的订货及到货情况，有进行及时标注追踪吗？ ﹒仓库的各项工作的流程化、标准化、书面化、图示化是否到位？

六、仓库的分析功能

仓库不直接面对市场，但每天都在面对各类货物，面对货物的进进出出，其中有些信息也可以进行分析整理，提供给公司相关部门上，作为决策参考依据，具体如下：

﹒根据实际货物出货情况，整理出主销产品销售时间规律表；

﹒通过计算相关货物的动销频率及到货时间段，可推算出各类货物在各阶段的合理库存值，即避免过多货物压仓，也防止出现缺货；

﹒通过分析退货次数及原因，及时检举存在较高退货风险的某类商品，供采购部门控制进货数量，或是向上游厂商集中反映质量情况；

﹒通过分析退货来源，汇总经常性退货的下游客户，提交公司总部追查原因，这也是评估客户质量非常重要的一个环节； ﹒对滞销品的监控措施，在快速消费品行业，连续两个月没有动销的商品，基本可归属于滞销品，这些滞销品不但占据库位和资金，若不及时处理，还将导致货物价值的持续下跌，仓库应检测库存货品，查清哪些货品已经具备滞销品的特征并及时上报。

七、仓库的现场管理

古人说一屋不扫何以扫天下，看待一个仓库的管理水平也许不用进行全仓盘点，仅仅是观察下现场管理概况，也能看出来个八九不离十：

﹒仓库的整体清洁程度如何？

﹒地面有没有明显的落灰？有没有对应的除尘措施？ ﹒顶配是否有漏水？地面是否有积水？ ﹒现场光照是否足够？

﹒各处的拐角、地面凹凸处、货架边角和推车边角等处，是否有相关的防护措施？ ﹒库存是否停放员工私人车辆？ ﹒库区是否有处于充电状态的设备？ ﹒库区是否有卫生间？

﹒是否有按照消防法规使用防爆灯具和开关？ ﹒库区是否有使用普通生活电器？

﹒库区的各类电线是否有进行包管处理？ ﹒各类工具杂物器材是否归放到位？

﹒各类吊牌、墙标、箱标、地标等是否齐全且清晰？ ﹒地面有没明显的垃圾或是杂物？

﹒仓库整体分区是否清晰？分区标示是否到位？

﹒库存区、清点区、装车区，这几个区域之间是否有明确的分割措施？ ﹒外人是否能随便进库？进库人员是否有明确身份证明？

﹒仓库办公室的整洁程度如何？各类文件物品分类是否清晰？标签是否到位？

八、仓库也可以是效益部门

仓库最基本的职能就是做好货物的进出存放管理工作，在此基础之上，还是有些发挥空间的，在其他方面产生一些效益，具体如下。

①新员工的培训基地，新招聘入职的新员工第一个月先在仓库上班。一方面是熟悉产品，另一方面也留出一个缓冲期，观察其性格脾气、沟通能力，工作态度等方面情况，提供给人事部门，作为是否正式聘用或是岗位安排的参考。

②作为参观场所，作为给上游厂商或是下游客户的参观场所，证明本公司的实力与管理水平，提升公司的正面形象。

③一些不良品、临期品、折损品的直接销售部门，及早销售清空，腾出库位，回收资金。

第三篇：仓库管理心得

一、发现空闲的空间。首先发现仓库那些地方经常会出现空置，找到原因。如货架顶层，主要原因，第一不好放置，第二找货困难，如何解决。我们就放置大宗物料，看起来很醒目的订单，从外观上直接可以获得物料的各种信息，如订单号，名称，数量等。而且必较轻便，叉取也较为方便安全。合理的利用空间是仓库管理的重中之重。

二、发现可以叠加的物料。仓库中有很多物料，有专用工具存放，如铁笼，周转箱，木箱等有外观比较安全规整的物料，而且重量不大，我们就可以叠加起来，留出空间。只有留出空间，我们才可以施展才能。

三、小订单，小批量，小物料，小尾单，始终是我们管理的重点，料账不符也多出现在这种物料上。而且一但使用，寻找的时间也比较多，而且还不一定找得到。所以这种物料在平时的仓库管理中就应该得到充分的重视。此种物料我们要放置在货架的最底层，第一取用方便，第二看起来比较直观，第三由于一板上放置的品种较多，需放置多张标示卡，寻找节省时间。而且我们在平时管理时要多加细心，做到数量准确，标示清楚。在需要时就不会给我们增加麻烦和困扰。

四、仓库所有物料标示清楚，经常整理整顿，做到没有死角，料帐合一，在月底盘库时就会非常快捷方便。做到盘库就是盘料卡。做到这一步已经是一名合格的仓管员了。

五、最后对物料进行同一品种归位，每一种物料进行仓库定位，在查找时就可以省除很多找货的时间，做到这一步你就是一个最优秀的仓库员了。

六、对所入库单，出货单，发票手据，进行有序整理保存，按日，周，月，年保管。

七、要做到一名合格的仓库管理员，是和每天的工作分不行的，功在平时，冰冻三尺，非一日之寒也。

第四篇：《管理百年》读书心得

<<管理百年>>读书心得

第一章 秒表科学（1900—1910）--泰罗

如果管理是普遍的，那么从逻辑上就可以推知：管理技能可以通过教育获得，并可以得到普遍的应用但在法约尔所处的时代，即使是工厂的工作也是专业化分工的。工作得到严格的限制和界定。人们都了解其界定的尺度。而管理则打开了一个新的视野。

法约尔的管理理论行政管理理论有着惊人的生命力。法约尔考虑的是更广阔的有关管理本质的理论问题，而泰罗则是一个关注实践问题的问题解决者。他关注如何提高知识工人的劳动生产率。

泰罗思想的第一个负面影响是，它把效率置于伦理道德之上，泰罗原理对人的忽视。工人不能识别好的事物，因为这是别人强加给他们的。泰罗致力于消除的无效工作，绝大部分与工人并没有直接的关系，这主要是消除机器、供应、计划、调整生产和分配过程中的无效工作。

第二章 摩登时代（1911—1920）--福特

毫无疑问，福特是第一个倡导大规模生产的人。使这些工一成为新工业化时代的巨兽的原因，不能简单地总结为规模。它们以新的方式工作，以新的方式组织工作。另一个原因是系统方面的创造：生产流水线，使得这些日益巨大的工厂的物理规模与大规模生产相匹配。这条生产线奠定了生产方法的高效性，现在我们广为使用这一方法。以前由一个人做的轿车组装工作，现在被分为84个个生产步骤---所有工人所做的工作，在以前需要三倍时间才能完成。”

胭脂河工厂就像一头饥饿的巨兽，一面吞进大量的原材料，一天之后就生产出福特轿车。实现垂直一体化是雄心勃勃的计划。

福特创造的企业是建立在害怕和不信任的基础上的。无论他取得了多么巨大的成功，这一事实也不容歪曲。松下幸之助和亨利-福特的主要差别在于，松下幸之助认为企业应当承担强烈的道德和伦理责任。企业不是简单的生产工具，而是承载了社会和个人利益的列车 第三章 发现组织（1921—1930）

泰罗和福特对组织的问题无所作为，而德国的社会学家马克斯-韦伯对组织的理论和实践进行了研究。韦伯仔细研究后指出，工业化趋势就是具备监工和中层管理者的工厂和一种全新的规模生产方式。

韦伯指出：“从纯粹技术的角度来说，组织管理采用官僚体制才能保证获得最大效率；也是从这个角度来说，官僚体制是对人类实现必要的控制所需采用的最理性的方法。与其他形式相比，官僚体制不论在精确程度、稳定性、纪律的严格性，还是可靠性方面，都更胜一筹。”韦伯所说的官僚体制的特点是：层级制度、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、劳动的专业化分工，以及效率的原则。

巴纳德所讨论的许多问题都触动了现代管理学思想的心弦。他是第一位将理性制定决策提升为管理的职业核心的人士。另外，他强调了沟通的必要性---他认为所有人都需要知道沟通渠道的情况，以使每一个个人与组织的目标联系起来。他还认为沟通渠道应当简短、直接。他在书中写到：“经理职能的关键首先是建立沟通的系统；其次是促进保证关键活动的安全；第三是构建和定义目标。”

巴纳德认为管理也有道德的问题，因此，他将管理者的任务从简单的衡量、控制和监督拓展到关注更难以捉摸、更复杂的方面，诸如价值观和组织。

但在独裁者的领导下，一个机构是不能发展成为一个成功的组织的。如果独裁者知道所有问题的所有答案，那么独裁制度是最有效的管理方式。但没有独裁者能做到这一点，将来也没有人能做到。这就是独裁者最终会失败的原因。“正如斯隆这个榜样所揭示的，经理首先是一种职业，最重要的特征是目标导向、不带感情色彩和思想开放。他坚持事实、坚持依据大量文件和坚持对各方面问题进行考虑，从而使他不会固执己见，更不会一意孤行。” 斯隆的管理思想的核心是，要明确每个人的责任。

“多个事业部也许是最重要的一个管理创新，它可以帮助企业在规模和多样性方面得到发展，突破它所代替的职能组织的限制。” 多个事业部的组织形式在大型组织中的推广使分权成为一种趋势。多个事业部的主要优点在于“清楚地将经理人对整个企业所负的重大责任从日常经营活动中分离出来，使他们有时间、信息和体力来从事长期计划和评估工作”。

斯隆建立的分权结构是围绕一个汇报和委员会机制运转的，这最终使组织变得笨拙。随着时间的推移，公司内设立了越来越多的委员会。严格的目标和对成功的狭窄界定，限制了组织的创新能力。到了20世纪60年代末期，公司终于失去了由斯隆成功维持的集权与分权的精密平衡财务成为最重要的职能，通用汽车公司被曾经使其辉煌的制度搞瘫痪了。第四章 关于人的探索（1931-1940）--梅奥：霍桑实验

这个研究让工人们感觉很特别，他们发现管理层第一次对他们这么感兴趣，而且也让工人们感觉到，他们属于某个被挑选出来的群体。他们都很认可这个团队。梅奥指出：“这种要与其他人干得一样好的愿望，就是所谓的人际关系的本质很容易超越个人的利益和管理层所考虑的建立在许多不合逻辑的原则上的思维逻辑。”

理解非正式组织中的结构和人际关系，对于任何组织的成功管理层来说，都是非常重要的。梅奥总结说：“只要不考虑人性本质和社会激励的概念还广泛地应用在企业管理上，我们就不可能告别罢工、破坏等行为，这些行为就会成为企业发展的附产品。”

泰罗发现了工作。福特探索出大规模生产的工作。斯隆将工作组织起来。但没有人发现是人在做工作。而霍桑试验是一个例外，这一次，人得到了公正、体面的对待。事实上这样的情况也还是很少的。更多的时候，管理者对生产和组织的关心，远远超过了对人的管理艺术的关注。

没有发现什么错误。但霍桑试验是从一个错误的角度来研究人的行为的。你必须了解获得授权的工人的想法，赋予他们与其知识相关的责任，通过持续的价值观教育把那些落后的个人拉回到集体中来。而霍桑试验则充满了自满的优越感和父亲对孩子式的假设。这是不正确的理解。

福列特就领导这个问题提出的建议也有着非常现代的色彩：“最成功的领导者能预见而不是去实现未来前景。”福列特认为领导者的任务就是协调、勾画组织的目标和预见先机我们期望领导者能开拓新道路和新机会。

而她认为领导应当是一种“互惠的领导关系”，“一种追随的合作关系，追随看不见的领导人--共同的目标的关系“如果追随者必须参与领导，那么领导者也就必须参与追随。追随关系也是相互合作的。

第五章 战争的教训—质量控制标准和日本战后的重新崛起（1941-1950）

战争总是能以令人惊叹的程度集中管理思想。它们建立公司，也破坏公司。第二次世界大战（更是管理实践和理论发展历程中最重要的事件之一）。它把新生的人际关系学派和在此前年中已经得到熟练掌握的大规模生产技术结合在一起。

日本引人注目的复兴不是简单的运用质量控制实现的。其基础是坚强的企业家活力，以及融合了管理、社会及人的道德良心的企业。坚定的实用主义大行其道。第六章 在梦想中生活（1951-1960）--心理协议和蓝色巨人

韦尔奇经常视察中心并亲自在中心授课他亲自给公司的15000管理人员上了250节课。克罗顿维尔的公开使命是“通过提高专业人士的商业敏感、领导能力和组织效率来提升GE的全球竞争力，这是改变企业文化的重要工具。

沙因揭示出心理协议与洗脑的联系。心理协议远不只是一个密切的相互有利的约定。这引起了很多问题：

首先，心理协议建立在忠诚的基础上。管理人员被期望是盲目忠诚的。心理协议带来的第二个问题是关于前景的。已经规划好的职业升迁路径不鼓励管理人员越过公司围墙去寻找更宽广的视野。

客观事实是，在忠诚和能力之间，心理协议更重视忠诚，它使许多公司成为容忍不良业绩的避难所。另一点值得注意的是，心理协议被认为是管理阶层享有的特权。

老托马斯-沃森创建了IBM以服务为中心的品牌和强有力的企业文化，而他的儿子小托马斯沃森则把公司从一个杰出的参与者改造为世界的主宰。小沃森为公司带来未来观，这是他父亲所缺乏的。

在小沃森的领导下，企业文化、公司建立在价值和公司品牌都变得至关重要。它们是把不断扩张的国际业务置于控制之下的粘合剂。IBM建立在3个基本信念之上，即：充分为员工个人考虑、为使顾客快乐不惜时间、尽一切可能把事情做好。沃森说，信念永不改变。什么都可以改变，但是永远不能改变公司赖以生存的基本思想体系---“如果组织想迎接不断变化的世界的挑战，就必须做好准备改变所有的一切，除了已融合在公司生命中的信念⋯⋯组织中最神圣不可侵犯的应该是它基本的经营哲学。”

这些公司处在一个充满机会的时代。整个世界都等待着企业的销售。公司开始系统考虑更精确地与市场进行联系的过程。德鲁克--现代营销诞生了。

4P理论的吸引力在于，它给出了个容易记住的4方面，人们可以根据这4个方面仔细考虑营销活动。在最基本的层次上，该理论也许有用；但在复杂的现代企业中，其有效性就降低了---特别是在服务业。意味着这4个方面可以单独考虑。事实上，在任何一种营销组合中，各个组成部分之间存在着各种各样的关系。虔诚地遵从4P的理论框架有可能忽视这种关系的存在。

包括菲利普-科特勒在内的其他学者正确地指出，4P理论实质上是销售方的组合而不是购买方的组合。

哈佛商业评论：在《营销近视》一文中，列维特主张，企业的核心问题应该是满足消费者而不是简单地生产商品。公司应该市场导向而不是生产导向，并且应该由首席执行官和高层管理部门领导营销工作“管理当局必须把自己视为为消费者创造价值满意的产品的人，而 不应该认为自己只是生产产品者。”

列维特说，历史充斥着企业陷人“不知不觉衰落”的故事--这些衰落的原因通常有以下若干。第一，它们假定只要人口的规模和财富增加，它们所在的特定市场也会继续增长。第二，它们相信一种产品不会被后来者超跃。第三，它们总是寄希望于生产技术改进，因为这样就可以以更低的成本提供产品，从而获得较高利润。

对这个时代的最大嘲弄是，这个时代沉浸在消费者导向满意的海洋中，但领先的学术派开始研究和质疑的问题却是激励。对激励问题的兴趣不是因突然转向人性化的管理而诞生的。企业不过是意识到，事实上在完全就业的情况下，提高工人的效率是提高行业业绩的中心问题。

人际关系学派：按照马斯洛的观点，定义“开明管理”的一些因素包括：

仔细研究问卷结果后，赫茨伯格可以把工作的激励因素分为两类--一类服务于人的动物需要（保健因素），另一类，也只有这一类能满足人的需要（激励因素）。

激励三人同盟的最后一位重要人物是道格拉斯-麦格雷戈，他是人际关系学派最有影响力、观点被引用次数最多的思想家之一。麦格雷戈以他的激励模型而著称：x理论和y理论----X理论是传统的“胡萝卜加大棒”式的思维方式，建立在“大众是平庸的”假设基础上。该假设假定工人天生是懒惰的，需要被监督和激励，把工作看作是为了挣钱而不得不做的坏事。麦格雷戈认为，X理论的前提是“（1）一般的人天生不喜欢工作，如果可能就会尽量避免工作（2）因此，为了使工人为了组织的目的而献出足够的努力，必须使用逼迫、控制、指挥及以惩罚相威胁等手段；（3）这样的人情愿受人指导，希望逃避责任，相对地缺乏进取心，而把个人安全看得最重要。”

与X理论对立的另一个极端是麦格雷戈称为的Y理论。其基础是人希望且需要工作。如果是这样，那么组织就需要确立每个人在工作中所承担的目标，放手让他们去实现目标。麦格雷戈描述了Y理论背后的假设：“(1)工作中消耗的脑力和体力，与游戏或休息的脑力和体力消耗一样自然--人不是天生不喜欢工作的；(2)外部的控制和惩罚性威胁不是促使人们为企业目标付出努力的惟一手段；(3)承担目标的程度大小是报酬的函数，而报酬与人们所取得的成就有关最重要的报酬是自尊心的满足，是为实现组织目标而付出努力的直接产物；(4)在适当的条件下，普通人不仅可以学会接受任务，而且也追求承担责任;(5)在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有较高的想象力、聪明和创造力。” 第七章 了解战略（1961-1970）

按照最彻底的分析，远见和道德责任才是对管理者的定义。”这种道德责任反映在杜拉克确定的个领域内，在这些领域内“必须采取正确的行动，以确保整个管理组织具备正确的精神。”

1、必须有高标准的绩效要求；不能原谅糟糕或平庸的业绩表现；奖励必须以绩效为基础。

2、每项管理工作本身必须是有意义的工作，而不只是晋升阶梯中的一步。

3、必须建立合理、公正的升迁系统。

4、管理层需要一个“章程”，明确规定谁有权力做出事关管理者“生死”的决定；而且应当有让管理者向更高级别的部门申诉的渠道。

5、在职务任命时，管理层必须表明它已经意识到，正直是每位管理者必须具备的素质，而不能指望管理者以后获得这样的品质。

杜拉克认为目标管理是未来管理者“七项新任务中”的首要任务：

1、目标管理。

2、承担更多风险，而且考虑得更长远。

3、制定战略决策。

4、建立一个完整的团队，其中每个成员都能依据共同目标进行管理、评估个人业绩和成果。

5、迅速、清晰地交流信息。

6、把企业视为一个整体，把管理者自己的职能与之进行整合。只具备一个或几个职能的有限的传统知识，不再能满足要求。

7、以联系的眼光关注企业的发展。只关注某些产品或某个产业的传统的专业化生产，不再能满足要求。

钱德勒把战略定义为“制定企业宗旨和长期目标，为实现目标选择行动方案，调配必要资源”。他认为战略是在组织结构之前形成的。企业应先制定最佳可能的战略，然后选择最合适的组织结构来实现该战略。在60年代早期，这一观点被当作事实真理而为人们所迅速接受，此前没有人曾以这种方式来思考战略问题。

明茨伯格认为，当今的战略计划实践中存在三个主要缺陷。第一，认为间断可以被预测的假设。

第二，计划者采取与组织的现实情况分离的方式制定计划。

第三，明茨伯格认为，第三个也是最后一个缺陷是战略决策可以公式化的假设。第八章 组织瘫痪（1971-1980）--企业文化

明茨伯格的研究触及并探查了管理的 “软肋”。展现出来的景象并不美好。从表面上看，管理者考虑的是重大的战略问题，专业的决策制定是他们的职业。而事实上，他们为情势所迫，在一项又一项的任务间疲于奔命。

改革的重点在于使工人产生主人翁意识和理解团体工作的动力。参与该项试验的一位最有影响力的研究者埃里奥特说：“我完全相信有必要鼓励每个人接受尽可能多的个人责任，并使他们对所能回答的问题有发言权。”

这个试验成功地揭示出了传统的组织图是多余的东西，企业文化（一个当时几乎不能理解的概念）所具有的潜在力量，以及以一种公平互利的方式管理组织的潜在利益。第九章 追求卓越的冒险（1981-1990）--戴明和朱兰—全面质量管理

“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。一开始就要把事情做好，这才是更好的办法。”他庄重地指出，“统计方法可以帮你在一开始就做对的事情，这样，你就不必测试它。你不必先制造产品，然后把优质品从劣质品中挑出来，因为这是浪费，不仅浪费了获得工资的员工的时间，如果使用机器的话，还浪费了机器的生产时间，更浪费材料。戴明的理论观点：

首先，管理者应对混乱负责。他写道：“如果管理者不能计划未来和预见问题，就会引起人力、材料和机器时间的浪费，所有这些都增加了制造成本，提高了购买者必须支付的价格。顾客不总愿意贴补这种浪费。不可避免的结果就是，企业将失去市场。”质量必须由最高管理层负责领导。劝说员工更努力地工作并不能带来质量。

第二，顾客是国王、皇帝、CEO和独裁者。或者，用戴明的措词表示，“顾客是生产线上最重要的部分”。质量由顾客来决定。

第三，古老的休哈特（）咒语：理解并减少每一个过程中的变动。过程而不是产品才是需要关注的要点（等到检查员拿到产品，为时已晚）。

第四，不要停止，要随处注意应用质量。必须持续改变和改善效果，并且必须全方位地让组织中所有人（包括供应商）参与到质量管理工作中来。

第四，培训人员。70年来，戴明一直坚信，人们愿意在工作中干好。戴明的号召都浓缩在他著名的质量管理14条中：

1、树立坚定不移的改善产品和服务的目标。

2、采用新的哲学思想。

3、停止依靠检查来保证质量的方法。

4、停止仅用价格作为报偿企业的方法。而要通过只与一个供应商合作的方法使总成本实现最小化。

5、坚持不懈地改善计划、生产和服务的每一个环节。

6、推行岗位培训。

7、建立领导关系。

8、驱除畏惧心理。

9、消除员工之间的壁垒障碍。

10、废除针对员工的口号、训词和目标。

11、废除针对工人的数字定额和管理人员的数字化目标。

12、清除剥夺员工工作自豪感的障碍。废除评比或赏罚体系。

13、实行普及至每一个人的有效教育和自我完善计划。

14、让企业中每一个人都参与实现公司转型的大业中。

朱兰主张，质量计划、质量控制和质量改善三位一体。为了简化和便于通过一览表进行检查，朱兰提出了“质量计划路径图”，提倡实现有效的质量管理的9个步骤：

1、识别出谁是顾客。

2、确定这些顾客的需求。

3、把这些需求转化成我们的语言来表达。

4、开发出一种满足这些需求的产品。

5、尽可能完善产品的功能，以满足我们和顾客的需求。

6、开发出可生产该产品的过程。

7、尽可能完善该生产过程。

8、证明在操作条件下，该过程可以生产出该产品。

9、把生产过程转变成经营过程。

当一些西方企业不顾一切地接受日本企业的管理方法时，另一些企业则重新思考了更基本的问题。他们转向基本规律。大胆的长期经营技巧被重新发现，在去除糟粕，留存精华后，重新进行评价，并重新起用。这些都发生在四个关键领域：竞争优势、顾客服务、人力资源管理和领导。

哈佛商学院的迈克尔波特在此间发挥了重要作用。波特鼓励要对竞争优势的性质进行彻底的重新评价。五力框架

该模型说明“在任何行业，无论是国内还是国际，不论是生产产品还是提供服务，竞争的规则都包括五种竞争力量。”这五种竞争力量是：

新竞争者的进入。新竞争者必然会做出一些竞争反应，这不可避免地会动用一些你的资源，因而使你降低了利润。

替代品的威胁。如果你的产品或服务在市场上存在切实可行的替代品，你可以操纵的价格就会受到限制。买方的讨价还价能力。如果顾客具有讨价还价能力，他们肯定会运用它。这将降低边际利润，结果就会影响到企业的赢利能力。

供应商的讨价还价能力。如果供应商讨价还价的能力比你强，他们就会提高价格，这将对你的赢利能力产生不利影响。

现有竞争者之间的竞争。竞争导致对营销和研究开发的投资成为必要，或使降价势在必行，这些都会减少你的利润。

波特指出：“这五种竞争力量的总强度决定了在某行业中企业是否有能力平均赢得超过资本成本的投资回报率。五力’的强度随行业不同而不同，并且随行业的演变而改变。”

领导者有四种共同的能力：引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力和自我管理的能力。贝尼斯说，引导注意力是一个眼光和远见的问题。因此，他将领导才能定义为“创造一个令人注目的远景并付诸行动使之逐步得到实现的能力”。成功的领导者拥有的远见能令他人相信，并使他们将其作为自己的奋斗目标。第十章 权利的新平衡（1991-202_）

麻省理工学院的研究表明，管理的流行理论符合生命周期的规律。开始是学术研究发现；然后新思想形成技巧，并在学术刊物上发表出来；接着，新技巧作为提高生产率、降低成本或解决任何引起管理层注意的问题的新方法得到广泛提倡；咨询顾问也学会了这个思想，并把它作为普遍适用的万灵药；于是，当经过实践仍不能产生事先宣称的显著结果后，人们才意识到，把聪明的想法转化为可持续进行的实践是多么困难；最后，只有很少一部分企业还会继续利用这个方法。

这种模式最好的例子就是企业流程再造理论，先在全球得到流行、后从神坛跌落的过程。企业再造理论的基本思想是，组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简洁有效。必须扬弃枝节（包括无足轻重的人员）。汉默宣布：“不能实现自动化的，就取消它。”钱匹和汉默将企业再造定义为“从根本上对企业经营流程进行重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、质量、服务和速度等重要的经营绩效的衡量指标上获得显著的改善。”

正如人们所见，企业再造理论吸引人的地方在于，它包括了许多近年来流行的企业管理思想，并将这些思想形成一整套条理清晰的思想体系。企业再造理论包括了全面质量管理、JIT生产技术、顾客服务、建立在时间基础上的竞争和精益生产等概念。

巴纳维克引入了复杂的矩阵结构--林达尔称之为“在集中条件下的分权”。公司由执行委员会领导，下面按商业领域、企业和利润中心，以及国家机构来组织划分。目的是努力获得作为一个大型组织的优势，同时也获得小型组织的优势。

“群策群力”异常成功。它对重建员工与管理部门之间的信任关系很有帮助，它给了员工一个渠道，通过这个渠道，他们能一起谈论工作中关心的问题，然后真正改变行事方式，它打破了员工与管理部门之间的障碍。

六西格玛基本上传播了对质量负责的想法。

丰田的精益生产建立在三个简单原则的基础之上。第一，及时生产。在盲目预期顾客需求的情况下，生产汽车或其他任何产品都是没有用的。浪费很不好。生产必须与市场需求紧密联系。第二，每个人都对质量负责，一旦发现任何质量缺陷都应尽快纠正。第三，“价值流”企业看作是一系列互不相关的产品和过程，而应将其看作是一个连续的统一整体，一个包括了供应商和顾客的流。

戴尔的灵感来自于，他意识到计算机可以按照定单组装，然后直接销售给顾客。这有两个明显的好处。第一，它意味着新公司不会成为那些企图提高价格以弥补支出的零售商的人质。戴尔公司排挤掉了中间商，这样就把公司的销售成本从通常的占销售收入的12%降到仅为4%到6%之间。

第二，公司不需要留有大量存货。实际上，它只有大约11天的存货。“管理最佳的间接销售公司备有38天的存货。销售渠道平均拥有45天的存货。因此，如果把它们加起来，共有约80天的存货，差一点就是我们存货水平的8倍。第十一章 管理的状态

学习型组织是这样一个群体，其中的每个人都在不断提高自己创造未来的能力。”圣吉解释说，“学习“这个词的传统意义就比‘吸纳信息’更深刻。它改变个体以使他们制造出他们关心的成果，然后完成对他们来说至关重要的事情。” 圣吉指出，学习型组织有5个组成部分：  系统思考  自我超越  心智模式  共同愿景  团队学习

对观念的渴求和学习的兴起，成为组织生活的重要组成部分。这只是管理发生变革的一个方面。另一个方面是，在管理思想和实践中，价值变得日益重要。人事和公司价值观的问题显然与激励、忠诚方面的问题相联系。

后记：本书讨论的是一个极其严肃的课题——20世纪管理思想与实践的批判性回顾。正如作者克雷纳告诉我们的，管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。

第五篇：《管理会计》读书心得

《管理会计》读后感

202_年春节前后，我学习了阅读计划中的《管理会计》一书。作为本科生和MBA学生的管理会计课程用书，该书内容涉及面广且观点较新。由于本人长期在高校财务部门工作，对于企业的经营理念和财务运作都不熟悉，所以在阅读本书时很少产生强烈的共鸣。但是这并不妨碍我了解和学习管理会计的精髓和实质。同时，通过学习与比较，我也发现了一些管理会计适合在行政事业单位应用的内容。现将近期学习管理会计的心得总结如下：

该书的前言指出：“所有的企业都需要管理会计”，此话不假但不够全面，因为企业以外的非盈利性组织同样需要管理会计的应用。在我看来，任何参与经济活动的组织都需要创造价值，而创造价值都需要管理会计的应用。为了更好地总结书本内容和自己的读书心得，我从书本内容摘录分析和工作应用心得两方面展开：

二．书本内容摘录与分析

作为修订后的第6版，该书内容丰富且创新颇多。全书共分11章，内容均与企业实务操作紧密相连，并且每章都配有思考题、练习题、问题和案例，真正做到了理论与案例结合，问题与思考并行。全书的主要内容包括：管理会计信息如何支持决策、平衡积分卡与战略地图、将成本运用到决策中、产品成本的积累和分配、作业成本系统、测量和管理客户关系、衡量和管理流程绩效、测量和管理生命周期成本、管理会计与控制系统中的行为和组织问题、利用预算进行规划和协调和财务控制。学习完全书11章内容后，我感触最深的有3点：

1.管理会计是向管理者和员工提供用于决策、资源分配和绩效评价等方面的财务和非财务信息的过程，管理会计的目标是和企业战略一致的，并按照“计划-执行-检查-行动”这样的循环来执行。管理会计的定义和特点让我明白了它与传统财务会计的区别和重要性。按照我自己的理解，管理会计实际上就是以财务会计知识为基础工具的企业管理活动，其出发点和落脚点必须与企业战略相一致。其次，PDCA循环（计划-执行-检查-行动）也为我们指明了企业实践管理会计的主要途径。

2.成本永远是企业经济决策中的重要组成部分。企业的任何一项生产或者服务理论上都是应该有成本的，而成本分为可变成本和固定成本，还有特别的混合成本、阶梯式可变成本、沉迷成本、相关成本、机会成本和可避免成本。成本的计算管理广泛应用在自制或外购决策和停产决策等多种企业经营决策中。好的成本管理和控制是企业盈利和成本的关键，是企业实行成本领先战略的主要内容，而成本管理和控制也正是管理会计重要内容之一。

3.管理会计的实践最终将落实到资源的配置，而预算则是资源配置的不二法门。古人云：“凡事预则立”，这句话今天用来描述企业预算的重要性还是十分贴切的。任何企业战略的实施和经营活动的开展都需要按需要配置资源，而预算执行的过程实际上就是确定资源需要和编制资源配置使用计划并实施的过程。预算的管理既要强调科学规划，也要强调合理分析和控制。

二、工作应用心得-管理会计在高校财务管理中的运用

管理会计对于企业的价值早已众所周知，但是对于行政事业单位管理的作用和价值却未完全体现。作为一名高校财务处的实务工作者，我也针对本书的内容思考了一些关于管理会计在高校财务管理中应用的问题。

1.管理会计在高校预算管理中的应用

按照预算性质划分,高校财务预算分为两大类，即收入预算和支出预算，收入中所包含的内容是我国高等院校所从事的科研、教学与他类活动所获得的收入，包括财政补助收入和相关的非税收入等。支出预算的内容也比较多，常见的包括教育事业支出、行政管理支出、后勤支出、基建支出和经营性支出等。因此，我国高等院校应当做到不断的强化预算管控，实现资金的科学筹集以及有效分配，进一步提高资金的总体应用效率。管理会计应遵循相关原则，合理编制预算，通过零基预算等多种方式，将重要的内容从具体的数据资料之中提炼出来，总结经验教训，找到差距，以便于后续的财务预算管理工作的展开。预算过程中还要考虑到收入以及支出等诸多事项，从学校的实际情况出发，合理配置院系各部门的资金资源，并进一步明确成本经费的使用标准以及重点项目的确定标准。以科学的方式方法论证经费使用标准的科学合理性，确保资金的科学使用，杜绝教育资源浪费。除此之外，还应当在执行预算的过程中，重点考虑相关因素的变化，周转经费的保障，有效预防资金链断裂的问题。

2.会计管理在高校战略决策中的应用

战略管理会计是指通过多种途径，将管理会计以及战略管理工

作有效融合的一种会计管理活动，这种会计管理办法能够进一步拓展管理会计核算的应用范畴，使行为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，并为企业战略发展进行服务。战略管理会计在高校经营发展中的应用对于高校财务管理来说是一个跨越式的发展，打破了传统的单一的会计管理模式，并在此基础上使得高校更加注重外部发展环境的考察和竞争对象的了解工作。实现战略管理会计工作应当做到全面的看待和分析高校外界环境，并获取与高校财会工作内容相关的重要信息。这类信息对于高校财务管理工作来说，具有非常重要的意义。现如今，市场竞争愈演愈烈，在这种环境下，更多的非财务信息也逐步发展成为了影响高校财务管理工作的重要因素，例如人才聘用单位满意率、用人要求等。因此，高校战略管理会计应当积极主动的将一些比较重要的非财务信息提供给高校。除此之外，高校在日常的财务管理工作中，还应当进一步加强人力资源管理，激发管理会计核心潜能价值，实现高校财务工作水平的进一步提高。

3.管理会计在高校投资决策中的应用

投资决策包括货币时间价值以及投资风险价值两方面。高校在投资决策中应尽可能的将上述两个价值都应用于管理会计之中，这样才能够实现有效、科学的决策，合理权衡报酬与风险之间的关系。在进行评估分析的过程中，可以以回收期、内涵报酬率和净现金流量等为标准，并采取多种措施，实现资金的合理分配，分散资金投入风险，切实提高高校资金的使用效率。高校投资项目的确定应当以具体的投资环境为依据，树立长远规划，牢牢把握最合理的时机。反之，高校

投资项目的评价则应当与其他部门有机的联系在一起，制定科学有效的决策，并将决策提交给校领导审批，通过一系列的讨论之后，财务部门要积极主动的以投资决策为依据，筹措资金，实时控制和管理投资决策的进度、成本与质量，实现投资价值的最大化。