第一篇：转型心得

新的起点，新的梦想

转型是痛苦的，不转型会更痛苦，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们可持续发展的目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，来实现我们的愿景，只有这样，才能实现脱逃环顾般的自我超越；也只有这样，我们才有可能承担带领企业持续发展的重任。作为转型大使的我，我深知“责任重大，使命光荣”要从自己做起，要保证自己不要成为企业发展的瓶颈，要成为这次变革创新活动的表率。

时间飞逝，一个月的学习与培训悄然离我而去，留下了太多的不舍，有领导的关心；有老师的指导；有同事的探讨；有网点员工的照顾，这一切切美好的回忆依然犹如昨日的画片呈现在我脑海里。然而，都已经过去了，我即将面对的不再是这个场面了，马上就要到其他网点进行复制推广了，马上就要去独挡一面了，开始我们新起点，开始着我们一条只有起点而没有终点的路。同时，我也希望自己能把所学的运用到我们更多的网点复制推广工作中，我坚信我们明天会更好。

第二篇：转型心得

农村金融机构转型培训心得体会

近日，省联社举办了农村金融机构转型探讨培训班，厦门农商行前董事长徐智艺以厦门农商行的成功案例为引导，介绍了农村金融机构如何转型的一些做法，让我们受益匪浅。通过这次学习，我们深知“穷则变、变则通、通则达”的道理，农村商业银行要提高竞争力,要保持持续的成长力,就必须直面现实,因势而变,适时转型,不断寻找新的价值增长点。我们的商业银行是转型，还是淘汰，答案显而易见。转型,意味着从一种传统的、习惯的模式转向一种新的陌生的模式,但我们别无选择，必须激流勇进，奋勇向前。农信社在改革与发展的道路上从未停止过探索，面对区域竞争日益激烈，利率市场化、互联网金融的挑战，公司治理不完善，信贷投放压力大、不良资产居高不下，省联社王哲书记提出了“抓改革、抓党建、搭平台、整队伍、治乱象”，这正是我们转型发展的迫切要求，我们也要树立“争创一流业绩、争创一流银行”的目标，拥有自己的特色，走出一条可行的发展之路。

传统农信社如何转型，一直在摸索前行，厦门农商行的成功转型，有它独特的特点，不同的地域，不同的经济环境，我们不能仅仅采用拿来主义，应该结合我们河南农信社的现实情况和发展特点，探索出适合我们自己的一些做法。通过学习，我对转型思考提出自己的两点想法：

第一、合作共赢。在互联网金融转型这一方面，农信社存在治理结构、人才、设备、科技等短板问题，面对互联网金融的挑战，我们必须解决这些发展障碍。互联网金融企业在与我们争夺传统金融的客户，而我们仅仅停留在网上银行、手机银行这些方法在维护客户、留住客户，这种做法只是在防守，我们必须转变思路，可以通过合营向互联网金融转型，抱团取暖未尝不可，通过合作提高竞争力。就在昨日，省联社做出行动，河南省农村信用社与兴业银行在郑州签署全面战略合作协议的新闻铺天盖地，通过合作，双方在财富管理、三方存管等多方面开展深入合作，实现产品、服务、科技、网点、客户等多方面的资源共享和优势互补。

第二、转型本地中高端金融服务。我们要提升服务在我们业务中的比重，将优质的金融服务作为我们获取和维护中高端客户的核心竞争力。如果我们的金融产品缺乏竞争力，也可以采取外包模式，将我们的金融产品外包，以优质的金融产品服务我们本地，发挥农信社熟悉本地人文、本地风土人情的优势，获得差异化竞争中的领先地位，做实本地金融服务。

互联网金融时代已经来临，四大行纷纷与互联网大咖们结盟，中小型金融机构的发展形势更加严峻，尤其是我们农村金融机构，这对我们来说既是危机也是机遇，就看我们怎么应对了。农信社的转型与发展需要我们不断学习与提高，抓住机遇，为农信社的改革贡献自己的一份力。

第三篇：网点转型心得

网点转型学习心得

在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。

转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。

通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。

杨芳２０１１年9月17日

第四篇：农行转型心得

转型之我见

我行自开展转型工作以来，作为一名基层员工，我悉数目睹了它给我行带来的日新月异的巨变，可以说这次变革之深刻对我行来讲无异于脱胎换骨。

记得开展转型工作以前，我行为了树立我行形象、提高工作效率、培养职工积极性也进行过不少的努力，也取得了一定的成绩。但这些措施毕竟都带有一定的偶然性和孤立性，因为缺乏全面、系统、长远的理论做基础，没有从根本上解决职工最关心的 收入、个人发展等问题，没有得到职工发自内心的拥护，因此无法作为长效机制存在，很多措施往往虎头蛇尾、不了了之，收效甚微。时间一久，随着接受系统的培训和学习，尤其是经过亲身的经历和实践，我对转型的看法逐渐有了质的改变：由抵触变成了拥 护。因为我切身感受到了我行以下的变化：

一、我行整体形象的提升

转型以来，本着我行的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此象工业 化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。

二、内部工作关系逐步捋顺

转型以后，首先捋顺了工作关系。转型工作要求各级部门严格按照机关服务一线，后台服务前台，保障服务经营、全行服务客户的工作思路去开展工作。彻底解决了个别部门以往或多或少存在的官僚习气、人浮于事的散漫的工作作风，把整个行整合成了一部精密的机器，使得人人有工作目标，个个有工作任务，各司其职、各办 其事，大大简化了前线网点的事务性工作，节省了很多的精力来服务、去营销，工作起来更加得心应手，没有了后顾之忧。

三、职工的精神面貌有了质的飞跃

转型工作中，我感受最深的就是对“人”的重视。转型后，我行将“以人为本”四个字提升到了我行的使命的高度，明确提出：员工是银行最宝贵的资源，是赢得客 户、拓展市场、永续发展的关键。要拓宽员工职业发展通道；要建立科学有效的薪酬、奖励、荣誉制度；要创建尊重、关心、培育员工的人文环境。三句话直接要解决的就是职工最关心的三件事：个人的进步、丰厚的福利、舒心的环境。如果由此具体联系到我们身边的人和事很容易就可以发现我行的巨变:个人业务能力强的员 工在持续的被充实到各级领导岗位或不断的被高调宣扬和表彰；各级员工尤其是一线员工的工资、福利逐年增加甚至倍增；各种展现员工特长、活跃员工业余生活、促进员工学业务强能力的活动多彩纷呈。而这些举措带给我行员工最直观的变化就是：严谨认真的多了，松松垮垮的少了；踏实工作的多了，勾心斗角的少了；积极 营销的多了，消极旁观的少了；朝气蓬勃的多了，萎靡颓废的少了；爱学习的多了，混日子的少了„„人只有充实才会快乐，因为迷茫才会颓废，既然已经看到了自 己的希望，试想，又有几个人会心甘情愿的去浪费自己的希望和生命？所以，我感觉本次转型受益最大的正是我们这些员工，因为我们从中看到了自己的机会和希望。不过，我们也应该客观的认识到，什么事情都不是一蹴而就的，在变革初始期，很多地方会不尽人意、需要改进和修正。，服务效率不高；客户的有效投诉抬头；晨会、精神墙制度开始流于形式；高低柜间的营销配合名存实亡„„如此种种，不一而足。

细究原因，不外以下几点：

首先，个别基层负责同志对转型工作的重要性认识不足。在精力有限的情况下，很多同志选择了把主要甚至绝对的精力都放在了业务发展上面来。可以说，大家都在努力的为之拼搏，事事身体力行，时时废寝忘食，很多的同志甚至将家庭都抛在了脑后，实干精神确实令人敬佩。但从一定程度上来讲，个别人不能不说也存在着个人私心：只想了为本单位争荣誉；只想了为自己职工尽可多的增加收入；只想了自己的努力能被上级认可„„无形之中，忘记了转型工作事关农行的长远发展；忘记了上级领导赋予自己培育网点和职工的重任，从而在面临个人成绩和我行的长远发展时犯了短视的错误——将抓转型的精力也都悉数抽调到了业务发展上，听任转型成果萎缩。

其次，由于个别网点制度不到位而导致利益分配出了问题，最终影响了转型工作。在一些网点，因为没有恰当的规章制度引导，利益分配出了问题，许多本来高柜该 推荐给低柜的业务，低柜人员拒绝推荐而宁愿自己亲自去做，导致前台营业窗口长时间被占用；由于营业窗口被占用，大厅内客户流动缓慢，导致办公效率降低，客户的不满开始凸显；由于客户因办公效率低下而心怀不满急于发泄，难免会有不妥的言行出现，就很容易导致与柜员出现冲突；如果此时网点经理不在大厅值班，不能适时的进行安抚和疏导，就极易导致矛盾激化和投诉的形成；一旦客户进行了投诉，他本人甚至家人、熟人对我行就开始抱有成见，如此一来我们的对立面就会逐 渐形成„„我们不但会开始为此丧失客户，美誉度也会随着对立面的壮大而走下坡路。这样的逻辑当然很是肤浅，但脉络明显，不能不引起我们的警惕。最后，我认为，还缺乏一种有效的机制把员工的优质服务意识由“要我干”变成“我要干”。平心而论，我这样说也有失偏颇，比如我们现在一直在执行的“神秘人”制度就是一种长效机制。暗访措施就像我们小的时候学骑车时扶着我们的那双手，被人扶着骑车肯定心里不舒服。可我们为什么还要学骑车？因为骑车比步行效率高！为什么要人扶？因为我们还处于学习阶段！可是要知道，学骑车累，扶的人更累。大家都累的时候，问题就出来了，为了投机取巧，各种令人啼笑皆非的办法 应运而生：刻意留意暗访者线索；互相打听暗访者的信息；更有甚者竟然有人贿赂暗访者„呜呼，无语。这绝对不是我们转型的目的！

第五篇：网点转型心得

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