下载文档第一篇：总承包管理体会
学习总承包管理心得体会
通过这次学习局总承包管理，施工总承包管理的作用越来越显得重要，特别是综合型群体建筑、超高层、大型市政、综合交通枢纽等工程的建设，总承包管理的水平直接决定了项目能否顺利有效的实施。我深刻认识到随着社会的发展和建筑规模的不断扩大，开展一条具有局特色项目管理之路已经越来越重要。
中国兵法有这样的说法：“兵马未动，粮草先行”，充分说明了准备工作的重要性。而且总承包项目人员众多，施工的原材料、构配件种类和规格繁多，有些材料要求防火、防潮、防雨，施工需要工作场所等特点，决定了总承包商必须在施工前组织施工单位做好施工准备工作。从长期从事总承包管理中发现，以下几方面是施工准备中的重中之重。
首先，临设是工程建设人员的立足点，其次，工程建设是连续的，工程建设材料必须提前进场并有一定的储备量。要做好临设准备的重点是做好施工平面布置和临设建设计划。
在施工准备阶段，总承包单位应该根据项目总图和施工部署，确定各单位的临设的建设位置，计算各种临设所需要建筑面积，规划各种作业棚、搅拌站、仓库、堆场的位置，并据其绘制施工平面图。
在绘制出施工平面图后，根据工程建设进度和合同要求，制定临设建设计划，并按照计划及时建设临时设施。
如某项目由于建设场地狭窄，不可能在现场建临时设施，总承包商在施工准备阶段做了详细的规划，施工工人活动场所由施工单位提供集装箱放置在现场周边、施工准备阶段先施工总承包单位和建设单位管理人员办公室（竣工后仍为建设单位的办公室）、按采购计划租借仓库等措施，不但节省了大笔费用，保证工程顺利进行和材料免受其它损坏或损失。
2、技术准备
技术是工程建设的基础，是工程建设的依据和方法。总承包商必须在施工准备阶段做好以下工作：
a、施工方案准备。大型工程需要制定的施工方案繁多，必须制定施工方案编制计划，并明确各施工方案的负责单位和负责人，并由总承包单位派专人负责。
b、施工方法和施工工艺的确定。在施工准备阶段，总承包单位应该在施工组织设计中详细规定各分部分项工程、关键工序、关键部位、关键设备的施工方法和施工工艺。这样做是有备无患，施工工人能够更透彻地了解施工方法，对施工质量起到预控作用。c、特殊工种工人的培训和检查。众所周知大型的工程涉及许多特殊工种，而且这些工种的工作进度、工作质量对工程建设的质量、进度、费用影响很大。因此，总承包单位在施工准备阶段就要求施工单位对这些特殊工种的工人进行培训，在施工前和施工过程中要经常检查特殊工种工人的资格，对不合格的人员要坚决予以替换，不能造成进度和质量隐患。
3、人员和机具动员
总承包单位在施工准备阶段应该明确施工单位施工人员的数量、进场计划，明确施工机具的规格、数量、进场计划，确定施工机具是施工单位拥有、或要购买、或要租用。施工单位的人力资源和机具是工程建设的实际执行者，两者如果不能保证，工程建设将无从谈起。总之，施工准备阶段是整个工程建设开展的基础，能否在合同要求的目标内完成工程建设并为总承包商赢得利润，施工准备工作是否充分、完善起很重要的作用。
同时，项目管理团队的建设必须注重打造一支学习型团队，同坐不断加强专业知识和管理知识学习，在实践中学习，在学习中实践，鼓励团队成员参建各种培训和交流活动，让每一个成员在参与项目的过程中得到锻炼并提高自身的能力，使项目部全体职工心往一处想、劲往一处使，使每一个员工都感到集体的荣誉感和归属感。项目管理要以项目为载体，为每个成员提供一个个人职业生涯不断进步的舞台，达到干一项工程育一批人才的目的。
第二篇：总承包管理方案
第十五章
总承包施工管理方案
第一节
总承包管理范围及管理概述
施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。业主、监理、设计、甲指分包、甲供材料等，这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利。
本工程包括建筑、结构、给排水工程、暖通工程、消防工程、电气工程、门窗工程、内外装饰工程等工程，整体项目工程实行总包管理及服务，总包单位除了做好属于自身的各分部分项工程外，如何协调配合好各专业施工队也是确保本工程质量、进度等的关键。必须在施工组织安排上精心组织、周密安排，与各专业施工队伍商定一个详实、周密、切实可行的装修阶段施工进度控制计划。计划实施过程中，各专业工种配合严密、协调一致，严格按计划准时到位施工，准时完成，为下一个工种创造施工条件。以使整个施工过程连续顺畅。
本工程总/分包及劳务分包管理见下表：
序号
范围
内
容
注：总承包对各独立分包单位具有监督和管理职责，分包单位应服从总包单位的管理。
第二节
总承包管理原则
在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。
总包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。具体原则及内容见下表：
原则名称
内
容
“公正”原则
在总承包管理中，无论是在选择材料、管理分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，对主承包项目和其他项目，都将以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。
“科学”原则
只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。
“统一”原则
对于整个工程的施工过程，将所有纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。
“控制”原则
将设置独立的施工总承包管理部门及人员，配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对分包工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。
“协调”原则
将通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。
第三节
总承包管理的办法
1.总承包管理的三个层次
序号
层次
说
明
企业保障层
针对此工程，企业总部将成立工程总承包管理指挥部，由企业高层管理人员担任项目分管领导（指挥长），在项目实施的过程中为项目正常实施协调企业内部资源和力量，为项目的正常实施提供保障；而各职能部门为工程的顺利开展提供帮助和指导。
总承包管理层
总承包管理层即以项目经理为首，由项目技术负责人等项目主要领导人员组成的领导决策班子和各部门组成的总承包管理层，施工项目在实施过程中的一切决策和总承包管理行为都集中于总承包管理层，其中项目经理是领导核心。
施工作业层
作业层即为由各个专业施工管理部直接指挥的作业层。
2.总承包管理的方法
施工总承包将以目标管理、过程管理、平衡协调管理、制度管理等方法进行管理。具体管理方法及内容见下表：
管理方法
内
容
目标管理
在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。
总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。
过程管理
在进行目标管理的同时，采取跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中，达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中，以免发生不必要的延误或损失。
平衡协调
管理
实施平衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有条理。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，因此将充分利用我们敏锐的洞察力和预见性，预见工程在施工中可能发生的主要矛盾，并采取相应措施。
实施协调管理主要是与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总承包管理的依据，以总承包的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，并及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。
制度管理
根据多年的总承包管理经验，建立符合现场实际的总承包管理制度，内容包括：总承包配合服务工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；
分包质量管理制度；分包进度管理制度；现场文明施工、环保管理制度；分包安全管理制度；分包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期保修服务制度等。
3.增设特色部门
总承包管理的组织机构一体化，各部门、岗位配备齐全，岗位、人员职责明确，为使本项目各环节配合更协调，施工更保质、保量、快速，特增设以下特色部门：
区域协调管理部和专业协调管理部是专门针对管理协调而设置，是我们协调的优势。
4.总承包管理的承诺
在项目管理活动中，总部是依托，项目是主体；部门是保证，达标是目的。将各专业工程纳入到总包一体化管理，充分配合甲方和第三方，落实总包单位的义务和责任，全面达到业主的各项指标和要求。
第四节
总承包的配合与协调措施
1.与建设单位之间的配合协调
发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权力，而项目经理为发包人管理项目，服从发包人的决策、指令和对项目的干预，项目经理的最重要职责是保证发包人满意。
⑴业主在工程上起主导作用，为业主服务是我们永远追求的目标。我们要求项目每一个人必须具备这种强烈意识，业主最关心的问题就是最大的需求，业主的满意度就是服务的质量标准。这种服务必须积极、主动、优质、高效。
⑵追求工程各方的稳定、和谐、可靠、相互信任的合作关系对工程有百利而无一害。我们一定会站在总包高度，具备总包的胸襟，服务好业主，接受业主的管理和监督，有效协调工程各方的工作关系，使工程各方处于一种稳定、和谐、可靠、相互信任的合作关系。
⑶本公司负责全面协调本工程，包括指定专业分包人和其他单位的工程。
⑷项目经理首先理解总目标、发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。
⑸项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点。
⑹尊重发包人，随时向发包人报告情况。在发包人作决策时，提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。
⑺加强计划性和预见性，让发包人了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。发包人和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。
⑻在项目运行过程中，项目管理者越早进入项目，项目实施越顺利。如果条件允许，最好能让项目管理者亲身参与目标设计和决策过程，在项目整个过程中保持项目经理的稳定性和连续性。
⑼项目经理遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。
2.与监理单位之间的配合协调
⑴做为总承包方会正确理解监理的地位和作用,监理既是协助业主对工程实施监督,也是协助总承包商在搞好工程,有效的监督可减少总承包的失误，确保各项工程管理目标的实现，因此，我们在处理有关问题时,将大力与监理单位进行配合协调,采取一系列的配合措施。
⑵项目部及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地处理工作。
⑶在合作过程中，项目部注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等及时得到监理人员的认可，并形成书面材料。严格组织施工，避免在施工中出现敏感问题。一旦与监理意见不一致时，双方以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商并尊重监理人员或监理机构的最后决定。
3.与设计单位之间的配合协调
我公司将会与设计单位积极主动地联系、沟通和协调，了解设计意图及工程要求，并在投标方案的基础上完善施工方案。我们的工程部将与本工程的设计单位进行友好协作,以获得设计方大力支持,保证工程能符合设计方的构思、要求及国家有关规范、规定的质量要求。
项目部在设计交底、图纸会审、设计洽商、变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时接受发包人和监理工程师对双方的协调。
项目部注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时争取设计单位的支持。在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。
4.与分包单位之间的配合协调
4.1总包责任、权利和义务
本公司将严格履行总包责任、权利和义务，为各专业承包商提供优质、高效的服务措施，确保工程关键线路的顺利实施，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：
⑴提供现场已有的脚手架、操作平台。
⑵提供现场的垂直运输机械设备并分配好使用的时间。
⑶合理分配和提供现场堆场。
⑷为各专业承包商安排临时办公场地及库房。
⑸在施工现场提供公共部位照明及临时动力电源。
⑹在施工现场提供足够的水源。
⑺负责将现场指定位置的垃圾运出场外。
⑻提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，防护标准符合国家规定。
⑼提供现场消防设施(各专业承包商施工操作面和自有仓库的警卫和消防工作由各专业承包商自行负责)。各分包商要服从我方关于现场的保卫和消防管理。
⑽提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。
⑾提供其他招标文件所要求的措施。
4.2对分包的组织、管理、协调和控制。
本公司将以总包的高姿态和意识，既要严格管理控制分包，又要帮助协助好分包，使总分包形成一个有机的工程实施体，从而实现工程的综合目标。在该工程上，本公司的具体做法是：
⑴与分包商签订合同后，总承包商应向分包商提供一册《分包商入场须知》，该《须知》是为了保证在工程管理中总分包之间能统一管理程序，便于工程协调，加强相互间密切配合。
⑵《须知》内容包括工程概况；进场程序；分包入场安全管理程序；物资、机械管理及验证程序；质量控制验收程序；技术管理程序；工程管理程序；工程款结算程序等。
4.3对分包计划管理程序
⑴分包商须根据总包单位指定的总控制进度计划和月度施工进度计划编报周计划，周计划编排为每周一至下周一，以横道图形式编写，于每周五下午三点交于总包单位技术负责人程师。
⑵专业分包商须在进场前编制完整的单项施工进度计划并报总包单位审批。
⑶分包商编制的周计划得到总包单位审批后，应依据周计划分解制订《工程日计划》，于每日下午三点将次日《工程日计划》报主管技术负责人程师审批。
⑷分包商须每日填报《工程日报》，于次日九点前交于总包技术负责人程师。
⑸分包商负责人需按总包工程部颁布的《工程例会制度》要求，于指定时间和地点参加由总包单位主持工程协调会。
4.4对分包单位的技术综合管理及现场配合⑴项目实施前，对各专业分包的方案、工艺、程序进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳秩序。
⑵所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，并列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向。
⑶明确各分包商施工技术负责人期、节点工期，且严格限定各分包商同一时间内的施工节拍与区域，以确保各单位按计划、有序、稳步施工。
⑷现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。
⑸各分包单位施工人员的进场住宿和办公由我总承包单位予以提供。
⑹所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。
⑺施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商生产科（组）审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。
4.5对分包单位的质量管理
本工程总承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。
总承包通过实施“过程控制”管理，实现创精品工程，树品牌效应的管理目标。按照ISO9000质量管理体系及公司质量管理程序文件的要求，建立“分级管理、分层控制”的质量管理体系，按照“过程控制、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量管理模式实施全过程、全方位和全员参与的全面质量管理。通过严格的程序控制、过程控制和策划控制，对工程的各分部、分项、各个工序以及与之相关配合的人员、机械设备、物质、施工方案、工艺技术等要素和条件，严格按照精品工程的要求来组织实施。
分包商的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。重视图纸二次深化设计、施工详图设计及对设计的协调。只有图纸的深化设计的深度和设计质量达到完善的程度，才能为施工提供切实可行的依据，减少、避免因设计不完善造成的修改、返工，从而影响工程质量和使用功能。
对分包商采购的材料、设备等进行全面验证，包括对其品牌、产地、规划、技术参数的全面对照，拒收与设计或合同中规定要求不符的材料、物资。
材料设备进行严格的进场前的检查验收：对于进入现场的所有材料设备，均严格按照ISO9000质量保证体系的管理程序进行严格控制，首先是分包商自检、然后由总包商与分包商检查验收，再由监理公司验收，重要材料设备，业主、监理、建筑师参与共同验收，严把质量关，对进入现场的材料、设备，达不到质量标准的一律不能用在工程上。
配备足够的质量管理人员，对各分包商施工过程的质量进行控制，各分包商均有总承包派的专业质量员，对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，凡达不到质量标准的不予以签证并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。
对专业分包商的能力和队伍素质的严格把关：对于专业承包商的选择，严格采用招投标制、强调查质审查、履约能力、信誉保证、工程业绩、队伍的管理素质和操作水平，并且在工程实施过程中，重视对管理人员尤其是操作工人的培训教育，强化管理层、管操作层的规范、标准要领，从根本上使他们对设计图纸、施工规范和操作工艺有更透彻的理解。
分包商完工后，对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。
实施“过程控制”管理：总承包通过实施“过程控制”管理，实现创精品工程，树品牌效应的管理目标。按照ISO9000质量管理体系及公司质量管理程序文件的要求，建立“分级管理、分层控制”的质量管理体系，按照“过程控制、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量管理模式实施全过程、全方位和全员参与的全面质量管理。通过严格的程序控制、过程控制和策划控制，对工程的各分部、分项、各个工序以及与之相关配合的人员、机械设备、物质、施工方案、工艺技术等要素和条件，严格按照精品工程的要求来组织实施。
⑴目标管理：根据对业主的工程质量目标的承诺，结合工程的具体特点，对工程总体质量目标进行阶段目标、各分部分项质量目标的分解，制定质量创优计划。
⑵精品策划：针对质量目标，按照公司的质量管理保证体系，结合项目的特点，编制项目的质量保证文件，全面涵盖现场管理和控制的各方面，明确项目管理程序、现场质量管理流程和物资管理等，相应制定“过程控制”的质量控制措施和实施方案，尤其是制定有针对性的施工组织设计和施工方案，设计质量保证措施，材料设备质量控制措施等。
⑶过程监控：主要通过各种质量监控手段来保证过程精品的实现，诸如：实行“样板制”和“三检制”，每个分项和工序开展前，先进行认真技术交底，然后组织样板施工，样板施工中总承包相关部门跟踪检查方案以及图纸要求的执行情况。样板经业主、监理、建筑师、总承包联合验收，符合要求后进入大面积施工，并严格执行自检、互检、交接检制度，以保证本道工序质量，服务下道工序，不合格的工序不得转入下道工序。
⑷坚持工序挂牌制度：专业施工中在各工序全面开始前，要求将质量控制标准写在牌子上，并注明施工负责人、班组名称等，挂在施工部位，有利于每一名操作工人掌握和对照执行；也便于管理者的监督检查。
⑸定期进行质量研究和会诊：总承包质量部门每两周针对近期的施工开展质量研讨会进行会诊，以便发扬好的施工方法，改进不理想的方法，找出问题，共同分析产生的原因和影响因素，提出下部工作的控制要点，制定有针对性的预防措施，跟踪落实和检查，在今后的工作中得以改进和完善，使质量得到提高。尤其是针对装修期间交叉作业多，对于出现的典型问题进行归纳，列出整改要求，每周定期发至各分包单位，并抄送业主和监理单位，以便有目的的加大监控力度。
⑹阶段考核：总承包每周进行质量讲评和评审，每月进行质量评比和考核，公司总部每季进行季度检查和考核，通过公司制定的《工程项目管理责任目标考核和奖惩的办法》对项目总承包进行考核，使工程质量与项目管理人员和各专业承包商的责权紧密结合起来。
⑺项目经理部结合岗位责任制，建立一套月度和季度工作考核制，考核内容包括基本工作内容的实施情况、工作质量、工作效率、工作力度。
⑻落实管理责任制，明确现场的各环节责任人，方案的领导责任为技术负责人程师，第一责任人为技术负责人；现场质量检查和验收和责任人为技术负责人程师和质量部；现场实施与图纸和方案背离或者由此造成质量整改者，由主管生产副经理负领导责任，按照责任的逐级分解、层层到位的要求，保障各环节的问题能解决到位，整改到位。
⑼持续改进：通过对质量的会诊、讲评、检查和考核，预测出质量薄弱环节，及时发现问题和不足，总结经验吸取教训，有针对性的提出质量改进的办法和措施，使工程质量得到持续的改进。
施工现场质量管理和实施控制：为达到既定的质量目标，我们在工程现场质量管理和实施方面拟采取如下做法：
⑴建立完善的项目经理部的质量保证体系和质量资任制，分解质量目标，按创优的具体要求按单位工程→分部工程→分项工程→施工工序进行层层分解，把质量责任实到最基层。
⑵建立各项质量管理制度和措施：包括图纸会审制、技术交底制、人员培训制、装修材料样品制、施工样板制、首检定标制、三检制、工序交接制、质量例会制、质量会审讲评制、挂牌制等到，并严格贯彻实施，通过各种手段实施过程质量的有效管理和严格监控。
⑶建立严格的工艺和工序流程：建立各个施工工艺流程图，关键工序接点质量控制图：本工程在机电安装和装修施工过程中，交叉施工、内外施工同时存在，一方面从总体上详细列出所有施工分项和工序的流程要求和质量控制点；另一方面，利于分包商更好的投入劳动力和材料等，达到有效的投入劳动力和材料，有效地利用资料的效果。各工序或分项完成后，必须提供的质量验收证明和资料方可进入下一道工序、分项施工。
⑷严格程序化管理。包括制定和执行项目质量计划、文件和资料控制程序、物资管理程序、产品标识和可追溯程序、过程控制程序、检验试验程序、不合格控制程序、纠正和预防措施程序、质量记录程序、以严格的程序规范各项质量管理工作。
⑸强化过程监控，包括制定和实施过程控制计划、质量检验计划、验收质量控制实施细则、分承包方过程质量管理程序、过程标识制度、特殊（重要）工序质量控制计划、月度计划、质量分析、成品保护、新材料、新工艺质量控制程序要点。
⑹严格关键工序的质量预控：实施过程中，严格实行图纸会审，综合施工详图的设计审批，确定各分部分项工程的关键工序和关键工序的控制措施，严格实行合理工序安排和管理，达不到标准要求的工序彻底返工，毫不留情。
5.对分包单位的工期与进度计划管理
本工程将采用四级进度计划进行控制与管理，必要的部位将在四级计划的基础上编制五级以上的更详尽的实施进度计划。四级计划分别是:
一级进度计划——施工里程碑控制进度计划。此计划由工程总承包部与建设单位及监理工程师安排确定。
二级进度计划——工程总承包部编制的工程总体进度控制计划。此计划根据各专业分包商在里程碑计划控制下编制、上报并经协调的基础上形成的，经确认后为整个工程的控制性计划。
三级进度计划——各专业分包商根据总体控制进度计划编制的各项工程详细施工进度计划。此计划反映各专业分包商对所承包的项目内容的总体安排，内容包括进度计划。
四级进度计划——根据详细施工总进度计划编制的现场作业实施计划。此计划由专业承包商在三级计划的基础上根据开工时间的前后，逐渐细化而来，包括季度计划、月计划、周计划等，是对三级计划的进一步分解，作为作业实施与现场进度协调的依据。
进度计划的编制执行：项目总承包根据规定的工期要求编制施工总体进度计划，并定出施工过程中的控制节点，加强监控。总进度计划充分结合施工技术方案、各分包的进度要求，充分利用进度计划中的自由时差，抓住关键线路和重点工序，确保施工的最佳均衡和连续作业。施工中总承包将高度重视通用设备安装、调试以及专业设备安装与精装修施工的相互协调。
总承包在现场建立总体控制进度计划、计划、季度计划、月计划、周计划等计划控制体系，加强现场信息的传递与反馈，加大对各分包商的现场管理力度,确保施工现场各专业分包在统一指挥、统一调度下，有条不紊地有序作业。
进度计划的检查、控制：
各级施工进度计划确定后，在施工过程中，总承包人将定期（月、周）和不定期地对各分包商施工进度执行情况进行检查，并定期召开现场调度会和协调会，及时解决矛盾，增强协调力度。
总承包将以“节点着色法”和“实际进度前锋线”的记录方式与总体计划进行比较，发现问题及时采取补救措施，强化进度计划管理过程中的动态管理和控制，保证总体进度计划实现。
总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，务使各分包商的工期满足总进度计划要求。为此，在工程实施当中，本公司总承包管理将特别注意以下几点：
在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。
在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。
总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效力。
当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到业主的同意。
6.对分包成品保护的管理措施
根据标书文件要求,总承包商应负责施工现场的成品保护工作。在整个工程施工阶段尤其是机电安装和装修阶段，我们把文明施工和成品保护工作作为重要任务来抓，特别是工程进入最复杂、最繁忙的大量机电设备和材料进场期间，保证现场施工环境良好和道路畅通，为施工生产提供保障。历来工程的成品保护工作都是很难解决的问题，因为成品保护工作只见投入而不见直接产值，然而成品保护工作的好坏却直接影响工程损失的小大和工程完工的早晚。
工程实施过程中，我们将投入充足人员专门监督看管施工作业面，对工程成品保护工作进行统一管理,确保施工成品和半成品不受破坏或少受破坏、材料设备不丢失，重点部位设专人昼夜盯守。工程不得出现因为交叉破坏而造成返工，材料设备也控制在合理的损耗范围内，保证工程的顺利交付使用。
并交总承包审核，为工程验收做好准备工作。验收后一个月内整理完毕交总承包部汇总。
7.专业分包管理、协调
依据招标文件，本工程各主要专业工程需总包管理、协调与配合内容复杂，分项较多，对各分包项目的管理与协调也有不同的要求。
（1）各专业分包单位需满足总包单位关于质量、进度、安全、文明施工、创优等方面的要求，服从总包单位的管理制度，并于总包单位签订安全协议，按实际情况缴纳保证金。
（2）各专业工程完成后，需提供的内页资料按要求提供给总包单位统一归档。
（3）现场配合内容主要包含：外架使用、垂直运输、用水用电、材料堆场、有效作业面及与其他各专业分包间的配合与协调工作。
（4）服从总包管理，建议专业分包工程款需总包方签字确认后方可支付。
（5）提前做好各方面工作，提供专业施工单位工作面，保证各专业分包单位能按时进场并具备施工条件。
（6）在施工中，积极配合与协调各分包单位，坚持“公正”、“科学”“统一”、“控制”、“协调”原则。
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第三篇：总承包管理实施细则
总承包管理实施细则
为优质、高效、低耗、廉洁的完成本项目施工任务，理顺专项承包人在总承包人的统一管理和协调下的各种关系，明确专项承包人对各自专项分包工程的现场布置、工期、安全文明施工、绿色环保、工程款支付等方面向总承包人承担的责任；总包单位特拟订出《总承包管理实施细则》希望各专项承包人进场后必须遵守由总承包人制定并执行各项管理制度和本要求。
一、总则
1、项目经理部为业主授权的履约机构，对工程项目实施总承包管理。
2、总承包人成立总承包管理组织机构，配置精干、高效、完整的项目管理层；向专项承包 人明确工期、安全文明施工、总平面布置、成品、半成品保护及绿色环保等要求,进行对工 程施工全过程实施监督管理。
3、专项承包人在施工过程中应服从总承包项目部管理，执行总承包项目部的各项管理规定 和相关专项方案，专项承包人严格按规定和方案实施，并接受总承包人的监督检查。
4、监理工程师根据业主授权对工程项目的管理实施监督检查。
二、安全管理的方针与目标
贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，保障建设工程的安全和从业人员的安全与健康。
目标是不发生人身死亡责任事故（零死亡率），不发生重大施工机械设备损坏事故，不发 生重大火灾事故，不发生重大垮（坍）塌事故。
三、总包单位对专项承包人的进场要求
1、在专项工程开工前，5日内专项承包人向总承包人（总承包管理部）提交资料送至办公室，资料如下：
⑴企业营业执照。（收复印件）⑵企业资质证书。（收复印件）⑶安全生产许可证。（收复印件）⑷项目组织机构人员名单及联系方式。⑸项目管理人员及特殊工种人员上岗证。（收复印件）
⑹需进入施工现场从业人员名单、身份证复印件以及照片。（组织平安卡培训考试等用）。以上资料需在复印件上加盖企业公章并说明原件存放及抄件人，如在5日内未将以上资料报 送总承包人，总承包人将对其进行罚款200-600元（差一份处罚200元）。
2、总承包管理部审核以上资料合格后签署同意专项承包人进场意见。
3、专项承包人的专职质量安全管理人员在本施工现场的数量必须符合国家有关规定，专项 承包单位必须有管理人员（施工管理负责人、安全人员）长住现场管理。
4、专项承包人在本施工现场的的质量、安全人员必须到总承包管理部备案，服从总承包人 的统一管理。专项承包人不得随意变更质量、安全人员，如有变更需向总承包人进行说明变 更原因，并得到总包单位同意。否则将对专项承包人进行500-1000元的罚款。
5、专项承包人在进场后3天内办理《开工报告》申请（一式三份原件），办理完成后及时交 总承包人，得到总承包批准后方能正式开始施工。
四、合约管理
1、由总承包人与专项承包人签订《专项工程施工配合协议》，专项承包人按《专项工程施 工配合协议》中的相关约定及时足额向总承包人交纳相关费用。
2、专项承包人下属班组/工人因其工资支付原因而直接与业主或总承包商发生纠纷，造成社 会不良影响，如爬上塔吊威胁/示威，或爬上建筑物或构配件等高空边缘威胁/示威等等，总 承包人每次给予专项承包人不低于人民币五万元以上罚款，专项承包人还须采取业主和总承包人认为必要的各种措施消除对业主和总承包人造成的各种不良影响。维护项目管理整体形象。
五、人员、物资、车辆进出场管理
1、专项承包人的人员、物资、车辆在进出施工现场时必须执行总承包人管理规定。
2、专项承包人的来访人员必须经受访者同意。工地内部工作人员一律凭工作卡戴安全帽进入施工现场。
3、专项承包人若需组织人员来项目参观，需事先向总承包人申请，批准后才能组织参观，参观时由专项承包人自行配备齐全安全防护用品或到总承包部的项目办公室或接待处领取 胸卡，并将胸卡、安全帽佩戴整齐后方能进入施工现场；出门时胸卡如数归还。
4、专项承包人的物资运输车辆需进入施工现场时，必须提前向总承包人提出车辆进出申请，注明车辆型号、牌照号码、进场日期及时间，由总承包人发给车辆出入证后，方可车辆出入； 出租车禁止驶入院内。小型车不容许进入施工现场。
5、专项承包人的原材料、半成品以及设备进场前必须报总承包人同意，进场后在指定地点 堆放。总承包人有权根据施工进度和现场平面布置控制进场数量。
6、专项承包人的所存车辆和人员从施工现场内携带公物出门时，必须提前一天到总承包人 的行保部办公室办理出门证，出门证应标明所携带物品数量、规格等，在门卫登记检查无误 后方能出门。
7、专项承包人在晚上22时禁止外来人员进入施工现场，因联系业务必须经总承包人值班人 员同意，方可入内，并做好登记。
8、施工现场总承包人每天的开门时间为早上5：30开大门，夜间22：00关大门，00：00锁 门，0时后禁止出入。
9、专项承包人在夜间施工时，应提前做好各项施工安排。
10、因工程施工需要进入施工现场的易燃易爆物品需专项承包人报总承包人安全部审批后方可放行。
11、专项承包人如果发生干扰、破坏工地正常的生产、生活、工作秩序的事件或现象时，专 项承包人必须立即进行妥善处理，处理完成后必须向总承包人进行汇报处理结果，同时总承 包人给予专项承包人1000-5000元的处罚。
六、安全生产管理 ㈠、安全管理
1、专业分包单位进场前后在签定配合合同的同时与总包签订《安全生产管理协议书》，并在 进场后5日内接受工程施工安全管理总交底。
2、专业分包单位应组织人员，参加“平安卡”培训教育和考试，从业人员统一持“平安卡”上岗。
3、专业分包单位负责本单位特种作业人员的考核和取证工作，特种作业人员持证上岗。
4、专业分包单位应按总包要求对班组进行分部分项安全交底，交底资料报总包备案。
5、总包方制定施工现场安全防护标准和相关方案，分包方必须按方案实施。
6、分包单位应为施工作业人员配置合格的个人安全防护用品并督促作业人员正确使用。施 工作业人员按规定佩戴安全帽并有显著的单位标识。
7、专项承包人必须对自身作业区域的安全防护工作负责，按总承包人的要求对“四口、五 临边”采取防护保护措施。
8、分包单位应在自身施工作业区域配置足够的消防器材。
9、分包单位施工现场易燃易爆物品的进场和存放应符合国家和总包相应的规定。
10、分包单位施工用电和施工机具必须符合临时用电JGJ46-202_和机具设备安全规程以及 总包管理规定。
11、分包单位应参与总包方组织的安全、文明施工检查，对总包方发出的整改要求必须按规 定时间内整改完成并进行整改回复。
（二）、安全生产事故处理
1、分包方发生安全生产事故，必须第一时间向总包方报告，并积极组织现场抢救，按规定 进行上报工作，做好记录。
2、分包方应主动配合总包对事故进行调查处理。
3、根据事故发生原因和责任进行相关处罚。
（三）、安全生产管理处罚规定
1、违章及事故处罚参照业主与总包方签订的合同以及总包方的管理处罚规定执行。
七、绿色环境保护管理
1、专项承包人应建立和保持环境管理体系，在充分识别环境因素的基础上，结合本专业施 工实际，编制绿色施工措施，实施“绿色生产”。绿色施工措施方案经业主和监理审批后报 至总承包人备案。
2、专项承包人严禁在施工现场熔化和焚烧建筑垃圾，不得用有毒有害物体作燃料，不得焚 烧其他可产生有毒有害烟尘和恶臭气味的废弃物。
3、总承包人设置建筑垃圾和生活垃圾堆场，专项承包人应将施工产生的建筑垃圾和生活垃 圾分类堆放至总承包人的指定地点，并负责清运出场，清理费用自行承担。
4、专项承包人施工作业区域的建筑垃圾应每天进行清理，高空施工产生的垃圾和废弃物，转运至指定地点，做到工完场清；并负责清运出场，清理费用自行承担。
5、专项承包人在施工现场严禁设立食堂，如确有需求，需向项目经理请示，并经同意后方 可。
6、专项承包人在施工过程中应主动采取措施，控制水污染、噪声振动以及光污染；主动采 取措施节约水、电等能源与资源。
7、在交付业主使用前，专项承包人须做到工完场清和建筑垃圾处理，作好自身进场材料、设备、成品和半成品的保护和安全防护工作。
8、办理工程竣工验收前，专项承包人必须将准备验收工程的场地清理干净达到验收条件后，方可按总承包人要求参加竣工验收。
八、消防管理
1、专项承包人必须建立消防管理组织机构，成立义务消防队并编制本专业消防应急救援预 案。相关资料报总承包人备案。
2、专项承包人应在自身施工作业区域配置足够的消防器材并设置相应的消防水源。
3、专项承包人因施工需要动火，必须提前24小时到总承包人按规定程序办理动火证，并配 置灭火器材和专职监护人员。
4、专项承包人因施工需要进行爆破作业的，必须经政府主管部门审查批准，由具有爆破资 质的专业队伍按有关规定进行施工。
5、专项承包人对施工现场现有的消防设施，严禁破坏和挪作他用。因施工原因需要拆除的，需提前24小时报总承包人同意，并另行采取有效措施后方可拆除。
6、专项承包人在组织施工、堆码材料等施工作业时，严禁占用消防车道，应保持车道通畅。
7、专项承包人的所有人员进入施工现场严禁在施工现场禁烟区吸烟，同时必须执行总承包 人的管理制度。
九、总平面及设备、材料进出场管理
1、总包方对施工总平面进场统一规划，指定专项承包人的材料堆场以及半成品加工场地。
2、专项承包人使用场地必须按总承包人的总平面布置图布置，堆放整齐，不得私自乱堆，并按要求进行标识。
3、专项承包人的材料仓库必须统一按总承包人的要求进行布置，配备必须的灭火器材，物 资应堆放整齐并进行标识。
4、专项承包人设备、材料以及半成品出场前必须以书面形式向总包方提出申请，填写出场 审批单，经总包审批后方可出场。
十、半成品、成品及材料设备管理
1、专业承包人在施工过程中必须做好自身的成品保护和管理，在未完成工程中间验收，也 未移交发包人之前，半成品和成品的保护自行负责，同时应做到工完场清。
2、在工序施工过程中，应做好工序之间交叉污染的保护，不得随意破坏其他单位的过程产 品，否则须承担修复责任和相关费用。
3、在做好工序半成品和成品的同时，还应做好半成品和成品保护记录、中间工序交接验收 记录，专业工序交接验收记录，并与工序会签单一同报总承包人工程管理部。
4、专项承包人必须指定专人对进场材料设备进行保管，并服从总承包人的关于进场材料设 备管理制度。
5、所有进场材料设备必须按照总承包人给出的指定地点进行堆放，进场材料设备必须达到 国家相关规范、标准要求，严禁不合格材料设备进入施工现场和用于本工程。
6、所有材料设备在堆放时必须按照相关要求做到整洁、美观、有序，并对其标识进场时间、数量、规格、型号、状态等，且做好材料通风、防水、防火、防爆等工作。
7、对在施工过程中进场的易燃易爆材料设备应按总承包人的安全管理制度严格执行，必须 分类堆放和设置消防器材。
8、对用于本工程的材料设备要求材料设备质量证明文件及时向监理、业主进行申报。并及时对相关材料设备在监理方见证下进行取样送检，待送检合格后才能用于本工程。
9、对现场使用的材料设备要求使用施工完毕后，及时对余料、废料进行清理。坚决做到工 完场清。
10、在施工过程中未经总承包人同意，严禁私自动用总承包人和其它专业分承包人的相关材 料，若发生，返还所有材料外，另发现一次将给予专项承包人500-5000元的处罚。
11、专项承包人应加强各自的材料管理工作，杜绝偷盗行为的发生。
十一、主要施工机械管理
1、专项承包人需进场的大型设备必须服从总承包人的统一管理，应设置专人进行管理，机 械操作人员必须按规定具备上岗资格，并向总承包人报送机械设备的相关资料备案。
2、专项承包人的主要施工机械设备在进场前提前2天向总承包人提出申请，并在出场时按 总承包人的要求做好登记，严禁施工机械设备未经总承包人批准擅自进入现场。
3、专项承包人必须确保使用的机械设备符合地方主管部门的机械安全操作规定及安全用 电要求，有缺陷的施工机械不得作业；对现场的施工机械设备进行日常的检查、保养和维护 工作，避免机械带病作业。
4、专项承包人必须严格按有关规定进行施工机械用电的管理，并进行安全用电交底，做好 交底记录。
5、专项承包人必须在施工时配备水源接驳设施，供现场的施工和消防用水。
6、专项承包人必须从总承包单位的二级配电箱处接出三级配电箱，供施工、安装及照明使用。
十二、施工进度计划管理
1、专项承包人根据总承包人编制的工程施工总进度计划，编制本专业施工的二级进度计划，报总承包人、监理和业主审核确认，便于总承包人进行总体安排和协调管理。
2、专项承包人的施工进度计划必须服从总承包人的整体进度计划要求，确保工程关键节点 工期按计划完成，确保专项承包工程施工进度能按照工程施工总进度计划实施。
3、当专项承包人的施工进度计划与施工总进度计划有冲突时，专项承包人必须服从施工总 进度计划，如需变动必须事先征得总承包人批准。同时须及时根据总承包人的意见主动调整 进度计划，落实现场劳动力、材料、施工机械等。
4、专项承包人的开工日期以业主批准的日期为准，但在施工中，如与专项承包人有相关 联的上道工序进行了调整，则专项承包人的进度亦相应调整，其它情况按合同中有关工期的 约定执行。
5、专项承包人须服从总承包人监督管理，项目经理必须按时参加每周监理生产例会，及时与总承包、监理、业主协调解决施工过程中存在的问题。
6、由于专项承包人的原因引起的工期延误，由专项承包人承担全部责任，总承包人有权 视具体情况进行处罚。
7、满足总承包人关于本工程总体施工进度计划安排的要求，以及业主和监理工程师最终审 批确定的关于本专项工程相应的节点工期和总工期要求。
8、若由于专项承包人自身原因未能达到节点工期和总工期要求，所有相关责任和处罚均
由专项承包人承担，包括业主因此对总承包人的处罚。
9、服从总承包人的统一安排、统一调配和统一管理，全面履行本工程各项管理规定，确保 按期（周、旬、月、节点）、按量完成自身的生产任务，并配合总承包人接受上级单位和政 府部门的各项检查工作。
十三、施工现场用水、用电管理
1、专项承包人在进场前1周内应向总承包人提出申请施工的用水、用电计划及用水、用电 施工平面布置图。
2、专项承包人必须建立现场用水、用电管理制度，并派专人进行日常的检查和管理，同时 专项施工人员必须具备特殊人员上岗证。
3、专项承包人必须按总承包人的现场平面布置图的统一规划进行水、电的接驳。
4、专项承包人办公和生活所需的水、电设施由专项承包人自行解决；专项承包人的水电 费由专项承包人自行承担（包括：施工现场、办公和生活等水电费用）。
5、专项承包人在现场施工过程中严格执行总承包人的安全用水、用电管理制度。
6、专项承包人在施工过程中由于自身原因，管理不善而发生事故，所有责任由专项承包人 自行承担，包括给总承包人、监理单位、业主单位的负面影响的责任。
十四、工程资料及质量创优管理
1专项承包人在开工后7日内应成立在建工程档案资料管理领导小组，并将小组人员名单上 报总承包管理部备案，同时在建工程档案资料员必须按重庆市档案管要求具备上岗资格，并 将上岗证复印件报总承包管理部备案。
2、专项承包人的在建工程档案资料的编制必须满足重庆市档案管和业主、监理公司资料的 管理规定。
3、专项承包人的在建工程档案资料的“单位工程名称”必须与总承包人资料相统一，即“海纳川重庆北京现代汽车零部件产业园北区项目 ”。
4、对所施工的专项工程档案资料有编制、收集、整理、归档、汇总、立卷的责任和义务，并保证所提供的档案资料的真实性和有效性。
5、在专项承包工程竣工验收后28天内，完成工程档案资料的汇总，并经过监理工程师审核 合格后，上报总承包人进行汇总移交。
6、专项承包人的各专项验收必须按重庆市地方要求进行验收，同时做好资料的收集、整理，不得有漏项影响总包承包人的质量创优线路。
7、专项承包人必须做好专项工程竣工验收资料的整理、归档、编目、立卷，汇总工作，并 积极配合总承包人的单位工程竣工验收资料的汇总和整理，满足地方要求和“建工集团优良标准”要求。
8、在工程施工过程中由于专项承包人的原因，导致竣工验收通过不了，因此造成的损失由 专项承包人承担，包括业主对总承包人处罚责任。
10、专项承包人必须配合总承包人在每个阶段的质量创优策划的实现和在建工程档案资料的 整理、归档、编目、立卷工作，并达到目标要求，否则总承包人将按与业主签订的合同违约 责任对专项承包人进行双倍的处罚。
第四篇：总承包管理措施
总承包管理措施
总包管理作为一种组织系统涉及到业主、设计师、监理、各分包商、供货商及总承包方自身等各类复杂的经济、技术关系,正确处理好这些关系是总承包方有序运行的前提,也是严格要求科学施工,交付业主,一流质量的装修工程的关键所在。
针对本工程的规模,作为总承包方,首先必须组建一支精干有效的项目管理班子,始终掌握工程项目的主动权,每个专业将设立一名专职项目工程师,分工明确、职责包干,负责到底。以下是我公司针对本工程总承包管理谈一下自己的设想: 合同管理
择公正严密的合同蓝本。减少或尽可能杜绝合同双方权利和义务方面的漏洞,特别是对施工延期的处理,使整体工程在保证质量的前提下,对工期进行更为有效的控制。故为了力求施工分承包合同的严密性,在正式签定前,必须留出10 天左右的时间,要求各分承包公司提交主要设备材料清单,分项价目表、进度计划表和人员组织表,并经业主、监理审核同意后,作为合同的组成部分。
2.推行专职项目工程师责任制,实施全过程合同管理这样做,不仅职责非常明确,事事有人管,人人有事做,更重要的是每个合同因有专人管理,使得每个分项工程均处于有效控制之下。一般情况下,专职项目工程师重点控制的有以下四个方面:(1)控制设备、材料送审和检查,以保证达到设计要求和质量标准。(2)控制深化设计图纸的质量,这是搞好分项工程的基础。
(3)配合业主、监理适当的控制付款节奏,以支付款项的控制、达到控制施工质量以及进度达标,再兼顾合同双方利益,保证合同的安全履行。
(4)及时处理来往文件,建立完整的资料图档,为将来的工程资料的移交打下坚实的基础。
二、进度(工期)控制 编制施工总进度计划
工程施工总进度计划以形象进度为主线,以各种计划为主要内容。总进度计划由两方面的内容组成,一是以形象进度为主的总计划;二是与总计划相对应的出图计划、施工方案编制计划,分包商的招投标计划,材料设备的采购计划及相关的其它工作计划。
2.编制月度施工生产计划 作为总承包方,我公司将在编制工程施工总进度计划的同时,考虑到工程节点的长短跨度,为协调各分承包方的施工进度,将总计划分解,制定相应的月度计划,以月保季,以季保总,确保施工
总进度计划的实现在制定每月计划时,将采用“滚动”计划的编制方式,即在编制出月施工及工作计划的同时,相应“滚动”后两个月工程的计划进度,既有月度又有季度。安排内容上除了施工内容外,还有其它工作计划(如深化图出图、材料采购、施工机械的配备、劳动力的安排等)。这样做,能使总、分包商在协调、安排各项工作时,提前考虑到一些必要的制约因素,并能注意今后的工作重点,提前做好施工的各项准备工作,以保证工程节点的按期实施。根据我公司以往的施工经验,控制总进度以分进度计划的手段大致有以下几种: 认真审核各分承包方的具体施工进度计划。
运用现代网络化管理手段对每天现场的施工检查情况及时汇总,并切实反映施工计划的执行情况。(3)建立定期巡查制度。
(4)建立每周工程例会制度(不排除在特定情况下,每天晚上召开一次施工进度协调会)。
(4)召开专题会议,及时调整施工计划。
(5)根据工程先后逻辑顺序,采取有目的的预防措施,避免窝工。(6)针对工程特点组织工序交叉和立体交叉施工,提高效率保证工期。(7)适时依据合同条款,采取应急措施,控制工程总进度计划。
三、质量控制
针对本工程的特点,我公司确定了质量高标准,控制规范化的方针,建立和健全质量保证体系,使质量管理工作制度化,并牢牢把住材料、设备选用关,排除各种干扰,坚决贯彻“百年大计,质量第一”的原则。一丝不苟地狠抓质量,然后要达到全优实非易事。所以当质量与进度发生抵触时,我们将坚决的首先确保施工质量,调节工期,直到达到质量的验收标准为止。
首先,我们会将本工程总的质量目标化解为分项、分部工程的质量目标,配合业主、监理将各分包单位的质量目标以合同形式加以明确,编制施工总承包质量计划,并审核各分包单位编制的质量计划,组织各分包单位编制本工程的关键、特殊工序名录、首期样板名录,然后针对上述内容编制各分项的作业指导书。其次,实施全天候全过程的跟踪监控。加强对工艺技术交底的管理,在施工过程中对质量进行抽检,重点抓好关键分项工程的工序质量验收和工序交接工作。对施工过程中遇到的质量问题将及时组织有关分包单位、监理等相关部门起分析原因,制订对策,并监督落实情况。加强对各分包单位使用原材料、半成品、成品的复验管理,准用证和质保的管理。定期组织质量例会,并充分接受业主、监理等上级部门的监督、指导。
再次,在质量管理这个环节上,我们坚决强调各分包单位自检的基础上,结合总承包所设立的专职质量小组、质检员,形成质监网络。建立分包自检、总包复验、监理跟踪检验的制度、隐蔽工程验收制度和一票否决制度。当各分部分项均依上述要求达到预期目标后,我公司质量部,将汇同现场总承包项目部组织,由监理单位、质监部门、设计单位和业主参加的分部工程以及总体工程的检查、验收以及工程竣工初步验收,并按业主和监理要求组织工程竣工最终验收。
四、对安全、消防、现场标准化的管理
1、现场安全管理:(1)组织各分包单位认真学习政府及有关管理部门的安全、消防法令、法规。(2)签订与各分包单位的安全协议书,并接受总承包对分包工程的安全总交底。(3)督促分包单位配备专人分管安全生产及消防工作,完善并齐全安全、消防管理各种台帐资料。
(4)督促分包单位保护现场各项安全、消防设施的完好。
(5)督促各分包单位必须接受总承包的安全监控,分包单位的安全整改工作若不能达到有关管理标准,我公司作为总承包方,将有责任协助分包单位予以整改。(6)分包单位所属人员在作业过程中发生的各类违章作业,总承包将依据情节轻重与否,危害程度等具体情况或有关规定予以劝阻、警告、罚款处理,情节严重者,将责令其停工整顿直至退场。
2、做好现场标准化管理工作:(1)督促各分包单位按总承包指令做好场容场貌管理工作,建筑装饰材料设备划分区域堆放整齐。施工区域内做到工完料尽场地清。(2)遵守文明施工 的有关规定,维护安全防护设施的完好。
(3)总承包有责任将各项规章制度和措施发放到各分包单位并在合同中给予设定。(4)施工现场安全消防管理职能图(略）
第五篇：总承包
项目经理总承包制实施方案构想纲要
一、项目总承包存在的最主要的问题
目前我公司项目经理实施的项目经理委派制，无法有效推行项目总承包。
原因一：项目总承包价格很难准确适当的确定。
原因二：即使确定了适宜的承包价格，不管费用是偏紧还是偏松，项目经理们统一的声音都是：“太低了，包不了。”一旦工程费用突破，项目经理也不用担心，是公司行政命令要我当项目经理的，不是我要当的，承包价格也是在行政命令下被迫接受或者是勉强接受的，而且最终可以竭尽所能列举一系列与其他工程不同的特性问题（诸如机械配置的不同、场地不同等等）要求增加费用。公司很难有效实施项目总承包经济奖罚。
解决此症结的方法：实行项目经理竞争制。由项目经理报价参与项目竞争。这是有效推行项目总承包的前提条件。
二、投标文件的组成项目经理投标文件由三部分组成，商务报价（总承包价格）、拟实施的项目生产经营管理方案、项目经理综合素质评价三个方面，按不同权重构成。符合投标条件的项目经理（或已自行拟建的项目班子成员）经公司决策层初审，初审通过后参加项目投标，根据投标文件的三个方面公司决策层综合的选择最佳的项目经理或项目班子人选。
（在投标时已自行拟建的项目班子成员的，公司优先考虑该组合，项目经理单独投标的，中标后由公司与项目经理共同确定组建项目班子）
（一）、商务报价部分：确定项目总承包价格
公司对拟总承包的项目列举三个价格供参与投标的项目经理参考，价格一为我公司的中标价（工程量清单分项工程综合报价），价格二为不含主材下浮40%的概算价，价格三为我公司目前分项工程外包价。原则上以价格二为标底，实行明标（底）暗投的方式密封报价。项目经理参考以上三个价格，再根据目前市场价格、个人经验，并仔细了解价格三与价格二之间存在的施工承包范围的差异，综合测算出每个分项工程的综合报价，汇总后即为项目总承包价格。（怀安工程的价格
一、价格
二、价格三已拟好，见后附表）
项目总承包价格采用“一闭、一开、一单列”方式承包：“一闭”指的是除了“一开”“一单列”情况外，项目总承包价格闭口价包死不变。“一开”指的是，只有从电厂（即公司合同的业主）认可可调整的结算费用（含工期奖）这一种情况，才能相应调整总承包价格。“一单列”指的是，安全文明施工措施费单列，不计入总承包成本，但实施前必须经过公司安全、技术、计划等相关部门审核，公司分管领导批准方能单列，否则计入总承包成本。
（二）管理方案：确定主要技术、经营、分配大致框架。
其中应包括以下几个方面：
可简明扼要概括，也可详细明晰的阐述，格式不限。
1、如何安排施工生产的大致方案及思路，大型机械配置及布置等。
2、项目部承包分配模式，是（1）采用项目部管理人员集体承包，内部再分配模式，还是（2）项目领导班子承包，其他管理人员按定薪制，还是（3）
项目经理承包，副职年薪，其他管理人员按定薪制，或是其他的分配形式，并确定各岗位薪酬的确定办法或大致思路。
3、项目部完成总承包费用需要公司给予的权限。（目前，除主材采购权、专业公司承包价格的确定权及选择权外，其他权限公司基本上均赋予了项目部，注：要能行之有效此两项权利也必须下放，并建立相应规定公司监管）
4、主材和机械的管理和承包模式。
5、专业公司、通力公司、外包单位的选择及承包价格的确定，对其管理的模式。
6、工程款和结算款收取及期限的保证书，承担相应责任的经济责任状。
7、安全、质量、工期的保证书，承担相应责任的经济责任状。
8、其他方面：如拟采用的科学的、先进的或实用的生产技术、经营、分配管理方案或思路。
9、希望公司对项目部予以具体某些方面支持的要求和建议。
（三）项目经理综合素质评价部分
1、项目经理（或项目班子各成员）简历学历
2、工作业绩
3、其他特长或获奖
三、确定项目经理或（项目领导班子）
公司决策层对各投标书的三个组成部分的综合评价，确定最佳项目经理（或项目班子）和备选项目经理（或项目班子）人选，并确定总承包价格，基本确定项目部的各管理方案及权限。
最后优先与最佳项目经理（或项目领导班子部分成员）谈定具体存在少量分歧的事宜后，签订详细的项目总承包合同。
四、可能存在的问题
（一）可能存在的问题、对策及思考：
1、无人报名：采用公开招标和邀请招标、适当放宽条件等。
2、评定的主观因素影响：公司决策层成员可能对某项目经理更信任，造成对项目经理的综合评价因为主观原因而产生少量偏差，但这只对谁当项目经理结果产生影响，而对该方案的目的基本无影响，既引入了项目经理竞争制，又能有效实行了项目总承包。
3、实施过程各项目不统一：比如怀安项目实行总承包，而其他项目是不完全意义的总承包，会造成在怀安的内部单位将成本转移到其他项目部，使其他项目成本增高，怀安项目利润虚增。其
一、这是暂时现象，必然过程，待所有工程都过渡总承包，这种顽症自然消亡。其
二、加强其他地区考核及监督；其
三、即使没有怀安项目，目前内部单位成本转移、虚高的情况仍然存在，某些地方甚至很严重。
4、专业公司的阻力：有的专业公司期待能外包单位同等竞争，有的心理并不希望，但专业公司走市场，参与市场竞争是不可扭转的趋势，越早越好，一旦实行，可能以种种理由反对，一是价太低，职工不做，要罢工。既然与外包价格相同，此时专业公司与项目部成为外包单位与项目同等的合同关系，公司不需要再对此类对细节问题行政协调，一切由项目部和专业公司按其之间合同办事，故专业公司应从与项目部签订的合同，改进分
配方式承包方式中找原因，而不是依赖公司通过行政手段解决，违背市场规律。
二、专业公司的人才保不住，要流失。在丰城一期工程结束，其他工程又缓建的过程中，确实流失了许多人才，但究其原因还是分配过于平均引起的，没有向优秀人才倾斜的原因造成的。目前全国电建项目萎缩，可能出现比当时施工任务更不饱满的情况，对此问题的解决方式：公司应对各专业关键人才（市场上无法聘请的予以替代的）予以统计，人数在 50人左右，不宜过多，过滥，经公司审核进入一级人才库，给予保护，此部分人员享受公司关键人才津贴；对于其他较优秀的人才（市场上难以聘请，或能聘请到，但短时无法适应并胜任本单位工作岗位，或对外聘请价格比内部价格高很多的），经各单位推荐公司审核进入公司二级人才库，公司定期跟踪市场价格与其收入差价，对个别严重背离市场价格的，公司予以调整。其他市场上随时能够聘请的人员，就由专业公司尽快调整分配体制，实现承包落实到班组来解决问题。
