第一篇：领导给下属推荐信

领导给下属推荐信

在生活中，我们使用上推荐信的情况与日俱增，通过推荐信，可以达到展示申请人才能的目的。那么，怎么去写推荐信呢？以下是小编为大家整理的领导给下属推荐信，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

尊敬的领导：

您好!首先感谢您在百忙之中抽出时间来阅读我的推荐信!

兹有我院xx专业的xxx学生去贵单位进行实习，实习期为xx年x月x日至xx年x月x日。实习是我院教学工作的重要环节，是学生获得实践经验，适应社会的有效途径，学院高度重视学生实习工作。为此，诚恳地希望贵单位给予大力支持和协助，使学生切实圆满完成实习任务。同时，在实习过程中，请按照贵单位规章制度的要求，对学生严格教育管理，并在实习结束时对学生的实习情况给予鉴定。

xx爱好阅读，知识面广，关心时事，勤于思考。学校研究性学习汇报中表现突出，班级热点问题讨论总少不了他的身影。由于他的音乐特长，在学校活动、班级历史剧中都有上佳的表现，其扮演的“国王”的领袖气度和风采让人记忆尤为深刻。正因为有如此出色的表现，在进入高中学习的两年多来，每学期均被评为校三好学生或三好学生标兵。

大学是衔接社会的平台，除了学习之外，还有很多大学生应该具备的能力需要培养。从大一进校开始，该生就把大量课余时间投入到了社会实践、社会工作，自入校以来，经同学选举，他担任了班长一职，任职以来，他积极配合校、系分团委的各项工作，多次被评为校优秀干部。通过参加各种实践活动，培养了他较强的工作能力，组织领导能力和良好的合作精神，培养了自己较强的集体主义责任感和荣誉感，善于沟通、积极主动、认真、踏实及动手能力强。

本人愿意推荐xx同学到贵单位工作，同时，我也相信他能胜任以后的工作岗位，建议贵单位给予任用的机会!

推荐人：xxx

XXXX年XX月XX日

公司领导：

你们好！

我是xxx项目的xxxx，在得知公司要培养新成员之后，我感到非常高兴和无比欣慰。作为项目上领导，把优秀的工作人员推荐给公司是我义不容辞的责任。希望我的这封推荐信既能够帮你们招进一名优秀的工作者，同时也能够使xxx走进他梦寐以求的人生殿堂。

xxx，是在xx年xx月来到我项目参加工作的，他刚刚进入工作岗位时，踌躇满志，意气风发。1年的岁月，把他打造成了意志坚强、底蕴深厚、成熟内敛、热爱生活，有爱心、同情心、上进心，具备优秀的思维品格、超强的学习能力、独具魅力的领导才能、完善的个性特点、有较大发展空间和较强发展潜质的优秀人才。

他才华横溢、思想深刻。中原自古多才俊，他的才华是多方面的，是同龄人中的翘楚。在来到项目后经过我长期观察，该虚心求教、刻苦钻研，在工作岗位上也是出类拔萃，极强的沟通能力使他在项目上也受到同事们的关心；他热爱读书，爱思考。他热爱工作，富有爱心。我认为，一个优秀工作者，首先应是热爱自己的工作，对工作充满希望、信心和勇气，xxx就是这样。

我相信，有了全面的素质和扎实的功底，加上工作的环境，xxx必将具有良好的发展前景。因此，我完全有理由相信他是一个优秀乃至杰出人才，并郑重向公司推荐，希望公司给以他机会，让他充分展示自己的才华，进入理想的殿堂。

此致

敬礼！

推荐单位：xxx

20xx年x月x日

先生/女士：

我谨作为先生在集团工作四年间的直接领导写此推荐信。

今日的与四年前的他相比，已经产生了非常显著的'变化。而作为一位独立承担责任一个分厂所有行政事务的管理者来讲，这些变化亦是他个人在管理与领导能力上日趋成熟的真实体现。

对于他这四年来在分厂所作出的杰出贡献，如完善分厂具体行政管理制度、全面提升行政服务品质、连续三年被评为集团6s优异奖等，我不作赘述，因为这些只能代表他的过去。我将从沟通、学习与传播三地方对他作出适当评价，以期您能对他有更全面、更深入的认识。

他首先是一位乐于沟通且善于沟通的管理人员。尽管曾经在工作中因为沟通不足导致工作失误的发生，但他能够直面自己的不足，而主动改善沟通方法，加强与服务对象职员工、与生产部管理层的沟通，从而改变并形成了一种较为民主的分厂行政事务决策模式。这种改变产生了巨大的粘合力，把生产与行政紧密结合起来，以行政来支持生产，并在生产促进中发挥更大的作用。

他还是一位乐于学习且善于学习的管理者。作为一名基础管理者，他这四年来的学习实践集中在三个地方，一是从失误中学习，一是从同事的成功经验中学习，一是从外界培训及自我学习中学习。他把所学在实践中加以运用，从他所取得的成就直接且充分呈现了他在学习上谦虚与勤奋，充分呈现了他在管理实践过程中对学习的不断检验与总结，充分呈现了他在为丰富其职业生涯而开展的拓展性学习、关联性学习中所表现出来的追求心！更为难能可贵的是，他带动了一群人对学习新知识、新技能的兴趣与尝试！

他更是一位乐于传授并不断升华管理理念的职业人士。耐心传授并不断升华管理理念，是一项真正的管理者必须做到且永无止境的工作。他已经在实践中，且有所成效，比如教育同事调整工作态度、培养沟通意识、主动研究可行性方案、加强执行力、鼓励创新等等。虽然我仍希望他在这地方持续加强，但我依然欣赏他正表现出来的在管理研究与实践上的专注与专业。

作为先生曾经的领导、永远共勉的朋友，我期望先生在将来通过全面提升其管理智慧、领导能力及人格魅力来攀登其职业生涯的新高峰！

我将非常感激您对这位申请人做慎重的考虑。

此致

敬礼

推荐人：

20xx年xx月xx日

尊敬的领导：

我公司xxx先生因个人原因辞去担任的公司职务，准备到贵地发展，本着实事求是的精神，对该先生在我公司的表现和能力郑重推荐如下：

xxx先生xxxx年于xx大学xxxx专业本科毕业，于xxxx年到我公司工作，先后在何岗位（部门）担任等职务。

xxx先生进入我公司以来，表现突出积极，学习认真刻苦，钻研进取，工作成绩优异，具有较强的政治和业务素质。善于发现问题和解决问题，具有较强的独立工作能力，工作中能够做到理论联系实际，并善于与先生合作，乐于助人。

xxx先生有丰富基层工作经验，长期从事专业工作，具有较强的管理能力和综合协调能力。经过多年的学习和锻炼，xxx先生已经成为一名符合时代发展要求、综合素质较高的复合型人才，有热情有能力适应各种工作的挑战。

作为xxx先生的原单位，我们郑重推荐该先生到贵单位工作，希望予以认真考虑为盼。

此致

敬礼

推荐人：XXX

XXXX年X月X日

尊敬的领导：

你好!我谨作为xx在集团实习期间的直接领导写此推荐信。

今天的xx与刚进公司的他相比，已经产生了非常显著的变化。而作为一位独立负责一个分厂所有行政事务的管理者来讲，这些变化亦是他个人在管理与领导能力上日趋成熟的真实体现。对于他实习期间在分厂所做出的实际贡献，如完善分厂具体行政管理制度、全面提升行政服务品质等，我不作赘述，因为这些只能代表他的过去。我将从沟通、学习与传播三方面对他做出适当评价，以期您能对他有更全面、更深入的认识。

他首先是一位乐于沟通且善于沟通的管理人员。尽管在工作中存在沟通不足的问题，但他能够直面自己的不足，而主动改善沟通方式，加强员工、生产部管理层的沟通，从而改变并形成了一种较为民主的分厂行政事务决策模式。这种改变产生了巨大的粘合力，把生产与行政紧密结合起来，以行政来支持生产，并在生产促进中发挥更大的作用。

他还是一位乐于学习且善于学习的管理者。作为一名基础管理者，他实习期间的学习实践集中在三个方面，一是从失误中学习，一是从同事的成功经验中学习，一是从外界培训及自我学习中学习。

他更是一位乐于传授并不断升华管理理念的职业人士。耐心传授并不断升华管理理念，是一项真正的管理者必须做到且永无止境的工作。他已经在实践中，且有所成效，比如教育同事调整工作态度、培养沟通意识、主动研究可行性方案、加强执行力、鼓励创新等等。虽然我仍希望他在这方面持续加强，但我依然欣赏他正表现出来的在管理研究与实践上的专注与专业。

作为xx曾经的领导、永远共勉的朋友，我期望xx在将来通过全面提升其管理智慧、领导能力及人格魅力，来攀登其职业生涯的新高峰!

推荐人：xxx

XXXX年XX月XX日

尊敬的领导：

您好!首先感谢您在百忙之中抽出时间来阅读我学生xx的推荐信!这对一个即将迈出校门的学子而言，将是一份莫大的鼓励。

xx同学作为一名服装学院的学生，深知性命相托的重要，从踏入学校门槛的那天起，在良师的精心指导下，自己奋力拼搏，自强不息，逐渐成为了一个能适应社会要求的大学生，并为做一个知识型的社会主义建设者打下坚实的基础。

学习方面，自他进学校的第一天起，他就没有忘记自己的目的——学好知识，学会做人。在大学期间，虽然他在有些方面得到了肯定，但他真正实现自我价值还需要更加努力，读到老学到老，也就成了该生最基本的思想。

思想方面，他经过班级的初选，到系审核，再到院的批准，成了学校入党积极分子党培训中的一员，并经过学习与考核，成绩合格成为了入党积极分子。他就由一个对我们党了解一点，到了解了我们党的人。

工作方面，在寒暑假期实习中，该同学知道了事业的伟大和一个人的付出与成就。在大学生的社会实践活动中他得到了找工作比较难的启发,启发他要克服困难勇于直前。

生活方面，自从来到大学，他的生活充满了爱，充满了情。同学之间的情犹如亲情但更胜亲情，朋友之间的情犹如手足之情，就这样他爱上了大学里的每个人，每件事物。同时独立自主的生活在他的美好的大学三年中也就这样成熟了起来，他也就体会到了大学独立自主的生活是他们进入社会的生活的根本。

相信您的信任和该生的能力将为未来带来共同的机遇和成功。本人愿意推荐xx同学到贵单位工作，同时，我也相信他能胜任以后的工作岗位，建议贵单位给予任用的机会!

推荐人：xxx

XXXX年XX月XX日

尊敬的领导：

xxx是餐饮部上善坊的一名服务人员，在本岗位工作已快一年了。

作为一名老员工，平时加班加点从不计较，节假日是餐厅最忙的时候，她主动要求取的区域，几乎每次都是走到最后。她跟同事相处的也很融洽，大家总亲切的称呼她为“小霞子”。

她在工作中严于律己，虚心学习，努力提高自己的业务水平和专业技能。为了能更好得对客服务，她在平时经常练习自己的普通话与英语。她还严格遵守酒店的各项管理制度，从来没有违规记录。其工作也多次得到客人的称赞。

対客服务，她总是力争做到。有一次，她负责的区域来了几位外地客人，很喜欢吃我们烧腊区的烤大蒜。当客人再次去取得时候已经没有了，客人很惋惜的回去和同伴说了一下。就这麽一个小小的瞬间，被我们细心的小霞子看到了眼里，她立刻去和厨师说了一下。可当时正值快下班的时候，厨师们都不想做了，她把情况和厨师们说明了一下，厨师们立刻给做了一份。当她把大蒜端到客人餐桌上时，客人用很惊喜的眼光看着她，并说“你们的服务太细心了，出乎我的意料之外”，并在我们的意见单上书面表扬了她。像这样的故事还有很多很多，她的成绩是有目共睹的。

我相信xxx是一名不可多得的优秀员工，我相信她会在以后的工作中做的更好。

此致

敬礼！

推荐人：XXX

XXXX年X月X日

第二篇：领导如何给下属上党课

然而，也有一些领导不善于给下属讲党课。他们把党课课堂当作向下级训话或布置工作的会场；或者把讲党课当作表现自己，展示自己才华的演讲课堂，尽管讲得头头是道，可效果却不好。那么，领导如何给下级讲党课才受欢迎呢?下面几点看法，可供参考。

有的放矢。讲党课不同于开会布置工作。党课是对党员进行党的方针政策、思想道德教育。这就要求党课的内容要有针对性，不能无的放矢。善于讲党课的领导，总是根据听课对象决定党课内容，针对听课者的思想实际，所需所求，深入浅出地阐述自己的观点，述评听课人所关注的有关问题。例如，山西省长治市原市委书记吕日周讲党课时很少拿讲稿，大多结合听课者的思想实际作讲解，深入浅出，一针见血。一次，他给本市机关干部讲党课，针对长治市机关干部“公仆”意识弱，实干精神差，官老爷作风严重的现象，批评一些干部：“官场经济，表现不少，‘官品观念’纠正不多；琢磨人的不少，琢磨事的不多；跑领导的不少，跑市场的不多；争功的不少，揽责任的不多；碌碌无为的不少，敢做敢为的不多”，“干部没有朝气，只有暮气；不是早晨八九点钟的太阳，而是傍晚将西落的太阳”。这样有针对性的党课，长治的党员干部都说“解渴”。

把自己“摆进去”。党课教育的魅力绝不仅仅在于讲课人的好口才，也不仅仅在于讲课人的理论水平有多高，而在于讲课人讲课时能否把自己“摆进去”。如果以为自己是一个领导，高高在上，居高临下，党课的效果肯定不好。如果领导把自己融于听课者之中，把自己“摆进去”，那么，这堂党课肯定很有感染力，效果肯定不错。一位领导给下属上党课，在讲到如何做人做事时，他对听课者语重心长地提出几点要求。结束讲课时，这位领导扪心自问：“我有资格讲这番话吗?”在一番认真而诚恳的自我剖析后，一个堂堂正正做人、俯下身子干事的“公仆”形象清晰地矗立在听课人面前，台下响起了热烈的掌声。领导把自己“摆进去”，听课人就会觉得领导不仅是个教育者，也是一个受教育者。这样，讲课人讲的道理，听课人听起来就会感到亲切，听得入脑。

与听课者平等探讨。与听课者平等探讨，容易搞活课堂气氛，也便于在讨论中加深对问题的理解。湖南省人大常委、人大农业与农村委员会主任傅学俭，20年讲党课400多场，听课者达5万之众。他讲党课一个最大的特点就是讲群众关心的问题，与听课者共同探讨问题。在关于“权力与腐败”的党课中，傅学俭在黑板上写道：“权力的价值：为人民=100％，谋私利=0。”继而举例说：湖南某市副市长微服私访时，掏出“芙蓉王”牌香烟给5位农民，其中一人拒绝，还口气生硬地说，不抽腐败分子的烟，谁知道在哪儿受的贿!这位农民的直言，说明群众对我们党的廉政建设有意见，有看法，也说明我们党还存在不正之风。然后，他讲人生要有三部机器，即动力机、自控机、监控机。动力即为人民服务的思想，自控即人生路上不越轨，监控即用法律和道德严格约束自己。之后，他出了一道题同大家一起探讨：“腐败为什么在反腐败斗争中成长壮大?”这一敏感话题立即引来大家踊跃发言，各抒己见。最后，傅学俭分析归纳说，这种观点只见局部，不见整体；只见现象，不见本质。他的分析使听课者对此问题既有了理性认识，又受到了教育。

第三篇：领导,指导下属

作为领导，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。

我们通常把指导可以分为三类，一是具体指示，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。二是方向引导，对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。三是鼓励建议，对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。同时，领导要选择适当的指导契机。一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧，一是当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。二是当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。三是当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。四是当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。

作为领导，身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。领导经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和信息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些信息的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。

领导指导步骤一要强调辅导的目的和重要性，用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。二要询问具体情况，利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。三在商议期望达成的结果，在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。四是讨论可采用的解决问题的方法，在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。五要设定下次讨论时间，在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。

领导实施指导后进行中期回顾，中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。绩效管理系统通常应该设置中期回顾，比如在年初计划了绩效指标或工作目标后半年后有一次回顾，最终年末是综合绩效评估考核。有效地进行中期回顾是表示上级帮助下级完成绩效指标或工作目标的诚意。上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担了教练员的角色来帮助下属成功。为了保证绩效考核指标的实现，经理要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。中期回顾的准备工作要落实以下几方面。一是数据收集的程序，二是数据收集的角色分配，三是关键绩效指标的数据收集方式，四是工作目标完成效果收集方式，五是数据收集过程中应注意的问题，为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。

指导后最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议，这也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在，即：促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通。会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况，讨论个人行为方式或能力表现情况，讨论一个改进绩效或改进能力的行动计划，及绩效计划的目标调整，一般情况下，员工个人的绩效计划目标每年核定一次。一经确定，一般不作调整。如在计划执行过程中或绩效指导过程中发觉：由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，员工可以向经理人提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。

综上所述，领导在指导下属工作中就应该按照科学的方法进行，才能取得良好的领导效果和管理效率。

第四篇：感恩领导,感恩下属

《感恩领导，感恩下属》

感恩节就要到了，让我的脑海中关于感恩的记忆一幕幕浮现起来，渐渐清晰。陈百强演唱的《恋亲恩》提醒我们无论何时何地都要记住父母对我们的养育之恩，平民百姓如此，达官显贵亦然，身体发肤永远受之于父母；欧阳菲菲演唱的《感恩的心》在让我们感恩父母的同时，还得感恩苍穹、感恩社会、感恩这个伟大的时代。

感恩要从点滴做起，感恩让我们有机会为社会创造财富的同时，实现自我的价值。感恩，首先应该感恩我们身边的人和事，在生活中感恩我们的亲朋好友，在工作中感恩我们的同事领导。我们要学会看到别人的长处，善于发现并捕捉生活和工作中的闪光点，带给自己更多感动，试着去感恩我们身边每一个人和每一件事，哪怕是个不起眼的小人物，哪怕是一件微不足道的小事；更重要的是我们每个人能多一些善举，不以恶小而为之，不以善小而不为，这样才能做到让我们感恩别人的同时，也因为我们的所作所为，给别人以感恩的机会。

现在社会失业率居高不下，尤其在我们中国，就业形势更加严峻，我们应该为拥有自身的一份稳定工作而感到庆幸。我们没有理由不感恩我们的团队，团队的和谐共进让公司有了良好的经济效益，我们每一位员工在按月领到薪水的同时，在团队里也得到了很好的锻炼，技能渐长；我们没有理由不感恩我们的领导，我们的老板，他们不仅给了我们工作的机会，还带领团队在市场经济大潮中吧企业越做越大，把我们的薪水越做越高，把我们的这份工作越做越稳。如果我们都有一颗感恩的心，我们便会善待身边每一个人，整个社会也会多一些美好，少一些丑恶；如果我们都有一颗感恩的心，我们就会更加努力的工作，为企业带来更好的效益，为社会创造更多的财富。就在上个月，那也是我担任组长以来最烦忙的一个月，当时组上可以说要多忙有多忙呀，本来每个检测组四个人，可是三个组都有个请长假的，所以每组也就只剩下三人，但客户的交货任务必须完成，而且必须高质量的完成，我们必须跟着生产部的节奏走，趁他们拉线的时候，我们一筐一筐的去清货，大家当时真的好辛苦，每天晚上还要继续加班，有事的尽量不去请假，不舒服的也都在坚持着，整整一个月，一直处于高度紧张中，我当时看在眼里痛在心里，我也只有帮他们多检点，才能减轻他们的负担，所以大家还是在抗战一线过来了，正因为大家的团结，才能完成任务，从没有耽误公司的出货，正是他们这一点感染了我，我才能带领大家走完了最为艰难的时刻，所以在此我要感谢他们，不是他们我也不会走到今天。辛苦了！孩子们！多谢大家的支持和理解。

在此，我真诚的要感谢你们，我相信我们的明天会更好，加油！！

第五篇：领导如何激励下属专题

领导如何激励下属

激励下属六项注意

·要注意给下属描绘“共同的愿景”

从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。

·要注意用“行动”去昭示部下

语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：

①说了，不做，负作用最大;

②不说，不做，负作用次之;

③不说，做了，有积极作用;

④边说，边做，有很好的示范作用;

⑤做了，再说，示范作用次之。

·要注意善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”

·要注意授权以后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。

·要注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。

公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚.公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

·要注意沟通的实质性效果

沟通对于领导者来说更具有特殊意义：

①沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格;

②沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到;③沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的--我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢?

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

部下怎样乐意听命于主管

一、要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取商量的语气好;因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行

吗?”“你是否能够尽快完成这项任务?”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。

二、给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心，他们会在工作中更加用心地支持你。

三、经常夸奖部下。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有榜样，增强信心。

四、有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念：组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让部下明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。

五、提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成功的财富与资本。

六、将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管要记住员工的名字，这对于下属是一种特殊的心理满足和信任鼓励。

七、给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其负起重担，本身就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意。

八、及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激主管对他的信任和栽培。

引爆员工潜力的方法和法则

著名管理顾问尼尔森(Bob Nelson)认为，未来企业经营的重要趋势之一，即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。

尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法：

一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。

二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。

三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人(员工)往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法;当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。

四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。

五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。

尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以X下是激励员工士气的十大法则：

1.亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。

2.花些时间倾听员工的心声。

3.对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。

4.积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。

5.让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。

6.让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。

7.肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。

8.加强员工对于工作及工作环境的归属感。

9.提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。

10.庆祝成功---无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。

尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞;透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

怎样调动员工的积极性

高明的管理者懂得什么时候的怎样的下属谈劳动报酬，他们对于优秀的下属总是采用

1.合理给予奖励的报酬;

2.预先告诉雇员应得的各种报酬;

3.提供各种刺激;

4.根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬;

5.在劳动不断发生变化的情况下，采用屡活的报酬制度。

6.奖励具体解决方案，而非只图迅速了事者。因为有的人为求取短期效益，看起来是迅速了事，实则牺牲了长期利益：

7.奖励冒险者而强调回避风险;

8.奖励创新而非一味墨守成规;

9.奖励果断而非犹豫不决;

10.奖励工作结果而非工作时间;

11.奖励精简而非无谓的复杂化;

12.奖励多做不说而非说的多做的少;

13.奖励品质而非速度。因为口质、目标比加快速度和降低成本更重要;

14.奖励忠于职守而非见异思迁。应在升迁、训练、发展、待遇、及工作安定性等方面增加职的忠诚度。

成功的管理者必须适时地从上述各方面对部属进行物质奖励。

抱怨是一种正常的心理情绪，既然是正常的现象，管理者就大可不必惶恐，应当采取措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。

1.乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让他在你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。

2.尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。

3.平等沟通 实际上，80%的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通过充分、友善、耐心的沟通来解决。

4.处理果断 对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及时、果断，特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范围内。

5.就事论事 尊重任何员工的抱怨，不要受其工作表现等其他因素的影响，处理抱怨时将注意力集中在抱怨本身，而不是借此机会让他检讨工作。