下载文档第一篇：中铁一局四公司映汶项目精细化管理
谋定而后动，知止而有得——中铁一局四公司映汶项目精细化管理启示之一
在四川建筑工程行业，提倡和执行的是低价中标，谁的单价低谁就中标。
202_年5月20日，中铁一局四公司以降造17.26%的比例中标四川映秀至汶川高速公路A2合同段。这个合同总造价只有1.8亿元的项目，却要缴纳8854.88万元的现金超额履约担保金。光这笔巨额担保金所要承担的利息就高达300多万元。
映汶高速公路是四川灾后重建的重要交通要道，四公司承担的合同段距202_年5.12地震的震中映秀镇直线距离不到五公里，由于大地震引起的石质破碎，山体松动给施工带来的许多难以预测的难度。
施工环境恶劣，次生灾害频发，余震不断，施工单价极低，成本压力巨大。
如此一个“先天不良”的项目，重担落在了当年临危受命，在都汶高速公路后期建设中创造了无数个奇迹的四公司副总经理许志忠的肩上。
刚刚中标，许志忠却眉头紧锁，没有一点喜悦之情，诸多的难题使这个从事多年项目管理，有着丰富的管理经验的年轻项目负责人感觉到了沉重的压力。
“再大的困难，也难不倒英雄的中国人民”。在当年地震灾区，胡锦涛总书记站在灾后的废墟上振臂高呼的一句话，给灾区人民增添了无穷的信心和勇气，项目领导班子把这句话当成了自己的座右铭。
不但要干，而且一定要干好。这个灾后重建项目不仅是一条生命线，更是一条政治线，不仅关乎到中铁一局在四川建筑市场的信誉，更意味着中铁一局对灾区人民的一份沉甸甸的责任。
怎么干？光有信心是远远不够的，深谙项目管理之道的许志忠在下定决心之后，深思熟虑地提出了“超前考虑，提前策划，精细化管理，重点控制”的经营理念，并立即组织项目部全员对项目实施的全过程进行策划和推演。
《孙子兵法》云：谋定而后动，知止而有得。意思就是说，谋划准确周到而后行动，不打无准备之仗，知道有所为有所不为，才会有大收获。
谋划，就是站在战略的高度上，对项目的整个情况了然于胸，有全局意识和超前思维。对项目的重点和难点以及有可能出现的问题提前做好各种应对措施。
项目管理的直接目标就是三大效益。社会效益，对于处在灾后重建窗口的映秀，本身就是对企业有很好的宣传效应。盈利，对于这个低价中标的项目谈何容易？这就需要对利润点逐一盘点策划，抓关键，重精细。三大效益是企业的终极目标也是发展的需要。
映汶项目在投标前期查看工地和编写标书的时候，许志忠就带领他的管理团队认真考察检算了工地实际情况和招投标设计文件。在投标报价期间会同公司报价人员分析、编制报价手册，并在手册中灵活运用不平衡报价的方法，对超前支护、碎石回填、透水材料等分轻重缓急一一做出了成本分析和核算。哪些项目该重点突出，哪些项目该缩少弱化，只有在标书上把文章做足，才能为以后的施工奠定良好的基础。
为了确保经济效益、人才效益和社会效益三大目标得以顺利实现，就必须在精细化管理上下功夫。
映汶项目部不折不扣地执行了集团公司《工程项目管理标准》以及四公司《工程项目管理制度范本》，并以都汶项目管理所取得的成功经验为基础，制定了具有可操作性强的《映汶项目管理策划书》，明确了项目管理的总体目标，如利润点、亏损点、亮点等。提出了适用于分工序承包施工的各种管理办法和全面试行隧道工序承包的管理思路。重点对质量、工期、安全、文明施工、成本控制做了总体部署策划，并明确了人员岗位的职责流程。这一举措在项目整体管理中起到了以纲举目的作用。
202_年初夏，许志忠与他的团队挥戈映汶，一场守正出奇的战斗悄然打响。
作为一个最低价中标项目，要实现利润最大化，就必须寻找项目特点，以个性问题为突破口，充分利用好各种变更，同时还要掌握好业主、设计、监理最关注的问题，统筹兼顾，沟通协调，及时有效地收集现场基础资料。为了给变更提供依据，项目部仅经现场监理签认的文字资料、图片资料、影像资料就收集了325余份（幅），形成会议纪要123份。
映秀镇，群山环抱，川流不息的岷江从此流过。映秀，顾名思义就是山与水相互辉映，景色特别秀美。山水的灵动与沉稳启发了这支优秀的项目管理团队，他们把智慧发挥到了极致。
他们提前策划，建点之初就成立了成本管理小组和二次经营奖罚管理办法，编制了二次经营管理策划书。深谋远虑，持续推进，为二次经营工作取得不俗的业绩，为项目盈利立下汗马功劳。
站在历史的节点，映汶项目充满了各种思辩。做好前期策划，干好在建项目，人人有事做，事事有人管。“责任明晰，恪尽职守，敢于负责，忠于企业”的责任文化在这里得到了最好的体现和最生动的诠释。
曾经如履薄冰，如今凤凰涅槃。从202_年7月开工至今，中铁一局映汶项目部先后接待社会各界大型的参观学习考察团体40余次，成了都汶公司和中铁一局集团，乃至业界精细化管理、标准化施工、节能绿色环保的一个样板，赢得了业界的交口称赞。
202_年7月29日，中铁一局在四公司映汶项目部召开了全集团公司项目管理会议。来自集团公司及其所属各单位100多名管理精英齐聚映汶，学习交流映汶项目的管理经验。
“映汶项目克服了面临的种种困难和危险，推进了项目的顺利实施，赢得了业主的赞扬和肯定，也为我们培育了一支勇敢善战的队伍，并取得了很好的社会、经济效益,并且在项目管理方面、项目文化建设等方面取得了出色的成绩。”集团公司董事长孙永刚在映汶现场会上以赞美之情评价映汶项目：“我相信映秀会议将是今后实现学习型、创新型企业过程中重要的里程碑，将会促进企业管理上水平、团队更优秀，品牌再提升。”
集团公司总经理和民锁在映汶项目参观检查后从六个方面总结了项目的管理：一是全工序平行施工法体现了隧道施工的进步，二是标准化建设十分到位，三是成本管理和收入管理的精细化，四是项目文化氛围十分浓厚，五是创新理念和实践贯穿项目管理始终，六是充分体现大企业的社会责任，并做得十分到位。
集团公司党委书记张为和在映汶项目参观检查中说：项目体现了其他项目的所有优点，各项工作做得十分细致到位。
从集团公司三位主要领导的话语中，我们不难看出，映汶项目的精细化管理模式已经成为中铁一局提高发展质量，转型发展的里程碑上的一个管理样本。
映汶项目不仅仅是个样板，而且成了业界的荣誉的窗口。
202_年5月14日，韩国国土海洋部长官郑钟焕，日本国土交通省大臣政务官三日月大造率领的三国代表团在参加完由国家交通部主办、四川省承办的第三届中日韩运输及物流部长会议后，专程到中铁一局映汶项目参观访问，是四川省唯一受到中日韩运输及物流部长会议代表团参观访问的单位。
202_年6月21日，四川省高速公路建设开发总公司组织各建设公司总经理40多人到映汶项目部施工现场观摩学习。来访者对项目部实施的全工序平行施工法带来的高标准文明施工、缩短建设工期和降低成本等经验做法十分感兴趣。组织这次观摩会的川高公司副总经理兼都汶公司董事长张政国在观摩现场对项目各方面工作给予了高度赞扬，号召各建设公司要向中铁一局映汶项目部学习，高标准、高速度、高质量、高效率建设好四川高速公路。
202_年5月，中央电视台《身边的感动》栏目专程到项目部拍摄映汶项目员工刘建。他的典型事迹一经央视新闻综合频道朝闻天下《红旗飘飘》以及《身边的感动》栏目播出，立即在全国引起了反响。
202_年10月24日，中共中央政治局委员、国务院副总理张德江视察映汶项目施工建设情况，对项目精细化、标准化的管理、安全施工及快速抢通生命线的作风给予了充分肯定和高度评价。他希望映汶高速公路所有参建单位要抓好成本控制，加快映汶路建设步伐，并时刻绷紧安全生产这根弦，确保安全施工，继续为灾后重建工程以及四川交通建设事业做出更大贡献。
“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。” 四公司映汶项目部在项目运行之初的超前谋划，谋定后动，运筹帷幄，决胜千里正是项目实施精细化管理的第一要义。
映汶项目部分管理制度、《项目管理策划书》
国务院副总理张德江在集团公司总经理和民锁、四公司总经理安国勇陪同下视察映汶项目部
四川省高速公路建设开发总公司组织各建设公司总经理40多人来到映汶项目施工现场进行
观摩学习
映秀隧道洞口
分工序承包引发的“蝴蝶效应”——四公司映汶项目精细化管理启示之二
作为一个低价中标的工程项目，要想在确保安全质量的前提下，实现项目效益最大化，到底应该采取什么样的项目管理模式？
自上个世纪80年代以来，日本大成公司在鲁布革水电站推行的管理模式开创了中国项目法施工的先河，鲁布革管理经验一时间风靡全国工程施工领域。鲁布革经验，最核心的就是把竞争机制引入工程建设领域，实行全过程总承包方式和项目管理。
时间过去了近30年，在鲁布革经验的推动之下，项目法施工已遍及全国所有的工程建设领域。因此而推陈出新的整体劳务承包、全工费承包等项目管理模式不一而足。但是因各种原因，工程施工广种薄收，广本微利，稍有不慎就会亏损的现象从未得到有效遏制。
映秀隧道作为映秀到汶川高速公路先期启动工程，又是全线的重难点控制性工程，如果采用传统的整体劳务承包施工组织模式，做“甩手掌柜”，不仅成本难以控制，更为严重的是还有可能出现安全和质量隐患。整体劳务承包就像放飞的风筝，如若断了线，只能干瞪眼。
传统模式之“危”，乃是科学组织模式之“机”。
在都汶项目成功实施了分工序承包管理模式的许志忠，深深体会到了这种模式给项目管理带来的巨大好处。
“必须将成本、安全、质量和进度牢牢掌控在自己手中。”在讨论映秀隧道到底应该采取何种管理模式的时候，四公司总经理安国勇与许志忠对工料机总承包、劳务大包、分工序大包、分工序劳务承包等几种生产组织模式，从管理投入、二次经营、安全质量控制、其他综合管理、民工工资及材料款、最不利状况后果等六个方面及按照‘二八’管理原则进行了细致的对比，分析后，他们得出了这样的结论，“此项目最佳的施工组织模式还是分工序劳务承包。”
不折不扣地执行中铁一局《工程项目管理标准》，严格按照《映秀至汶川高速公路工程项目A2合同段施工合同》，细化、分解项目施工的每一道工序、每一个节点，与每一个作业班组签订《分工序劳务承包合同》，并且明确项目的质量、工期、安全、文明施工、成本控制等五大方面的目标要求。确定目标，明确职责与分工、制订规范的激励奖惩措施，实行全过程控制、精细化管理、责任化考核，这正是分工序承包的核心所在。
分工序承包要求项目全体管理人员必须要有强烈的管理意识、服务意识和高超的管理水平，每个人不仅要明白自己的使命、责任，还要具备高效的执行力。
一大早，项目部常务副经理、安全总监刘健从他住所起来，走了108步到达隧道口，开始每天的巡查工地。总工李关次，副总工戚栋，技术员马翔、刘东飞、高潮，也陆陆续续赶到各个工点，现场服务作业队伍。
采用分工序承包模式以来，项目部的管理人员都吃住在施工一线，极大地方便了现场的指挥，协调。
在映秀隧道出口右洞右侧，树立了一块高大醒目的工作责任牌，项目管理人员的照片、职务、职责、手机号码全部都在上面。施工队伍只要需要协调服务，抬头就能看见相关人的电话号码，一个电话就能获得“零距离、零衔接、零耽误”的服务。
按隧道施工特点，项目部将隧道划分为洞身开挖初支，出渣，二衬，砼搅拌4个主要工序。根据工程量分为左洞开挖初支班、右洞开挖初支班、出碴班、二衬班、砼拌合班、空压机供风、供水班、通风配合班7个作业班组。
各个班组的承包内容非常明确，任务量化为具体的数字，每一项工作的内容、程序、责任都能看得见、摸得着。
“如果施工中有文明施工诸如清扫之类的活，谁都不想干怎么办？”
常务副经理刘健说：“这个我们都分得一清二楚，拌合站周围清扫属拌合站，台车前后50米范围内属于二衬班，其他班组也一样有自己的分管区域”。精益求精，细针密缕，责任划分如此之细，真正体现了精细化管理的要求。
分工序承包施工，合同就是规模管理主体和作业班组之间的“法律”。凡是涉及到施工的所有内容都在合同中明文规定，谁违反谁受罚。
分工序施工刚在映秀隧道实施后不久，有个开挖班承包人，由于各种原因，一个月辛辛苦苦地干，只有30米的进度，结算款根本不够人工费用。他带着满腹的委屈和牢骚，找到项目部要求补偿。项目部拿出合同，指出相关条款，不但一分钱没给补贴，而且因为作业班组延误了工期，按合同约定进行了处罚。
合同明确，后门关死，各作业班组调整了心态，出智出力，一门心思地干活。他们都知道，道理只有一个，只有把活干好，完成合同任务，才能挣到钱。
承包单价问题，项目部前期经过了精密测算，确定了合理单价。单价太低，施工队干不下来，于人于己都不好；太高，项目部的利润就会流失，忙前忙后“为他人做了嫁衣裳”。
合同规定的条款，可谓细致慎密，连铁丝、榔头、扳手这些物资由谁提供都规定的清清楚楚，更不用说单价、计量、安全、质量，支付等。
“两个开挖班我们各给配20把风钻。损坏，丢失都由承包班组自己承担。”物资管理人员说。承包人想虚报虚领，没门；管理人员想当“仓鼠”,也没门。项目部废弃的钢筋头都是集中起来，由专人回收。曾经有一个职工为了贪图小便宜，私自将钢筋头卖给了废品回收站，被项目部勒令离开工地。正是由于这种眼里不揉沙子的处罚方式，有力地确保了分工序承包的顺利推行，确保了项目的最大化收益。
项目上，领导班子、工区长、领工员都没有权利开任何零星点工和临时机械台班。没有权利，就不会出现权钱交易。工程施工最常见的是临时零工和零星机械台班，这一直是很多项目的“毒瘤”，是企业一大“滴漏”，“滴滴答答”间很多效益由此流失。“穷家”就要“捂好钱袋过紧日子”，要精要细，映汶项目知道其中厉害，因此从开工至今，没有发生一个临时零工和零星机械台班。
映秀隧道打到1000米时，岩体突然变得异常坚硬起来，经测抗压强度高达200兆帕左右，用手工钻钻这样的岩石在全国几乎没有。而且在爆破4到6个小时后，岩面出现炮竹般的劈啪声，片状岩从耳边嗖嗖飞过，弹射飞行很远才落地。
“打不了3米，钻杆就被折断，钻头被损坏，进度异常缓慢。”两个开挖班情绪沮丧到了极点，“这得费多少钻杆钻头啊，得花多少钱啊？”
开挖班与现场技术员将情况汇集给项目班子成员，项目部立马研究出了方案，找到了解决办法：一是到四川自贡一个生产钻头的厂家，定做了一种高强度的特制合金钻头和钻杆。一是与承包班组签订补充合同，进行差额补偿，一个钻头补偿25元。特制的钻头现在一个能打3个眼，进度快了，承包班组也高兴了。
“经济关系明晰，人际关系简单，干部作风正派”，这三句话用一个很大的牌子张贴在四公司映汶项目部驻地的外墙上。在与作业班组签订劳务分包合同的时候，项目部同时还要签一份《廉洁工程共建协议》，该《协议》明确规定了项目部与作业班组之间的经济关系和双方的廉洁承诺。
“不吃作业队一顿饭，不跟作业队打一次牌。”项目部所有管理人员从不碰这条“红线”。
“起初，作业队的几个负责人找各种借口，什么家属来了、快过节了等等，曾约请我们，结果被我们训的不敢再见我们了。”四公司副总经理、项目经理许志忠回忆到。碰了“钉子”，作业队转战“战场”，邀请其他管理人员。“你挣你的钱，我们挣我们的钱，我们为什么要吃你的饭？！”遇到这种情况，管理人员毫不客气地说。
分工序承包施工最主要的就是量化考核指标，只有将管理对象逐一分解，量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准、做得到、可量测，最大限度地提高工作效力、控制资源消耗、降低各项成本。这也是项目实施精细化管理的精髓。
“精”就是切中要点，抓住管理中的关键环节。“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于：实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实。映汶项目部将这些要点、关键、标准、指标、考核体现在了各项制度中，反映在了考核办法中。
项目部制定了《关于开展劳动竞赛活动的通知》，根据完成情况每天早班会进行考核打分，月底根据计划与现场收方和每天考核的累加进行每月奖罚兑现。
在围岩稳定时，项目部实施了《映秀隧道出口快速施工考核奖励办法》，以每月单洞开挖完成140米为基数，141米至150米之内，每增1米奖400元；151米至160米之内，每增1米奖800元，依次上翻，没有完成则反向加倍罚款。
在攻坚时段，项目部又实施了《映汶项目202_年四季度施工考核奖励办法》。202_年11月，左洞开挖支护班超额完成任务，得到项目部奖励21万元。负责人高鸿拿到钱，他高兴得嘴都合不上了。
“开挖打眼、装药、放炮、找顶控制时间为4小时40分钟；出碴控制时间为4小时；通风控制时间为20分钟；测量放线控制时间为20分钟；累计循环时间为9小时20分钟。”刘健娴熟地说，“前道工序完了，后面班组没有跟进，出现空挡，必予以严惩，惩罚标准在考核办法上都写清楚了。”
实施分工序承包以来，隧道施工进度整体提前了3个月。
难题不难，关键是要找到破题的突破口，映汶项目就是以分工序承包为载体，以精细化管理为手段，破解了这道难题，实现了项目的优质发展。
分工序承包在映汶项目部的成功实施，成为映汶高速公路全线乃至四川建筑行业合作多赢的典范。
项目经理许志忠感慨地说：实行分工序承包，如同牵住了项目管理的“牛鼻子”，不但完全实现了项目的管理意图，确保了工程的安全质量和进度，更为可喜的是培养了一支优秀的管理团队，实现了企业效益最大化。
开挖班组负责人高鸿体会更为深刻：以前大包的时候，整天提心吊胆，生怕安全质量出问题。自从实行了分工序承包，我带领我的班组只挣好工钱就行了，不管项目的盈亏，我们的工钱一分都不会少，如果干得好，还会有更多的奖励。操心少了，睡觉都踏实。
都汶公司总经理冯学钢多次称赞中铁一局四公司映汶项目部：安全质量工期和企业形象都为全线树了标杆，值得大力学习推广。
202_年，202_年，中铁一局映汶项目部连续被四川省交通厅评为施工企业信誉评价A级企业。202_年，202_年连续两年荣获都汶公司年度评比第一名和“优秀施工单位”称号。
美国气象学家爱德华•罗伦兹曾说“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。”这就是著名的“蝴蝶效应”理论。这个理论说明：一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。
集团公司202_年下半年工作会暨项目管理、项目文化建设现场会在映汶项目所在地举行
202_年5月14日，中国交通运输部司长局成志，韩国国土海洋部长官郑钟焕，日本国土交通部副部长三日月大造分别率领三国运输及物流部长会议代表团来到映汶项目工地参观访
问。
202_年6月10日，四川省委副书记李崇禧到映汶项目检查指导工作
项目部精英团队
中华全国总工会授予四公司都汶项目部抗震救灾重建家园“工人先锋号称号”
带领员工宣读安全誓词
谋定而后动，知止而有得-------------四公司映汶项目精细化管理启示三
群山如黛，流水潺潺。
千里岷江逶迤东南而去，放射状流淌在成都平原，滋润着这里的一草一木。
承建映秀到汶川高速公路A2合同段的中铁一局人，为把汶川这片山川秀美的热土建设得更加美好，他们把发散性思维应用于施工，用创新精神书写未来，将科技之花浇灌的美艳无比。
从都汶高速公路到映汶高速公路，智慧的火花不时在中铁一局四公司人的脑海里绽放，他们秉精细，举创新，重科技，大力创造和应用先进的工艺工法工装，为企业发展注入了鲜活的“因子”，给汶川的复苏和起跑铺就了一段平坦大道。
在映汶高速公路A2标段，存在这一个现实而严峻的问题：工期紧。紧到什么程度？中铁一局四公司副总经理许志忠和他的映汶项目团队倒排工期，掰着指头算：隧道合同工期26个月，由于洞口段近300米用去7个月时间，剩余部分月平均成洞252米（双洞）才能满足合同工期要求。
加上岩质坚硬，属强岩爆。受地震影响，围岩变化易常。不管怎么算，工期压力都非常大。
工程拖不得，因为灾区人民等不得。那怎么办？客观改变不了，就只能从主观上想办法。
管理学上说：“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”
业主的要求、拥有的技术、现场的数据、需要的资源„„许志忠和他们的团队考虑了所有因素，没有疏漏掉任何一个细小的方面。
试看一例：要修建的映秀隧道，出口位于山脚。仅有的巴掌大的缓坡地带，要建项目部办公与住宿房屋，要设置拌和站，要安放空压机„„“寸土寸金”，隧道施工的水沟盖板预制场地在哪呢？
千头万绪，考验着他们。
从专业角度不断思考，利用数据进行分析，他们还真创造了一个科学的先进的高效的工法：隧道全工序同步平行施工法。
绝大多数的隧道施工，采用的是传统的施工工法：在超前支护、爆破开挖、出碴、初期支护、仰拱、二衬砼主要工序全部完成后，再进行施工水沟电缆槽、盖板、路面等后续工序，最后喷防火涂料，贴瓷砖。这种工法虽然稳健，但在工期非常紧迫的映秀隧道无法使用。
隧道全工序同步平行施工法，是一套“组合拳”，就是在对各种规范标准熟练掌握的基础上，主要工序一循环完成后，后续工序即刻跟进，往复进行。
创新，使“加法”变成了“乘法”。映秀隧道贯通后1个月，水沟、电缆槽、盖板、路面施工也全部完成，总工期缩短3个月。而此时，其他一些标段不是在抢水沟，就是在抢盖板。
“隧道全工序同步平行施工法使用以来，我们发现好处太多了。”常务副经理刘建如数家珍，“主辅工序跟进开展，充分释放了生产力，充分显示了分工序承包的优越性，缩短了工期。农民工不窝工，他们也很高兴。在洞内预制盖板，解决了洞外场地不够的问题。减少盖板的倒运次数和损坏，利用二衬剩余混泥土减少了材料浪费。”
“还有，在余震不断的情况下，有效防范了回头塌，降低了二衬班的成本;避免了二衬班因掘进速度滞后误工，与项目扯皮；洞内温差小，不用考虑水沟盖板养生问题。”现任总工李关次补充到。
不可能完成的事，竟让他们出色地完成了。都汶公司在诧异之余，极力支持他们把这一“秘方”总结归纳，向相关单位申报工法。
福特公司创始人亨利•福特说：不创新，就灭亡。诚然如是，没有创新，就没有隧道全工序同步平行施工法，映秀项目在工期上就必败无疑。正是他们对工期和资源的精准判断，创新思维，才走出了一条通畅的穿越之道。
同样，采用新工艺、新技术、新材料，他们将精细化管理思想和创新精神运用于项目管理的各个方面。
距洞口段左侧洞口仅13米，有一座重达60吨的高压铁塔，这是通往汶川重灾区的重要线路。处置不当，后果将不堪设想，会给汶川人民的生产、生活带来极大的影响。
确保铁塔稳定，责无旁贷。按照原设计，在铁塔前先施工5根抗滑桩。此设计不是不行，只是耗时太久，工期等不得。许志忠、刘建、文玉辉、李关次他们知道唯有另辟新径，才能节约时间。凭借经验和技术，他们设计出了地表钢管桩注浆加固、施工挡土墙、分台阶开挖洞门的组合方案。
项目部立即将这一方案报给业主。都汶公司领导认真看了方案后说：“你们看怎么合适就怎么办吧，只要确保安全。”都汶公司的答复看似轻松，好像对项目部完全信任，其实是他们看清了其中的门道：新的方案会使铁塔加固的更稳固、施工时间大大缩减、省掉了不少钱。此外，该方案也给项目带来了上百万的利润。
在映秀隧道出口段，洞口往里300米，均在曲线上。细心的技术员发现二衬砼与矮边墙施工时总是漏浆，并且关模后模板台车和矮边墙密贴不好，造成台车变形。仔细调查后，发现这与技术放线有关，原来矮边墙与二衬采用同一控制点，10米一放线，这与12米长的模板台车长度不符。找出了症结，项目部将放线单位改为12米一折点，大大方便台车就位，杜绝了漏浆跑模，提高了二衬外表质量。
钱学森说，“我们不能人云亦云，这不是科学精神，科学精神最重要的就是创新。”
创新的种子就像雨后的春笋，“简洁、高效、经济”的工艺工法工装的创新点子，在映秀项目部一个个都冒出尖来。
项目部通过工艺改进，在模板台车上增加了斜撑，简化了台车堵头板安装问题，就像开关抽屉一样方便，更加方便二衬施工，提高了施工质量；创新发明了可依照台车长度定制风筒布，台车可永久性挂设一组风筒，避免台车处一直以来成为通风的薄弱点，操作简单，节约时间；在水泥中添加粉煤灰，在保证混凝土质量的前提下，提高了混凝土的和易性，节约水泥2400多吨，节约成本100.7万元；自主研制高压储水罐供水装置,结构简单、稳定性好、经济效益高，减少征地及修建高山水池对环境的破坏，与传统高山水池相比,节约费用128.6万元„„
青山环绕，绿水荡漾，景色宜人的汶川，风光秀丽旖旎。自然的美，是对人的恩赐。映汶项目进场两年多，始终呵护着秀美的汶川。
他们健全了节能减排组织、计量、奖惩体系，以技术创新为支撑，以精细化管理为手段，加大技术攻关，大力应用新材料、新工艺、新技术，力抓节能、节电、节地，强化领导、严格奖惩，创造了映汶线节能减排工地，绿色低碳项目。
隧道照明设计用100瓦普通灯，项目部为环保计，跑到市场上试验，65瓦、36瓦、27瓦，当发现27瓦节能灯照明度与100瓦普通灯相当时，能耗却比后者小很多，他们直接舍弃了100瓦普通灯。经测算，这一下子就可节约82万度电，节约60余万元。
他们将临建房屋、料场均建在连接线的红线用地范围内，节约征地约10亩，节约征地费及复耕费共计25万元。
严格控制大型机械能耗、优选节能产品、节约生产资源、推行绿色办公成效突出，项目部202_年获中国中铁股份公司“安全标准工地”和“十佳节能减排标准化工地”称号，202_年“隧道供水装置”荣获国家“实用新型专利证书”,及陕西省职工节能减排创意大赛奖。
项目部有一股浓厚的文化氛围：崇尚精细，鼓励创新。精细化管理是优质发展的根本，创新是竞争取胜的最佳手段。
项目部先是主动承接和指派科研项目、QC、论文、合理化建议等，指定到人,责任到人，强制性引导和营造氛围。专门拿出28000元用于科研、QC、论文、合理化建议的获奖奖励，极大地调动了项目员工的积极性。
措施得力，创新的氛围渐渐浓厚，戚栋、刘国海、崔虎军等一大帮管理人员的热情被鼓舞了起来，他们主动参与了进来。
硕果累累。除了高压储水罐，QC成果《紫坪铺隧道高瓦斯通风技术》获国家QC成果，还得到了国家奖励。《国内公路高瓦斯隧道应用φ75自进式锚杆超前支护处理掌子面大塌方（高32米）施工技术研究新纪录》入选中国企业第十四批新纪录，该项目还被列入第十四批中国企业新纪录300项重点发布项目。《无规律瓦斯突出段的“四位一体”综合防突措施，保留核心土环形掏槽法（4台阶）施工研究新纪录》也入选第十四批新纪录，并且为国内同行业首创。此外，项目还与设计院等单位共同完成了交通部的西部科研《公路瓦斯隧道设计、施工指南》。
创新，为汶川高速公路建设插上了翅膀。精细化管理，为创新创造了晴空万里。
项目部坐落在山川秀美的汶川
抢通
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第二篇：项目成本管理调研报告(中铁一局)
项目成本管理调研报告
一、调研时间：202_年10月25日，星期三 上午：在中铁一局集团公司机关项目管理中心。下午：在中铁一局集团四公司机关项目成本部。
二、参加本次调研小组成员：蔡巨伟 张国斌 何均云 何飞（五公司项目成本部）。
三、中铁一局集团公司成本管理的基本框架（王秀成总经理介绍）
1、管理模式
中铁一局集团公司202_年成立工程管理中心，下设预算科、施工科、调度科、物资设备科。为了加强项目成本管理，202_年初成立项目管理中心，下设预算科、成本科和物资设备科。项目管理分为四种类型：一级直管项目（公司直接成立项目经理部）、二级直管项目（公司成立指挥部、子公司成立项目部的项目）、托管项目（集团公司中标，委托子公司代管）、自管项目（指各子公司用自身资质或集团公司资质中标施工的项目），不同的项目类型，集团公司收取不同比例的承包收益。
项目中心主管成本工作，主要职责是抓制度建设和过程监控，并核定不同管理模式的上交比例。
2、制度建设
项目管理中心成立后，制定出台了相关的成本管理标准和配套管理办法，主要包括：
①《项目成本管理标准》 从项目成本前期策划、过程控制和结果考核着手，明确了项目成本管理的工作流程、项目制造成本控制要素和项目成本核算流程，并明确了项目成本管理各个环节的责任以及项目部、子公司和集团过程监控的主要内容。
②、《项目合同管理标准》
规范了项目合同管理，明确了合同管理中各部门工作职责和基本要求。
③、《劳务队伍管理标准》
对劳务队伍的选择和确定，对劳务合同的签订和履行进行了规范，明确了各级管理部门在劳务队伍管理中的权限和职责。
④、《项目物资管理标准》
明确了物资管理中各职能部门的工作职责，对物资消耗量控制、物资采购价格控制和质量控制进行了详细规定。
⑤、《内部劳务价格体系管理标准》
用于建立和完善内部劳务价格体系，为制定企业定额收集基础资料，规范对外分包、指导投标报价。
⑥、《项目审计考核准》
目的是加强项目过程控制，防范项目管理风险。对项目审计工作的程序和审计内容进行了详细规定。
在制定上述标准、制度的基础上，同时出台了《加强工程项目成本控制的有关规定》、《关于对管理人员实施责任追究的有关规定》和《工程项目经营管理与绩效考核办法》
3、项目管理中心成立并出台相应的成本管理办法后，公司主管成 本的总经理亲自造势并宣讲、宣贯。对集团公司所辖片区管理人员进行培训、学习，同时以答卷的形式进行考试。
四、中铁一局集团四公司项目成本管理框架及模式（贺总会计师介绍）
1、中铁一局集团四公司从98年正式对施工项目进行内部责任成本承包，并相应出台了以《内部责任成本承包实施办法》为主干文件的制度体系，从98年至今，已对《内部责任成本承包实施办法》及相应文件体系进行了五次修定和完善。主要完善和细化了考核约束机制，对业主亮过黄牌的项目或处于安全、质量、环保等罚款的项目，如何体现责任和利益的结合；部分项目经理无力足额缴纳风险抵押金的情况下，如何实现风险责任的落实；在协作施工队伍为主时，如何体现对其管理与项目考核兑现相结合；项目利润低，上缴压力大时，如何从经济利益角度肯定项目领导班子的工作等等。
2、为提高公司施工项目的效益，主要抓好开源和节流两个工作环节。即对项目做好投标前的成本策划和施工项目控制好有效发包单价、加强过程管理。为搞好项目成本管理，制定了《经营开发管理办法》，《办法》规定凡项目利润低于5%的项目，经营费提取将打5%-15%的折扣不等，利润低于1%的项目不提取经营费；同时建立标前会制度，制度规定所有标书编好后应提交公司评标领导小组讨论（论证），评标领导小组组长由总经理担任，公司其余班子成员和公司成本职能部门负责人为领导小组成员，由主编人员就项目概况、施组、报价以及预算效益情况进行说明，经过论证，会议认为该项目可以干，则进入投标报价程序，否则，将选择放弃（通过几年实践，四川片区、广东片区 的工厂均可干）。项目中标后，为加强项目管理，对协作施工项目制成并强化分包管理制度，从劳务队伍的选择、使用、工程分包权限、劳务合同签定、管理、履约、结算、支付等作了明确的规定，并以内部项目分包指导价格为基础控制和统一分包价格。对项目内部实行《内部责任成本经营承包》，其承包指标的确定采用正算和倒算的方法，项目开工3个月内必须与公司签定《内部责任成本经营承包合同》，否则不得发放效应工资，岗位工资也必须下浮，在内部经营承包合同中必须体现和强调项目经理终身负责制度和风险抵押金制度，主要包括：除对项目的经营结果负责外，还要对项目的工程质量、合法经营、债权债务等终身负责。为体现这种远期责任，项目在与公司签定《内部责任成本经营承包合同》后一个月内，项目经理及项目经理部领导班子成员必须缴纳一定数额的风险抵押金，风险抵押金的大小取决于项目规模大小，项目经理从5000万元以下至20000万元以上项目不等缴纳4万元到15万元不等的风险抵押金，项目经理部副职所缴纳金额之和与项目经理相等，要求每一个项目做到：项目终结，工完料清，责任成本盈余并完成上交款任务，上缴指标和利润指标同样具有一票否决权，二者有一项未完成，其他工作完成再好，项目经理部也不能算完成承包合同，不能享受返还兑现，项目经理部领导班子成员缴纳的风险抵押金将全部没收冲减项目亏损。到目前为止已有六个项目班子成员所缴风险抵押金因责任成本亏损被公司没收。
3、建立项目施工过程中的成本分析制度和工资总额预控制度。对各项目经理部的成本、资金、债权、债务、等财务状况进行报表综合分析，经过分析，找出成本及财务状况不够清晰或者感到有问题的项 目，及时上报总经理并提交班会议，建议总经理安排现场成本调查分析或者进行成本过程审计，并实施相应的监控管理措施，直至财务状况好转。为避免项目管理中出现项目亏损，个人收入未收影响，工资、奖金未少拿的现象，真正体现按劳分配、效益优先原则，对项目的工资总额实行预先控制制度。即：项目经理部实行生活费按月定额预支的办法，效益工资按照《内部责任成本经营承包合同》的考核情况进行兑现；经理部管服人员因事设岗，按岗设档，定岗定薪；生产人员以现行劳动定额和预算定额为依据，以完成的合格产品数量为基础支付应得工资。同时，公司对项目效益工资（生产奖金）的支付实行‚两不准‛政策，项目没有和公司签定《内部责任成本经营承包合同》的不许发放，责任成本亏损，上缴款未完成的项目不得发放生产奖金（项目经理实行月生活预支，效益工资执行项目考核兑现结果）。对于违规审批、发放（效益工资）奖金行为将给予严厉处罚：审批人按所的金额的三倍、人事和财务负责人按所得金额的二倍扣罚，其他人员按实得金额原数扣回，并在全公司进行通报批评（渝怀铁路施工时曾发生过）。
4、建立公司上下联动考核制度。项目在和公司签定《内部责任成本经营承包合同》以后，公司机关的主要职能是除行使日常管理职能和监督项目认真履行合同外，更要的职能是为项目的生产经营管理活动提供优质高效的服务，确保公司各项生产经营目标的实现。公司的上下联动考核制度要求机关各职能部门要对所辖项目的各项工作进行综合考评打分，考核内部包括：贯标、安全生产、工期、质量、三优文明建设、班子建设以及规定上报的各类报表资料等等，项目的最终 得分作为该项目责任成本承包返还兑现的依据。反之，机关各职能部门对项目提供的各项服务是否优质、高效，就需要项目对机关各职能部门的工作进行综合评价后考核打分，项目所打的分加上公司考核小组打分再加上总经理和分管领导打分，按权重加总后作为机关各职能部门效益工资的计算依据。这一制度同时规定，公司机关没有固定的月奖或季奖，公司机关的效益奖金完全按照项目返还兑现的平均值计算，机关能否拿效益工资（奖金），主要取决于项目能否拿到承包兑现返还奖。这样形成一个上下联动、相互约束机制，有效激励了公司上下的工作积极性。
5、建立项目责任成本与过程监控月报表制度。建立该项制度，真实反映项目生产经营的过程以及开累生产经营状况，主要通过三个报表来体现。①、责任成本盈亏报告表，反映截止到报告时点项目开累责任成本盈亏情况，由项目施工、计价、劳资、财务等成本管理职能部门根据职责分工提供相应的数据，财务部门汇总上报，从而客观、真实地反映项目的成本盈亏情况；②、项目资金流动情况分析表，主要通过项目的现金流情况反映截止到报告时点项目资金来源和资金占用、债权债务、货币资金存量以及项目应上缴款完成情况；③、项目验工计价资料统计表，通过该表反映项目主要承包合同和劳务承包合同的管理及执行情况，重点反映开累完成、验工计价、剩余工程、已完未计价、已支付未结算、变更索赔以及劳务合同的签约、结算、支付等情况，了解项目合同管理履约情况，掌握项目存在的潜盈、潜亏因素等信息。为确保该项制度的贯彻和落实，对不按本制度（办法）规定认真填列报表的单位及相应管理者给予不同程度的处罚。
6、建立，《项目审计工作实施细则》。从项目责任成本承包的测算开始、到选择施工队伍、签定劳务承包合同等环节，建立该项目的基本审计数据库，再通过实施项目过程控制，到项目完结后的经营结果审计，形成一套有机的项目审计工作程序，以体高公司对项目实施过程控制的有效性，将合同管理、劳务承包过程中的验工、收方、计量、结算、调价、退场等环节作为审计检查的重点内部，审查这些环节的手续是否规范、齐全，数量是否真实，单价是否与《劳务承包合同》确定的单价一致，有无利用职权损害企业利益的行为等等。
7、制定《内部资金市场管理办法》，推行项目流动资金有偿使用制度。
办法》的规定，改变了项目经理部只管干活、不管要钱，只管花钱、不管上缴的管理弊端，减少了企业清欠压力，降低了坏帐损失风险，从而保证了公司现金流的正常流动和企业生产经营活动的正常资金供给；《办法》同时还规定，从新建项目开始，内部资金市场将根据新上项目的规模、资金环境以及当年生产任务计划安排确定一定数额的项目启动资金，从30万元到100万元不等，对于项目启动资金以及公司垫付的其他资金，通过‘上下级往来’科目核算，作为项目后期应上缴款考核。并以项目的实际占用额按季核收资金占用费，占用费费率原则上不超过内部资金市场贷款利率。对于项目超额完成上缴款指标，形成资金负占用的，公司按照同等占用费率给予利息返还；各项目确因施工生产需要而出现暂时性资金短缺时，可向公司内部资金市场申请短期贷款：由贷款单位向公司内部资金市场提出书面申请，经财务部调查了解后提出初步意见，报总经理批准后发放贷款。贷款 以合同方式确定，合同中对借贷数额、期限、利率、还本付息的方式以及违约责任等予以明确。贷款性质为短期流动资金贷款，期限一般不超过六个月，贷款利率由内部资金市场根据资金获取成本确定，一般不超过国家规定的同期银行贷款利率；对于少数资金环境宽松、资金相对富余的项目，为加强资金的安全防范，鼓励项目将资金存入公司帐户，这部分资金可不作为上缴款考核，资金处臵权归项目所有，资金市场随时保证供给，资金利息收入归项目所有。
五、根据调研情况，本公司可借鉴的方面：
1、建立了一系列关于加强项目成本管理的办法、制度，并认真贯彻落实；
2、提高项目风险抵押金，达到目标管理时，除如数返还风险抵押金外，同时支付风险抵押金的利息，并享受责任成本承包兑现返还奖；
3、项目投入的测量及试验设备收取租金；
4、对中标价格低，自身存在亏损项目的责任成本测算采用模糊的办法处理；
5、把业主或建设单位对项目的单位或个人的经济奖、罚对应处罚；
6、建立成本分析制度和公司上、下联动考核制度；
7、建立投标标前会制度，尽量回避因中标带来的成本风险；
8、公司资金的有偿使用和有偿借贷；
六、本公司应完善的方面：
1、根据本公司的具体情况，完善和规范《劳务施工承包合同》，在单价和合同条款、内容及合同命名上达到迎接检查和回避社会审计 的风险；
2、加强项目施工前的施工调查和总体策划，以实际施工方案和资源配臵的投入，进行项目成本测算，确定项目成本指标；
3、对项目领导班子的选用、组合应根据具体情况确定，以提高项目领导班子的整体优势和素质。
202_年10月28日
第三篇：中铁十一局新中标项目
中铁十一局云南新中标项目
类
标题
型 中云南省滇中引水工程大理Ⅱ段施工1标(中铁十一局新中标项目 在正文中)标 中中国铁建墨江至临沧高速公路型钢采购二次招标评标结果公示(中铁十一局新中标项标 目 在正文中)中MMZQ-1(中铁十一局新中标项目 在正文中)标 中渝昆新复线昭通至泸州高速公路彝良至镇雄段项目土建工程投资人暨合作承包建设者标 二次招标中(中铁十一局新中标项目 在正文中)中渝昆新复线昭通至泸州高速公路彝良至镇雄段项目土建工程投资人暨合作承包建设者标 二次招标评(中铁十一局新中标项目 在正文中)中渝昆新复线昭通至泸州高速公路彝良至镇雄段项目土建工程投资人暨合作承包建设者标 二次招标-(中铁十一局新中标项目 在正文中)中昆明高新区重点基础设施（第一批）建设项目建筑工程一切险及第三者责任险（首席）标 承保人((中铁十一局新中标项目 在正文中)中马关县广环路西段高速连接线道路项目（EPC）(中铁十一局新中标项目 在正文中)标 中中国铁建墨江至临沧高速公路钢材、型钢联合采购招标评标结果公示(中铁十一局新标 中标项目 在正文中)中中国铁建墨江至临沧高速公路钢材、型钢联合采购招标评标结果公示(中铁十一局新标 中标项目 在正文中)中昆明市消防支队盘龙区消防站业务用房建设项目配电工程施工单位招标(中铁十一局标 新中标项目 在正文中)中大关至永善高速公路土建工程投资人暨合作承包建设者招标评标结果公示(中铁十一标 局新中标项目 在正文中)中昆明经济技术开发区第三小学及附属幼儿园新建项目勘察设计施工总承包资格预审(昆标 明经济技(中铁十一局新中标项目 在正文中)
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第四篇：中铁二十一局五公司辞职报告
中铁二十一局五公司辞职报告
辞职报告
中铁二十一局五公司劳人部：
本人杨斌，于202_年7月正式加入五公司，现工作满两年整。因离家太远，且父母年事已高，身体状况欠佳，长期在外工作，甚是担忧，现向公司提出辞职意愿，回家另谋生计，以便照顾父母。同时感谢在过去两年中公司的精心栽培和各位领导及同事的热心帮助，再次感谢！望公司领导批准为盼！！202_年 月 日
荐荐荐荐正保辞式管职离的辞员报
职辞告职
报呈书
告信怎报怎
么范么
写
文
写
告
荐员工辞职报告书
第五篇：中铁一局桥梁公司发展战略1
中铁一局集团桥梁工程有限公司企业发展战略
第一篇 战略分析
第一章、建筑施工行业环境分析
一、“十一五”时期宏观经济环境和中国经济继续高速增长，为公司创造了良好的发展环境。
尽管国际环境复杂多变，各种不确定性因素增多，世界经济发展不平衡状况加剧，但和平、发展、合作成为当今时代的潮流，世界政治力量的对比有利于保持国际环境的总体稳定。这为我国实施“十一五”规划提供了一个较为有利的国际环境。据世界经济组织有关专家 预测，“十一五”时期中国经济将保持一个比较稳定的增长。从世界宏观经济形势看，近年来，世界经济出现了新一轮的复苏，世界经济回升和结构调整加快，国际建筑市场前景 看好。世界各主要国家和地区经济仍将会保持较高增长，受世界经济稳定增长的影响，全 球建筑业投资规模呈不断扩大的趋势。据统计分析，目前世界 150 个国家和地区的建筑业 投资规模为 4 万多亿美元，今后将保持年均 5.1%的增长速度。从国内经济发展状况看，中 国的经济发展在全球经济一体化的条件下，正处在一个难得的战略机遇期，预计到 202_ 年前后，我国 GDP 将继续保持每年 9%的增长速度；中国的消费结构正在升级，正进入工业 化的中期，并由农业社会向工业社会转型，带来一大批新的产业；汽车工业的增长，意味 着需要大量的高速公路；中国的城市化建设在加快，每年有 1.5%的农业人口转变为城市人 口，也就是每年有 1500 万到 202_ 万人到城市生活、工作，这样的城市化进程给我们的桥 梁工程、市政工程带来了很大的发展机遇；现在沿海一带大城市的发展，使城际之间的铁 路、公路建设已经提到议程上来了，20 年以后，中国城市人口将有 8 到 10 亿左右，城市 建设面临巨大的压力，要改变状况，就必须加大城市公共设施投入，这为我们桥梁施工企 业提供了新的发展机遇。党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的 建议》中明确提出：“要加强基础产业基础设施建设，加快发展铁路、城市轨道交通，进 一步完善公路网络，发展航空、水运和管道运输”。这表明，中国建筑业在未来很大程度 上将继续保持高速增长态势。
二、铁路跨越式发展战略和公路“7918 网”的实施，为公司未来的发展创造了机会。
从行 业背景来看，未来 15 年我国铁路将进入大规模建设时期。根据国家 《中长期铁路网规划》，到 202_ 年全国将新建 1.2 万公里铁路客运专线，铁路运营里程将达到 10 万公里，预计每 年投资 1000 亿以上，这将形成一个巨大的铁路基建市场；公路市场方面，未来 30 年国内 拟建 8.5 万公里高速公路，整个高速公路网络的静态投资，大约为 2 万亿元人民币，202_ 年前，每年平均投资 1500 亿元左右，公路市场这种投资规模为我们进一步扩大主营业务 板块创造了良好的条件。
三、轨道交通投资力度加大，为我们桥梁施工企业提供了机遇。
在“十一五”期间，国家 将投资 8000 亿元用于城市交通。我国城市轨道交通建设目前进入了高峰期，有 25 个城市 规划了轨道交通网络，总里程高达 5000 公里，总投资估算超过 8000 亿元。
四、长江、珠江三角洲，环渤海湾经济带等区域经济的快速发展，以及西部大开发、振兴 东北老工业基地和中部崛起等都将会给我们带来巨大的发展机遇。
五、西南地区交通建设的快速发展，我们的区域经营奠定了坚实的基础。
据重庆市交委消息：原计划 202_ 年的交通建设规划将提前至 202_ 年完成。这将进一步加大交通建设的力 度；四川省“十一五”期间交通建设计划投资 1100 亿元，高速公路建设将全面完成国道 主干线和西部大通道建设任务，打通 12 个进出川通道，建成全省高速公路主骨架，总规 模达 21 个项目、2106 公里；据云南省政府消息，根据６省区市（云南、四川、贵州、广 西、西藏、重庆）关于建设西南交通网络畅通工程的框架协议，围绕建设出海出境交通网 络体系的总体目标，云南省将建昆明至成都等１１条出境出省公路建设;………以上信息 表明，未来一个时期将是西南地区建筑施工行业高速增长时期，根据集团公司战略规划要 求，西南和华东地区将是今后我公司经营的主战场。西南地区交通建设的加快为我们提供 了极好的发展机遇。
第二章、主要竞争对手分析
中铁一局集团桥梁工程有限公司作为国内专业化的桥梁施工企业，必须认真分析国内桥梁 建筑施工行业中有实力和竞争力的同行业企业，不断反思，查找差距，从而扬长避短，增 强竞争力。
首先从中铁工程总公司系统看：中铁大桥局的桥梁建筑实力总体上处于垄断地位。中铁四局也参与了跨海桥梁的建设，其潜力不可低估。
中铁大桥局是目前国内桥梁施工领域中综 合实力、技术装备和人才储备最雄厚的企业。国内几乎所有的跨江、跨海桥梁中铁大桥局 集团都参与了施工，其建桥施工技术始终在国内处于领先位置，某些领域在国际上也处于 领先水平。是我公司未来发展中要努力追赶的标杆企业。
从中铁建系统看：中铁十八局集团、中铁十九局集团、中铁十二局集团都是我们强有力的对手。
中铁十八局集团近几年建桥施工技术水平提高很快，无论是发展规模和速度都十分 迅速。他们先后参与修建了南昆铁路八渡南盘江大桥（号称世界第一高桥）、内昆铁路李子沟特大桥等项目的建设，极大地提升了知名度。中铁十九局集团参与了杭州湾跨海大桥 的施工，这对提升整体技术实力和知名度都是绝好的机会，因此，其实力值得关注和重视。中铁十二局也参与了上海奉浦大桥、重庆鹅公岩长江大桥等项目的建设，在桥梁施工领域 也具有一定的竞争力。特别是中铁十二局这几年以其机制灵活、管理到位、理念先进在铁 道部系统始终名列前茅，其实力不可小视。
从公路系统看：中交集团所属的公路一局和公路二局在桥梁施工领域也具有相当强的实 力，其技术装备水平也相当先进。中交集团所属公路一局具备公路总承包特级资质。他们已在国内外修建各类桥梁 700 余座，创造了我国公路桥梁建设史上多项第一。在他们参建的工程中，有 5 项获“鲁班奖”，2 项 获中国首届土木工程“詹天佑大奖”，2 项获“国家优质工程银质奖”，1 项获“国家科技进步 一等奖”，26 项获省部级“优质工程奖”。并跻身中国建筑施工企业综合实力百强行列。中交集团第二公路工程局（简称二公局）是具有公路工程施工总承包特级资质等级的国有 大型施工企业。参与建设了以世界第一大跨径（1088 米）的斜拉桥---苏通长江公路大桥、世界第二大跨径悬索桥（主跨 1650 米）---西堠门大桥和世界第三大跨径（1490 米）的悬索桥---润扬长江公路大桥为代表的各类桥梁，二公局目前的施工能力和技术水平处于国 内、国际先进水平。在长江上已承建 12 座特大型、大型桥梁，其中有 4 座为同时承建； 因在世界潮涌最高的钱塘江上成功修建钱塘江四桥、五桥、六桥，二公局成为建国以来国 内惟一一家在钱塘江上连续成功建桥的企业。二公局在桥梁施工领域极具竞争力。另外中港一航局、中港二航局、四川路桥集团、湖南路桥集团和上海建工集团等都是国内 十分有影响力的施工企业，他们在桥梁施工领域也创造了不凡的业绩。中港一航局具备公路总承包一级、市政公用总承包一级、桥梁专业承包一级资质。近年来 参与了东海大桥、杭州湾跨海大桥的施工，也具有较强的竞争力。中港二航局具备公路施工总承包特级资质、桥梁专业一级资质。先后参与了国内数十座特 大桥梁的建设。近几年先后参与了苏通大桥、杭州湾跨海大桥、润扬长江大桥等新世纪代 表项目的建设，且装备十分精良。其实力可与大桥局叫板。四川路桥集团是一家上市公司。具有公路总承包特级资质，先后参与了万县长江大桥、泸 洲长江大桥以及被称为世界第二、中国第一大跨度的特大型跨海悬索桥—浙江舟山西堠门 大桥的建设（主跨 1650 米）。其实力也不可轻视。特别是他的融资能力强。湖南路桥集团成立于 1954 年，具有公路总承包特级资质，先后参与了南京长江二桥、三 桥、安庆长江大桥、深圳湾跨海大桥、钱塘江三桥等项目的建设，竞争力也相当强劲。202_年跻身全国500强。上海建工集团也是一家上市公司，具有公路工程总承包、市政公用工程总承包一级资质。先后参与修建了上海南浦大桥、泸浦大桥、徐浦大桥、杨浦大桥和江阴长江大桥的建设。在桥梁建设领域中也具有很强的竞争力。
第三章、桥梁有限公司自身情况分析
一、企业基本情况
中铁一局集团桥梁工程有限公司（前身为铁道部第一工程局桥梁工程处）始建于 1952 年，桥梁专业一级企业。1997 年通过北京中建协质量认证中心 ISO9002 质量体系认证，202_ 年通过 202_ 版质量体系认证，202_ 年通过“三位一体”（GB/T19001：202_ 质量体系，GB/T24000 环境管理体系，GB/T28000 职业健康安全管理体系）认证。企业现有员工 2376 人，各类专业技术、管理人员 908 名，其中教授级高级工程师 2 人，高级技术职称人员 29 名。目前下设物资经营、机械经营、机械化筑路等四家公司及 28 个项目经理部。我处目前保有机械设备 492 台，原值 8070 万元，净值 4093 万元，总 功率 20978KW，主要设备新度系数 50.7%，完好率 96%，利用率 61%，技术装备率为全员 33808.12 元/人，生产工人 52710.64 元/人，动力装备率为全员 8.78KW/人，生产工人 13.70KW/人。拥有进口及国产桥梁工程机械、土石方施工机械等各类设备 492 台，总马力 20978 千瓦。固定资产 5924 万元，流动资产 46258 万元。近年来，企业呈现出跨越式发展 的良好势头，各项经济技术指标连续几年创历史新高，取得了良好的经济和社会效益，树 立了良好的企业形象。被陕西省授予“重合同守信用”单位。多项工程被国家和有关省市 评为优质工程。其中，参建的芜湖长江大桥获“鲁班奖”和“詹天佑土木工程奖”。榆靖高速公路N4 标段获“长安杯”。重庆北碚嘉陵江大桥获重
庆“巴渝杯”等奖项目。
５4 年来，我们 18 次跨黄河，10 次跨汉江，11 次跨渭河，数次跨越长江、珠江水系。（据不完全统计）在铁路、公路、市政、水电等工程施工中修造成各类桥梁４００余座，其中特大桥梁２００余座，总长度达７万多米。为共和国的桥梁建设写下了光辉的篇章，为社会主义现代化建设做出了不可磨灭的贡献。上个世纪５０年代建处之初，建成的天兰线两岔沟大桥采用钢筋混凝土管及钢构接头，属我国首创；６０年代建成的北疆铁路昌吉河系杆拱桥，获得“全国科学大会奖”；７０年代建成的西延铁路狄家河大桥，是在我国第一次采用顶推法施工的高度箱型梁桥，获“全国科技大会奖”；８０年代建成主跨１９２米的安康汉江斜腿刚构桥梁，位居世界同类桥梁第一，荣获国家优质工程金质奖；９０ 年代，建成了全长２１９４．８米国家重点扶贫工程，“南水北调引大入秦工程——庄浪河渡槽，桥梁处自行设计１００吨龙门吊，创亚洲高度之最，该成果获中国质量协会″ 全国优秀质量管理奖”，被铁道部评为“优质工程奖”，同时上了中国邮票；世纪之交参 建的全长 10.59 公里的芜湖长江大桥，是中国建桥史上的第四个里程碑，202_年12月被中国建筑协会和中国建设部评为 “鲁班奖” “詹天佑土木工程奖” 成功建造了海拔 4800米以上的高原铁路桥涵、路基、车站等综合工程——青藏铁路开心岭１号特大桥、开心岭 火车站。目前正在施工的四川泸州泰安长江大桥、江西南昌生米大桥、浙江临海大桥、广东中山岐江河大桥、陕西西安汉中秦岭隧道多项施工技术、忠县长江大桥等项目施工工艺 属国际、国内先进水平。
二、公司生产经营分析
1、中铁一局集团桥梁工程有限公司历史发展演化过程
1．1 企业创始阶段（1952—1962）。
从 1952 年至 1962 年是中铁一局集团桥梁工程有限公 司（前身为铁道部第一工程局桥梁工程处）的创始阶段。此时期由于机构调整和变更，已无统计资料可查。1．2 企业平稳发展阶段（1963—1992）。
据可查的统计资料显示，从 1963 年至 1992 年中铁一局集团桥梁工程有限公司的年产值始终徘徊在 120 万元—3900 万元。这一阶段持续了 40 年。这一阶段是计划经济时期。1.3 企业调整阶段（1993—1998）。
这一阶段企业产值基本保持在 1 亿元—2 亿元之间，波动比较明显。这一阶段正是企业进入市场阶段，国家经济先后进行调整的时期。这一阶 段持续了 6 年。
1.4 企业跨越式发展阶段（1999—202_、目标 202_ 年）。
从 1999 年起，公司进入跨越式发 展阶段，开始全面走市场经济模式，无论是发展速度和质量都在不断提高。已经从单一的桥 梁施工转向以桥梁施工为主、参与路基、隧道、市政等项目建设。而且承揽了国内较有影响 力的高难度复杂桥梁，把桥梁施工水平整体推向了一个新的高度。这一阶段完成产值从 1999 年的 32190 元，增加至 202_ 年的 102115 元，可以说是成倍的增长。公司 202_ 年底成功进 行了改制，这为今后的发展奠定了更加坚实的基础。附：1963—202_ 完成产值情况统计表（单位：万元/年）时 1963 间 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 产 119.40 354.07 297.12 空缺 值 时 1974 1975 1976 1977 434.58 113.3 290.0 1467 202_.4 1128 941.3 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984.5 间 产 863 值 时 1985 间 产 2344 值 时 1993 间 881.0 571.6 630.0 1601 1986 1987 1988 1989 934.1 1137.8 628.7 1430.2 1567 1759 1990 1991 1992 2175.8 2320.2 1476.7 1644.8 3285.1 3285.1 3906.1994 1995 1996 1997 1998 产 11513 14014 11612 9360 值 时 1999 间 202_ 202_ 202_ 11660 18020 202_ 202_ 202_ 产 32190 38736 48551 45859 73256 85690 102115 值
2、中铁一局集团桥梁工程有限公司财务状况
财务指标不断好转，呈逐年上升趋势： 主营收入 202_ 年比 202_ 年增加了 3 倍； 净资产由 202_ 年的 2342 万元，提高到 202_ 年的 6000 万元； 利税总额由 202_ 年的 1249.2 万元，提高到 202_ 年的 3289 万元； 净资产收益率由 202_ 年的 0.03%，提高到 202_ 年的 8.48%;资产负债率由 202_ 年的 92%，下降到 202_ 年 90.9%。附：202_ 年—202_ 年财务状况表 数 据 名 称 202_ 59.8 1.2 4709 1.95 2342 0.03 92 2342 2342 202_ 202_ 202_ 202_ 202_ 财务主营业务收入（万元）38754 45884 45884 73037 85678 102125 利润总额（万元）净利润（万元）成本总额（万元）人工成本（万元）资产总额（万元）总资产报酬率（%）净资产（万元）净资产收益率（%）资产负债率（%）所有者权益总额（万元）国有资产总量（万元）上缴各种税金（万元）不良资产（万元）127.2 211.7 412.4 548.6 512.3 85.2 5983 0.6 3949 2.7 86.2 3949 4222 180 5443 1.57 4358 4.19 85.5 4358 4222 3179 412.4 466.2 437.2 7991 10532 11396 2.26 2.57 3757 4307 2.51 6000 35506 42945 41914 66319 78972 94740 29472 28572 29952 48741 53712 66384 10.16 11.56 8.48 90.9 92.3 92 4230 4621 4222 4222 2716 1052 6000 6000 1262 1249.3 1223.9 1280.4 2259 2923.7 3289 2999.6 202_
3、人员结构： 截止目前，全员在册人员 2376 人，其中管理人员 908 人，占职工总数的 38.2%，工人 1368 人，占总数的 61.8%；各类管理人员中，正高级技术职称 2 人，高级技术职称 29 人，中级技术职称 163 名；生产工人中，高级技师 2 人，技师 46 人。高级工 503 人，中级 工 376 人，初级工 20 人；党员 845 名，占职工总数的 35.56%。
4、中铁一局集团桥梁工程有限公司的地域的拓展 经营开发由 202_ 年的承揽 3.94 亿元任务 2 省市区，发展到 202_ 年的 18.14 亿元遍布 8 省 市区。202_ 年中标 3.94 亿元，分布在 2 个省市区，重点区域是陕西； 202_ 年中标 0.263 亿元，分布在 1 个省市区，重点区域是广东； 202_ 年中标 6.73 亿元，分布在 6 个省市区，重点区域是陕西、苏州和西宁 ； 202_ 年中标 12.94 亿元，分布在 12 个省市区，重点区域是苏州、广东、陕西、西南； 202_ 年中标 7.8 亿元，分布在 7 个省市区，重点区域是陕西、华东； 202_ 年中标 18.14 亿元，分布在 8 个省市区，重点区域是重庆（占当年中标总额度的 53%）；
三、中铁一局集团桥梁工程有限公司的战略地位及 SOWT 判断分析
1．S——公司所拥有的资源优势： 领导班子优势——公司领导班子年富力强、结构合理，有朝气，使命感强，与企业感情深厚，群众基础好，专业优势明显，善于系统思考、战略视野宽，班子成员团结一致，作风好，深 受公司员工的拥护，是公司凝聚力的核心。品牌优势——是国内最早的专业化桥梁施工企业，有着辉煌的历史，多次创造共和国的第一，2 获鲁班奖，并获全国质量最高奖，多次获省部级奖项。
申报国家专利 1 项，多项国家级工 法。并被评为陕西省重合同守信用企业。人力资源优势——全员在册人员 2376 人，其中管理人员 908 人，占职工总数的 38.2%，工 人 1368 人，占总数的 61.8%；各类管理人员中，正高级技术职称 2 人，高级技术职称 29 人，中级技术职称 163 名；生产工人中，高级技师 2 人，技师 46 人。高级工 503 人，中级工 376 人，初级工 20 人；党员 845 名，占职工总数的 35.56%。特别是近几年来，参与了南昌生米 大桥、泸洲泰安长江大桥、浙江临海大桥、中山歧江大桥、忠县长江大桥等一批高难度的项 目，锻炼了一批技术人员、管理人员和技工人员。涌现了以全国劳模王海为代表的一大批科 技人员，这是企业最可贵的财富和资源。技术创新优势——公司始终重视技术创新，早在 1999 年就成立了总工程师办公室，负责公 司的科研工作。公司每年都召开施工技术工作会议，加大了科技交流的力度，加大了对科技 人员奖励的力度，形成了尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围。项目管理优势——近几年来，全面落实项目法施工和责任成本管理，摸索出了一整套较好的 成本控制办法和制度，能有效地利用社会资源，挖掘内部资源的潜力，形成了独具特色的项 目管理模式。大力倡导和推行了“低成本竞争、高品质管理”的战略。实力优势——近几年来的高跨越式发展，使企业已经摆脱的困难的局面，步入了良性发展的 轨道，无论是从规模还是速度上都进入了一个新的发展时期，具备了进一步加快发展基础优 势。
2．W——公司所欠缺的资源劣势：
技术劣势——虽然近几年也在承揽了长江和一些国内有一定影响的大桥，但真正代表桥梁施工技术新水平的跨江跨海大桥如东海大桥、苏通大桥、杭州湾跨海大桥等我们均没有参与，已经与上述参建这些桥梁的施工企业拉开了差距，这是我们最大的劣势之所在。另外我们自 主开发的专利产品和专有技术偏少，技术储备不足，与科研机构和高校院所等横向联合和沟 通也有差距。
规模劣势——尽管这几年我们也始终保持高速增长，但纵向比较，与国内先进桥梁施工企业 相比，我们的规模还明显偏小，总体实力尚有很大的差距。
资金劣势——由于我们本身历史包袱重，资金紧张局面虽然在高跨越式发展中有所改观，但 还没有从根本上解决。在规模扩张过程中负债经营、财务费用居高不下、整体利润率低从而 削弱了企业的竞争力。加上我们的融资渠道单一，更增加了我们资金融通的难度，这也是制 约企业发展的重要因素。
装备劣势——在近几年的高速发展中我们增加和更新了一部分设备，但从整体上看，与国内比较有名的桥梁施工企业相比，我们在深水基础施工、大型吊装设备、造桥机、架桥设备等 方面有相当大的差距，这即反映了我们资金紧张的现实，更反映了我们的整体实力尚需进一步增强。同时，由于设备的劣势，也给我们项目创利增加了困难。
风险意识的劣势——由于专业性质，高难度复杂桥梁往往是投入大、管理控制难度大、风险 高，成本管理难、不确定性因素多，客观上造成桥梁难度越大、越新颖，所伴随的风险越高。而我们整体的风险意识还比较淡薄，风险管理制度还没有制度化、科学化，应对紧急和防范 各种风险的预案还不够细，因此，从这一方面讲，同先进的企业相比，我们还存在一定的劣 势。
思想观念的劣势——思路决定出路，观念决定行动。由于长期受计划经济的影响，企业容易 满足现状，缺乏开拓和创新精神。无论是在管理体制、管理模式的探索上容易固步自封。要实现大发展和大跨越，首先就必须有经营理念的更新和思想观念的解放。这一点也是企业必 须努力加以改进的地方。
管理体制的劣势——中铁一局集团桥梁工程有限公司是一个长期在计划经济时期的企业。虽 然我们完成了改制，初步建立了现代企业制度和法人治理结构。但产权高度集中、法人治理 结构的运作尚需进一步规范。激励和约束机制、有效的监控机制等还不到位，等等这些，都 影响着企业的发展和做优、做强、做大。
企业资质劣势——目前我们仅有一个桥梁专业承包一级资质，在市场开发中经常需要的是公 路总承包一级资质或公路总承包一级资质和桥梁专业一级同时使用。这是当前制约企业发展 的一个很大劣势，因此必须加强资质增项和升级工作，争取早日取得高资质。
3．O——公司所面临的机会
国内建筑行业的持续发展——国际环境总体有利于世界经济发展，国家“十一五”规划的实施有利于建筑行业的继续发展，铁路跨越式发展的实施，公路 7918 网的形成和轨道交通的进一步发展都支撑着建筑业的高速发展。据权威专家和经济学家的预测，建筑业作为国民经 济的支柱产业将持续 100 年以上，未来 50 年都将是我国建筑业的高增长时期。集团公司已在发展战略中明确将桥梁专业作为今后重点发展的三大重点产业之一——这一战略导向有利于加强对桥梁专业的重视和政策、人才、资金支持。今后一个时期无疑将是桥梁发展比较快的一个时期。也为桥梁专业优势的发展提供一个可预期的环境。高难度、复杂的跨江跨海桥梁将进一步增多——随着沿海、沿江地区的经济进一步发展，建 桥施工技术的整体提高，新设备和新工艺的应用，跨江跨海大桥预计将在未来一个时期内不断增多，这应该说是一个新机遇。新颖的城市景观桥也将进一步增多——桥梁作为一种标志性建筑，越来越向标志化、景观化 和新颖化方向发展，同时也伴随着高难度和新工艺、新材料的应用。新颖化城市景观桥的增 多，也为我们的发展创造了机会。
4、T——公司所面对的挑战和威胁
国内建筑市场不够规范——中国的建筑市场处于超饱和状态、从业人员过多，竞争日趋激烈，保护主义比较严重，不平等竞争、不规范竞争处处存在，低价中标仍是一种导向。这些对施 工企业是极为不利的。民营建筑施工企业快速崛起——随着建筑业的高速发展，民营企业以其机制灵活、人员精干、资金实力强和没有历史包袱等已经完成了原始的资本积累，正走向集约化和正轨化。如广厦集团控股了陕西路桥，正迅速以原陕西路桥的资质和品牌，并导入其资金、管理经验，迅速 扩张，发展速度迅猛，这都将是我们企业今后潜在的威胁。国际承包商纷纷抢占国内市场——随着入世保护期的结束，据不完全统计，全球最大的 225 家国际工程承包商中，已有 140 家通过建立合作、合资建筑企业，在国内市场中承揽工程。国家已批准了中外合作、合营的建筑工程设计事务所 100余家，这将使我们不但要面对国内 建筑企业的竞争，同时也将面对国外承包商的竞争。这对我们不能不是一个严峻的挑战。协作队伍体制的改革对企业是一个极大冲击——建设部在 202_ 年 8 月发布了《建设部关于 建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》，文件要求从 202_ 年 7 月 1 日起，施工总承包特级、一级企业和专业承包一级企业进行劳务作业分包，必须使用有相应资质（劳 务分包、专业承包或施工总承包资质等）的企业。要求从 202_ 年 7 月 1 日起，用三年的时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，农民工基本被劳务企业或其他用工企业直接吸纳，“包工头”承揽分包业务基本被禁止。对施工总承包、专业承包企业直接雇用农民工，不签订劳动合同，或只签订劳动合同不办理社会保险，或只与“包工头”签订劳务合同等行为，均视为违法分包进行处理。而目前企业内部职工承包队伍还没有形成规模，外部协作队 伍仍旧承担大量的施工任务。这对企业的经营理念和管理模式、管理体制都将是一次比较大的冲击。附：SWOT 矩阵分析表 SWOT 矩阵 外部机会—o 内部优势—S 内部劣势—W SO 战略 WO 战略 依靠内部优势 利用外部机会 抓住外部机会克服内部劣势 ST 战略WT战略利用内部优势减少内部劣势 抵制外部威胁 回避外部威胁,外部威胁—T 总之，如何改革和克服内部不利因素，挖掘企业潜力，适应和利用外部环境变化因素，适时 调整企业发展方向，企业决策层和管理层应做深入的思考。机遇和挑战共存，只有牢牢抓住机遇，直面挑战，才能引领企业科学健康快速发展。公司可选择四种业务： 理想的业务：机会多、威胁少； 成熟的业务：机会少、威胁少； 风险的业务：机会多、威胁少； 麻烦的业务：机会少、威胁多。
第二篇 企业战略
第一章：企业总体发展思路与战略定位
一、企业总体发展思路： 在环境分析、企业自身现状分析和 SWOT 分析的基础上，遵照集团公司“四三二一”战略要 求，确定企业的总体发展思路是：做精做专桥梁主业 适度相关多元发展 “做精做专桥梁主业”：就是要紧紧抓住建筑业难得的历史机遇，扩大市场领域市场规模，以黄河流域、长江中上游及其主干支流桥梁建设为依托，辅射中下游，努力在高精尖、大跨 度、深水、跨海、复杂桥梁建设中占有一定份额，进一步提高桥梁建设技术和水平，并尽快 形成优势。既要从整体上提升，更要谋求局部项目的率先突破，形成特色，更加叫响中铁一 局桥梁公司的品牌。“适度相关多元发展”：就是要全面贯彻落实科学发展观，以提高发展质量，提高企业综合 经济效益为目标，在做精做专桥梁主业的同时，进一步整合资源，适度向路基、隧道、市政、城轨等领域拓展，并具备相应施工资质和能力，全面提升企业实力。
二、企业战略定位与宗旨：
1、企业定位： 中铁一局集团桥梁工程有限公司坚持以做精做专桥梁主业为主导，具备路基、隧道、市政工 程、城轨等施工能力和资质，努力成为专业特色明显、综合竞争力强、国内知名的桥梁建筑 施工企业。
2、企业宗旨（秉承集团公司企业宗旨）让顾客满意，为股东增值,使员工富有，求合作共赢向社会呈献建筑精品 通过全体员工的努力和有效的客户管理，使企业成为所有用户的知心朋友，在不断满足顾客需求的过程中，实现彼此满意忠诚；保证企业股东的价值不断增长是企业的天职；要使员工 与企业共同发展，要使每个员工为自己是企业一员而自豪；求战略合作，实现共利互赢；要以节能、环保的绿色精美建筑产品，为社会创造物质财富和精神财富，为祖国的繁荣和昌盛、人类的文明进步与发展作出自己的奉献。
3、企业精神 中铁一局集团桥梁工程有限公司秉承中铁一局集团的企业精神，即：诚信创新 永争一流 诚信：对社会、客户、股东、员工和相关方恪守承诺，诚实经营，言必信、行必果。将诚信 作为立业、立企、立人之根本，把严格遵守商业道德，打造和维护良好的信誉，作为企业永 恒的追求。创新：不断学习运用现代企业管理成果，拓展经营、管理、技术、思想的新视野和新路子； 敢于做前人没有做过的事，依靠科技和员工的智慧不断实现新发展，创造新辉煌，永葆生机 与活力。永争一流：永远瞄准国际、国内一流管理、生产和业绩，去奋斗，去拼搏，去创造；做就做 最好，争就争第一，成为名副其实的“天下第一局”。
第二章 企业总体发展战略
根据总体发展思路确定的重点实施战略是： “一二三四”战略 即：突出一个主业、拓展二元市场、实现三大目标、完成四个转变 突出“一个主业”： 突出桥梁主业。以黄河流域、长江中上游及其主干支流桥梁建设为依托，辅射中下游，努力在高精尖、大跨度、深水、跨海、复杂桥梁建设中占有一定份额，进一步 提高桥梁建设技术和水平。拓展“二元市场”：以国内市场为主；大力加强人才储备、积极支持、配合并依托集团公司 承担一定份额海外施工任务为辅。实现“三大目标”：做优、做强、做大企业。——做优的目标：国有资产保值增值率、企业盈利能力、职工收入水平明显提高。到 202_ 年，企业净资产增加 20%以上达到 7000 万元；企业利润翻一番，达到 1000 万元以上，职工 人均收入增加 1 倍，超过 3 万元；综合经济效益和实力进入集团公司前 5 名。——做强的目标：企业的市场竞争能力、科技研发能力、抵御风险的能力显著增强。全公司 科技投入、装备投入增长 1 倍以上；国家级优质工程或鲁班奖争取 1 项；国家级工法、国家 级专利或国家级科技进步奖争取 1 项；省部级质量奖力争 3 项以上。——做大的目标：到 202_ 年企业营业额突破 16 亿元，新签合同额突破 20 亿元，长江中上 游桥梁建设占有一定份额。
完成 “四个转变” 由劳动密集型企业向管理型企业转变； ： 由传统的老企业向现代企业转变； 由集团内领先向行业领先转变；由专业承包资质企业向总承包资质企业转变。
第三章 企业发展战略目标
一、到 202_ 年生产经营目标： 通过前述发展环境分析，结合集团公司战略规划和当前企业发展现状，确定中铁一局集团桥 梁工程有限公司的发展目标为： ——到 202_ 年实现企业营业额 16 亿元；主营业务 15 亿元，附营 1 亿元。——到 202_ 年实现新签合同额 20 亿元。——到 202_ 年净资产 7000 万元；净资产收益率 10%以上。——到 202_ 年职工人数保持在 2250 人左右，全员劳动生产率突破 70 万元，人均收入超过 30000 元。——到 202_ 年，质量、职业健康安全和环境管理体系进一步完善和规范，各项指标控制在 国家规定的范围内，积极推行“卓越绩效管理模式”和“SA8000 企业社会责任标准”，力 争使项目业主和员工满意度每年提高 1%，单位工程合格率 100%，未来 5 年每年力争创省部 级以上优质工程奖 1 个。
二、远期规划目标与愿景 到 202_ 年企业营业额比 202_ 年翻一翻； 跨入国内桥梁施工企业先进行列； 国际市场力争一 定份额。
三、202_—202_ 年目标分解 指标 企业营业额 新签合同额 职工总人数 管理人员 技术人员 一级建造师 单位 亿元 亿元 人 人 人 人 202_ 202_ 202_ 202_ 202_ 备注 12 12 13 14 14 16 15 18 16 20 含铁路 2440 2400 2350 2300 2250 1150 1300 1350 1400 1400 700 750 800 900 1000 20 35 54 30 59 35 65 40 71 全员劳动生产率 万元/人 49
第三篇 企业战略重点与实施措施
为确保企业总体战略的成功实施，必须从以下几个方面入手，保证战略目标的实现：
一、大力加强市场开发。市场是我们生存和发展的基础。应进一步了解市场，把握市场，适应市场，开发市场，培育市场，走可持续经营开发的发展之路。要巩固成绩，加大力度，抓住重点，拓宽区域，实现可持续经营开发工作的良性循环。形成特色经营，保持优势开发，向经营开发的系统化，深度化迈进，做到整体开发，品牌开发。巩固成绩—--在经营开发工作的大好基础上，合理制定今后几年目标，统筹安排，保证今后五年持续增长。加大力度—--克服骄傲自满的情绪，要有危机感，在资金人力上有更大的投入。抓住重点—--在项目上盯紧国内市场大的项目，争取在跨海大桥上有所作为，在区域上重视培养关系融洽，合作良好的关系。在地方区域上形成滚动发展。拓宽区域—--争取在未来五年内打更有发展潜力而我们尚未进入的区域，寻求新的合作伙伴，做到建立一个，培养一个，成熟一个。坚持市场开发与提升企业资质相结合。要进一步调动各方积极因素，加大力度，力争在资质上取得大的突破。要想尽一切办法，争取市政总承包一级和公路总承包一级资质申报取得成功，为市场开发提供坚实的保证。
二、加强技术研发，提高科技水平。
以公路、铁路、市政桥梁工程领域为主攻方向，拓展高 速公路路基工程、隧道工程等领域。致力于研究新型桥梁结构、高速铁路、公路桥梁、高墩、大跨桥梁、跨海大桥、钢塔、轻型新材料桥梁施工技术，不断提升企业核心技术，增强企业 核心竞争力。
1、以郑西、武广铁路施工项目为契机，在高速铁路客运专线大吨位桥梁预制架设、桥梁基 础沉降控制方面实现创新，并培养出一批科研、试验、施工的综合人才。
2、掌握并提升不同桥型大跨径、新型材料桥梁施工技术，如：悬索桥、斜拉桥、拱桥等。
3、掌握高墩、大跨度连续刚构桥综合施工技术，并实现突破，综合技术水平达到国内领先 水平。
4、巩固和提高大跨度连续梁、刚构桥悬浇施工技术，深入研究和开发新型悬浇设备和机具，确保保持先进地位。
5、研究跨海大桥施工技术，争取介入跨海大桥工程施工。研究大型深水基础施工技术、大 直径钻孔桩施工技术。并研究开发海上及深水施工机具及设备。
6、开发特殊性能混凝土、高强度混凝土试验、施工技术。
三、加强项目管理，增强项目盈利能力。
项目是企业活动的核心、是施工企业产生经济效益、社会信誉、业绩经验和培育人才、锻炼队伍等赖以生存发展的基础。以项目管理为中心，实施企业的重心从生产管理向经营管理的转轨、从感性的经验的管理向科学的流程化管理的转轨。从而实现企业运行过程的受控、效率的提高、成本的降低，效益和信誉的增强。是今后五年项目管理追求的主要目标。也是桥梁公司管理进步的主攻方向。
1、改革企业管理模式。逐步实现项目部从生产经营管理向资源经营管理的过渡，最终实现管理层与作业层的分离及产业链的调整。
2、以全面执行项目管理标准为平台，构建完整的管理体系，全面提升企业的管理能力。
3、以项目管理为基础、成本管理为中心，全面提升企业的赢利能力。
4、强化项目合同管理，全面提高企业抗风险能力。
5、构建区域化经济，优化企业资源配置，突出强项施工能力。
6、多途径加强作业层建设。
通过优惠政策引导孵化内部劳务或专业承包公司；帮助支持有 实力信誉的“包工队”注册设立劳务公司；联系招募地方二、三级建筑企业加盟经营（如地 市级交通局所属的路桥公司）；与路外大型施工企业互为补充结成战略联盟等方式，加快作业层建设，形成与规模扩张相适应的施工作业能力。
7、建立强有力的后方技术支持系统。按照专业化与项目工作小组相结合的形式，利用专家委员会专家及社会专家资源，在总部组成大项目、复杂项目及专业化工程的技术委员会，与施工现场保持动态联系，为重、特大项目提供超前或及时地技术支持、服务和管理，实现公司对项目重点方案的绝对控制。提高企业总体应对复杂工程的能力和高级专家资源利用效率。
8、大力加强现场管理文明、劳动文化和 CI 建设。
9、积极开展技术创新活动，推广应用新技术、新工艺，减少技术浪费，打破陈旧的多干就 有效益的观念，向“创新”要经济效益才是出路。
10、加快信息化建设步伐，增强《及时通》的信息功能，通过项目管理软件实现项目的异地 零距离的远程管理。
四、加强财务管理，降低企业成本。
努力降低成本，改善内部经营环境，保持稳定的利润水平和竞争实力将是公司的永恒的主题。在较长时期内公司仍采取稳健型财务战略，增强企业的抗风险能力，在稳定中求发展。
一、加强投资管理。
1、加大施工设备的投入。
购置一批用于水下、吊装、客运专线施工为主的机械设备，在硬 件上具备参与复杂工程的能力。
2.加大科研经费的投入。
加大对高、新、尖技术课题的经费投入，高薪引进高级技术人才，提升企业的技术实力，争取跻身于国内桥梁施工的前列。
二、加强融资管理
1.自我积累融资：通过创造利润提高企业综合经济效益，不断扩大企业的积累，从而节约资 金成本。鼓励经营层、管理层、技术骨干持股融资，实现产权的多元化，激活技术、管理、资本等生产要素，实现资源的最佳配置。
2.信贷融资： 合理筹划信贷资金的额度及来源，原则上以集团公司资金管理中心的流动资金 借款为主，及时偿还利息和借款，形成资金的良性循环。
三、加强财务管理
1.资金管理：建立健全统一的资金管理体系，确保资金的安全性与灵活性，尤其是要加强对 项目部资金的监控，有计划的安排企业的现金流，合理规划权益性资金与债务性资金的比例。充分利用网上银行等现代化手段，实现企业内部资金的动态管理。
2.成本管理： 逐步改善内控制度，规范项目部成本的制度和方法，理顺管理部门之间的关系，形成科学完整的项目测算－成本控制－项目考核体系。
3.内部审计： 未来内审的主要职能从查错防弊向为内部管理服务方面转变，从事后审计逐步 向事前、事中发展，积极深入到企业的管理和经营领域，开展内控制度评审、工程项目管理 审计和经济效益审计。
五、加强人力资源开发，为战略目标的实现提供坚实的人才保证。
1、人才是企业的生命，识才、选材、用才是企业的关键。五年之内计划选拔、引进大学本 科毕业生 300 人、研究生 10 人充实到生产一线，提高我们的技术人才储备，为公司补充新 鲜的血液。根据机关搬迁的意向，我们计划提前做好如：航道运输、船舶管理等方面人才的 储备、培养的规划。还要把留才和储才作为人力工作的根本出发点。做到“事业留人、机制 留人、感情留人、待遇留人、环境留人”。为企业的长远发展提供坚实的人才保障。
2、认真实施集团公司的“十一五员工培训纲要”，改变以往的应急培训模式，积极发展提 升性、适用性培训。高度关注员工与企业的可持续发展，落实促进员工培训的政策措施和项 目培训指南，引导和帮助员工将个人发展目标与企业发展目标结合起来。通过培训造就一支 高素质的、能忠实执行企业发展战略、实现企业发展目标的管理队伍；建成一支好学上进、功深业精、刻苦努力，以高级技师、技师为骨干的企业技术工人队伍。
3、切实贯彻“以人为本”的方针，在企业发展的全过程坚持“尊重员工、爱护员工、关心 员工、提高员工” 的管理原则，让员工在为企业拼搏贡献中，人格得到尊重，价值得到体现，权益得到保障，理念得到升华，聪明才智得到发挥。
4、通过我们的努力建设出一支懂市场、会经营、善管理、执行力强、善于应用现代经营管理手段的项目经理队伍；建设出一支思想活跃、基础扎实、观念创新、能够把握并不断丰富 企业核心技术的专业技术人员队伍。突出重点地培养高速铁路、长大隧道、深水施工等领域 的专业骨干。
5、加快作业层施工队伍的选拔、建设步伐。逐步建立起具有市场竞争力的内部劳动力市场，积极有序地推进、实施企业管理层与作业层的培育、孵化、分离目标。广泛优选专业工程和 劳务分包合作队伍，组建与我们企业有着“血缘”和利益关系的劳务队伍。
六、加强企业文化建设，增强企业凝聚力。
企业文化影响并渗透到企业生产经营、改革发展、科学管理、效益提高、做大做强以及社会稳定等各个方面，是企业经营管理水平和核心竞争 力持续提高的关键因素之一，是企业生存发展的灵魂和内在推动力。桥梁公司企业文化建设 的原则是：着眼未来，重在建设，继承创新，系统推进，形成合力，务求实效。
近期目标是要经过一到两年的努力，使具有桥梁公司特色的企业文化基本构架基本形 成，提炼出职工认可的具的一定影响力的企业理念、企业核心价值观，努力使企业文化建设 赶上集团公司的先进水平。
第一阶段，到 202_ 年底，建立桥梁公司企业文化管理体系和与之相适应的管理制度，采取 切实可行的措施，认真做好企业文化体系和文化基础的宣传、推动、培训、教育和普及工作。宣传贯彻工作的覆盖面、员工知晓率要达到 100%，认知认同率达到 80%以上;企业领导带头 倡导企业精神，鼓动、引导员工深刻认识认同企业精神;初步形成追求高绩效、无边际管理 和学习型组织的主流文化； 以培育核心价值观、服务业主的理念为重点，推行员工行为规范。
第二阶段，到 202_ 年底，基本形成思维超前、真抓实干、诚信创新，永争一流的作 风，提高员工的执行力；员工对企业文化的认知认同率达到 90%以上；发掘、提炼、总结并大力宣传一批体现企业核心价值观的优秀团队和先进员工，以典型来引导和推动员工投身到 企业文化建设中去； 员工对企业的归属感和忠诚度进一步提高，自觉把自己的命运同企业前 途联系起来，产生强烈的责任心，企业形成强大的凝聚力；塑造体现企业价值观、经营实力 和管理特色的企业环境，展现企业内在文化风采。
第三阶段，到 202_ 年底，将企业精神人格化，把简练、抽象的理念化成具体的行动，使员工从“要我做”变成“我要做”；企业理念得到员工普遍认同，并在工作中自觉、自信、自如地身体力行； 通过收集多方面的反馈信息，客观评估企业文化变革的成效并适当修订完 善；企业内部形成快速执行、变革创新、平等和谐、共创价值的文化氛围；企业文化为实现 桥梁公司的发展战略提供有力支持。
七、加强信息网络化建设，促进管理升级。
用先进的计算机网络通信技术去整合公司现有的生产、管理资源，及时有效的为公司决策层提供准确有效的数据信息，重点实施互联网的协同办公平台和公司网页平台的关键技术的推广应用，推进公司的信息网络化建设。采用“整体规划，分步实施，逐步扩大，效益驱动”。
1．加大信息化宣传和培训力度，普及信息化知识，培养一批熟悉信息华管理的人才。
2．加强信息安全保障体系，重视安全产品的投入，保证网上的数据安全可靠。
3．寻求有实力、技术含量高的信息合作伙伴，共同推进公司的信息网络化建设。
八、坚持动态调整，确保战略目标实现。
1、广泛宣传，增强意识。
要广泛利用网络、会议、文件、简报等多种形式，加强对公司战 略的宣传，教育和引导公司全体员工树立战略意识，明确制定战略的重要性，普及相应的战 略管理的知识，使每一名员工都能把握、知晓公司未来的发展战略，明确发展方向。
2、加强考核、适时调整。
战略毕竟是对未来的规划和预测，因此要确保战略目标的实现，就必须建立战略目标考评机制。根据每一生产经营的完成情况和市场环境变化情况，及 时与战略目标相对应，分析当年是否完成，以及为什么能够完成等方面的原因，并适时对战 略目标进行调整。
3、加强检查，督促落实。
完美的战略呼唤完美的执行。战略制定的再好，如果执行不到位，也是一纸空文。因此，必须定期检查，督促落实。因此要在全公司大力倡导执行力文化，树立战略决定方向，执行决定成败的理念，切实结合企业实际，扎扎实实的把战略落实在行动 中、细化在管理中。
