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开题报告
薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题,必须以系统的方法综合多个考虑因素,制定适宜的薪酬政策,来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中,薪酬都有着非常基础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础,激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。
毕业设计（论文、作业）题目：
对上海星盾干洗机厂薪酬管理的思考
目 录
内容摘要和关词 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„Ⅰ
一、前言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
二、案例调研„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
三、上海星盾干洗机厂薪酬管理过程中的问题„„„„„„„„„„„„„„1
（一）领导者缺乏薪酬管理理念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（二）缺乏科学的薪资调整制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
（三）绩效薪酬不能发挥应有的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
（四）对人力资本的作用缺乏正确认识„„„„„„„„„„„„„„„„„2
（五）不注重内在薪酬和福利的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
四、民营企业薪酬管理对策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
（一）领导者应高度重视企业薪酬管理„„„„„„„„„„„„„„„„„2
（二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度„„„„„„„„„„„„„2(三)建立科学有效的绩效薪酬体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（四）重视核心员工薪酬设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（五）重视内在薪酬和福利的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
五、结论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 致谢
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对上海星盾干洗机厂薪酬管理的思考
内 容 提 要
薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题,必须以系统的方法综合多个考虑因素,制定适宜的薪酬政策,来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中,薪酬都有着非常基础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础,激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。
我从研究上海星盾干洗机厂薪资管理过程中发现了，领导者缺乏薪资管理理念，缺乏科学长短薪资调整制度，绩效薪资不能发挥应有的作用，对人力资本的作用缺乏正确认识，不注重内在薪酬和福利的作用等等问题。
关键词：
民营企业：薪酬管理：上海星盾干洗机厂
对上海星盾干洗机厂薪酬管理的思考
一、前言
现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的民营企业管理者所关注。正是基于此，我从调研的上海星盾干洗机厂的薪酬管理的现状出发，探讨了该厂在薪酬管理过程中存在的误区，并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。
二、案例调研
上海星盾干洗机厂位于上海市奉贤区，是一个民营中型企业，资产总额达200万元，具备年产千台生产能力。以下是202_年10月对该公司薪酬的调查材料结果。
1、薪酬总体水平调查。我们对上海星盾干洗机厂管理层（岗位员工包括中高层领导共117人）的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系，满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶22.工资水平过低是大多数员工的一致看法（注：202_年上半年该市的在岗职工人均工资11，520元）。
2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性，调查结果显示，比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9.这与实际调查的数据相吻合，一般员工每月960元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题，并且这一工资标准已经持续多年没有变动。
3、福利制度调查。我们通过调查了解到，目前上海星盾干洗机厂的福利状况是：管理岗位职工，每月每人发1～2块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利；工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服，其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=3∶46∶25∶26.4、奖金分配制度调查。上海星盾干洗机厂目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”，公司采取职工自评与领导他评的方式，在满分为10分的条件下享受全额工资，否则，从工资中扣除相应的处罚金，也就是说，一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。
三、上海星盾干洗机厂薪酬管理过程中的问题
（一）领导者缺乏薪酬管理理念
民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为，“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工”，这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划，并且带有很大随意性的薪酬标准，显然有悖于薪酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。
（二）缺乏科学的薪资调整体系
与上海星盾干洗机厂类似，我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系，主要体现在：一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整，致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化，从而不能有效支撑企业战略；二是随着我国经济发展水平的不断提高，近年来物价大幅度上涨，很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右，甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展严重受阻。
（三）绩效薪酬不能发挥应有的作用
许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃，根本就没有规范的绩效考核与评估体系，没有设置绩效工资，企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业，要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励。正如上海星盾干洗机厂，在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后，别无其他绩效奖励制度，有的只是变相的扣除职工的辛苦钱，这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。
（四）对人力资本的作用缺乏正确认识
很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性，存在两种错误的认识：一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里，只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善，导致民营企业基础员工队伍不稳，一线员工频繁进出，企业发展后劲不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下，如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为，只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。
（五）不注重内在薪酬和福利的作用
随着市场经济的飞速发展，对优秀人才的争夺日趋激烈，员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业，比如该厂，工人一直是处于工艺高、操作环境比较危险的场所工作，其薪酬和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。
四、民营企业薪酬管理对策
（一）领导者应高度重视企业薪酬管理
随着市场经济的发展，员工已成为民营企业最重要的生产要素，吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才，但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识，充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性，树立现代薪酬管理理念。要是员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业
与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
（二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度
企业在不同发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化，使薪酬的调整具备战略导向性。同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制，使薪资增幅与国民经济发展速度相适应，保证员工生活水平不断提高，从而增强员工对企业的忠诚度。该厂首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。
（三）建立科学有效的绩效薪酬体系
约瑟夫。J.马尔托齐奥说：“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬，有效的绩效薪酬体系的确立，一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。该厂已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门目标与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系？如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系？如何平衡组织绩效与个体绩效的关系？为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的分解制定的部门和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态 的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，必须建立以为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。
（四）重视核心员工薪酬设计
根据赫兹伯格双因素理论，对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意，而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求，在货币性报酬满足的情况下，核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励，对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度，提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。该厂由于员工的价值判断准则不同，往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。
（五）重视内在薪酬和福利的作用
对大多数员工而言，货币的激励更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接，但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划，更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇，等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合，内在薪酬与外在薪酬相结合的方式，通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。该厂在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销
售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被组织的有效程度，在工作中的满意程度。如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。
五、结论
我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。
参考文献：
[1]李中斌，曹大友，章守明。薪酬管理理论与实务。湖南师范大学出版社，202_.7.P26
[2]王吉鹏。薪酬管理——战略性薪酬结构化设计。中国劳动社会保障出版社，202_.3 P43
[3]张锦平。浅议中小民营企业薪酬管理的优化策略[J].技术与市场，202_.2.P96
致
谢
时光匆匆如流水，转眼便是大学毕业时节，春梦秋云，聚散真容易。离校日期已日趋临近，毕业论文的的完成也随之进入了尾声。从开始进入课题到论文的顺利完成，一直都离不开老师、同学、朋友给我热情的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!本论文是在我的指导老师的亲切关怀与细心指导下完成的。从课题的选择到论文的最终完成，老师始终都给予了细心的指导和不懈的支持。在此，我向老师表示真心的感谢，还有同时也向那些两年以前带我班的班主任老师以及各门学科的老师，说声：老师，你们辛苦了。谢谢这两年多你们对我们的辛勤付出。
第二篇：行政管理毕业论文
山西广播电视大学
毕业论文
题
目 谈谈企业在管理中绩效工资的重要意义
姓 名 李昂 教育层次 大专
学 号 1214001450997 省级电大 山西广播电视大学
专 业 行政管理 市级电大 大同广播电视大学
指导教师 张春华 教学点
目 录
一、论文提纲„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3
二、内容摘要（关键词）„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4
三、正文„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5
四、参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 12
内容提纲
一、绩效工资的涵义和特征
二、绩效工资的优缺点
1、绩效工资在企业中的优点。
2、绩效工资在企业中的缺点。
三、企业去建立绩效工资管理系统应注意的问题
四、企业在经营管理中如何应用绩效工资管理
五、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项
1、要引导企业更加注重资本使用效率，提高发展质量
2、要引导企业更加注重做强主业，调整优化结构。
3、要引导企业更加注重风险防控，实现平稳较快发展。
4、要引导企业更加注重可持续发展，增强国际竞争力。
谈谈企业在管理中绩效工资的重要意义
【摘要】改革开放, 中国经济取得了举世瞩目的快速增长。全球化的市场为中国企业带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。这些机遇与挑战要求中国企业的经营者们更加关注战略的落地，也就是战略执行的有效实施。其中“以人为本”为核心的用人激励机制——绩效工资作为一种新型激励创新制度，为许多理论者和实践者所推崇。绩效工资是指依据个人或组织工作绩效,在对个人或组织工作绩效评估的基础上而发放工资的一种工资制度。在绩效工资制下,整个组织的注意力主要放在对员工实绩的奖励上。人力资源与绩效工资的有机结合势必将切实提高事业单位的工作效率。企业在运用绩效工资应该注意的问题；以及围绕企业实现可持续发展，绩效工资在企业管理中是如何取长补短。
【关键词】企业,业绩考核,科学发展观,风险防控,考核工作,资本成本,考核制度,价值创造,国资委,四项重点
一、绩效工资的涵义和特征
绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。绩效工资由四部分组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。
用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制、佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。但在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对 500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。
绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。
绩效工资的特征
与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。
它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起，这体现了绩效工资的综合性特征。
绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督 是绩效工资实施的关键。
二、绩效工资的优缺点
（一）、绩效工资对企业的优点
1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。
3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。
（二）、绩效工资对企业的缺点
1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。
2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。
3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。
4.在行政事业单位中，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为.三、企业去建立绩效工资管理系统应注意的问题
一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略环境扫描等内容。明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。
二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进 行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩
三是保持组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。
四、企业在经营管理中如何应用绩效工资管理
绩效工资对于企业的意义由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。绩效工资无疑是个单位活力的“兴奋剂”。只有真正调动单位上下的积极性,充分调动各个员工的潜能,才能有效地提高工作效率。当然,绩效工资改革考核办法的公平性会直接影响到社会服务水准,要制定一个公平和公正的考核和评估办法,就必须充分发扬民主、广泛征求意见,并将整个政策的执行置于公正、公开、透明的监督环境中。
那么如何完善绩效工资？
(1).必须有精确测量业绩的方法和手段；
(2).至少从理论上能证明所采取的绩效工资方案将对员工产生举足轻重的影响；
(3).必须清晰地表述绩效工资与工资间的函数关系；(4).对绩优员工能提供改善和提升的机会。
在企业管理中推行绩效工资制度，绩效工资分配应坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，严格程序，强化监督。
实行总量控制。事业单位的绩效工资总量由当地规范的津补贴和上十二月份基本工资及保留的活工资组成，同级政府人事部门和财政部门核定后下达到单位，各单位只能在核定的总量内，按规范的分配程序和要求进行分配。
完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每个工作人员的 切身利益，必须广泛征求工作人员意见，尽量做到公平合理。在制定方案时，要将工作目标、考核办法及各岗位职责等进行细化和量化，并提到职代会上反复讨论、修订，确保方案的科学性和可操作性；要突出“责、权、利”相结合的原则，制定完善的考核细则；要层层签订责任书，将责任落实到人。此外，方案的制定必须考虑离退休人员的利益，离退休人员应参照机关离退休人员的标准执行。二是严格考核。方案顺利实施的关键是加强内部考核，抓好责任追究，公平兑现奖惩；要成立考核领导小组进行严格考核；要及时公开考核制度、考核办法、考核结果、运作程序等；要按月对工作绩效进行评价打分，兑现绩效工资；要认真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及时讨论修正。另外，还要做好工作人员的思想工作和解释工作，从思想上进行疏导，化解局部矛盾，保证绩效考核的正常运行。
强化监督检查。一是规范审批程序。各单位实行绩效工资，方案必须经职代会通过后，由行业主管部门审批，报人事财政部门备案。人事、财政部门根据当地经济发展和总体工资水平核定单位的绩效工资总量，最后根据考核情况予以公示和兑现个人的绩效工资。二是纪检、组织、人事、财政、审计部门要加强检查、审核、监督力度，对违纪违规现象及时纠正。三是通过公开举报电话、设立意见箱和意见簿、聘请社会监督员等形式接受社会监督，并经常召开座谈会，听取单位工作人员的意见和建议，以便及时修改方案中不合理成份的地方，保证事业单位绩效工资分配的公平合理。
与绩效工资挂钩的注意问题：
（一）、对企业盈亏平衡负责，即有业绩底线要求，达成业绩底线方可享有全额底薪，达不成业绩底线则只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%。业绩底线一般指企业的量本利分析得出的盈亏平衡点。
（二）、总经理可以有一定比例的奖励和接待费用支配权，该比例与总业绩挂钩
（三）、高管拿业绩提成，提成比例可根据不同的业绩额度向上增长；
（四）、代总经理、副总经理、总经理可以拿分红，工作绩效表现优良，在职期限达到一定时间的甚至可获得注册股。
五、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项
（一）、要引导企业更加注重资本使用效率,提高发展质量。
经过改革开放30年的快速发展，我国经济规模迅速扩大，经济总量已跃居世界前列，但也为此付出了沉重的资源、环境代价。国资委成立以来，很多企业取得了长足进步，但发展还不平衡，一些企业内在发展能力提升还不够快，发展方式还比较粗放，效益增长的基础还不稳固。一些企业过分追求规模扩张，低效资本占用过多，资本使用效率不高。在这次国际金融危机中，国际上一些 大企业相继破产或陷入困境，其中一个共同的原因就是过度扩张，盲目并购，大量资本投资于低效领域。我们要以此为戒。在今后发展中，如何引导企业既量力而行又尽力而为，既保持必要的发展速度又注重资本回报和发展质量，是业绩考核工作面临的新挑战。
围绕提高资本使用效率，企业要牢固树立资本成本意识，不仅要重视生产经营成本，更要考虑资本成本，实现真正意义上的全成本核算，保证为出资人提供更多的回报。要高度重视投资过程中可能出现的重复建设、产能过剩等问题，不盲目追求产能、产量和市场份额。要严守纪律，切实做到“自身不能掌控的高风险领域坚决不投，损毁股东价值的项目坚决不上”。
（二）、要引导企业更加注重做强主业，调整优化结构。
在应对这次国际金融危机过程中，主要发达国家大型跨国公司的一个显著变化是，下大力气剥离非主业资产、清理低效资产、出售非核心业务，不断加大结构调整和产业升级力度。经过调整，巩固了原有的技术、管理优势，进一步增强了主业竞争力。如何引导企业做强主业，加大调整力度，抢占经济发展的制高点，是业绩考核工作面临的新挑战。
围绕做强主业和实现主业收益最大化，要着力抓住三个关键环节：第一，紧紧抓住国际国内经济结构调整提供的重大机遇，突出战略重点，明确主攻方向，进一步调整优化结构和转变经济发展方式，更加合理地配置资源，推动资金、技术、人才等各类资源向主业集中，向研发、设计、品牌建设等价值链的高端集中。第二，按照国有经济布局战略性调整要求和国资委确定的主业，严控投资方向，专注优势产业和优势产品的发展，强化投资项目的经济增加值考核，防止过度扩张。第三，坚持有进有退、有所为有所不为，以壮士断腕的勇气和决心，加快清理非主业和低效资产，力争取得结构调整、产业升级的新突破。
（三）、要引导企业更加注重风险防控，实现平稳较快发展。
当前，发达国家失业率居高难下，消费和投资仍比较疲软，国际资本市场还不稳定，大量热钱从发达国家流出，新的资产泡沫和投资风险还在积聚，不排除再次冲击实体经济的可能。许多国家迫于经济衰退引发的政治和经济压力，纷纷出台保护措施，贸易摩擦不断加剧。与此同时，我国经济回升的基础还不牢固，经济运行中新老矛盾相互交织，保持经济平稳较快发展、推动经济发展方式转变和经济结构调整的难度加大。我国将继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，保持宏观经济政策的连续性和稳定性，但同时将对宏观经济政策的力度、节奏、重点作出有针对性的微调。在这种形势下，如何让企业密切跟踪市场和政策的变化，及时做好风险防范,是业绩考核工作面临的新挑战
做好风险防范是取得企业良好业绩的一项重要基础工作。当前要着重抓好以下三点：第一，要牢固树立超前的防范意识，居安思危，坚持稳健经营，经得住短期利益的诱惑，尤其是要慎重进入股市、期货等高风险领域。已经进入这些领域的，要规范程序，严格考核。第二，要建立健全风险管控体系。针对企业发展中的薄弱环节和管理难点，优化考核指标设计，并根据不同发展阶段的特点实施动态调整，持续改进。要加强内控制度建设，强化资金预算控制，从严控制资产负债水平，严格管控现金流量，努力降低经营风险。第三，要有效规避“走出去”带来的风险。充分搞好市场论证和需求调查，加强对境外政治、经济、社会、法律环境和财务、税收、审计制度等风险因素的评估，把各类风险控制在最低程度。
（四）、要引导企业更加注重可持续发展，增强国际竞争力。
这次国际金融危机对实体经济造成很大伤害,一批企业被淘汰出局，但许多企业反应灵敏，及时调整发展战略，加快优化组织结构和产品结构，不断提升技术能力和管理水平，大幅削减成本，竞争能力得到提升。一批浴火重生的跨国集团不仅巩固了传统竞争优势，而且还通过体制、机制、技术和管理的创新，形成了新的竞争优势。如何让企业适应当前竞争格局的新变化，不断提高核心竞争能力和可持续发展能力，在更加激烈的市场竞争中立于不败之地，是业绩考核工作面临的新挑战。
围绕引导企业实现可持续发展，业绩考核工作要遵循以下原则：第一，要加强自主创新能力的考核。密切关注科技发展动态，集中优势力量，加大关键领域和占领未来制高点的研发投入，完善技术创新能力建设的制度保障，提高研发效率。第二，要加强成本考核。低成本是我国企业参与国际竞争的一大比较优势。面对跨国公司大幅度削减成本的局面，企业要有紧迫感。要强化成本的全过程管理，降低采购费用，优化原材料使用，改进工艺和管理流程，降低管理费用，确保成本竞争优势。需要注意的是，降低成本是一个持续的过程，不能以牺牲长期竞争力为代价，关系到企业长期发展的项目支出不能轻易减少。第三，要加强节能减排考核。优化能源结构，提高能源使用效率，大力开发清洁能源技术，减少温室气体和污染物排放，尽快形成低能耗、低污染、低排放的清洁发展方式。
企业要把全面推行经济增加值考核作为应对后危机时代新挑战的一个重要举措，不断强化价值创造导向，为企业实现又好又快发展提供更有力、更有效的引导。做好经济增加值考核工作，关键是要做到：准确把握“三个导向”，突出抓好“四项重点”，用好用足“四条政策”。
“三个导向”是：第一，突出企业的资本属性，引导企业增强价值创造能力，提升资本回报水平。第二，突出提高发展质量，引导企业做强主业、控制 风险、优化结构。第三，突出可持续发展，引导企业更加重视自主创新，更加重视战略投资，更加重视长远回报。
“四项重点”是：第一，提升现有资本使用效率，优化管理流程，改善产品结构，减少存货和应收账款。第二，抓紧处置不良资产，不属于企业核心主业、长期回报过低的业务，坚决压缩，及时退出。第三，提高投资质量，把是否创造价值作为配置资源的重要标准，确保所有项目投资回报高于资本成本，投资收益大于投资风险。第四，优化资本结构，有效使用财务杠杆，降低资本成本。要将价值管理融入企业发展全过程，抓住价值驱动的关键因素，层层分解落实责任。
“四条政策”是：第一，鼓励加大研发投入，对研究开发费用视同利润来计算考核得分。第二，鼓励为获取战略资源进行的风险投入，对企业投入较大的勘探费用，按一定比例视同研究开发费用。第三，鼓励可持续发展投入，对符合主业的在建工程，从资本成本中予以扣除。第四，限制非主业投资，对非经常性收益按减半计算。这些政策，对于提升企业发展质量，实现可持续发展，将会产生重要的促进作用。企业要用好用足这些政策，制定配套办法，完善考核制度，确保政策充分发挥效用。
七、结论
我国企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的绩效薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。参考文献
【1】 作者：国务院国有资产监督管理委员会副主任 《求是》。国资委 【2】 作者：王小刚《战略绩效管理最佳实践》
【3】 作者：黄梅 唐德祥《效率工资的博弈思想及其制度安排》
【4】 作者：苏慧琴《事业单位人力资源潜力发掘与绩效工资的实践初探》
第三篇：行政管理毕业论文
轻风论文网，免费下载论文基地
行政管理毕业论文
我国民办高校督导制度研究
我国政府绩效评估的困境分析和路径选择
服务型政府的制度建设研究
欧盟食品安全法律监管的协调统一
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对司法赔偿“私了”现象的社会与制度分析
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国有企业管理培训生的选拔机制研究
广东省中医药发展策略研究
水权冲突的治理模式研究
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干部选拔任用党内监督机制研究
广东省民营科技企业专利保护现状与对策研究
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对冲基金监管制度研究
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利用客户关系管理(CRM)促进服务型电子政务发展策略研究
城乡统筹进程中农村养老保险问题研究
构建公民参与政策决策的运行机制
昆明市财政国库管理改革对策研究
滇池治理工程支付意愿实证研究——以盘龙江为例
昆明地区预防公交车扒窃犯罪的对策研究
昆明地区推行劳动合同制度面临的问题及对策研究
昆明市社区警务建设模式研究
政府公共政策对昆明生物制药企业成长的影响因素研究
中国城市国际品牌塑造分析
四川省农民创业现状及影响因素分析
成都城市居住空间演变研究
对深圳A街道低保申领职业化情况的调查和分析
水库移民资金支付方式研究
高校中层管理干部考核指标体系的构建
跨国公司并购我国企业独资化问题研究
建立我国多层次巨灾风险补偿机制的研究
垃圾短信治理及核心拦截系统的设计与实现
彼得时期与普京时期的政教关系对比研究
我国社区公共产品供给变革中的政府角色探讨
我国政府雇员制度预期效应失效及其再创新研究——以“鲶鱼效应”为例
中国非营利组织管理制度研究
成都市公务员素质模型构建与运用探索
web2.0技术在政府门户网站建设中的应用研究
公共危机状态下政府公信力提升的研究
网络环境下公民参与公共决策的行为失范及对策研究
基于网格化管理的电子政务个性化服务模式研究
基于系统动力学的政府危机信息沟通模型的构建
我国高等教育政府宏观调控机制研究
我国官员问责中的伦理困境及其化解研究
我国NGO责任困境及应对途径研究
中西方行政伦理建设的比较与启示研究
从“5?12”地震分析我国突发事件中的政府信息公开
我国动漫产业发展中的政府职能研究——以四川省为例
和谐社会视域中的政府信用建设研究
高校科研创新团队建设和管理研究
地方公共服务型政府建设策略研究——基于政府与企业关系视角我国公务员关联责任追究制度研究
绩效评估视野下有效政府的构建
第四篇：行政管理毕业论文.
行政管理毕业论文
对企业薪酬管理的思考
分校（站、点）：
年级、专业：行政管理
教育层次：
学生姓名：
学号：
指导教师：
完成日期：年月日
目录
内容摘要和关词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
一、前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
二、企业在薪酬管理过程中的问题„„„„„„„„„„„„„„
（一）领导者缺乏薪酬管理理念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（二）缺乏科学的薪资调整制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（三）绩效薪酬不能发挥应有的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（四）对人力资本的作用缺乏正确认识„„„„„„„„„„„„„„„„„
（五）不注重内在薪酬和福利的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„
三、民营企业薪酬管理对策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（一）领导者应高度重视企业薪酬管理„„„„„„„„„„„„„„„„„
（二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度„„„„„„„„„„„„„
（三）建立科学有效的绩效薪酬体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（四）重视核心员工薪酬设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（五）重视内在薪酬和福利的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
四、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
内容提要
薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题,必须以系统的方法综合多个考虑因素,制定适宜的薪酬政策,来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中,薪酬都有着非常基础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础,激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。
一、前言
现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的民营企业管理者所关注。正是基于此，我从调研的上海星盾干洗机厂的薪酬管理的现状出发，探讨了该厂在薪酬管理过程中存在的误区，并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。
二、企业在薪酬管理过程中的问题
（一）领导者缺乏薪酬管理理念
民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为，“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工”，这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划，并且带有很大随意性的薪酬标准，显然有悖于薪酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。
（二）缺乏科学的薪资调整体系
我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系，主要体现在：一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整，致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和
变化，从而不能有效支撑企业战略；二是随着我国经济发展水平的不断提高，近年来物价大幅度上涨，很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右，甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展严重受阻。
（三）绩效薪酬不能发挥应有的作用
许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃，根本就没有规范的绩效考核与评估体系，没有设置绩效工资，企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业，要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励。正如上海星盾干洗机厂，在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后，别无其他绩效奖励制度，有的只是变相的扣除职工的辛苦钱，这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。
（四）对人力资本的作用缺乏正确认识
很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性，存在两种错误的认识：一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里，只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善，导致民营企业基础员工队伍不稳，一线员工频繁进出，企业发展后劲不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下，如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为，只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。
（五）不注重内在薪酬和福利的作用
随着市场经济的飞速发展，对优秀人才的争夺日趋激烈，员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业，比如该厂，工人一直是处于工艺高、操作环境比较危险的场所工作，其薪酬和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。
三、民营企业薪酬管理对策
（一）领导者应高度重视企业薪酬管理
随着市场经济的发展，员工已成为民营企业最重要的生产要素，吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才，但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识，充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性，树立现代薪酬管理理念。要是员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
（二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度
企业在不同发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化，使薪酬的调整具备战略导向性。同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制，使薪资增幅与国民经济发展速度相适应，保证员工生活水平不断提高，从而增强员工对企业的忠诚度。该厂首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。
（三）建立科学有效的绩效薪酬体系
约瑟夫。J.马尔托齐奥说：“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬，有效的绩效薪酬体系的确立，一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。该厂已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门目标与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系？如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系？如何平衡组织绩效与个体绩效的关系？为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和
员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的经营计划和公司级的分解制定的部门和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，必须建立以为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。
（四）重视核心员工薪酬设计
根据赫兹伯格双因素理论，对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意，而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求，在货币性报酬满足的情况下，核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励，对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度，提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。该厂由于员工的价值判断准则不同，往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。又是年终调薪时，作为老板
在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。
（五）重视内在薪酬和福利的作用
对大多数员工而言，货币的激励更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接，但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划，更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇，等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合，内在薪酬与外在薪酬相结合的方式，通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。该厂在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被组织的有效程度，在工作中的满意程度。如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。
四、结论
我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。
第五篇：行政管理毕业论文
当前我国行政成本过高的原因及对策研究
摘要:当前我国政府机关存在着人员众多、费用失控、效率低下等现象，这些都是造成我国政府行政成本居高不下的一个重要原因。我们可以通过更新思想观念、精简政府机构、加强公务员培训、降低行政决策和执行成本、建立科学的行政效益评价体系等措施来降低行政成本。
一、行政成本的理论分析中国的行政成本是相当高的。我国的行政成本高出世界平均水平25%。行政成本过高，已成为影响发展的一个大问题。
因此研究行政成本过高的原因以及找出降低我国行政成本的对策势在必行。行政成本是行政学的基本命题，是指用于行政活动的成本。深刻理解行政成本的内涵是我们解决政府行政管理中行政成本问题的理论基础。
（一）行政成本的概念行政成本是行政机关及其工作人员因行政权而获取的和在行政管理活动中消耗的行政资源。我们应在行政成本发生的主体、客体以及主客体间的关系的视野中考察行政成本的内容、结构，进而全面理解行政成本的涵义。
行政成本发生的主体是行政机关及其工作人员。广大人民群众是行政主体进行所有行政活动的客体所在，作为在行政活动中耗费的行政资源的行政成本的客体也是公众、人民。行政制度——行政成本主体与客体的联接。行政成本的内容是在行政管理过程中所要消耗的行政资源。
（二）行政成本的构成一般来说行政成本是由行政组织成本、行政决策成本、行政执行成本构成的。
行政组织成本是指构成政府组织机构所花费的各种费用的总和。主要包括政府的办公场所、办公设备、政府工作人员的工资。
广义的行政决策成本是指行政主体为实现某一行政管理目标通过决策确定的将要投入的全部人力、物力、财力等资源的总和。
行政执行成本是指行政主体在实施行政决策、实现行政决策目标的全过程中耗费的人力、物力和财力的总和。造成政府行政执行成本高的主要是人为因素。
二、我国行政成本的现状通过对我国政府行政成本现状的初步分析，我国政府行政成本主要表现为四个方面。
（一）人员众多，财政不堪重负前一阶段，许多媒体报道：学者经过历史比较后提出，中国不仅拥有世界上最庞大的公务员队伍，而且也创造了中国历史之最。行政成本过高造成我国政府既无力加大对科技教育的投入，实施科教兴国的战略方针，也无力支持国有企业技术改造和扩大再生产，难为经济发展注入资金，积蓄后劲。
（二）行政管理费用严重失控由于各地政府名目繁多的预算外和制度外收费数额巨大，有的接近或超过了预算内收入，因此加大了行政成本的总量，从而加重了公众的负担。而大量的预算外收入却没有完全用到社会公共事业上，而是大部分被队伍庞大的政府官员作为福利和享受性支出消费了政府行政成本中，各种管理的费用占的比重较大，据调查，一个县级市政府机关，62 名在职人员一年人员工资，各种会议费、办公费、旅费、公车消费、通讯费、机关办公楼维护装修、绿化等费用之和，高达378.13 万元。
（三）权力寻租使成本倍增寻租就是以较低的贿赂成本获取较高的收益或超额利润，主要是指寻求直接的非生产性利润，即竭力改变法律规定的权力来实现某个人或某个集团的利益。例如在政府机关采购过程中，往往出现通过“采购权”吃“好处费”，使本应便宜的物品成为“高价”物品，或者是物品购买回来后成为一堆废品，无形中提高行政成本。另外，出于“寻租”的目的，政府行政成本除了这些显性的构成外，“领导工程”、“豆腐渣工程”也是
数不胜数。
（四）效率低下使行政活动周期加长、费用增加在现行的行政管理活动中，政府行政工作常常办事拖拉扯皮、效率低下，使得一项原本短期内就可以完成的行政任务，非得拖上一年半载，由此产生的行政效益可想而知。
除此之外，在政府工作的其他领域也同样存在着行政成本浪费的问题。
三、造成我国行政成本过高的原因
（一）从宏观方面看：
1.思想观念我国有几千年封建社会的历史，封建思想影响很深，权力思想根深蒂固，这些反映在行政部门中就是官僚主义，“衙门作风”等等，具体来讲就是：利益部门化的狭隘观念，行政管理者往往关注局部利益更甚于整体利益，更注重部门内部和个人利益的得失，而忽视行政工作的整体推进；无视成本的观念，在工作中，政府组织往往只注重任务的完成情况，而不注重任务所需的成本；无视时间的观念，工作节奏是非常缓慢的。
2.管理模式首先，我国长期以来受计划经济体制的影响，政府权力很大，管理过泛往往导致泛而不细，反倒管不好，还造成政府机构的不断膨胀，财政赤字不堪忍受。表现为政企不分；政社不分，政府过度插手社会事务，导致管理不到位，社会组织发育不健全；政事不分，政府机构与事业单位难以区分以及政府机构内行政职能和事业职能并存。
其次，以权力为中心的管理模式其运作的随意性和无序性较大。造成在行政管理中，决策时的“一言堂”、行政过程中的随意性、处罚时的“小金库”、人事任免的暗箱操作、违法行政等现象。
再次，以管制和审批为特征的管理模式。一些人为规定的、繁琐的行政程序往往适用于各个层级的机构及人员，有些不合时宜的陈规陋习也一直被沿用。在政府外部，公众和单位和政府机构打交道时，也不得不遵从众多的行政审批，这样束缚了社会经济的发展，而且延误时间、降低工作效率，提高行政成本。
第四，我国政府目前还不同程度地存在信息输入不公开，转换即决策暗箱操作，输出即执行不透明，监督无力，反馈不真实等问题。
3.人员素质行政主体的整体素质是行政活动能否有效进行的关键所在。现阶段我国行政管理中的高成本、低效率在很大程度上是由于行政主体整体素质偏低造成的。具体表现为行政管理人员摆门面、说空话、思想僵化、办事拖拉、不负责任、不讲信用、不深入调查、不关心群众疾苦等反道德行为。
在科学文化素质上，许多公务员的文化素质和业务技能亟待提高；另一方面，随着现代社会的发展，社会进步速度加快，社会公共生活中的科技含量提高，而行政主体往往因循守旧，满足于现状，不思进取，不能适应新的情况，不能满足行政客体的需要。
（二）从微观来讲，原因如下：
1.在行政成本的决策中，多头决策现象严重；决策程序不科学；决策缺乏制约机制与民主参与；决策责任不清。
2.在行政成本的执行中，行政法律制度不完善，在行政执行的程序上，缺少法律制约；财政管理制度不健全。在财政开支中，盲目而分散的采购是行政执行成本过高的一个重要原因；考核与奖惩制度不完善、不科学。
3.在行政成本产出过程中，行政成本效益，本身难以准确衡量和量化，目前尚无一套科学的评价体系。
四、降低我国行政成本的措施
（一）从宏观角度
1.更新思想观念，在行政管理中借鉴“经济人”的思想首先，政府在行政管理中要确立讲求效益的思想观念，政府应该力求把取之于民的财政收入在用之于民的财政支出中得到更
好的效益。其次，在政府与公众的关系上确立以公众为本的思想观念，遵循国家税收取之于民用之于民的原则，节省行政经费开支，让更多的资金投入到国家基础设施建设及其他公共服务设施的建设中去，为公众提供更多更好的公共服务产品；再次，在行为方式上确立追求高效率的时间观念。
2.精简政府机构，建立现代化的管理模式首先，从全能型政府向有限型政府转变，（1）政企分离，政府由直接管理转向间接管理。（2）实行政社分开，政府应还权于社会，把政府的管理职能与一般的社会职能分开。（3）政事分开，从法律上明确政府部门和行政部门的界限，加快行政机关后勤管理体制的改革，把那些能在市场中独立运营的事业单位实行市场化经营。其次，从以权力为中心的政府向以制度为中心的政府转变，通过建立健全法规、制度，严格依法行政责任制，努力推进政府机构职能编制、行政程序、行政审批、行政收费、行政处罚、政府招标采购、政府投资行为、政府内部管理的法定化，使政府自身的行为符合法律的规范。
再次，从管制型政府向服务型政府转变。进一步深化行政审批制度的改革。要建立和健全科学合理、行之有效的监督纠察机制。进一步培养和发展社会中介组织，保证取消的部门行政管理权力顺利地转向社会的自治管理。
第四，政府要不断地扩大信息的公开度，减少暗箱操作，加快网上政府的建设，广泛听取公民意见，以便公民能够及时有效地参与公共决策过程以及有效的监督。
3.加强教育培训，提高公务员的综合素质在思想道德建设上，要大力推进思想政治理论教育，提高公务员的思想政治素质和职业道德水平；在业务素质方面，应当规范公务员初任培训、任职培训、专门业务培训、更新知识培训等，提高公务员的行政管理能力。
（二）从微观角度
1.降低行政决策成本在组织结构和决策程序等方面进行合理规划，加强制度建设，扩大行政决策的民主参与程度。强化行政决策成本的投入产出意识，从而在体制上构架行政决策的约束机制。其次，设置合理的行政决策机构。建立科学、合理、灵活的行政决策程序。再次强化行政决策制约机制，建立行政决策听证制度和公示制度；建立重大决策失误责任追究制度。
2.降低行政执行中的行政成本加强行政法律制度建设，建立一套完整的行政组织法体系。实现行政执行程序法制化，通过将预算外资金和制度外资金还所有权于政府；深化工资制度改革，努力提高工资货币化水平和透明程度；从财力上、经费上对地方政府行政活动成本进行控制等措施来健全财政管理制度。
3.建立科学的行政成本产出（行政效益）评价体系首先明确行政成本产出测量项目。其次运用工作量比较法、时间比较法等对行政主体在行政资源的投入产出、行政速度、行政数量等方面进行单项的或全面的对比分析。再次用目标比较法、职责对照法、税负比较法等衡量行政质量。最后运用相关的测量方法对行政成本的产出（行政效益）进行跟踪与评估。
