第一篇：美日企业人力资源管理模式比较.

美日企业人力资源管理模式比较

随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。众所周知，70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习，以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。

美国人力资源管理模式

随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着：

1．灵活的人力资源配置

一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。

2．以详细职务分工为基础的制度化管理

美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。

3．强化培训

美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。

4.强烈物质刺激为基础的工资制度

美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着木同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。

日本人力资源管理模式

日本企业的人力资源管理模式是在二战以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性：

1．终身雇佣制

终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。

3.注重在职培训

日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。

4．重视通才的培养

日本企业与美国不同，更重视通才的培养。日本企业分工粗旷，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。

5．注重精神激励

日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。

比较分析

随着国际市场上竞争的日趋激烈，经济全球化进程的不断推进，美日企业都对自身的经营战略和经营管理方式进行反思，事实上，上述所说的美国模式和日本模式已经有了变化。

1．美国人力资源管理模式上的变化

美国人力资源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降低企业的成本起了重要作用。一般来说，美国模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。

然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，这种现象打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程度的影响。还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度；劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。在这种高度激烈竞争。情况瞬息万变的市场上，如果决策做不到高度分权，员工必然缺乏高度责任心和自觉性，也难以对市场做出敏捷的反应，其成功也是难以想象的。从这个角度来看，美国人力资源管理模式也难以适应未来知识经济的发展。

为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。当然，在众多企业中，反映最强烈的还是那些受到巨大冲击的汽车业、家电业，他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒一克莱斯勒公司应和其他企业联合过程中，在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时，美国在金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。而如今美国却由于其激励人才的创造性、开拓性使其进人知识经济时代后，保持着经济的持续增长。

由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。

2.日本人力资源管理模式上的变化

日本人力资源管理模式在发展过程中也同样存在其合理和不足的地方。由于日本企业长期稳定的就业政策，他们对于员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高日本工人的素质、技术水平，以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业，则具有相对较强的优势。

然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。同时，对于业务技术性较强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：在亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。再加上，激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说，这场残酷的竞争将直接取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。从这个角度来看，日本企业的人力资源管理模式是需要从根本上改革的。

企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今时代，企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。从目前的实际情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。

因此，日本模式已逐渐改变原先那种不重视劳动力市场配置的状况，稳定的就业攻策和论资排辈的晋升制度也阻挡不住变革的脚步。

3．分析

尽管企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，但是，随着高新技术的飞速发展，特别是Internet网络的迅猛成长，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。也就是说，人力资源管理模式并不是一成不变的，所谓的美、目模式也只是相对的，这也为两模式的交融趋势提供了不可辩驳的事实。

（1）经济一体化的推进。在全球经济一体化的今天，企业的组织规模日益庞大和复杂，专业化程度不断提高，各部门的独立性和自主性日渐提高，组织层次将不断减少，组织结构将逐步从金字塔结构向扁平结构转变。这些对人力资源管理者提出了更高的要求：必然更注重企业内部的协调、沟通与合作，更需要加强柔性管理，减少管理中的刚性。从经济发展角度来看，美日模式出现交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企业是基于统一的文化管理，并存在一个固定形式的组织内部，而跨国公司、虚拟企业的组织形式则无法实施单一的文化管理，不同文化之间出现相互渗透、交融、甚至冲突。企业的领导者转而加强对企业核心能力的载体——人才的开发、培养和激励，树立企业的核心价值观。因此，以价值观为核心的人本管理也是企业的必然选择。

（3）技术的发展。网络技术不仅仅影响了人类的社会生活，更为重要的是推动了企业的变革。企业的组织形式、管理模式、经营方式。生产流程、市场营销等等也随之发生巨变。发挥并提升人力资源的潜能，加强团队合作，资源的有效配置，成为企业管理者关注的焦点。也就是说，技术的发展为两模式的交融提供了支撑和保证。

（4）理论上支持。通过对美日两国人力资源管理模式研究，可以推断出最为理想的模式是：具有美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式所具有的员工安全感。责任心、归属感，同时又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的机构臃肿、人浮于世。从这个角度来讲，有着互补优势的美国和日本模式出现交融又是一个必然趋势。（5）实践证明。1997年《财富》杂志在评选最仰慕的公司时，发现杰出公司在人力资源管理方面往往有一个共同点：吸引、激励及留住优秀人才的能力比别人强。1999年《财富》杂志更进一步研究这些杰出公司，发现这些公司和表现平平的企业比较起来有很大的不同。这些高绩效企业注重团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取创新表现。因此，可以这么说，美日企业是在管理技术和企业文化成熟的基础上进行人的提升，特别是在员工的在职培训、员工的参与管理、团队协作，以及全面的劳资合作、市场的配置上表现得更加明显。这种提升也是经历了种种失败而获得的。勿庸置疑，美日人力资源管理模式呈现出相互交融的趋势也是发展的必然。

作者：兰兴志来源：《中国人力资源开发》（2001年第10期）

第二篇：美日企业管理模式比较

美日企业管理模式比较 摘 要

美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手，本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规范工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度。最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和范围。关键词：管理模式 通用知识 专用知识 决策权

I

目 录

摘 要.......................................................I 引言.........................................................1 1知识和决策权在组织中的分布关系.............................1 1.1知识与决策权的匹配关系................................1 1.2知识的分布决定了决策权................................2 2美日企业管理体系中知识分布的差异...........................2 2.1美国模式中的劳动力市场................................2 2.2日本模式中的劳动力市场................................3 3知识分布导致的美日企业决策权差异...........................4 3.1规范和模糊的岗位设计..................................4 3.2专业化管理与员工参与式管理............................4 3.3纵向信息沟通与横向信息沟通............................5 4两种模式的适用条件.........................................5 4.1环境变化程度..........................................5 4.2行业特征..............................................6 4.3外部劳动力市场........................................6 参考文献.....................................................6

-II 作用。很多企业倾向于在商学院中招收MBA学生，并且不断聘请外部专家进行培训。另外，各种新的管理方法和技术，如TQM、MBO等很容易在美国企业中流行也证明了美国管理模式非常重视通用知识和标准化管理。

西方管理实践和管理理论中强调通用知识与完善的外部劳动力市场有关。在美国20世纪初兴起的科学革命浪潮就主张通过科学的方法对工作进行研究，将工作中员工掌握的知识规范化。泰罗(1911)认为，科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理，管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂人中推行”。在西方企业中，由于强调规范的管理方法，每个同样的工作在不同企业中的职能都是一样的。也正是由于不同企业中同样岗位的职能相似，因此同一岗位员工的知识和技能往往也是标准的。员工离开一家企业以后，还可以在另外一家企业中寻找到合适的工作。因此说，单个企业之所以重视通用知识和标准化管理是与其发达的外部劳动力相关的。如果没有外部发达的劳动力市场，企业很难招聘到合适的员工。在这样的经济体制下，如果单个企业采取模糊工作设计和重视专门知识的管理模式，那么该企业无疑会面临人员培训成本较高，人员招聘难等困难。Aoki(2001)将企业主体属性与外部劳动力市场属性的这种相互匹配关系称为“耦合”关系。

2.2日本模式中的劳动力市场

Ikujiro Nonaka(1991)认为，以东方文化为基础的日本对知识存在着另一种理解，即知识创新不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在许多日本企业中，对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。在企业中，知识创新不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。在这种方式下，人人都是知识的创造者。可以说，日本的管理者在从大学毕业以后，掌握的管理知识远远不能胜任。他需要在企业中工作和学习很长一段时间才能够走上管理岗位。同时，也由于企业员工在我的知识往往是与企业的背景相关联的知识，因此这样的知识在别的企业中价值将会大大缩水，因此日本企业重视的是专用知识而不是通用型知识。

日本企业重视专用知识的管理模式是与其发达的内部劳动力市场相关的。实际上，“几乎企业内部每一种工作都包含一定的专有技能，甚至连最简单的看守工作，只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。熟悉操作设备的具体要领，对标准机械的日常运转显然也有重要的帮助。在某些情况中，工人能够根据机器设备的声音和气味的轻微变化觉察到问题并诊断出问题的来源，并且，在某些生产和管理工作中还包含有团队因素，一项重要的技能是和团队成员进行有效合作的能力。这一能力依赖于员工的交往技能，并且离开这一团队还需要重新建立和学习这一技能，因此个人的这种技能是专有的。也就是说，在一个团队中进行工作所需要的技能永远不会和另外一个团队所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。

日本企业非常强调发展与公司相关联的专用知识。他们一般广泛采取工作轮换和工作扩大化制度，让操作工人能够有机会了解销售部门的知识，而开发人员也能够了解生产部门的知识。工作轮换制度不仅使得员工与员工之间发展了相互的人际交往能力，有利于企业内部的横向沟通。另外一个方面，员工能够有更多机会发展多方面的技能，而这样的专用知识只是对本企业产生价值。当员工一旦离开该企业则专有知识的价值就会发生很大的缩水。当然，专有知识的发展是以企业完善的内部劳动力市场为保证。一方面这可以激励员工发展专用人力资本，通过企业内部的提升得到应有的报酬。另外，外部劳动力市场的不发达使得掌握企业专用知识的员工减少了流动

行生产。而在日本质量圈的管理模式中，员工同时兼有生产和维修机器的责任。员工能够根据生产情况，调整生产计划，改进生产流程，改进机器设备(青木昌彦，2011)。

3.3纵向信息沟通与横向信息沟通

在美国企业中，由于主要实行的是专业化管理，企业内部的沟通方式主要实行的是部门内部上级和下级之间的沟通，以及专业人员之间的沟通。同时由于专业人员之间没有进行工作轮换和企业背景培训，跨部门和跨专业之间的沟通往往需要通过管理人员来进行。在美国企业中我们可以看到通常设立了很强的计划和协调部门来进行跨部门和跨专业人员之间的协调。因此，美国企业的信息沟通途径主要是部门内部以纵向沟通为主。而一旦出现部门之间的协调则主要通过部门领导之间的沟通、企业各职能部门之间的协调以及美国企业中设立的各种委员会来进行。在基层和一般员工之间，由于过于强调发展专业知识而不是企业背景知识，因而一般员工层面上的横向沟通不多。

相反，日本企业非常强调员工通过干中学形成的专用知识和背景知识。专用知识更多的是与特定的时间、地点相联系，管理者难以收集这样的知识和信息，为了有效制定决策，管理者通常需要将一定的决策权下放到每个员工手中，通过员工与员工之间直接的横向信息沟通来进行协调。为了培训员工横向沟通的能力，发展员工的专门知识，因而企业需要不断地进行岗位轮换，并且通过稳定雇佣制度鼓励员工发展企业的专门知识。例如，在日本管理中，如果机器出现故障，工人有权力和责任暂停生产线，并且直接和维修工人一起进行机器设备的维修。而在美国管理中，生产工人和维修工人的责任完全独立分明。一旦机器出现了问题，那么生产工人通常需要向班组长汇报，班组长然后再与维修工人的班组长协调，进行机器设备的维修。因此，日本模式中通常以发展工人的背景知识为基础，直接将协调的责任下放在工人身上。而美国模式中，通常强调专业人员沟通，而将协调的责任归结为管理人员。青木昌彦(1988)将美国和日本不同的信息沟通方式归纳为纵向信息结构和横向信息结构。

4两种模式的适用条件

美日两种管理模式作为两种典型的管理模式，一直是学术界讨论的热点。实际上，从20世纪90年代以后，随着美国学者对日本企业管理模式研究的深入，美国企业与日本企业的差别已经在急剧缩小。现在日本管理模式中的典型代表，如团队生产、质量管理、及时生产等已经在大多数美国企业中应用。因此说，现实中美国和日本企业的管理模式日益处于一种融合的阶段。如果我们将两种管理模式放置于更一般的理论框架中，我们便会发现即使在同一文化中如美国，也同时存在两种不同的管理方式。有的美国企业重视专门知识的应用，而有的企业重视一般知识的应用。从理论分析的角度，以通用知识为基础的管理模式和以专门知识为主的模式各有其特点，没有绝对的优劣性。我们惟一的研究目的只是在于寻找出不同模式的不同特点和相应的适用范围。

4.1环境变化程度

以通用知识为主的管理模式在企业内部具有明确的工作分工和岗位设计。其需要的人力资源一般都是标准化的，因此可以通过在外部劳动力市场上获取。其员工的人力资源开发成本主要是

第三篇：有关美日人力资源管理模式的分析与比较

有关美日人力资源管理模式的分析与比较

当今世界正处在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代，在这场竞争和挑战面前，谁能把握21世纪的教育与人力资源管理，谁就能在21世纪处于主动和领先地位，日本和美国分别代表了东西方文化的典型，由于文化不同，而且也是资本主义国家中的两个典型，代表了市场经济下的企业经营管理模式的两个极端。所以通过日美比较，可以加深对西方资本主义国家的企业人力资源管理制度的认识。

一、美日人力资源管理模式特点比较

1.美国人力资源管理模式的特点。

19世纪末20世纪初形成的美国人力资源管理模式，其制度化、规范化的程度很高，强调制度管人，缺乏以人为中心的劳动价值观，其管理模式属于管理技术型。

（1）人力资源的市场化配置。

美国企业中的人力资源管理，对市场依赖性很强，需要什么样的人，通过市场招聘、筛选，甚至不惜挖别的企业“墙角”；不需要的人，则毫不留情地予以解雇，由市场去安排就业。这样，雇主和雇员之间就是一种直截了当和相当短期的市场买卖关系，员工流动性很大，企业员工队伍不稳定。

（2）以详细职业分工为基础的制度化管理。

美国企业的职业分工极为细腻，全国各行各业约有20000多种职称。比如，美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、搬运工等，总计达数百种之多，美国的这种职业分工的基础是详细的职务分析。明确和详细的职业分工对企业招聘的新员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水平，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升，评级提级等打下了基础。而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。

（3）人才晋升的跳跃性和物质激励。

美国公司管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值。人才晋升的依据主要是工作绩效考核而不是工作年限。新职工只要能在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈地“熬年头”。此外，美国公司的奖金种类繁多，有利润分成、收益分成、高层经理短期奖金、高层经理长期奖金，如股票期权、帐目价值计划、股票增值计划、工作完

成奖励等。同时也有员工持股计划、表现奖来激励员工努力工作。

（4）劳资关系的对抗性。

员工追求高额的工资，企业谋求最大的利润。企业为了增加利润总是想办法压低工资，员工的大部分劳动成果都被企业拿去了。市场不景气时，企业往往通过解雇员工来降低劳动力成本和消除剩余生产能力，这使得员工对企业不信任，对管理者怀有敌对情绪，他们组织工会进行劳资谈判，迫使企业对他们让步，以提高工资并且提供就业保障。

（5）企业培训侧重于技术和管理。

技术和管理的“硬技能”是美国企业培训的主要侧重点。美国企业在职培训的经费已达2100亿美元，超过中等和高等教育的经费。全美有97％的企业为员工制定了培训计划，另外选送5％的员工接受正规的大学教育。

2.日本人力资源管理模式的特点。

第二次世界大战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式更多地强调企业组织的文化，体现了人文关怀，日本企业走的是管理技术加企业组织文化型的模式。]

（1）终身雇佣制、年功序列工资制与合作性劳资关系。

终身雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部任用员工直到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。”（JMOL日本劳工部）。年功序列制是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。这两个制度使日本员工对公司十分忠诚。员工在企业终身就职，个人利益和企业利益紧密相连，企业吸收员工参加管理，员工对企业经营状况的及时了解和对企业的依赖，使员工更愿意也更容易和企业合作，从而形成了日本企业中合作性的劳资关系。日本工会都以企业为单位组成，而不像美国那样跨企业和跨行业，企业工会在代表员工发表意见时，对企业并不采取对抗性的态度。

（2）温情主义的管理方式。

日本企业管理的基本是人际关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业的目标和要求保持一致。

（3）非专业生涯途径。

终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使员工能学到企业各方面的经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置

后，他们成了具有各方面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响，为实现公司总目标服务。

（4）注重精神激励的工资福利政策。

日本企业的工资制度重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地内部激励，如他们不遗余力地为员工创造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

（5）集体决策。

日本企业中每个人都有一种参与公司管理的意识，他们认为有了意见分歧，不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决，而应靠从许多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这虽然是一个费时费力的过程，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少。

二、美日人力资源管理模式分析

随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用，从根本上取决于科学技术的发展水平和一个国家的创新能力的大小。要想在21世纪的知识经济下获得成功，未来的人力资源管理模式必须克服美日模式各自的不足，同时取其所长。在美日企业的人力资源管理中，目前已经出现了一些可喜的变化，美日管理模式出现了交融的趋势。

1.美国人力资源管理模式的变化。

（1）更加注重人力资源管理中的“企业文化”建设。

美国吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力资源开发与管理，以人的思维与行为为中心。以管理学者彼得斯的“企业文化”理论和舒适特的“A战略”理论为代表。这两种理论进一步推动了美国企业在实施人力资源战略中，日益注重“企业文化”建设。虽然各企业对各自的“企业文化”有不同的定义或解释，但越来越多的大公司正日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”，以不断加强和改善企业的人力资源管理。

（2）更加注重调动员工工作的积极主动性。

美国大中型企业从20世纪80年代中期以来，在管理领域采取了一系列新的措施。例如福特汽车公司在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。通用汽车等公司引入了长期雇佣政策。同时让工人持有企业股

票，参加董事会，在更大程度上参加企业管理，充分发挥了他们的能动性和创造性。这已经成为美国企业中的新趋势。

（3）人力资源政策与公司经营战略紧密结合。

这是美国人力资源政策最突出的转变，在美国企业人力资源管理中掀起了一次变革。一时间“战略性的人力资源管理”（strategic human resource management）成了美国企业界最时髦的词。人事部转变为人力资源部，人事政策与公司的经营战略同步制定。人力资源部门经理的工作重点从一般行政事务转向企业的战略制定和落实。这与20世纪70年代以前相比有了根本性的转变。

2.日本企业人力资源管理模式的变化。

日本企业独到的人力资源管理模式，为最大限度地挖掘员工的潜能、推动日本经济腾飞确实做出了世界公认的巨大贡献。但随着条件的发展变化，日本企业人力资源管理模式固有的一些弱点开始显现出来。20世纪90年代初进行的一项问卷调查显示，有69％的人对现有的人才管理模式感到不满，有55％的人认为改进“人才培养”是企业经营的首要课题。与此相联系，进入20世纪90年代后，为了应对日本企业人力资源管理模式固有弱点的显现，也为了适应世界经济一体化和知识经济发展，以及日本出现的经济泡沫、日元升值，日本的企业人力资源管理模式出现了两大新变化。

（1）改革终身雇佣制、年功序列工资制，实施并突出早期退职优待制、能力工资制。

随着高新技术的不断推广应用，许多企业出现了越来越明显的劳动力“过剩雇佣”，企业面临着不裁员则难以维持下去的局面。但在终身雇佣制下，企业却不能根据内外条件的发展变化对员工进行灵活的动态调整，导致企业要裁减的员工裁不下去，企业想要进的员工没有指标编制，人力资源的合理配置受到了严重制约。进而导致的是，不仅企业内部的劳动力市场死板、僵化，缺乏灵活性、适应性，企业外部的劳动力市场也死板、僵化，缺乏灵活性、适应性。针对此，许多企业开始改革终身雇佣制、年功序列工资制，推出并突出早期退职优待制、能力工资制。早期退职优待制是指企业认为可以退职的员工，如果其在退休前主动向企业提出退职，企业从福利（如养老保险、补助）到以后的员工招聘等方面予以相应的补偿和优待。能力工资制是为充分挖掘人力资源潜力，让员工为企业多作贡献而设的工资制，其强调论功行赏，按能力、业绩付给报酬，弱化年龄、工龄、资历对员工分配和职务提升的影响。这种改革，一方面有利于减缓企业劳动力过剩的压力，提高企业人力资源的效能，另一方面有利于使劳动力市场充满活力，促进人力资源适度流动，增强劳动力市场的流动性。

（2）实施“人才复兴”计划，强化创新机制。

日本原有的人力资源管理，注重纪律和服从，鼓励共性和协调，造就了一批批极富团队精神、忠诚献身、素质特殊的员工。但其过于重视“只许成功、不许

失败”，注重对“失败”进行惩罚，对成功或承担风险不注重进行激励的管理思维，容易使员工为保持不失败而很勤奋地向竞争者模仿学习，维持现状或跟随竞争者的行为比较普遍，缺乏创新热情、冒险精神、个性和灵活善变的工作能力。在知识经济背景下，复杂激烈的竞争要求员工不仅要有胜任一般工作的技能和团队精神，而且还要有创造性解决问题以及灵活善变的工作适应能力。为此，日本企业开始在人力资源管理中实施“人才复兴”计划，强化创新和激励机制：给中层以上的管理者更多时间，对自己进行冷静反思；尊重人的个性，主动培育良好的文化氛围以鼓励创新；鼓励员工发展多种能力；鼓励并促进人才合理流动；促进企业进一步与大中专学校实行多方面合作。

三、知识经济时代美日人力资源管理模式的交融趋势

随着世界经济全球化步伐的加快，在全球范围内竞争日趋残酷的市场背景下，美、日在积极地借鉴他国人力资源管理上的成功经验的同时，结合本国的具体情况和发展趋势，完善本国企业的人力资源管理。国际互联网的迅猛发展，对知识经济和网络时代的人力资源管理工作提出了全新的挑战。人力资源管理在知识经济和网络时代被赋予全新的思维，逐步形成全新的运作模式。两国在保持各自特色的同时。一个非常显著的现象就是两国的人力资源管理在逐步地相互渗透与融和，其融合的趋势体现在以下几个方面。

1.“以人为本”的人力资源管理理念已成为主流。

随着社会的进步和人们教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中“知识型员工”的比重越来越大，员工不再是为了生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。人本管理迎合了当今社会发展的潮流。企业柔性管理是人本管理的一种实践形式。它是日本人力资源管理模式的一个重要特点，随着知识经济的到来，这一方式也融入了美国人力资源管理模式中。

2.人员甄选方式呈多元化，工时制度弹性化。

（1）多元化。21世纪的企业人力资源服务既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人才的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业培训，并提供更广泛的交流机会。

（2）弹性化。突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作制（flex2time）与工作分享（job sharing）等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。

3.发挥团队精神，营造企业与员工共同成长的组织氛围，规划员工实现自我超越的职业生涯。

企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供良好的发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。

4.注重建立动态目标管理的绩效评估体系。

在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发员工更大的工作热情。

5.激励导向式的薪资策略与自助式的福利政策相结合。

传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念，首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。所谓自助式福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利效用最大化。企业管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更应该做到令员工满意。

6.全新的人力资源管理模式——学习型组织和组织学习。

学习型组织是一种全新的组织模式。在今天组织环境动荡不安的时代，传统的组织结构因为其多层次、金字塔式的设计而开始被学习型的扁平化组织结构所取代。彼得·圣吉对企业组织作了大量研究后发现，在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而团体的整体智商却只有62。这说明组织成员的能力并未得到充分发挥，也就是组织中的人力资源没有得到有效的开发和利用。因此，建立学习型组织的关键就是通过组织学习来有效地开发组织的人力资源。

第四篇：美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示

美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示

［摘要：人力资源管理，在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。舍弃表象因素，对“黑箱”进行解构，揭示不同管理模式的最终决定因素，找出内在的因果关系规律，是目前人力资源管理领域深化研究的突破点。本文试图采取“先归纳、后演绎”的方法，对东方的日本企业和西方的美国企业人力资源管理模式进行比较分析，先归纳探究其模式产生的根源，再从中国乡镇企业这一特定对象所面临的输入因素出发，演绎推导出其人力资源管理模式的输出特征。］

一、美日人力资源管理模式特点比较

人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面，进行概括和描述。

（－）美国人力资源管理模式的特点

这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，至今仍是美国企业显著特征，它是资本主义大规模生产的典范。

1.人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人／岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的职工，有70％在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37％。

2.人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常现问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。

3.人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进人企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感

不强。

4.人力资源激励上，以物质刺激为主。美国企业多使用外部激因，少使用内部激因重视外酬的作用。认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95％甚至99％以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少．工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。

（二）日本人力资源管理模式的特点

二战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比，是资本主义灵活大规模生产的典范。

1.人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不着重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。

2.人力资源管理上，具有情感式色彩。日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术同时，学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化，个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。

3.人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因为从劳动力市场上招聘的人员。或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的人口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。

4.人力资源激励上，以精神激励为主。日本企业在直视使用外部激因同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。采取终身启佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，它可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非职工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收职工参加管理，使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资，工人收入的25％左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解底工人也能比较容易地渡过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。

第五篇：美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示毕业论文0

美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示

姓 名：王国晋 专 业：行政管理本科 学 号：***73 工作站：万柏林 美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示

目 录

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6美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示

内容摘要 1世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是各国、各类企业都在研究的重要课题。配备合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制和工作报酬是人力资源管理的关键内容，必须结合企业的实际加以科学化和规范化。美国的人力资源管理模式是机械式组织结构的典型，日本的人力资源管理模式是有机式组织结构管理的代表，本文通过对两者的比较分析，揭示了人力资源管理的外在决定因素，再结合我国乡镇企业的实际情况，推导出其人力资源管理模式应具备的特点。希望此文能对中国乡镇企业管理能有所启示。

人力资源管理，在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。舍弃表象因素，对“黑箱”进行解构，揭示不同管理模式的最终决定因素，找出内在的因果关系规律，是目前人力资源管理领域深化研究的突破点。本文试图采取“先归纳、后演绎”的方法，对东方的日本企业和西方的美国企业人力资源管理模式进行比较分析，先归纳探究其模式产生的根源，再从中国乡镇企业这一特定对象所面临的输入 美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示

因素出发，演绎推导出其人力资源管理模式的输出特征。

关键词： 人力资源；中国；企业 美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示

一、美日人力资源管理模式特点比较

人力资源管理模式的特点 ,可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面 ,进行概括和描述。

（一）美国人力资源管理模式的特点

这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的 ,至今仍是美国企业显著特征 ,它是资本主义大规模生产的典范。

1.人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性 ,市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业 ,几乎任何时候所需任何人才 ,都可在劳动力市场上 ,通过规范的程序招聘 ,或通过有目标的市场竞争 ,从其他企业“移植” ,企业过剩的人员 ,流向劳动力市场。作为供给方的劳动者 ,会根据自身条件选择职业 ,即使从业后对自己潜能有了新的认识 ,或有了更理想的工作 ,也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系 ,没有过多的权利和义务约束。这种方式的好在于 ,通过双向的选择流动 ,实现全社会范围内的个人 /岗位最优化匹配;缺点是企业员工的稳定性差 ,不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的职工 ,有 70 %在本企业工作时间超过 1 0年 ,而相应的数字 ,美国是 3 7%。

2.人力资源管理上 ,实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性 ,重视刚性制度安排 ,组织结构上具有明确的指令链和等级层次 ,分工明确 ,责任清楚 ,讲求用规范加以控制 ,对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》 ,详细描述每个岗位对人员素质 ,包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密 ,专业化程度很高 ,员工在各自岗位上工作 ,不得随便交叉。这种手段的好处在于 ,工作内容简化 ,易胜任 ,即使出现人员“空穴” ,也能很快填充 ,而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度 ,摆脱经验型管理的限制;缺点是员工自我协调和应变能力下降 ,不利于通才的培养形成。

3.人力资源使用上 ,采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力 ,不重资历 ,对外具有亲和性和非歧视性。员工进入企业后 ,拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层 ,受教育多的人起点也高。企业的中高层领导 ,可以从内部提拔 ,也可以选用别的企业中卓有建树者 ,一视同仁。员工如果有能力 ,有良好的工作绩效 ,就可能很快得到提升和重用 ,公平竞争 ,不必熬年头 ,论资排辈。这种用人原则的好处在于 ,拓宽了人才选择面 ,增加了对外部人员的吸引力 ,强化了竞争机制 ,创造了能人脱颖而出的机会;缺点是减少了内部员工晋升的期望 ,削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历 ,导致员工对企业的归属感不强。

4.人力资源激励上 ,以物质刺激为主。美国企业多使用外部激因 ,少使用内部激因重视外酬的作用。认为 ,员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义 ,但必须说明此项工作的操作规程 ,员工可以不理解工作本身的价值 ,但必须把工作完成好才能获取相应的报酬 ,员工得到认为合理的报酬后 ,就不应该再有其他要求了。因此 ,员工的报酬是刚性的工资 ,收入的 95%甚至 99%以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于 , 美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示

企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付 ,减少了发展

成本，缺点是如遇经济不景气 ,企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关 ,只能解雇员工清除剩余的生产能力 ,导致员工对企业缺乏信任 ,形成对抗性的劳资关系。

（二）日本人力资源管理模式的特点

二战后 ,日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比 ,是资本主义灵活大规模生产的典范。

1.人力资源配置上 ,主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性 ,内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。认为 ,高素质的员工 ,只要经过培训 ,就能胜任所有工作。所以 ,在聘用员工时 ,特别强调基本素质 ,不看重个人具体技能。由于重素质而轻技能 ,在培训员工上要花很大功夫 ,日本企业在职工培训上的投入是美国企业的 25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能 ,还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。它的一个特点是 ,职工在本企业继续就业才能发挥作用 ,一旦离开就会失去 ,没有市场价值。这种方式的好处在于 ,就业稳定性增强 ,员工不愿离开熟悉的企业 ,企业也不愿意放弃自己培养的员工 ,这有利于特殊人力资本的形成和积累;缺点是增加了培训费用,阻滞了员工的流动 ,难以实现社会范围内 ,人力资源的最佳配置。

2.人力资源管理上 ,具有情感式色彩。日本企业管理的基础是关系 ,重视富有弹性的制度安排 ,组织结构上具有含蓄的职务主义 ,侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求 ,另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制 ,企业更侧重于通过树立信仰 ,灌输价值观念 ,潜移默化地影响员工的行为 ,使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系 ,情感上的互动 ,是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术同时 ,学习其他专业知识 ,实行工作转换制。这种手段的好处在于 ,极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性 ,满足了个人爱好和兴趣 ,有利于专业的深化 ,个人的全面发展和技术上的创新与开发;缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。

3.人力资源使用上 ,采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性和排他性 ,有新的工作需要时 ,一是从学校吸收 ,二是尽可能通过内部调节来满足 ,因为从劳动力市场上招聘的人员 ,或许只具备新工作需要的硬技能 ,却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能 ,重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能 ,比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的入口狭窄 ,进入企业必须从基层干起 ,通过按部就班的培养过程 ,逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益 ,求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法 ,不以一时一事取人 ,侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价 ,鼓励人们踏踏实实工作 ,树立长远的工作观念 ,避免短期行为 ,保证人才选拔的正确性;缺点是缩小了人才选择面 ,不利于吸引外部人才 ,不利于企业人才结构的优化。

4.人力资源激励上 ,以精神激励为主。日本企业在重视使用外部激因同时 ,更多地使用内部激因 ,发挥内酬的作用。采取终身雇佣制度 ,不轻易解雇工人 ,即使企业处于困难时期 ,它可放假、停工也不会将工人赶出工厂 ,除非职工犯了 美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示

严重错误或触犯刑律 ,才会解职。领导与员工之间 ,雇主与雇员之间 ,以及职工之间 ,除了工作上互相配合、通力协作外 ,还注重不断增强相互间的亲密感和信任感 ,努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感 ,在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收职工参加管理 ,使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握 ,而且能对重大问题的决策发表意见 ,形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资 ,工人收入的 2 5%左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于 ,精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神 ,工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地渡过经济不景气难关;缺点是淘汰率低容易影响员工进取心 ,集体决策影响决策的果断性和时效性。

二、中国乡镇企业人力资源管理模式分析

通过对美日人力资源管理模式分析 ,我们可以建立以下定性模型 :(ｙ1 ,ｙ2 ,ｙ3 ,ｙ4)Ｔ=(ｆ1 ,ｆ2 ,ｆ3 ,ｆ4)Ｔ·(ｘ1 ,ｘ2 ,ｘ3 ,ｘ4)其中 ,ｙ1 ,ｙ2 ,ｙ3 ,ｙ4分别代表配置、管理、使用、激励四方面特征;ｘ1 ,ｘ2 ,ｘ3 ,ｘ4分别代表文化、技术、产品市场、劳务市场四种因素;ｆ1 ,ｆ2 ,ｆ3 ,ｆ4代表四个函数关系。从这个人力资源管理定性模型看出 ,每一特征都是四种因素综合作用的结果。从当前中国乡镇企业所面临的环境因素 ,也可分析出其人力资源管理模式应具备的特点。

（一）当前乡镇企业所面临的外部环境

当前 ,中国市场经济处于深化阶段 ,乡镇企业步入“二次创业”时期 ,企业的外部环境和生存空间 ,相对于发展初期 ,发生了很大的变化。文化上传统的农业文明。中国文化也属农耕文化 ,特别是在乡镇企业 ,带有典型的农业文明痕迹。人们讲求“亲缘、血缘、地缘”关系 ,习惯于家庭式管理 ,尊重权力 ,乐于稳定 ,功利主义较强;讲求互相关心 ,期望群体对自己关注 ,相应地 ,对群体和组织忠诚度也高。同时 ,农民式的狭隘自私也有充分体现 ,注重短期的眼前的利益 ,难以将个人利益同企业兴衰长期统一 ,“二兼业”的就业形式 ,使就业相对不稳定 ,流动性大。技术分工不细。目前中国乡镇企业中 ,大规模现代化生产的还只是少数 ,绝大多数企业技术水平还相对落后 ,自动化、机械化的程度低 ,专业性差。各工种、各岗位之间更需要有效衔接和协调作业 ,生产和管理经验作用大 ,技术上不宜分工过细。这对员工素质提出的要求是 ,能够尽可能全面熟悉企业情况 ,对各工种操作方法和工艺流程都有所了解 ,最好是“通才”。产品市场不稳定。乡镇企业面临激烈的市场竞争 ,由于经济技术实力的限制 ,市场份额极不稳定 ,产品品种结构需要经常调整和改变。相应地 ,企业的组织方式、决策程序、管理方法也应具有一定的灵活性 ,过分拘泥于严格的规章制度会使企业僵化 ,降低活力 ,难以适应不断变动的市场要求。劳动力市场欠发育。中国劳动力市场尚处刚刚发育阶段 ,难以对企业提供有效人才供给。一方面国民教育水平偏低 ,特别是农村人口文化素质相对很差;美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示

另一方面 ,人才的供给与需求脱节 ,学校培养学生时 ,对人才需求关注不够。尽管近年来 ,各省、市人才中介机构 ,人才交流活动日益增多 ,人力资源总量上升 ,质量提高 ,但仍呈现出结构性短缺 ,专业技术人才不足 ,地域分布不均衡 ,城乡二元性特征显著。乡镇企业难以吸引和招聘急需人才。另外 ,劳动力市场需要健全的机制来规范。目前 ,企业通过市场选择劳动者 ,存在了解不足、使用不当、从业不稳的顾虑;劳动者通过市场选择企业 ,也存在缺乏利益保障和长远发展机会的担忧。

（二）乡镇企业人力资源管理模式

乡镇企业人力资源管理模式应该具备的特点随着环境因素的变化 ,美日人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。中国乡镇企业应以自身情况为出发点 ,博采美日模式之长 ,融合提炼 ,形成独具特点的人力资源管理模式。

1． 人力资源配置上 ,应当以培育为主 ,引进为辅。乡镇企业员工的文化素质、技能水平普遍低下 ,严重制约着企业的壮大和发展。有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的适用人才 ,全面改变企业员工的素质。因此 ,从长期看 ,必须立足于内部培养 ,企业发展规划要有人力资源开发与计划配套 ,要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员 ,要实行继续教育 ,使其掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识 ,将学习成绩纳入干部考核指标;基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的函授学习,学习成绩作为聘用干部标准之一;对于工作时间长、文化水平低的员工 ,实行在岗培训 ,必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修;聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导 ,提高员工整体素质。从短期看 ,引进人才是补充 ,通过招聘、借用等方式 ,吸纳一部分专才、特才 ,依托人才引进 ,带来新信息 ,启动新项目 ,开拓新市场 ,发挥引进人才的技术辐射作用。“引进适用人才 ,培养未来人才 ,提高全员素质” ,应是当前乡镇企业人力资源配置的指导方针。

2． 人力资源管理上 ,应是制度化加人情式。乡镇企业人力资源管理的基本制度很不健全 ,员工的录用、晋升、辞退缺少规范 ,随意性很大 ,导致了员工队伍的不稳定 ,员工对企业缺乏归属感和安定感。企业的生产、销售、财务等基本制度也不规范、不系统 ,员工缺乏必要的强制约束。因此 ,乡镇企业必须建立健全各项规章制度 ,使人才引进、使用、考评、奖惩规范化 ,使技术分工条理化、明确化 ,每位员工都对自己的权利义务责任非常清楚 ,这有利于员工对企业的认同 ,有利于生产效率的提高。在制度化管理的同时 ,要注入人情式的手段 ,加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育 ,开掘人的精神潜力 ,培养企业群体精神。要把企业价值观灌输到职工思想行动中 ,转化为员工价值观 ,形成企业精神。关心员工生活、工作环境质量 ,提供条件 ,满足个人发展期望和精需求。员工情感上的回报会产生极强责任心和巨大创造力 ,使遵章守纪和自我约束融合 ,发挥“法治”和“人治”的叠加效应。

3． 人力资源使用上 ,应是多口进入 ,快速提拔。乡镇企业各个层面都存在人才的短缺 ,所以 ,要有多个入口 ,多条渠道。一条途径是与各类高等、中等院校加强联合 ,使其为乡镇企业培养“用得上、留得住”的实用人才、高级管理人才、技术人才 ,直接进入企业中、高层;另一条途径是通过职业学校、短期培训等方式对具有初、高中文化的农村青年进行职业教育 ,充实到生产一线;还有一 美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示

条途径 ,是从大型企业、大专院校的离退休人员、国有企业下岗职工中进行挖掘。乡镇企业应保持灵活的用人机制 ,唯才是举 ,不看学历、资历看实绩 ,创造人才发挥效能的环境 ,对有能力、业绩突出者委以重任 ,快速提拔 ,激发潜能。同时 ,也应注重对人才全面的、长期的考察 ,避免用人失误。

4． 人力资源激励上 ,应是物质保障和精神激励相结合。乡镇企业要建立把员工和企业紧密连结在一起的经营方式 ,通过合同或契约 ,把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化 ,形成人人关心企业前途命运 ,共谋企业发展大计的局面。股份合作制改造就是这方面的有益尝试 ,员工既是劳动者 ,又是所有者 ,利益共享、风险同担 ,有利于形成利益共同体。乡镇企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度 ,如职工代表大会制等 ,鼓励员工为企业发展献计献策 ,沟通上下关系 ,协调经营者与生产者之间的情感 ,正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系 ,有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用 ,使员工和企业真正形成命运共同体。

美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示

参考文献

[1 ]王一江.孔繁敏.现代企业中的人力资源管理.上海人民出版社.[2 ]王杜春.人力资源开发是黑龙江省乡镇企业持续发展的基础.黑龙江商学院学.1998.