第一篇：探讨公司财务管理模式

公司财务管理模式探讨

一、“四统一分”的具体运作(一)统一设立财务机构

集团公司统一建立财务机构，向各子公司、下属二级子公司、托管公司直接派驻财会机构集团公司三级子公司的财务机构，由其归口的二级子公司提出机构设置方案，报集团公司计划财务部、人力资源部审核批准。集团公司计划财务部为整个集团公司财务机构的管理中心。由计划财务部负责派驻子公司财务机构及派驻财务总监、财务负责人的日常管理，保证各财务机构正常运行并实施有效的财务管理与核算。

各二级子公司财会机构必须接受集团公司计划财务部的统一管理和业务指导，接受计划财务 部的检查与考核。三级子公司财会机构由二级子公司财务部门统一管理和考核，但必须接受集团公司计划财务部的业务指导和检查。(二)统一管理财务人员

集团公司计划财务部对公司财会人员按照下管一级的原则实行分级管理，二级子公司财务部 门的财会人员集中统一由计划财务部管理，其行政隶属关系属计划财务部，党组织和工会关系依照公司党委规定，按属地原则归各子公司管理，财务人员的工资、奖金、升迁、职称评定等全部由计划财务部根据实际情况考核决定。三级子公司的财会人员由其归口的二级子公司管理。各子公司未经计划财务部同意，不得增减财会人员。新分配的财经专业 的大学生上岗，由公司人力资源部、计划财务部统一组织考试选拔。由计划财务部负责，人力资源部、职工教育中心配合进行整个集团公司财务人员的业务技术培训、后续教育和会计证年检。财务总监管理层次。派驻二级子公司财务总监由集团公司计划财务部和组织人事部通过竞争上岗的程序拿出推荐意见!充分考虑子公司意见“，经集团公司董事会研究同意后，以集团公司文件形式向子公司董事会推荐。派驻三级子公司及分公司财务总监，由二级子公司依据集团公司《财务总监管理制度》的要求拿出推荐意见，报集团公司计划财务部审查备案，由二级子公司提交推荐意见至三级子公司董事会认可和做出相应的任免决议。

财务总监的级别、待遇。派驻子公司的财务总监作为子公司经理班子成员之一，按子公司副总经理级管理，实行年薪制，子公司不再设主管财务副总经理。

财会人员的工资管理。集团公司按实际需要对二级子公司财务机构定岗、定编、定员，对二级子公司财会人员进行竞争上岗，对符合条件的上岗人员与计划财务部执行统一的工资标准。计划财务部每月组织召开考评会，对财务总监的考核，计划财务部和二级子公司考核结果分别占70%和30%；对财务部门的考核，计划财务部和二级子公司考核结果各占50%。(三)制定统一的财务制度

为便于集团公司内部会计核算和财务管理，计划财务部根据国家有关规定和集团实际情况制定内部统一的会计政策和管理办法，对会计核算、财务管理做统一要求。财务管理制度由计划财务部根据《会计法》、《企业会计准则》以及有关行业的会计制度和集团公司实际情况统一制定，并负责在全公司范围内执行统一的财务会计政策和管理办法，形成统一的核算及管理标准。

(四)资金集中统一管理

资金集中统一管理就是集团公司通过统一开户、统一计划与调度，变子公司资金散存为集团公司统存，形成集团公司所有资金收支两条线，一个漏斗进，一个漏斗出，使集团公司能够随时掌握现金存量，从源头上控制所有资金流向、减少沉淀的闲散资金。集团公司对下属二级子公司!包括托管公司”、各二级子公司分别对其下属子公司分别实行资金集中统一管理。统一开立银行账户。财务公司作为资金结算中心，统一在各有关商业银行分别设立账户，作为集团公司一级结算账户。用于集中各子公司在银行的资金，并严格按预算控制各子公司的支出。各二级、三级子公司均在财务公司开设结算账户。二级核算。为了保持子公司

货币资金的相对独立性，结算中心对各子公司的货币资金实行分户核算，并对存款、贷款分类管理。经批准部分子公司可在原开户行设立两个账户，一个为基本账户，一个为收入账户，如因特殊情况需开设其他账户，必须上报计划财务部审批。结算中心和各子公司分别核算，定期对账。其收入账户由结算中心管理，基本账户为支出账户，由结算中心依据集团公司资金管理委员会批准的资金预算，通过结算账户控制各子公司资金支出，或划拨预算支出资金至基本账户，由各子公司按预算支付。子公司账户每日清零。子公司收入账户的结转以与各商业银行签订的有关协议为依据，由结算中心办理。银行的收款通知由结算中心收取并记账。采取由结算中心每日到各商业银行对子公司收入账户办理转账手续，使其收入账户每日清零的办法，将收入款项转至结算中心账户，由结算中心为其出具收款通知单，子公司据此登账，子公司与结算中心同时核算，并定期对账。分户核算。结算中心针对各商业银行和财务公司分别建立总账和明细账，以及财务费用账户，用于分别核算集团公司资金总额、各子公司收支账户的明细核算和一级账户利息的收支以及二级账户存贷款利息。建立资金收支预算管理制度。按照《集团公司财务预算实施细则》，计划财务部负责组织编制集团公司年度、月度财务预算。每月日前各二级子公司向集团计划财务部上报当月资金收支预算执行情况和次月资金收支预算，每月28日前集团公司资金管理委员会召开资金平衡会议，审批集团公司及各子公司资金收支预算。每月1日前计划财务部向子公司下达批准的月度预算。各子公司所有支出严格按批准的预算执行，从源头上控制集团公司所有资金流向，从而保证集团所需资金。建立资金收支日报制度。为了对集团公司资金进行有效的监控，要建立集团公司资金收支日报制度，结算中心每日将二级子公司!包括其下属子公司"资金收支日报明细表上报集团公司董事长、总经理、主管财务副总经理、计划财务部各一份；各二级子公司财务部门每日向其公司领导上报资金收支日报，用于监控资金预算的执行情况，使资金预算管理达到按日控制的目的。

(五)分级管理核算

为加强集团公司财务管理与会计核算工作，发挥各级财务机构的作用，在认真执行集团公司统一财务人员管理、统一财务制度建设、统一机构设立、统一资金管理的条件下，集团母公司、各级子公司、车间、班组、工段采取分级管理与核算，二级子公司保集团公司、三级子公司保二级子公司，形成集团公司内部一级保一级，一级对一级负责的格局。各级子公司根据自身特点，加强财务管理与核算，最终保证集团公司整个财务管理与核算工作上一个新台阶。

二、实施效果

从202_年起，集团公司内部实施“四统一分”财务管理办法取得了初步成效。集团公司共集中资金14254万元，集中账户76户，充分享受了集团公司统一贷款可享受基础利率的优惠政策。202_年各子公司在集团公司短期贷款本金合计40990万元，此部分贷款由集团公司统一在各银行借款，借款利率最低。如果由各子公司在外贷款利率至少上浮10%，按此计算要多支出利息160余万元。活动的基础资料。除了采取以上措施外，企业集团还应树立现代企业的资金管理意识，增强资金的时间价值观念；科学地预测资金需求量，拓宽筹资渠道，合理选择筹资方式；优化资金使用结构和分配结构，建立科学的信息反馈制度，对收不回来的资金，应及时处理，尽可能减少损失。

第二篇：总分公司财务管理模式构建研究

总分公司财务管理模式构建研究

分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高；在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

一、授权控制

总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

1、授权管理资产

总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

2、资金支出授权

对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。

二、预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排；分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务和各月预算，并把各业务预算分级归口

落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系；分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。

预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营；在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制；依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。

三、会计核算

对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息，便于总公司管理，但却不利于调动分公司的积极性；相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于总公司了解详细信息，如果完全下放（即分公司自行设定财务部门和人员），还可能增加总公司的审计成本。所以，如果采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。

四、审计控制

应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计；预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。

五、结论

建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，将形成对分公司有效的财务管理体系。

这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。

这个体系的核心是科学的逐级责权利安排，必须保证各级责、权、利安排的明确、有效。明确就是目标尽可能量化；有效就是权责利对等，监控全面，激励和约束机制完备。

第三篇：华润集团公司财务管理模式（小文档网整理）

华润集团公司财务管理模式

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

总体管理分析

所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。

出资人管理从根本上说属于公司治理（corporate governance）问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。

两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分有效地发挥作用。实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次。控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由集团总部来实施。第二种倾向强调控股母公司的组织控制，是就主要出资人而言的。并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。或者说忽视了市场控制。因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离，是现代企业制度区别于传统企业的根本，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。基本管理框架

公司治理在国际上有不同的模式可供借鉴，经济合作与发展组织（OECD）还制定了第一个政府间开发的国际标准《公司治理结构原则》。在我国，除了政府部门颁布的《上市公司治理准则》外，对出资人管理具指导性的主要是国有企业改革的有关政策和法规。按照我国《公司法》的规定，所有者权利主要是资产受益，重大决策和选择管理者；近期出台的《企业国有资产监督管理暂行条例》再次聚焦出资人权利，即管人，管事，管资产。前后都是三项管理权，涵盖的内容基本一致，只是顺序不同而已。如果按照《公司法》确立的公司治理框架，对“三管”内容可以稍加分析，借此可以与我们的传统管理方式作一对照。这里之所以下，以《企业国有资产监督管理暂行条例》为蓝本，主要是考虑到该法规重点针对尚需进行公司制改造的国有独资企业，与股权多元化的公司治理存在一定的差异或背离。

1.管人。

“管人”就是选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。这一点实际上对习惯于董事会与经理层高度重叠、弱化董事会运作机制、董事会名义领导下的总经理负责制等行政管理模式形成挑战，另一方面也对只重视选人而忽视与其连为一体的薪酬体系安排的传统做法提出疑问。在公司治理框架下，董事会受出资人之托对公司大政方针进行决策和对经营过程进行监督，董事会的弱化及与经理层的过分重合势必破坏其运行机制，使出资人的监督管理难以传递；董事会和经理层是决策和执行的关系，不存在领导和被领导的关系，董事会不仅需要独立于经理层，而且还要体现出资人的意志。同时，经理报酬问题还是整个激励机制的核心和公司治理最积极的方面。因而监督管理固然重要，但如果能通过适当的激励手段让经理人的利益与出资人的利益一致起来，岂不更好？仅此一项，出资人就有很多严谨细致的工作要做。

2.管资产。

“管资产”的提法本身并不准确，因为企业拥有法人财产权。也就是通常所说的企业对其资产的经营权。出资人按理是不能直接干预所出资企业法人财产运作的，而只能在公司治理框架内行使权利，或者说通过“管事”的方式对有关资产的重大决策进行管理，而不是直接“管资产”。从产权关系来说，出资人只能管自己的资产，但对所出资企业来说，这部分外来的“资产”变成了自身的资本，因而“管资本”才是出资人的真正权利（这从《企业国有资产监督管理暂行条例》有关资产管理章节中仅有简要几条的资本管理事项就可见一斑），是一种价值形态的权利。由此可见，国有企业没有严格意义上的国有资产，有的只是国有资本，此外还有非国有的债权人权益，这样由股权和债权融合形成的资产自然就无法分清国有与非国有的对应关系了。明白了这个道理，出资人对所出资企业资产的管理就不会陷于事无巨细或因小失大了。

3.管事。

“管事”可能是公司治理涉及内容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能够决定公司治理的模式。我国《公司法》大致明确了10方面内容：（1）决定公司的经营方针和投资计划，（2）审议批准董事会的报告；（3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项：（4）审议批准监事会或监事的报告；（5）审议批准公司的财务预算和决算方案；（6）审议批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案；（7）对公司增加或减少注册资本作出决议；（8）对公司发行债券作出决议；（9）对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议；（10）修改公司章程。另外对有限公司还增加一项。即对股东向股东以外的人转让出资做出决议。以上各项除（3）、（4）是针对监事会设置而较为特别外，其他内容基本都具有普遍适用性，可以看作是出资人的最低管理权限。“管事”涵盖了战略与投资、预算与决算、资本与收益等出资人最核心的权利。另外公司章程是公司的基本法，规定了公司治理的内在衡制（Check and Balance），是对出资人权益的基本规范，当然也需要依法明确。

以上内容是所有权的实质体现和根本保障，出资人必须切实把握和牢牢管住，并需要在实践中加以细化和落实。但作为控股股东，同时还必须考虑集团内部的统一协调和多元化之间的相互协同问题，这是集团整体利益最大化的内在要求。如果纯粹为了实现市场控制将会付出过高的组织控制的代价，进而可能导致组织资源破坏产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。

在股权日益多元化乃至公众化的控股企业架构下，我们一方面要按照公司治理原则避免控股权侵犯经营权和管理权，让子公司有更大的空间和更多的自主，以更好地适应市场；另一方面，在股权约束趋于弱化的背景下，为了让子公司不损害控股企业整体利益，以维护母公司权益。也要防止经营权和管理权架空控股权和排斥监督权的倾向。那么理性地看，多元化控股企业究竟应该怎么管对此，华润集团这几年一直积极实践，在业务整合的过程中探索多元化控股企业的管理模式，同时鉴于财务管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企业的财务管理模式。

财务管理模式

为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

1.管组织体制一一财务组织管理制度。

控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

2.管日常监督一一财务管理分析制度。

控股企业管理不仅需要控制结果，也需要适当控制过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。

3.管责任目标一一全面预算管理制度。

预算是战略落实的工具，为控股企业的管理控制提供基本依据，如果过程控制好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理控制方法。

4.管业绩评价一一业绩评价制度。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。

5.管重大资产使用一一资产管理制度。

资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。

6.管重大资金筹措一一资金管理制度。

资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及控制低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排控制上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和控制财务风险。

7.管资本事项一一资本管理制度。

资本事项直接影响控股母公司的实质权益，包括增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权管理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股母公司最基本的权利。我们将所有的资本事项都集中到集团总部统一决策，利润中心提出的资本计划需要得到最终批准后才能实施。

8.管会计政策——会计政策管理制度。

会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润损益，因而控股母公司必须对子公司的会计政策进行审定，并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。我们由集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报表合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理。

9.管会计信息——会计信息管理制度。

会计信息影响控股公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果控制。过程控制主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要。结果控制主要是指对会计信息质量提出要求，从而需要控制会计师事务所的聘用。我们在集团总部建立了一套核心应用系统实施动态监控，要求利润中心按统一标准定期上载财务和管理信息，并指定利润中心的会计核算软件，由软件开发商设计统一的传输接口。另外我们还指定一家国际会计师事务所统一实施集团财务审计，并定期与其讨论审计中发现的问题。除了约定审计报告的信息披露外，还要求其出具各层次的管理意见书。

10.管基本内部管理规范一一内部会计控制制度。

基本内部管理规范表面上是经营者的管理，与出资人无关，但由控股企业统一制定能够保证母子公司协调运转及提高运营效率，而且尽管是建立在子公司内部，但实质上是为了维护控股公司权益。其中内部控制规范是基本的管理制度，而与财务有关的主要是内部会计控制部分。我们目前正在完善统一的内部会计控制制度，并逐步按利润中心所涉及的行业分别制定内部控制标准。

以上管理模式总体上体现了激励与约束相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则。同时，10个系统化的财务管理事项行使的是出资人权利而不是直接经营管理权利，遵循的是资本法则而不是一般行政法则，考虑的是协同化集团控制而不是单一性策略投资。从而符合公司治理的基本要求和集团作为多元化控股企業的管理实际。

公司治理是现代企业制度的核心，良好的公司治理是企业可持续发展的基础。最近20年来，人们在对西方大公司的研究中越来越清楚地认识到建立良好的公司治理的极端重要性。发达市场经济国家的理论和实践也一再表明，以出资人为中心即增进股东价值（Shareholder Value）的公司理念越来越成为主流，同时利益相关者（Stakeholder）特别是置身企业内部的员工的利益也开始受到重视。顺应这一发展趋势，我们确立了股东价值和员工价值最大化或者说物质资本和人力资本最大化的核心治理理念，并在实践中加以贯彻。随着并购整合和重组上市的不断推进，我们进一步认识到，如果不能建立一套系统化的切合自身实际的多元化控股企业管理模式，我们的治理效率如何能得到提高，我们的企业价值又怎么能得到提升？更谈不上做大做强乃至基业长青了。希望这种探索能引起更多控股企业集团的思考。

第四篇：集团公司财务管理模式的总体目标及其子系统(一)[推荐]

集团公司财务管理模式的总体目标及其子系统(一)

财务管理与公司的生产经营环境相适应，是公司经营管理中很重要的一部分。集团公司的现代企业管理机制为其财务管理模式的建立创造了良好的条件，并提出了目标要求，而财务管理模式也对现代企业管理机制的建立起到推动作用，实现资本的保值增值。因此，构建财务管理模式是集团公司的健康发展的保证。

一、财务管理模式的总体目标

要实施财务管理模式，必须首先明确财务管理模式的总体目标。集团公司财务管理模式的总体目标是：以《会计法》、《企业会计准则》以及国家其它相关的法律法规作为财务管理工作准则，加强会计控制系统建设作为财务管理的总体要求，把财政部关于印发《企业国有资本与财务管理暂行办法的通知》作为财务工作的总体思路和指导方针，建立及时、全面、规范、正确的经济信息披露体系，把加强财务计划和各项效绩考核指标的落实、监督、检查、考评作为实现经济指标的运行机制进一步完善与生产经营所要求的财务管理内容，加强对现金流的全面预算和结算为主线条的资金管理，加速资金的周转，降低资金成本，开源节流，增加收入，降低成本，实现国家利益最大化，争取最大的经济效益。

实现财务管理模式的总体目标，需要实施财务管理模式的子系统，即：机构管理模式、制度管理模式、会计核算管理模式、会计基础工作管理模式、预算管理模式、成本管理模式、信息披露体系模式、财务分析模式、会计档案管理模式、财务人员再教育模式。通过对这些模式的实施，可以最终达到极大地满足国有资产保值增值的目标。

二、财务管理模式的子系统

1、机构管理模式。

一定的机构管理模式是集团公司财务管理目标的实现形式。机构管理模式包括“统一管理，分级核算”的财务管理基本体制和“程序科学、岗位明确、责任清晰、上下对口”的责任机制。

集团公司应建立和执行财务管理基本体制，即：“统一管理，分级核算”。其中，“统一管理”是指集团公司财务部门应按照《会计法》、《企业会计准则》等法律法规以及省政府、财政厅等有关部门的规定，集中管理其所属子公司财务部门的人员、计划、分析、核算、收入、成本、利润、费用、资金、制度、报表、培训等内容。“分级核算”则是指集团公司和子公司分为两个层次的经济实体，在各自的时间和空间的范围内独立进行工商税务注册，独立纳税，独立编报会计报表，独立实行经济责任制的会计核算。通过分级核算，可以体现经营者权益、实现经济责任。

集团公司应尽快建立和执行“程序科学、岗位明确、责任清晰、上下对口”的责任机制。包括制定财务部门的组织机构、岗位及职责，科学性、效益性、规律性、可控性、民主性和公正性的业务操作规程，科学的工作程序以及岗位责任实施条例。这些方面对集团公司良好的财务管理起到了很大的推动作用。

2、制度管理模式。

知识经济时代决定了企业管理意识和管理手段必须采用严格有序的多媒体电脑系统，而集团公司管理模式又决定了集团中心必须采用严格规范的远程、制度管理模式。集团公司建立的制度管理应包括资金管理制度、基建财务管理制度、收入管理制度、固定资产管理制度、成本费用管理制度、税务管理制度、资本收益管理制度、资金内部结算制度、财务预算管理制度、财务分析管理制度、存货管理制度、报表管理制度、会计基础工作管理制度等制度。

3、会计核算管理模式。

会计核算要受到《企业会计制度》、《企业会计准则》、财税制度以及上市公司财务管理要求的严格制约，是集团公司财务工作的基础，具有合法性、准确性、及时性、全面性、时效性等特征，是公司计划、预算、分析、决策、考核、评价等管理环节所需的非常重要的数据信息系统。作为投资主体的集团公司，应对母子公司的人、财、物进行集权管理以及对资产承担保值增值的责任，这也是建立会计核算体系必须要充分满足的前提。

4、会计基础工作管理模式。

会计基础管理是为会计核算和会计管理提供基础性、综合性工作的统称，是做好集团公司会计工作必备的客观经济环境。它是生产经营各环节中的基础工作在财务工作上的集中反映，其空间范围涉及与生产经营有关的各方面。会计基础的建立是一个涉及内容庞大复杂、涉及面广、涉及永恒时间的系统工程，它不是财务部门自身就能做到的，需要与各子公司、各部门、全员的长期参与，建立规范的经济运行的基础机制，建设共同的“游戏规则”。

第五篇：公司财务

一、名词解

．现金流量：现金流量是企业在一定时期内的经营过程或一项投资项目的资金投入与收回过程中所发生的现金流出与流入。

风险报酬率：所谓的风险报酬率即为投资者因承担风险而获得的超过时间价值率的那部分额外报酬率，即风险报酬与原投资额的比率。

融资租赁：是由租赁公司按照租赁企业的要求融资购买设备，并在契约或合同规定的较长期限内提供给承租企业使用的信用性业务，它是现代租赁业务的主要类型。

现金的持有成本：是指公司因保留一定现金余额而增加的管理费用及丧失的再投资收益，包括持有现金的机会成本和管理成本两部分

股份公司：是依法设立，其全部股本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的愤务承担责任的企业法人。