第一篇：余世维·领导者商数LQ

余世维·领导者商数LQ.txt婚姻是键盘，太多秩序和规则；爱情是鼠标，一点就通。男人自比主机，内存最重要；女人好似显示器，一切都看得出来。余世维·领导者商数ＬＱ

１。注意你的手下：

·管理阶层主导（旧）=> 员工参与（新）

·领导Leader->经理人manager->协调人Coordinator（最高境界）

·“我们要照顾好员工，他们就会照顾好我们的客户，进而照顾好我们的利润”——UPS亚洲区总裁

·人才与策略不同，是无法被竞争对手学习的。投资人才是最佳策略。注意员工这一软件。

·我每天有一半的时间和手下沟通，谈谈问题，如果他们表现不佳，我就痛骂他们。——杰克·韦尔奇

２。任何目标管理(MBO)都不会自动实现

·目标要量化在每一月，周，天和每一个过程中。

目标要有一个切入点（引爆点）->tipping point->完成（纽约引爆点的故事）

·目标要从细节上去寻求方法，细节的最高境界就是追求完美（加利福尼亚州的葡萄酒厂）

要做好一个领袖，无论在什么行业都要记住一点，永远比竞争对手多走一步，做好一点。——李嘉诚

细节：动作、步骤、做法的规范

·动作研究：省工原理

（人体工学）

·标准步骤＋坚持严格要求（只可以悲痛，不可以原谅）

·科学方法＋效率改善

量化：时间，货币，单位计算

·时间的度量和流程设计

·各种成本的单价换算和划分原则（实际成本，标准成本，直接成本，间接成本）单独计算损益

·产能分析估计 ３。你的权力来自哪里？

·组织制度（弱）＝〉个人魅力（强）

·有效的领导能力是个人特质(trait)还是情景(situation/timing)所致？

·成功=努力+机会 ——拿破仑

·人一生只有七次机会，每隔七年一次，真正的机会只有三次。这里指改变命运的机会。·伟人=克尽本分，伟人的五项特质： 1。智力：养成读书的习惯

2。监督力：不能只是“独善其身” 3。自信：要沉的住气 4。主动（积极）：自动自发

·主动地发现问题

·主动地思考问题

·主动地解决问题 5。果决：魄力

·发展就是硬道理 ——邓下平

上述五项中做到两项，就是高级主管，做到三项，就是总经理了。做到四个，就是常委。做到五个，就是总理了：）

·权力的基础（效力由弱到强）： 1。合法权—组织制定 2。报酬权—利益引诱

3。强制权—惩罚威胁

4。专家权—专业技能（学而后知不足）5。典范权—人格魅力

·自信+负责 朱镕基是典范

·道德+操守 周恩来

·牺牲+奉献 修女德蕾莎 ４。强化团队意识

·以职务为重心（旧）－〉衔接断层（新）

·团队的三个条件：

１）自主性—日本空姐的案例

２）思考性—ＤＥＬＬ的案例

３）合作性—罗马里奥的案例

·停顿型组织：存在断层—部门间沟通障碍的经典案例

·变动型组织：水平沟通，项目经理的５个基本条件

ａ）３０岁以上，成熟了 ｂ）干过３个部门以上 ｃ）人际关系良好

ｄ）对工作有投入和热情

ｅ）总经理全力支持

案例：美国干部不喜欢敲主管的门，是希望拥有自己的创意。

日本干部不喜欢敲主管的门，害怕主管以为自己无能。

“我坚信，经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考，计划，辅导员工，分配任务，签署文件以外，什么都不做。”——美国管理文摘。

·团队精神其实是生活中的一种教育规范：

家庭伦理－〉学校纪律－〉企业规章－〉社会秩序

·世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人在工作的时候，都拥有同样的特质：Ｕｎｉｆｏｒｍｉｔｙ，即团队精神。

５。企业文化是看不见的软件

·口号、目标、希望（旧）－〉将价值观融入思想和行动（新）

·改变自身功效加倍，再造部门流程功效十倍，改造企业文化功效百倍。

·文化要用三个方法来检查：

ａ）共有的价值观：大家都认为这个东西很重要

ｂ）想法（意识决定模式）：每天都会在脑中想到它

ｃ）行为模式：每天都会在行为中表现出来

企业文化是战略、组织和业绩中看不见的软件部分。

·企业文化＝〉价值观=〉工作态度——内化为思想

·企业文化不应该是空洞的词汇，应该是强烈，与产品的特性有关。案例：中国人寿，白猫洗衣粉。

·谁对企业文化负责？创始人哲学；主文化；次文化——文化的分解，对自己相关的部分负责。

·用人政策=〉社会化作用=〉组织文化=〉不适应者退出。

=〉高阶主管 =〉

·所谓企业文化，其实它的核心就是企业领导人的文化，企业领导人的价值观，企业领导人的风格，甚至是他个人喜好的最佳体现。

案例：任正非（华为）——狼的文化：嗜血；寒天出动；成群结队。

萨姆·沃特（沃尔玛）——沃尔玛精神：应该在店门口做生意。

朱镕基——中国观光年。

王永庆（台塑）——节俭文化：喝咖啡的故事。喝豆浆赚到一口：）

·企业文化是年轻人找寻新工作的标准。

据调查：月薪4000，开始考虑企业文化，6000开始考虑企业未来发展目标和远景战略，10000的时候开始考虑职业生涯规划。６。思考力＋决策力＋执行力

·思考力：顾客在哪里？

“想想看如果一个公司没有围墙”，“除了自己什么都不要依赖”。

先把自己做好，注意部下盲点，再慢慢培养，再充分授权。

案例：黛安芬老板：“女人的钱是赚不完的，问题是你知道女人在想什么吗？”

·如何提高顾客的满意度？要获得忠诚度更难

ａ）产品差异由顾客决定

ｂ）会抱怨的顾客是好顾客：投诉=第二次表现的机会（因为客户没有替代品；不想放弃你；以为你会补偿）

夫妻吵架表示还有机会，不吵连机会都没了 ：）

ｃ）老顾客哪里去了？（贼船理论：同心圆中间锁定老客户）

·决策力：重要vs紧急/效果vs效率

注意力管理，时间管理。

“能够站着说话就不要坐着说，能够在桌边解决就不要去会议室，能够写便条就不要搞文件”——比尔·盖兹

杰克·韦尔奇：“See that？”“And then”“Rush back！”

时间管理表：重要和紧急（下级填上级审阅）；效果和效率（上级填下级检讨）。

·执行力：谁是接班人

第三张表：意愿和能力（自己填给自己看）

有意愿，有能力：授权

有意愿，没能力：训练、教育

无意愿，有能力：激励

无意愿，无能力：放弃（先努力挖掘）

案例：ＧＥ公司，海尔：优胜劣汰名单。

接班人制度：每个主管提报接班人，稳住人心。

第二篇：余世维领导商数观后感

《余世维之管理者的领导商数》观后感

专业：***班级：08--1任课教师：***

姓名：***学号：12345678

在片中，余博士着重从管理者的 “LQ”（领导商数）进行培训提升，作为一名管理者首先要了解自己在这“LQ”中，有什么？缺什么？该任何对症下药，提升自己所缺部分？虽然其培训内容主要是针对企业领导的，但管理的原理是相通的，该培训教材对于我们学生一样的有很大的帮助和启发。现谈谈自己的观后的一些感想和心得：A、注意你的手下。主要让我们注意要树立新的管理理念，强调让员工参与，因为客户面对的是员工，而不是领导，所以要关心你的员工，并时刻注意照顾好他们。同时也要注意控制自己的人手，关心谁应当“出去”，必要的时候要换掉一些不能胜任工作的员工，不放纵能力不足的人，要有勇气让不能胜任工作的人“请出去”。B、任何目标都不会自动实现。任何一个单位都会制定自己的单位目标，不同层级、部门有不同的目标，而任何目标都不会自动实现。它需要量化及细节化，要把目标从口号或者希望变成内在的思想和行为，从而使目标落实的流程和执行过程中去。量化包括目标实现的时间。货币或单位数量的换算。任何目标只有通过量化才能把目标附注于时间行动中，原则就会成为口号。先引用余世维“LQ”讲座里的一个案例：

一个汽车推销员，小林，缠了蔡老板2个月了，还是没让蔡老板买下那辆S320奔驰。今天从外面回来，唉声叹气的说：哎，那个蔡老板还是没签约。余经理就对他说：小林，你总是这样唉声叹气，是卖不出汽车的。小林，一个签约的动作就像是在跑一个100米。我们不能将目光放在那终点上，而是应该想一下这个100米要怎么跑。最起码，我们应该先研究一下那个起跑的姿势。然后是第一个20米。第一个20米跑完了，狂奔，接着就是第二个、第三个、第四个20米，再然后第五个20米。这样100米不就通通跑完了吗？要卖出汽车，也可以把她分成5个阶段。我们不能总是想着签约、签约。我们应该先想想，如何把产品介绍给他。

第一步，我无论如何也要让他看到我，和我说说话。在他公司门口等着。他不理我，过去扒住他的车门，硬是要他跟我说句话。好，第一步完成。第二步，我无论如何也要骗到他的一杯咖啡，在他办公室里喝一下。

第三步，我无论如何也要让他看看我们的产品，了解一下他是喜欢哪种车，是欧美车，还是日本车。是排气量大的，还是适中，还是小的。是什么颜色。第四步，我无论如何也要了解一下他心目中的价格、付款条件和担保方法。完成。第五步。所有问题都谈妥了，但他就是不买。没关系，给他一张假合约，然后跟他说，蔡老板，我们发誓，一个月之内，我们绝对不会卖出那辆车，因为车市已经贴上您的名字了。（所谓假合约，是他们公司自己定义的。合约上，所有的条款，包括经历的签字、公司的盖章都是真的。在客户还没有签上名的时候，他是假的，是没有法律效应的。）

有人研究过，当客户拿着一张假合约在手的时候，往往会突然发疯的在合约上签字，然后买去产品。后来知道，蔡老板不买车，是因为他老婆不让他买，而他自己却非常的喜欢。

假合约在手，让蔡老板感到心里很不自然。半夜里起来，偷偷的看合约，心里想 1

着，呵呵，This is my car。不过，还是不敢签。有次下班，偷偷走到汽车部门前，瞄那辆奔驰，呵呵，That is my car。突然有一天，半夜里起来，发疯似的在合约上签了字。“老婆，你打我吧，你骂我吧。我疯啦，我在合约上签字啦。”就这样，S320奔驰车终于卖出去了。

以上的案例，让我们明白一个简单的道理，要完成一个目标，不是一步就能解决的。而是应该分阶段，把目标量化。一步一步的完成每一个阶段的任务，目标就自然实现了。

小学的时候，老师会问我们，你们将来的理想是什么。有人说要当科学家，有人说要当企业家。还有人说了些七七八八的目标。都很好，很有理想。可是，我们的教育，就只是让孩子们在小的时候，树立远大的理想，却没有教育好孩子，如何才能去实现他。

我思考着是不是应该这样子做：（拿一个想做企业家的孩子来说）

一，要当企业家，是不是应该先创立自己的企业，把企业做大？

二，要创立企业，是不是要先赚够一定的钱，好可以开创企业？

三，要赚够一定的钱，是不是应该先学一下经济的知识，掌握一定的本领？ 四，要学知识，掌握本领，是不是应该考上一所名牌大学？

五，要考上名牌大学，是不是应该先把目前的功课学好？

好，大目标量化，可以先给他定下一个短期的目标：语文、数学、英语通通都考90分；争取在期末考试的时候，考上全班、或者全年级前10名。这样子，才有希望去考名牌大学，这样子，人生的理想才能实现。

其实我发现，如今很多人都喜欢空谈理想。想以后怎么着怎么着。是的，跳过了奋斗的过程，他们可以把未来想得特别的美好。但是当你问他如何去实现时，有八成的人答不上来，或者含糊的带过。这就表明，他们并没有把自己的人生目标量化，心里想的，永远是已经实现了以后；这就表明，他们把实现目标的困难想得特别的简单，好像不管怎么的艰难，都可以克服。于是，当遇到些许挫折时，就很容易泄气。

现在在说回目标管理。目标管理应该注意两个方面：

1，要把目标量化在每一个阶段。每一月、每一周、每一天，甚至每一小时。2，在实现每一阶段的时候，要做得比别人完成。这叫做“比别人多走一步”。上面说了第一个方面，接下来说说第二个方面。

什么叫做“比别人多走一步”？

先看看几个例子。

我们身边都有便利商店。什么叫便利？就是能让客人能够很方便的停车、能够很方便的找到自己想要的东西，然后很方便的付钱走人。可是我们却经常遇到这样的情况：我只要买盒酸奶，或者只是一瓶饮料。可是，我却不得不排在推着一辆小车，上面堆着像堆小山的货物的女人后面。真是郁闷。商家是不是可以考虑一下，设置一个便利柜台，只给买少量商品的客户付款。这样就可以避免上面的情况？可以说，我们中国人自己开的商店，是根本没有这方面考虑的。老板有是还未投来鄙夷的目光：谁叫你买得少！只买一瓶酸奶！在长沙，我去过的几家国内开店店都是这样。看看沃尔玛是怎么做的。人家特别设置了快速通道，只给买少于5件商品的客户付款用。虽然有时候，买一堆小山的女人也经常来这里付钱，还拍在我前面。但这是收银员执行力度的不过，不在这里的讨论范围。再说银行。我们经常可以发现，银行柜台前排着长长的队伍，在等待办理业务。其实银行可不可以这样子做呢：在每个人进来后，发张号码牌，轮到哪个号码，就上

前去办理。其他人可以在门口抽抽烟，或者吃吃点心。因为排队，确实很讨厌。遇到不讲文明的还来个插队。。。

这些案例确实是存在和让我们揪心的。不过现在在我们的身边，这些情况是有所改善的。至少现在去银行或移动营业厅，我们都是要事先那号码牌的。只不过还存在的一个缺点就是：那里面办公的人总是只有那么几个，虽然看到里面有很多员工，弄得我们还是要等很久很久

所以说，在每一个阶段，只要比别人多走一步。那么不用害怕会输给对手。即使对手才却的策略很我们一样。但只要我们多做好一点，自然就有竞争力。让员工参与，是有系统地努力培养非管理阶层的知识、技能和承诺态度，并使他们因而受惠。由于非管理阶层最接近作业现场和顾客，人数又很庞大，因此能迅速得知要大举改进的事情是什么。今天，企业界的现实情况是，管理阶层日益减少，这表示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者，会全然失去控制权力。员工参与本身并不是一种目的，它不过是同时提高顾客满意程度，以及缩减生产周期与成本的最佳手段而已。由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用，员工参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法。这正是为什么少有组织能在不大力增进员工参与的情况下，持续改善顾客满意程度、生产成本和生产周期的原因。

所以树立新的管理理念，强调让员工参与，把目标量化在每一个阶段、每一月、每一周、每一天，甚至每一小时等对于一个管理者能够成功的领导一个团体是至关重要的。

第三篇：听余世维讲情绪管理商数

听余世维讲《管理者的情绪商数EQ》后感

听余世维教授讲《管理者的情绪商数EQ》颇有感触，现写下我个人见解。

余世维教授本次课题重点围绕IQ、AQ和EQ进行的课题讲解，以IQ 和AQ来衬托EQ的重要性和关键性，讲到决定人一生是否成功的因素：IQ 占20%，因IQ是学习能力、逻辑思考能力等方面的智能表现；EQ+AQ 占80%，因EQ表现在热情、激励他人、有自信心等方面的情绪反应，AQ是不屈不饶，有耐力能坚持到底，其中，情绪反应对从事销售工作新人具有很大影响作用。

我个人认为在销售过程中，我们销售人员会遇到各种各样问题与困难这都是少不了的会使新销售人员不自信、恐惧、害怕等情绪的表现，这些是EQ的表现。在这种情况下：企业给员工以信心，员工还企业以业绩。充分调动员工热情，积极投入工作当中，不断为公司创造业绩或许有些销售人员会中途而废不是他们没有能力、不能吃苦耐劳、对产品不了解，而是在销售过程中不断遇到客户拒绝、客户冷言冷语对待和客户对产品不信任，使得销售人员对自己、对公司失去了信心，这种情况是EQ表现，作为相应领导应该及时了解下属心理动态、多进行交流沟通，及时调动员工工作热情、激励员工，不断培养员工自信，从事销售的销售人员会自以为然出去开发客户。

EQ的基本元素是诚实包括认识自己就是了解自己优点、缺点，能力极限；第二是了解客户，公司管理很多是为了客户，为客户提供优质服务，如；麦当劳、海尔等能做大做强，其中售货服务是得到消费者好评；最后，投入工作。员工精神面貌对客户也具有很大影响作用，如果员工热情、积极对待每一个客户，客户也会受到一定感染并在脑海中留下了深刻影响，对工作开展也是有利的，就是常说的：细节决定成败。

销售部

第四篇：余世维（模版）

余世维——赢在执行观后感

最近站里组织了我们大家一起观看管理培训专家——余世维博士关于赢在执行的课程录像，学习了他关于执行力提升企业生产力和效益的独到见解，观点深刻，形式新颖，往往一个在别人眼里看似显而易见的简单道理到了他这里就能运用得幽默滑稽、光彩四溢还颇具哲理，他生动而风趣的讲课和富含逻辑分析的案例剖析着实让人拜服和值得学习。他在提到执行力对企业管理的重要性时说到：执行力是所有管理者都必须去面对的问题——从政府机关到跨国企业，从政府各级领导到企业家、职业经理人，甚至到非洲的某一角落里的杂货铺店主„„谁都无法回避；执行力同样也是员工都必须直面的问题，因为个人执行力的高低直接决定了一个人的工作业绩和前途，所以我们要学习的就是如何提升个人执行力和组织执行力来升华自我价值和集体的创造生产力。

余教授曾讲到，执行力并不是只有领导或者上层才面对的问题，每一位工人和职员都会在自己的岗位有一个保证整体执行力的重要环节。著名笔记本电脑大亨戴尔公司首席CEO迈克尔·戴尔说过：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行。他对执行力的看法就是：“一个企业的成功，完全是由于公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟的切实执行。”可见一个企业团队的发展和表现更多的是依赖广大员工们的执行力的贯彻实施表现，而不是某一位企业领袖或者一小部分精英管理团队的事。所以对公司的普通员工的我们而言，刚进入自己岗位和角色不久，还不太熟悉行业和企业情况，我们需要学习的东西很多，需要成长和进步的路还长，我们不能任何事都等着领导和上级的指派与分配才去实行，那样只是催促出来的被动执行力，而领导和执行者也不可能时时刻刻在督促与监控新进员工的成长状态，也不能实时考核新员工的培训进度，那这样就造成了一种执行力的浪费与损耗。我们要切实贯彻一种主观因素方面的主动执行力，对技术知识主动去吃、主动去咀嚼，不等师傅和授业恩师们来喂、来敦促，我们要化知识的贫瘠为动力，随时保持一种饥饿的狼一样的心态，这样才能更快的节省企业培训我们新人所耗费的时间，更快的成才和成为企业独当一面的干将。

杰克·韦尔奇说执行力：一个公司的实力不是体现在它的大楼上，也不在它的人员上，更不在它的会议上，而是体现在它的贯彻力度上。现阶段我们各部门大大小小的会议不断，随着工程的进展各种设备的开标竞标和技术交流目不暇接，如何能在这些重要而嘈杂的学习机会中体验执行力的力度，力臻完美的贯彻实施各种岗位的工作，是加快工程进度、为工期赢得有效时间的关键。会议不在多而长，在于解决问题的本质结果与否。很多我们部门或者工作组内部组织的会议和技术附件集中学习审核可以完全从简，增强效率，以达到更好的学习目的。毕竟只有高效执行能力才能令企业团队赢得众多对手无法比拟的竞争优势。

余教授在谈到回报的问题时，他提出：在实现目标过程中药不断关注、跟进、紧盯：同事要设立反馈机制，也是就是所谓的回报。在我们电气行业的知识里，反馈信号是控制回路能够达成控制流程目标的重要信号，只有现场的执行元件将检测到的实际信号转换为机器码能识别的数字信号反馈给控制回路的PC或者上位机，我的电气控制才能通过不断的调整和改变输出以无限的接近所要达到的控制值。如果说公司企业的主管团队是一个电气控制系统的主控回路，那么这个团队再优秀，这个主控回路再先进，没有我们这些现场大大小小的执行机构和小分支回路的信号反馈，那整个系统的运转依然是徒劳无功毫无方向与目的可言。所以我们在解码执行上级主管的任务命令时，是否落实，进展怎么样，有什么情况，都要及时的向上级回报，回馈我的信号，以便“主控回路”朝着目标函数适时的修正我们执行机构的偏差值。这不仅是了解执行力程度，而且便于及时发现问题，及时解决问题，使制度在执行过程中更加完善，使各项工作更加完美。

通过这次学习，对我的思维影响很大，对我的岗位和工作有了很多新的认识，同时也是一种职业道德和综合素质上的提高与升华。我们在岗位培训、强化岗位技能提高综合素质时，执行中存在很多问题往往与自身能力不足有关，所以必须加强业务知识学习，掌握岗位技能，培养自我个人执行力能力，力争成为本行业岗位的行家里手，成为专业区域无可替代的技师。让我们朝着共同的目标奋进吧！

第五篇：余世维

个人语录

1.―重要的人物是不带手机的，有带手机吗? ‖——管理商数

2.真正厉害的人不是自己累死，而是要让手下做事情累死，这个才叫本事。

3.管理就是让别人完成事情。

余世维近照

4.优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。

5.君视臣如草芥，臣视君如寇仇。

6.从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。

7.管理就是让大家知道你的规划，理解你的规划，理解你的实施计划和要求，同时让利益联系你我他。

8.管理=[ 管人+ 理事]

9.好的管理者就是要组织离了你照样转！

10.管理是一种严肃的爱，培训是最好的福利！

11.高层管理者：做正确的事；中层管理者：正确地做事；执行层人员：把事做正确

12.性格决定命运，气度影响格局。

13.先管住，再理顺！主要是管人——给人以足够的认可（面子），自主发挥潜力。

14.管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。

15.兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

余世维(4张)

16.管理就是用合适的方法管人管事。

17.我爱你们，但不要以为真的一样。

18.执行力不佳的8 个原因：管理者没有长抓不懈——虎头蛇尾；管理者出台管理制度

时不严谨——朝令夕改；制度本身不合理——缺少针对性、可行性；执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通；缺少良好的方法——不会把工作分解汇总；缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法；只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态；缺少大家认同的企业文化———没有形成凝聚力。

19.客户满意不等于忠诚！

20.力求完美！

21.要负起个人责任！

22.第一次犯错是不知道，第二次是不小心.第三次一定是你故意的！

23.这是我的错！！！！

24.一生只做一件事！(讲日本著名的一个布工厂科立西的时候讲的)偶最最喜欢！

25.外面的列强在看着我们！！

26.今天我们关起门来讲！！

27.不要说―我以为……‖

28.一个主管如果只会压制自己，这个叫做怕（怕事）；如果只会纠正自己，叫做乱（乱了天下）；只会节省自己，叫做贱。伟大的韩非子讲的。有本事压制你的部署，纠正你的手下，让你的组织去节省。坐在玄武湖畔，喝得个烂醉。―哎呀罗总，你怎么喝成这个样子？‖―没事，家里没事！‖人家给你鞠躬说你太厉害了。

29.一个鬼都没有

30.伟人：克尽本分，把该做的事情做好。

31.―美国、德国、日本人，在家开会时会摔板凳摔桌子，可是对外都是一个声音‖

32.听了这句话真是有感慨，中国人就是这样，在家开会真的就像余老师所说，不说话，到外面了就开始说自己人的坏话，什么时候中国人才能改掉这个毛病呢？

33.―我出去就当我死了！‖

35.不要靠明星来帮助你！那就靠我们这些中庸的人吧！

36.目标要量化在每一月（周.日）和每一个过程里面！

37.―我发现，世界上有钱人和穷苦的人都是很节简的。

38.听说，李嘉诚戴电子表，人家都戴电子表，我们怎么好意思说是浪琴、劳力士？我们只能拿圆珠笔画一块，对不对？‖

39.不论是谁。如果有一天他成功，只要他说―我曾经听过余先生的课‖就是我莫大的光荣！

40.―思想决定行为；行为决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运！‖

41.管理是让事情与自己预期的一样完成！

42.好了，让我们来研究一下，到底是哪里出了问题！今天我们这里都是自己的国人，我们好好检讨一下我们民族的劣根，43.―这几天我讲了几百句，甚至上千句，只要你们能听进一句，对你们有用，说我曾经听过余先生的讲课，我就很欣慰了‖。

44.凡事只说一遍的人很不得了，就是做总经理的人。

45.完美体现在各个细节之处。

46.执行力是从上贯彻到下，手不要总往下面指。

47.男人嘛，玩物！（讲道武则天的那一段）

48.说的跟真的似的！

49.我就是最爱训部属了，领导训过我后我回办公室挨个的骂！

50.管理的目的：让公司有规则，让公司有次序。管理的手段：赏罚分明；赏要由下往上赏；罚要由上往下罚。

51.做人就不要做事，做事就不要做人！要负起个人责任！第一次犯错是不知道，第二次是不小心.第三次一定是你故意的！

52.努力学习，让上司残废。老板绝对不会有错，他是你的老板就不会有错，相信这点不会错。每三个月(星期)要检讨自己，诚实的总结，看有没有要改进的地方。要压迫下面的人，其实可以做出来，―都是被逼的‖自己。

53.如果你今天能站在围墙上去看围墙外面的问题，你就会发现，顾客在外面，不是在你家里面！

54.一个女人如果住在一个酒店里面，旁边的房间都是男的，她特别的不舒服，人家半夜也许不会打个洞跑过来，但是至少他那种莫名其妙的引诱是存在的，这表示，我们没有注意到这一点，在欧美，有很多大酒店，是专门设计一个楼层，是专门给女性居住的！

55.我小的时候如果被人家骂缺少家教，要让我妈听到了，回去要吊到树上打啊......56.一个社会如果没有秩序，在企业里就没有规章，在企业里没有规章，学校里就没有纪律，学校里没有纪律，在家庭里就没有伦理.57.我看过有人是这样的，腰上挂个Panasonic，手上拿个Canon,回家看Sony，出门开Toyota，然后一面开一面说，妈的小日本！这个不是本事，如果是本事就把Panasonic、Sony丢在水里，把Canon丢在河里，把家里的Sony砸烂，这就是本事。

58.有本事把我学的东西都学去.我巴不得这样.59.在南京邮电讲座中，余世维说家康的教子―有方‖：命令8岁的儿子到城外把刚砍下来的人头抱回家，最重要的是，他下了结论，日本人就是这么培养“幕府大将军”的.......编辑本段作品列表 相关文章

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编辑本段主要作品介绍

《卓越管理者的辅导与激励技巧》

《卓越管理者的辅导与激励技巧》内容介绍：

卓越管理者的辅导与激励技巧 余世维如是说...我个人从事管理工作多年，也因公或求学在欧美、日韩、新港等多地来往，发现国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有优劣良窳之分，都无关乎人种、地区或智商之别，其根本原因均在思想或意识，动辄相去千里。孙中山先生尝言：―国者人之积，人者心之器。‖当属至理。

迩近在国内，人人倡导学习型组织，甚至揭橥学习型城市。顷刻之间，各个企业或职场员工莫不汲汲于管理知识的研读或教育训练的参与。事实上，培训工作可概分为三个层次：

（1）管理思想的启发

（2）管理工具和方法的推介

（3）管理效果的追踪

惟不少企业总在工具、方法上热衷引进，囫囵吞枣，最终却成效有限。我管窥所见，自谉整个企业，由最高主管以迄基层员工，大多未能在基本思想与行为规范上着力，徒然东施效颦，也是难以奏效。由于因缘机遇，目前我得以滥竽咨询管理工作，增长见闻，极愿利用

各种课程与咨询之便，与国内各地管理工作先进，切磋交流，庶几可将我经年幸获之阅历提供给发展中的中国企业参考，反馈给曾经育我哺我之社会，愿能为中国经济的腾飞，为21世纪成为中国人的世纪贡献一份薄力。

要成为工商领袖，除锻炼自己的掌控能力[洞察力/思考力/决策力/组织力/指导力/执行力]外，更需要塑造我们的根本性格[沉稳/细心/胆识/积极/大度/诚信/担当]。

内容提要：

第一部分辅导

一、人力资源就是―人财‖（HumanCapital），不仅仅是―人才‖

a.从―职务薪‖到―绩效薪‖现在是―技能薪‖，在市场中可以与人竞争的技能才是―有效技能‖。

b.技能薪的基本要素：―技术单位‖、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资

c.反思：1．公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出―差距（缺口）‖。

2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。

二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。

a.反思：1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？

2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。

b.建议作法：如何建立―辅导员‖制度?员工（干部）的养成及―行为规范‖的编制。

三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。

a.通才主管带领专业部属，其原理就跟―乐团指挥‖（Conductor）一样。

b.辅导的公式：观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性

+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪=辅导

c.反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。

d.建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。

四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。

a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。

b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。

c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的―考核方法‖和―辅导重点‖。

第二部分激励

五、激励的概念与作用

心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析

六、激励的操作考虑

依据不同的时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化

七、激励的广义范围

从随机的形式到系统的制度、从个人的用心到组织的影响力、从工作、家庭到社会参与

八、激励的模糊地带情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义/呵护与纵容包庇

九、常用的激励工具或方法

和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等

十、激励模式：

a.激励模式Ⅰ自己发散出一种激励效果：

·态度上：从容地处理一些突发状况或紧迫事件；安静地面对一些浮躁的措施或行动。

·工作上：凡事不要能拖就拖，一拖再拖；对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自

生自灭。

·行为上：注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。

b.激励模式Ⅱ你对他人的作为能影响一个人的工作士气。

·生活上：观察下属是否有异常行为并采取适当措施。

·作业上：主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；建立―无事不可谈‖的良好沟通管道。

·习惯上：不要总是固定地与少数人讲话或交流；不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音

c.激励模式Ⅲ有些激励则要依靠公司组织的整体表现

·制度上：用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。

·环境上：注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。

·精神上：提供快捷可行的投诉管道；举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动

有效沟通

《有效沟通》

-余世维 课程介绍

《有效沟通》课程目录

第一讲：沟通的目的和问题

◆沟通的目的：

控制成员的行为；激励员工改善绩效；表达情感；流通信息。

◆个案研讨：

苏州吴宫喜来登；黑手党；日本人。

◆沟通的基本问题是―心态‖

基本原理是―关心‖；基本要求是―主动‖；

◆沟通过程模式：

编码——渠道——解码

◆个案研讨：

健力宝的总裁；电脑；广告；开会的通病。

第二讲：沟通的基本障碍

第三讲：沟通的个人障碍

◆沟通的个人障碍

地位的差异；来源的信度；认知偏误；过去的经验；情绪影响

第四讲：沟通的组织障碍

◆沟通的组织障碍：

信息泛滥；时间压力；组织氛围；信息过滤；缺乏反馈

◆讨论问题：

沟通时的文化差异、性格差异、习惯差异，有什么值得学习的地方

◆障碍的克服：

利用反馈；简化语言；主动倾听

第五讲：沟通的方向

◆沟通循环；往上沟通；水平沟通

第六讲：行为语言

◆你的上司怎么看你？

◆行为（肢体）语言的问题

◆讲话的态度 …… 《突破中小企业发展瓶颈》

《突破中小企业发展瓶颈》内容介绍

主讲专家 余世维

突破中小企业发展瓶颈 全套定价 850元

各讲主要内容：

第一部分 发展过程中的常见问题

1.合伙人不对劲——不敢王左断臂。

2.急着成立分公司——盲目扩张。

3.选错了生产、销售与研发的地点——疏忽地理优势。

4.踏出混乱的第一步——仓仓促促营业。

5.过于乐观——强咽吃不下的饭。

6.差劲的信用规划——硬着头皮自己记帐/周转资金不足。

7.漠视财务上的数据——指标亮起警示红灯。

8.追逐时髦管理论点——又想[开明]，又想[人本[。

9.漫无节制的内外库存——只要东西没卖，都是废品。

10.选错广告对象，缺乏广告创意——宣传效果何在？

11.过度服务，过度促销——利润成长率其实有一个拐点（反曲点）。

12.淹没在混乱的市场竞争中——没学会多走一步。

13.过分依赖关系与运气——划地自限。

14.与消费者对抗——你如何预期及化解客户的投诉与不满？

15.忽略了公司理财——不会维持收入，不会出售事业，不会兼并别人。

16.事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。

放弃一切努力——必要时就是要马上结束，宣告破产

第二部分 中国、美国、日该企业在管理上的比较与探讨

·企业文化与经营哲学

·行销策略与行销制度

·生产策略与工厂制度

·财务观念与财务管理

·用人哲学与人事制度

·研发策略与技术管理

·策略规划与操作实务

·组织设计与组织发展

·沟通模式与人际关系

·内部控制与考核制度

·员工激励与领导统御

·未来展望与长期目标

《管理者的情商EQ》

《管理者的情商EQ》

课程目录

管理者的情商EQ 内容：

一、三Q的差异及关联 1.什么是三Q IQ = 智商（科学知识的理解）EQ = 情商（人际关系的运作）AQ =（对逆境的反应）2.三Q的关联

二、高IQ，低EQ的一般现象 1．问题：改革开放后，经济体制改变，抗环境力差。症结：不能适应环境 2．问题：传统忠诚瓦解，向心力低 症结：不能委曲求全 3．问题：传统的个体户时代已经过去，凡事要求团队效率 症结：不能顾全大局 4．问题：功利主义抬头，道德屈服于现实 症结：不能领导群众

三、EQ不是情绪的发泄，是对情绪的察觉与利用 1．察觉自己的情绪 2．善用别人的情绪

四、EQ对于管理者的重要性 1．讨论：中山大学研究所入学考试作文题目分析 2．思考：比尔·盖茨的话 3．领导者三力：思考力、决策力、执行力 4．几个人格特质的分析

五、EQ的基本元素——诚实 1．引言：1）202_年北京副局级领导考试作文题目 2）202_年大学高考作文题目 2．5G：美国、英国、日本、法国、德国的―诚实‖ 3．诚实的含义：认识自己、了解客户、投入工作

六、EQ的最高风范——负起责任与培养自信 1．负起责任：直接面对问题，迅速解决困难 2．培养自信：鼓励他人冒险，积极给予支持 …… 《宾客期望的酒店管理》

《宾客期望的酒店管理》课程目录介绍：课程背景：为了让中国的本土酒店更具国际竞争力，青岛海景花园大酒店总经理和参会各酒店高层一起研讨客户期望的酒店管理模式，一对一的交流解决

宾客期望的酒店管理

各类酒店管理及发展瓶颈问题。课程前言：余世维博士是一名忠诚的酒店顾客。从华盛顿的―四季‖、伦敦的―喜来登‖、法兰克福的―世纪‖、罗马的―凯撒‖、东京的―帝国‖到曼谷的―东方‖和香港的―海逸‖，酒店几乎成了他的第二家园。尤其在大陆的9年来，他奔波于大江南北，一年365天，足有180天在酒店度过。为了让中国的本土酒店更具国际竞争力，青岛海景花园大酒店总经理和参会各酒店高层一起研讨客户期望的酒店管理模式，一对一的交流解决各类酒店管理及发展瓶颈问题。课程提纲：

一、顾客关心的酒店文化 能看到有文化的形象。能感到强烈的气息。能展示深刻的内涵。能回忆感人的事迹。

二、顾客喜爱的酒店人员 换位思考，心贴顾客。敏锐体查，个性服务。随机应变、回应迅速。处处用心，又识实务。诚信负责，多走一步。

三、顾客期望的服务意识 态度，知觉，差异。指定动作与利他教育。从service到hospitaty。接受---忠诚的五个缺口。

四、顾客建议的硬件改善 客房布置怎样更合理 开关，物品位置怎样最适宜 衣橱和枕头大小的依据 淋浴与马桶的多元问题

五、顾客在意的软件管理不合时宜的行为管理。顾客需求的回应措施。多走一步，案例分析。既要专业，也要礼仪……

六、顾客提示的防范措施 有明确服务品质的三个目标。及时发现处理潜在抱怨。接近顾客方法要多元化。转祸为福的紧急措施。设立品管部门。

七、实地考察分析 顾客是如何被感动的？顾客的你会背叛这样酒店吗？亲身体验让顾客感动的服务！青岛海景花园大酒店的企业文化建设和企业管理模式已经引起业内广泛的关注。青岛海景花园大酒店，被美国《福布斯》杂志评为202_中国最优商务酒店。青岛海景大酒店总经理邀请众学员，参观考察酒店后台各运营部门。余博士现场针对青岛海景花园大酒店运营服务模式，进行分析及实战操作。……

《企业发展的转折点--在动荡中生存》

《企业发展的转折点--在动荡中生存》课程目录：

模块Ⅰ：30年瓶颈与中国的拐点浮现

企业发展的转折点--在动荡中生存

1、拐点在经济理论上的解释

2、景气循环的周期现象

3、拐点的优胜劣汰意义

单元Ⅱ：在(相对)通货膨胀中生存

1、价值分析(VA)/ 价值工程(VE)/ 价值创新(VI)

2、成本重整计划

3、零组件替代或减少 / 外包加工

单元Ⅲ：在(相对)经济衰退中生存

1、产品剥离 / 产品线调整

2、网点裁撤与部门重组

3、人才和设备租赁

4、资源集中利用

单元Ⅳ：在(相对)过度竞争中生存

1、与同行置换

2、出售或并购

3、重新做垂直或水平分工

单元Ⅴ：产业经济里出现拐点的因素

1、外部环境方面

2、内部环境方面

单元Ⅵ：重新思考运营战略

1、产品再区隔 / 再定位

2、核心价值再审查

3、流程再造

4、企业文化重塑

5、领导班子重组

6、短中长期战略重接

《软实力》

课程核心主题

软实力的四个维度：

01 成为技术和创新的领跑者

02 拥有独具魅力的管理体系和领袖

03 成为有责任感和影响力的企业公民

04 注重客户的精神需求和渴望

软实力的三个层面：

01 企业软实力

02 产品竞争力

03 个人魅力修炼

PART 1

―软实力‖ 概念 即企业内在的体现

美国哈佛大学肯尼迪政治学院院长约瑟夫·奈于上世纪八十年代首先提出这个概念。以后有学者把软实力引申应用于企业，形成企业软实力的现代管理科学：即以企业组织模式、行为规范、价值理念、管理科学、创新能力、企业文化、品牌战略、企业社会公信度、企业内外部环境和谐指数等，所构成的影响企业发展的长期性、基础性和战略性的诸要素。导向力、吸引力和效仿力，是一种同化式的实力—— —个企业文化的吸引力和可持续发展导向性的能力。

―软实力‖根基 即企业把握规律及趋势的保障

―善战者，求之于势，不责于人‖。企业软实力是企业长期积累并在未来能够继续发酵的正确能力和习惯，而正确能力和习惯又在于企业能时时处处对趋势的预见和规律的把握，所以―势‖列为企业软实力的根基。

市场需求：一是趋势，企业由现在迈向未来，需一种可以把握的发展方向或变化轨迹； 二是态势，企业由过去走到现在，所表现出来的一种确定性状态； 三是优势，企业能够由过去走到现在，由现在迈向未来，所依靠的是什么？

企业拥有：一是择势，就是企业在把握未来趋势、过去态势、现在优势的前提下，选择适应形势的生存方法；二是定势，就是确定企业未来生存的战略目标和企业生存境界；三是造势，着眼于企业未来生存发展，努力培育、塑造坚实的企业文化。

―软实力‖作用 即企业发展的核心

企业软实力具有非常丰富的内涵，其核心部分是如何形成企业特有的资源整合模式，实

现良性规模化持续发展的自身独特企业文化，并被员工所认同，从而产生对企业的归属感，自然形成团队的高度凝聚力，使企业真正拥有灵魂，成为备受市场尊敬的企业。

PART 2

问题：

企业：当您的企业规模不够大、客户忠诚度不够高、市场覆盖面不够宽、知名度很小时，您是否为打造团队凝聚力、营销纵深、影响力、知名度的灵魂企业而绞尽脑汁？

产品：在红海竞争和蓝海博弈中想脱颖而出，您是否常常评估您企业的产品，在技术、品牌是否独创一格？附加值有否得到充分的挖掘？

个人：企业正处于发展扩张之时，作为企业中高层管理者的您是否常思考除了企业经营所必备的专业技能外，信誉度等方面营造出其个人势能的提升？

总结：

上述种种都是企业围绕软实力衍生的问题，其经验表明，增加产量易，提高品牌知名度难；做大易，做强难。而其培育优秀企业文化，打造一流的核心生存力，是把软实力灵魂作用于硬实力的躯壳从而形成的一套经营管理模式。企业间的最高的竞争或战争，实际上是双方灵魂的博弈…… 《中层危机》

《中层危机》内容简介：

一、什么是―中层危机‖？

1.―中层‖是指企业的高层经理群体，包括总监、部门总经理及高级经理等。

2.―危机‖则是对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。

二、过去如何理解―中层危机‖？

1.中层与高管的矛盾关系造成的争斗、流失。

2.中层遭遇―天花板‖，长时间升不上去。

三、随着中国企业群体的蓬勃发展，如何重新理解―中层危机‖？

1.中国企业普遍缺乏合格中层！

2.目前，中国企业高层所面临的困境，处在共性第一位的就是团队和人才选用难题，而其中的焦点就是合格中层的缺失——一将难求！

四、―中层危机‖有什么危害？

1.中层危机不解，企业前途难测！

2.中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。

五、如何看待―中层危机‖？

1.立体地看中层危机：时间纬度看，因为企业发展阶段、时机的不同，最需要的中层数量、质量、侧重点也有不同。类型方面看，企业性质、行业、规模，高层管理模式不同，需要的中层或容易出现不合格中层的部门、职位不同，差异水平也不同。

2.辨证地看中层危机：以高层看中层、中层看高层两种维度的鲜明观点来看，危机的原因、危害、评价倾向又会不同。高层会偏重整体企业利益立场，中层则偏重个人利益立场。高层认为中层难找，不合格；中层认为受夹缝气，不受信任，大家都委屈难解。

3.手中无将，高处不胜寒，中层危机在CEO等中国企业高层眼中触目惊心！

六、―中层危机‖主要包括哪几个方面？

1.缺失危机：―外部找不到人，内部也没有合适的人‖使高管陷入两难。

2.管理危机：―用不好人，留不住人‖虽看起来是老生常谈，却不可忽视。

七、―中层危机‖在企业不同阶段有什么不同表现？

1.企业创业开拓阶段，缺少的是能尽快带来利润的销售、项目管理人员，也就是能创造第一桶金的人。

2.企业高速成长阶段，缺少品牌创意宣传、内部管理、市场公关人才。

3.企业稳定发展阶段，缺少执行、战略创新人才。

八、―中层危机‖在什么情况下容易发生？

1.企业发生危机、资本变化或业务转型时——变革经常是痛苦的和血淋淋的。

2.人事变动、中层信心不足、生存空间开始恶化一起发生。

3.经理人较低的职业化程度，习惯性跳槽等。

九、从高管和中层两个角度如何立体辩证地看―中层危机‖？

1.中层危机除了让老板们头痛不已，也给中层本身的职业生涯发展造成了许多威胁和困惑。

2.俯视——站在高管角度：这主要是对企业发展和集体利益的威胁。包括内部影响（因不合格中层战略执行力低下造成业务发展不平衡或迟缓）和外部影响（品牌声誉受损、商业机密泄露）。

3.仰视——站在中层角度：对个人成长和私人利益的威胁。高层授权不够，底层不听指挥，造成执行力差；不适合的企业文化造成团队融入性、生存性差等。

十、为什么会产生―中层危机‖？ ―中层危机‖主要来源于以下两种中层管理者：

1.刚被提拔到中层，热情高，资历低，管理手段需锻炼成长，能很快地接受新鲜事物，具备创新活力，但比较浮躁。

2.―非问题的问题中层‖，往往与老板打天下或多年跟随而来，职位稳定却有无法突破的瓶颈，激情殆尽趋向保守，心理饱和，连报业绩预期都打上折扣，没有冲劲。因为以上两种中层管理者的不合格、不胜任而使企业遭受损失，而这样的中层数量达到了一半以上！

十一、不同中层有何区别以及高层与中层的痛苦分别是什么？

1.不合格中层仿佛鸡肋，合格中层是中流砥柱！

2.高层：难觅将才；中层：难寻伯乐！

十二、如何解决―中层危机‖？

1.―中层危机‖的平衡之道：中层危机如同企业的其他危机一样，它必然有潜伏期。面对突然而来的中层危机，CEO应先把棘手的问题交给助手或HR部门处理，而把思维集中到―为什么会产生‗中层危机‘‖上来。

2.解决危机的重中之重：除了首先和企业管理理念有关以外，发生在企业的中层危机还有更多的脆弱关键点。而令CEO感到更为棘手的是中层管理人员与企业文化的融合。平衡危机的三个砝码是什么？ ……

《职业经理人常犯的11种错误第2版》

《职业经理人常犯的11种错误第2版》内容简介：

职业经理人常犯的11种错误第2版

职业经理人常犯的11种错误第2版

一、拒绝承担个人责任

1、有效的管理者，会为事情的结果，负起责任。

2、生活中有两种行动：― 努力地表现 ‖ 与 ― 不停地辩解 ‖。

3、观察你自己，别光是观察市场/管区/办公室/人手。

二、未能启发工作人员

1、任何优秀的经理人，都能离开办公室一整天，不会引发混乱。

2、主管需要感觉处处少不了他们。

3、未能自己训练员工，提升他们的绩效。

4、调职、退休、死亡也不应使公司瘫痪。

三、只重结果，忽视思想

1、成功者与不成功者之间的差别，就在于前者早已发展出良好的做事习惯。

2、思想在启发，不在教条。

四、在公司内部形成对立

1、谈到自己公司时，只有一个代名词：― 我们 ‖。

2、― 你们、他们 ‖ 会造成疏离感，破坏团结。

3、接电话的人或被询问的人就是要解决问题的人。五、一视同仁的管理方式

1、一把钥匙只能开一道锁。一种技巧也可能只对一个人有效。

2、X–Y–Z 理论与 Fidler 的权变观点。

六、忘了公司的命脉：利润

1、没有利润，即使有最佳产品、最高形象、最好员工，也是很快就陷入困境。

2、管理有个主要目的：使企业存活下去。

3、财星500大，年年换名。

七、只见问题，不看目标

1、只注意小处或问题，会丧失创造力。

2、很多经理花80%的时间，只创造20%的生产力。

3、别忘记短、中、长期目标。

4、把 ―问题‖ 看做 ―机会‖。

八、不当老板，只做哥们儿

1、好兄弟与经理人的成功混合体并不存在。

2、在员工面前行动不慎重，就是不尊重他们，也作贱自己。

3、跟手下在一起就是专业，就是公事。

九、未能设定标准

1、完善的公司一定会有制定的政策。

2、―标准‖ 是一种誓约、一种品质要求，使优秀的人引发自尊。

3、追求 ―标准‖ 最后变成一种原动力。

十、纵容能力不足的人

1、管理≠比赛谁最受欢迎。

2、留住拒绝学习的人，对团体有欠公平。

3、怕别人超越自己，只好互相包庇。

4、别在办公室里寻求爱，别以为老好人可以让问题自动消失，别怕面对他人。

十一、眼中只有超级巨星

1、大部分赚钱的公司都靠中等资质的一群人，外加少数超级明星。

2、顶尖高手互相排挤，既不驯服，也不感恩。

《赢在执行第Ⅱ版》

版权信息：

出 版 社：北京大学出版社

出版日期：202_年11月15日

盘 数：7DVD+5CD+1核心荟萃+1学习工具

《赢在执行第Ⅱ版》内容介绍

第一讲：执行力——如何完成任务的学问执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的工作任务。

一、案例平安保险董事长马明哲伊利集团董事长

二、分析你如何检查部属的执行力？

第二讲：执行力马上执行 执行力的三个核心 ——人员流程、战略流程、运营流程。

一、案例华润集团总裁宁高宁上海申沃执行副总干频

二、分析《致加西亚的信》：别问加西亚是谁，只管把信送给他。

第三讲：执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务国内企业家在 ―人员流程‖上的缺失 ——

（a）不具备挑选人才的能力

（b）缺乏对人才的信任

（c）不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。

一、案例上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志 招聘网CEO刘浩

二、分析你如何挑选有执行力的人。

特色：自动、自发、注意细节、诚信、负责、善于分析、判断、应变、乐于学习、求知、有创意韧性——对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈。

第四讲：决策的首要问题不在速度，而在于是否可行和是否有方法

（a）策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化。

（b）员工等待老板自己发现错误。

一、案例温州民企的特质 长虹与华为的ERP经验

二、分析执行力不佳的8个原因

第五讲：我们更需要一个执行型的企业领导人─他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。

一、案例英特尔公司总裁 大众影视文化广告公司副总吴佳华硕电脑副董事长童子贤

二、分析执行型领导者要做的7件事

赢在执行2

1．了解你的企业和员工

2．坚持以事实为基础3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序

4．跟进

5．对执行者进行奖励

6．提高员工的能力和素质

7．了解你自己 第六讲：执行—— 一步一个脚印。补充―科学的程序‖是执行的保障。

第六讲：执行-------一步一个脚印。

补充：―科学的程序‖是执行的保障。

《领导商数》

内容简介

《领导商数》是当今中国最受欢迎的管理培训大师——余世维先生继《赢在执行》《企业变革与文化》之后隆重推出的又一经典力作，深入浅出地讲述了提高领导商数、掌握管理技能的全新方法，全书诙谐幽默，案例以小见大，尽显余先生的语言魅力与演讲风采，掩卷遐思，则有醍醐灌顶、茅塞顿开之感。

第一章 什么是领导商数

01 什么是领导商数

02 提高你的领导商数

第二章 注意你的手下

01 误区：管理阶层主导

02 强调员工参与

03 控制你的人手

第三章 任何目标都不会自动实现

01 量化目标

02 细节化目标

第四章 你的权力来自哪里

01 权力的来源：个人魅力

02 权力的基础

第五章 强化团队意识

01 两种不同的组织架构

02 这是我们的公司

03 团队不等于群体

04 形成团队的三个条件

05 怎样建设团队

第六章 学会有效地沟通

01 沟通不等于开会

02 沟通的三个方向

03 沟通中存在的问题

04 怎么有效沟通

05 怎样克服沟通障碍

第七章 企业文化是看不见的软件

01 企业文化是什么

02 企业文化不等于作秀

03 企业文化切忌空洞

04 判断文化形成的标准

05 企业文化的分解

06 谁应该对文化负责

07 文化变革三步曲

第八章 领导者的三力

01 思考力：思考要以客户为主轴

02 决策力：决策重在重要与效果

03 执行力：执行要靠核心骨干

《如何成为一个成功的职业经理人》

版权信息：

出 版 社：北京大学出版社

出版日期：202_年

盘 数：6VCD+书

内容介绍

第一部分 员工管理与权威塑造

第一讲 如何管理下属

第二讲 如何塑造经理人的权威

第二部分 如何带好团队

第三讲 强化团队意识

第四讲 培养团队精神

第三部分 如何提升―思考力‖、―决策务‖、和―执行力‖

第五讲 思考顾客在哪里

第六讲 学会如何决策

第七讲 选好接班人，落实执行力

第四部分 如何营建优秀的企业文化氛围

第八讲 企业文化是看不见的软件

第九讲 企业文化测评与主次文化

第五部分 如何提升经理人的逆境商数（AQ）

第十讲 成功指标：IQ/EQ/AQ

第十一讲 逆境的程度与压力现象

第十二讲 增强逆境抵抗力和自我减压方法

编辑本段赢在职业化

出 版 社：中华工商联合出版社

出版时间：202_-5-1

页 数：192

字 数：180000

编辑本段内容简介

决胜21世纪的关键是什么？管理学大师彼得·德鲁克认为其关键在于自我管理。如何进行自我管理？华人首席管理培训专家余世维博士告诉我们自我管理的精髓是要做到职业化。在《余世维(赢在职业化)》一书中，余世维博士结合多年管理实践，旁征博引，围绕如何做到职业化的四大方面进行了深入浅出论述：职业化的工作技能；职业化的工作形象；职业化的工作态度；职业化的工作道德。《余世维(赢在职业化)》中的四大板块，结构紧凑，讲解生动，针对一些?点重点，余世维博士献上了锦囊妙计，如公司职业化形象的四个要点、个人职业化形象的两个要点、品牌形成的三个阶段等。

编辑本段目录

第一章 职业化水准决定发展水平

第二章 职业化的工作技能

第三章 职业化的工作形象

第四章 职业化的工作态度

第五章 职业化的工作道德

第六章 上司如何帮助员工职业化