第一篇：《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿

《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿

从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲纲”，于1998年3月审议通过，《华为基本法》经过九稿修改完善，最后任正非却说“基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了 作者：彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之 来源：华夏基石e洞察（ID： chnstonewx）

第一稿：华为的企业价值体系框架 开始做华为的咨询时，正是其面临从机会导向转型为战略导向的关键期，我们做的最成功的是帮助其选择。战略就是一种选择。另外是以顶层设计和价值牵引帮助其建立制度，华为当时的问题不是缺制度，而是制度太多、太杂，需要简化、整合。

华为当时最缺的是一套能引领整个企业的价值体系，《华为基本法》的锥形其实就是这样一个文化大纲、管理大纲。华为基本法起草初期，我们没有任何参照，包政老者师提出回归到德鲁克事业理论的三个命题

第一，企业要有前途定位，包含使命、愿景与目标，及实现愿景的事业 基本法首先要回答企业的前途何在，我们要去向何处，这么多人一起要从事一项什么样的事 业

第二，效率问题是企业永恒的主题。

个组织只有始终充满效率，才具有持续的生命力。德鲁克研究的效率可题叫点效率，时间 动作，在一个点上下功夫；后来福特提出了线效率，即流水作业中上下工序的节拍效率；现在流行的是系统效率、決策效率、整体效率影响效率的关键因素------首先是決策，企业要建立科学的决策机制

其次是组织，如果企业的组织结构设计不好，那肯定没有效率；

第三是内部产业链的形成，企业壮大以后，容易产销脱节，内部运营体系、前台后台脱节，影响效率内部价值链的运营与协同 最后，是制度与流程。

第三，华为是一个知识型企业，除了效率，还要关注企业活力。企业活力来自于员工的成就感。人力资源管理要让员工产生成就感，要回答人在组织中是什么地位，用人理念是什么，如何优先发展人力资本，如何让人有价值、有乐趣地工作。这就是基本法的第一稿，是包老师写出来的，三个命题涉及企业的前途、运营体系、人力资源管理这些命题在当今不足为奇，但在90年代是领先的，任正非看到后认为这正是他当时思考的问题。但也有人质疑，认为没有体现华为特点，需要改。接手修改的是黄卫伟老师。

更接地气的第二稿

90年代，美国企业的研究者也提出了三个命题 第一，企业过去成功靠什么

第二，过去成功的要素哪些能够持续帮助企业成功，哪些成为了障碍 第三，面向未来，企业成功靠什么。

这三个命题更接地气，紧贴企业成长发展史，对第一稿进行了修正与辅助。

华为基本法回应了这三个命题

首先，对华为过去成功的经验系统总结、提炼、深化，企业文化是基于以往经验的继承；

第二，基本法不仅要继承，更需要创新，跨越成功的陷阱，更需要自我飛批判。所以基本法不是只靠几个教授来写，而是要实现企业家和高管的自我超越、自我批判；

第三，基本法要对企业未来的可持续发展完成系统思考，是面向未来的成功之道，发展之道。基本法的三个命题貫穿着结构化思维。这一稿出来，普遍觉得与华为更为贴近。但又有质疑 认为缺乏高度，没有让人眼前一亮。

美国考家激发的第三稿又陷入了瓶颈，必须得海外取经了。任正非带我们到了美国考查，与IBM结成了战略伙伴关系。

作为制造企业，要想超越，有四点很重要

第一，保持技术领先，没有技术领先就没有产品领先。要做到这点，每年的研发投入不能低于10％。

第二，服务是一个企业的利润增长点。我们只懂得做产品，不懂把服务也作为一个企业盈利模式来做。

第三，建立客户导向性的营销和研发体系。不是官僚化、形式化，而是以客户为导向

第四，企业要在核心产品上聚焦，做到足够规模，这样才会有话语权、有规模优势．

这四点对华为的启示：首要的就是技术要领先，每年有10％的研发投入；第二，人力资本要领先；第三，要搞服务；第四，要做组织变革，建立面向客户的组织体系。现在看来，这些要素奠定了华为当前地位的基础。

华为基本法第三稿的核心就是解决组织和人的矛盾，是达成共识、培育领导力。基本法不再是虚的，而要落实在研发、营销、组织、公司治理和企业文化策略上。第九稿后，基本法可以锁到拙屉里了

第三稿交后，专家组就完成了使命。接下来的四到九稿，全是任正非与华为高管逐条商讨，专家组负责修改完成的。

第九稿出来后，任正非说：基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了，过程比结构重要 在讨论、修改的过程中，基本法的思路已经融入到所有高管的思想里了。

所以，基本法对华为的贡献

第一，帮助企业家完成了系统思考；

第二，帮助华为建构顶层设计，成功从机会导向转向战略导向； 第三，解决了企业成长的动力机制问题，贤聚企业利益共同体。

其实，一个企业价值观的形成是一个长期持续过程。从202_年对基本法的修订，到202_年的＂以客户为中心，以奋斗者为本”价值观的提出，到202_年形成三大管理纲要，使＂以客户为中心，以奋斗者为本”的理念落地，到202_年的全面推行。可以看到，华为企业文化价值观的形成并不只是依靠基本法，但基本法起到了关键作用。

华为的价值观不只写在纸上更体现在组织能力与组织运作中

第二篇：华为基本法的诞生

华为基本法的诞生 《华为基本法》诞生已经5年了，但是从现在的情况来看，企业界、学术界仅仅把它当作“华为基本法”来看待和研究。而它在中国民营企业发展史上的意义却被忽略。在以后的历史中，《华为基本法》的历史价值必将被重新认识。中国第一代企业家（包括任正非）目前都到了选择“接班人”，退出历史舞台的时候，这是自然规律，谁也抗拒不了。但是，凡是成功者，都会有一个超越自然生命的追求，那就是他所创办的企业，能够在他们百年之后继续前进和成功。人们常提的“百年老店”就是这个意思。这是一个传承的过程，传承的不是企业的资产，而是思想。

从这个角度讲，企业组织不仅仅是“经济动物”，还是一个能思想的“人”。企业的发展过程，表面上看，是物质不断积累、销售额不断增加的过程，但是决定表面结果的，是企业思想的形成和扬弃。其实，企业的领导者每天都在不自觉中进行着企业思想的形成和扬弃的循环，但是，像任正非这样，通过“基本法”的形式，把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制，不能不说是一种创新。

任正非后来总结道：起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。”

初衷并非基本法

分析“华为简史”，可以看出，任正非并非先知先觉，从一开始就要搞一部基本法。而是企业的战略和战术的负面作用，随着规模的膨胀而同步膨胀，首先对企业的营销人员的评价体系形成了压力，迫使任正非寻找解决方案。

华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。但是到了1994年，随着C＆C08机的研发成功，华为采取人海战术，大面积进入农村市场，销售人员急剧增加。销售额达到近9个亿，公司员工从1992年的不足200人，增加到七八百人。随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。其它企业对销售人员的激励，通常采取“提成”的奖励办法。但是，华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”方式，可以提高他增加短期收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，明确规定不给销售人员提成。那么，怎么予以激励呢？1994年，营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开了华为业绩评价的先河。

销售人员激励问题撬动思想变革

1994年11月，万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上，获得极大成功。1995年，华为开始从农村市场向城市市场转型。当时的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。市场的扩张仍然是企业的主要矛盾。员工人数成倍增加。当时，任正非给很多中层干部都扔下一句话：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，张建国所制定的销售人员激励措施已明显落后于需要。

1995年1月，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。经几名华为原副总裁回忆，最初华

为主要是请人大教授去协助总结企业文化，期间主要与任正非等中高层领导接触，交流思想。任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部讨论，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。

进入1995年，华为还出了很多新事情，也碰到了很多新问题。年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO—9001标准，但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题。

为了大发展的需要，公司对工资分配重新设计，但是，问题马上也出来了：分配的依据是什么？怎么提的都有，让改革小组无所适从。

这一年，面对规模扩大的大好形势，任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”：

秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

但是，“纲领”的精神，华为员工是否都能深刻领会呢？1995年9月，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。由头是视察过华为的上级领导，都称赞华为的文化好，可是任正非逐渐发现，干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会。辩论下来人们才发现，原来任正非赞同的观点往往与多数人不同。比如，有创业者提出“有福同享，有难同当”的观点，就被任正非批为封建意识。不少干部员工都很困惑。相信这件事对任正非的触动是巨大的。

应该说，一开始任正非急于解决的还只是营销问题，因此，指派当时的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们做顾问，提供管理咨询服务。当时，彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询，对华为的邀请并未足够重视。为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后来又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。

“集体大辞职”颠覆用人观念

资料显示，1996年1月，彭剑锋、包正、吴春波三位教授第二次来到华为。由于张建国主管营销系统的人力资源与干部考评，同时因为彭剑锋研究生时读的是劳动经济与人力资源专业，专家小组就从考核薪酬、营销队伍建设开始了工作。但是，任正非这时的思维已经不再停留在营销评价体系上了。

当年2月，任正非发动了一次震惊企业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会。由市场部主管孙亚芳(“运动”之后被提拔为副总栽，现任公司董事长——作者注)带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告；一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”

竞争对手当时将这件事当作“作秀”。但是，最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，一批新员工上了领导岗位，市场体系高达30%的人也真地下岗了。这是华为第一次大规模的人事制度改革。当时，市场结构发生了变化。原来华为的主要产品是小型的用户交换机，每台才300到500元，型号陈旧、功能单一，都是几百线的，采购决定权全部在县级电信局处长、科长以及大酒店主管人员手中。决策部门层次低，与一个部门领导搞好关系就可以把自己的产品销售出去。但1996年后，几千线、上万门的CANDC机型出现了，一单合同高达到几千万、甚至上亿元，县级主管部门已经无权决定了，必须报到地市、省里主管部

门。采购方式也由原来的领导说了算，逐渐向招标采购发展。原来华为各地的办事处人手很少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护都要干。现在不行了，人员扩张很快，办事处主任必须能够领导大批手下人去干，面对的客户层次大大提高，销售方式也必须由原来的上门推销变成高层次的营销。这要求各地办事处主任领导能力要提高，领导方法要转变。但是，原来的办事处主任大多不适应这一形势的变化，必须退出。这种类似于血液置换的工作如果做不好，将直接影响销售业绩。置换下来的办事处主任在没有任何补偿的条件下，重新调换了工作。

营销副总裁张建国的命运

被任正非派去邀请人大教授设计营销人员评价体系和营销队伍建设的副总裁张建国，就在这次“运动”中被调任人力资源总监。孙亚芳不久即升任副总裁兼任市场部总裁，此前，孙亚芳是市场部副总裁。在艰苦条件下开拓市场，闯出一番天地的张建国经过多年的摸打滚爬，对所工作的领域有了深厚的感情，要一下子从熟悉的岗位上退下来，还真有点舍不得，心理上的压力很大。但是经过思想斗争，在小我服从大我观念的支持下，还是退了下来。此次事件中退换下来的干部，有相当一部分在新的岗位上继续创新，做出了更大的成就，得到了更大的升迁，但也有部分人后来离开了华为，张建国就属于后者。202_年，张建国离开了他工作了10年的华为公司，去美国麻省理工大学学习人力资源管理。回国后，在深圳成立了益华时代管理咨询有限公司。

“鸟”与“猪”的语言系统

彭剑锋回忆他和任正非交流的过程说，任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会减少，他发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔，对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时地传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确地为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、价值观的理解出现了偏差，无法达成共识。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。

任正非于是提出华为要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。

当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月时间把多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。陈小东于是找彭剑锋教授请教，想搞清楚任正非究竟想要什么。彭剑锋考察后指出，任正非要的肯定不是这种制度汇编，否则华为只不过是多了几大柜子文件。他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，管理大纲的内容是什么，究竟要写些什么东西，彭剑锋自己也不知道。

转向“管理大纲”

于是，1996年3月，正在设计营销考核体系的专家组停了下来，吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等人大学者，转向华为管理大纲的起草。首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主笔。当时，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将华为管理大纲改名为《华为基本法》。

专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时，包政提出，《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，亦即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。

黄卫伟教授则指出，《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题：华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；华为未来成功要靠什么？

彭剑锋教授提出，华为发展到现在面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。

任正非针对专家意见提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则，要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。

最后，黄卫伟的观点得到了更多的支持。4月1日，华为收到了从北京发来的基本法起草提纲。起草提纲确定了《华为基本法》的基本框架，确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。

反思三大问题

这个提纲显然没有获得任正非的满意。经过近一个月的思考和研究，任正非和升任副总裁不久的孙亚芳飞赴北京，在北京新世纪饭店的咖啡厅中约见了专家组。任正非指出，提纲只强调了约束，没有解决动力问题。有规则、无动力，企业就会死水一潭；而有动力、无规则，企业内部又会形成布朗运动（布朗运动是微小粒子表现出的无规则运动。它是苏格兰植物学家布朗1827年在显微镜下观察水中的花粉时首次发现的。——编者注），要在动力基础上健全约束。任正非还提到接班人、淘汰率等问题。

黄卫伟回忆道：“那次谈话中，我第一次听到任总的许多重要观点。”比如，任正非认为，马克思的劳动价值论会再度复兴。在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。

按照华为的安排，起草小组于5月初展开调研和访谈。

通过高层访谈和阅读文字资料，专家组才发现华为是一个与众不同的企业，思想丰富、见解独到是领导层的共同特点。因此感到华为人对《华为基本法》的要求决不是解决管理的技术层面问题，而是要提出中国企业管理的一些普遍性命题。于是，专家们又塌下心来仔细研究了IBM、HP、INTEL等世界级公司和《孙子兵法》。最后得出结论：华为公司之所以与众不同，就是在处理管理的一些基本矛盾和固有的两难问题上，把握的尺度与众不同，这是华为管理的精髓，也是认识华为的关键。

1996年，华为的时间表是满满当当的：实施了著名的“三大战役”的第一役；与香港和记公司合作，走出了海外市场第一步；花费三个月时间在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案；接待了时任国务院副总理朱基的考察；引入美国HAY公司建立任职资格评价体系……但是，任正非却时刻关注着《华为基本法》的起草过程。

凝聚力的“灰色”表述

根据黄卫伟的记录，任正非在基本法的前四稿中，有两处重要意见：

一、关于华为的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任正非亲自在后面加上了“爱公司、爱自己的亲人”。他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是。实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。”

这一点，是强人形象的任正非人性的另一面。看过《我的父亲母亲》一文的人，就不难理解华为的一项规定：新到华为的员工必须将第一个月的薪水孝敬父母。

劳动价值论再度复兴

任正非提的第二个重要意见是关于“价值分配”的。资产阶级古典经济学认为，劳动、土地和资本是创造财富的三个基本要素，相应地，国民收入的分配是，劳动取得工资，土地所有者取得地租，资本获得利润。专家组在“价值创造”一条中是这样写的：“我们认为劳动尤其是创造性劳动创造了公司的全部价值。”但是，任正非的反馈很快就来了：“基本法应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素怎么一个分配机制要说清楚。”“在价值分配中，不但是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把积累的贡献转成资本。”这就是任正非关于“马克思的劳动价值论会再度复兴”观点的延伸。看得出，任正非参与起草的过程，正是回顾和总结华为13年实践，梳理散落在过去的思想闪光点，并进一步进行思想探险的过程。

“知本主义”

解决“价值创造”难题的是杨杜博士的“灵光一现”。他在和任正非闲聊时突然说，既然你这么强调知识的作用，提出把知识转化为资本，我看华为的这种理念可以称为“知本主义”。任正非当即表示赞同：高科技企业初期使用知本的概念是很准确的。华为公司在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作。

于是，“价值创造”的定义就确定了：我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。《华为基本法》第一稿出来后，任正非又搞了一次“群众运动”，在各种场合动员干部员工参与讨论，希望把大家的思想统一到《华为基本法》上来，在“鸟”和“猪”之间统一语言系统。并明确提出了另外一个意图：“通过参与基本法起草过程的讨论，培养一大批干部。”

把讨论引向深入

经过不断修改，基本法第四稿被刊登在1996年12月26日《华为人》报第四十五期上，继续扩大讨论范围，因为《华为人》报是发往全国电信系统的。同时要求所有干部员工大年三十晚上，吃完饺子，读给家人听。为了进一步将讨论引向深入，各大部门展开激烈的辩论会。讨论又进行了一年多。1997年又是繁忙的一年：

产品开始多样化，除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品；实施第一次增资扩股；系统引进世界咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系；进军俄罗斯市场；任正非访问美国；鼓励员工以“内部创业”方式离开华为，解决老员工沉淀问题…… 但是，任正非一手“抓革命”，一手“促生产”，两不耽搁，甚至某种程度上还相辅相成。

当然，《华为基本法》并非是一个完美无缺的产品。直到1998年3月26日，争论还在继续。在深圳市蛇口区明华中心的二楼会议室中，基本法最后审定会上，与会者仍然不同意基本法的第一条：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”认为信息服务业是一个很有前途的领域，没有必要限制潜在的发展机会，并举例世界许多著名大公司如IBM都兼营制造业和服务业。最后，任正非启动了基本法赋予他的权力——总裁有最终决定权，一槌定音：“进入服务业有什么坏处呢？自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解就会淡化，有问题也会推诿，这样是必死无疑了……这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。”

最后定稿的《华为基本法》分6章103条，共计16400字。后通过《走出混沌》的出版，向社会公布，引起极大反响。

我认为，无论从起草时间之长、涉及人数之众的角度，还是从影响范围之广的角度看，《华为基本法》都不能被简单地看作一个企业的管理文本。应该说她是一个过程，是华为发展过程的重要组成部分。也可以说，《华为基本法》是华为历史的另一条主线——华为思想发展史，如果我们确认企业也有自己的思想的话。因为通过她，华为重新激活了散布在各个历史时期的思想片段，“去芜存精，去伪存真，由表及里，由此及彼”，使之逻辑化，并形成机制，为未来创造动力和约束。

第三篇：企业文化建设与管理——从《华为基本法》到《白沙文化纲要》

企业文化建设与管理——从《华为基本法》到《白沙文化纲要》

［ 作者：彭剑锋转贴自：本站原创点击数：1605文章录入：智网 ］

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的建设与管理可以通过多种途径进行，笔者在近几年的咨询实践中，带领管理咨询团队，帮助企业完成了《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化的纲领性文件的起草。并将企业文化这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设，回答这个问题，要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业在成长过程所面临的具有共性的问题，这些共性问题从本质上讲是企业文化问题。

1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业

中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。许多企业一夜之间成名，但很快成为“流星”企业。从某种意义上讲，这些企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要跨越成功的陷阱走向持续成功必须在文化的层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》等企业文化纲领的起草就是要研究和确立企业的使命和追求以及企业未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为企业的可持续性发展提供文化依据。

2.为什么企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍

企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍是中国企业成长和发展过程中所存在的一个独特现象。创业时期，老板就是冲锋队队长、救火队队长，老板身先士卒并与下属打成一片，老板一眨眼下属就能领悟到他想干什么。但随着企业的发展，老板逐渐进入“上流社会”，并与员工的距离拉开，老板与下属正面沟通的机会少了、时间短了，这时候，员工觉得与老板的距离在逐渐拉大，老板讲的话大家越来越听不懂，员工开始感到老板在说“鸟语”，听不懂老板在说什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回头，发现后面的人跟不上自己的思路和行动节拍，做事总和自己的思路相左，往往在干“猪事”（蠢事），因此对于高速成长的企业而言，如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通是一个至关重要的问题。要实现企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统，即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使上下对企业未来可持续发展的基本问题彼此达成共识，从而形成面向未来的内聚力。

3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断在进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。，是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，因此它需要全体员工为企业纲领的起草、贯彻、执行贡献心智。

4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是追求拿出一个时髦的文本，它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

5．为什么企业分权分利就分心。

中国的企业家在企业的发展过程中通常面临一个两难境地：一是企业发展壮大以后，如果企业家事无巨细，什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于调动员工的积极性，也不利于职业经理人队伍的发育与成长，这就需要分权；但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理，缺乏理性权威。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草就是要确立企业的公理系统，就是要将企业的目标追求与

员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。

6．为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。

瀛海威15名中高层管理人员在集体辞职时将自己在企业中的境遇描述为“我们努力着，我们奋斗着”，但是“没有枪，没有子弹，置身于不见人迹的荒漠之中，被告知去消灭一定数量的敌人”，所以“在不甘、不忍、却又无奈的心态下”集体辞职。这是企业中高层管理人员心态的真实表露。如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化，才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因为优厚的待遇是无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾的。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。

7．为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。

中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家还停留在“买卖人”的境界与追求上，企业家的思维空间打不开，境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态，名流心态。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求。同时还要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促使职业经理阶层的形成。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

8．为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。

许多中国企业文化落后是由于受计划经济时代文化的影响，而非来源于传统文化。计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。例如，在民营企业中各部门向上报计划、报预算往往有种惯性思维，即尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，这就是在计划经济体制下养成的思维方式——不顾整体规划和实际情况，只想多占。企业各个部门只是争资源、争项目，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展，企业职能部门热衷于编制度、设置权利门槛，而不是提供服务，员工自主性差，等、靠、要、包，不思进取，所有这些都是计划经济体制下所形成的企业员工思维惯性。所以企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。

9．为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？

企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，是不愿意改变自己。当整个市场环境发生变化时，漠视变化，不愿意改变自己，总是觉得自己过去就是这样成功的，将来这样也能持续成功。但十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此对于企业而言，在起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功？过去成功依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中，企业将面临什么样的挑战与机会？在过去成功的要素中，哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍。第三，企业未来的成功靠什么？企业的文化哪些是要继承的？哪些是要创新？当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？

10．为什么优秀公司重视企业文化？

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。现在国际上讨论的最热门的话题就是美国的安然公司，而安然失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司文化之一：“只能成功”——诱人作假。文化之二：“只重结果”——人被轻视。所以说失败的企业也不是没有文化，而正是他特有的文化导致了失败。那么究竟什么是企业文化？笔者认为，企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的内涵如下：

1、企业文化是形成组织效能的共同认知系统

企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也不得假积极，假着假着，就变成真的，就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功能。

2、企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式

“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，一种长性的东西，所以这种习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面所产生出来的力量，比起传统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底，更有牵引力、凝聚力、约束力，更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。例如一个人没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。在企业文化的传递、延续和变革过程中，往往是顺应企业文化要求者得到赞赏，而逆行者则受到惩处，因此，企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。

3、隐含在价值观背后的基本假设系统

按照美国著名社会学家埃德加·Ｈ·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。而深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。再比如“砍树种地”与“退耕还林”，前者的假设系统是树与粮相比，粮更重要，于是形成一种习惯性的思维与行为方式，因为粮食比树重要，所以大家都去砍树种地。而当大量砍伐造成生态失衡，人类受到大自然的惩罚的时候，“树与粮比，粮更重要”这一假设系统动摇了，从而形成新的假设系统：对人类而言，树与粮食同样重要。新的假设系统必然引起人们的思维和行为方式的变化。因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。

4、企业成员间达成的团队心理契约

企业文化是团队成员间达成的心理契约。企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，即根据市场交易法则规定双方的权利、责任、利益关系；另一

种是心里契约。每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。企业文化建设是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化建设的一个开端，企业文化建设涉及以下几个方面：

1．企业文化建设的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化建设的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，高层通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，这说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程，企业家要不断超越，不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典范。如果高层不认同企业文化，一定不能用，但对于中基层技术人员，允许有个过程。为什么老板选接班人很难呢？他要选能够认同企业文化并能够创新的人才。

2．企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

另外企业文化建设的程序与方法要形成这样三个程序，第一，就是企业文化体系的构建提炼，这是《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的第一种做法，就是挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即如何表达企业文化，从各方面，从外在形象，到企业核心价值理念到制度文化建设。第三步是文化资源的消费利用，这时真正的树榜样，入心田，成习惯，变物质，社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的消费品，这时才称得上企业的整个文化才落地生根了。

第四篇：从实践到实践,探索华为最佳实践

从实践到实践，探索华为最佳实践

－－202_年PDT经理研讨第一期开班致辞

费敏

一、PDT团队是华为公司的核心支柱

公司最重要的是每一个PDT团队。公司目前大的PDT有30个左右，小的PDT有100个左右，如果拿掉这些PDT，华为公司就只剩一个壳了，所以PDT团队是华为公司的核心支柱。象美国、德国、日本等国，如果去掉支撑国民经济的大企业，去掉那些大的品牌，这些国家也就只剩下一个空壳了。

PDT团队作为华为公司的核心支柱要发挥核心作用，公司的成绩、公司未来的目标都落在这个支柱上，落在各位PDT经理肩上，担子非常重，PDT经理心里要自我掂量，是否胜任，是否称职。

二、从实践到实践，探索华为最佳实践

黄埔军校一共只办了6期，每期半年，一共3年，但国共两党的精英很多都出自黄埔军校，为什么？这是因为黄埔军校是以最佳实践为切入点，它的目标是讨论最佳实践，而不是讨论理论。既不是从理论到实践，也不是从理论到理论，而是从实践到实践。

目前并不缺少理论，而是缺少实践。我们有幸在华为进行实践，而且到目前为止还实践得不错，大家应该珍惜。

研讨就是拿出一个靶来，大家围绕着最佳实践来打靶，一起讨论，一起分享，一起贡献。以最佳实践为核心，围绕最佳实践，大家探讨与分析，看我们缺什么，我们善长什么，我们发扬什么。

三、带兵与打仗是PDT LEADER的责任

带兵与打仗是两个永衡的话题，责任就落在各位PDT经理和PDT管理团队身上。

带兵与打仗有区别，但带兵与打仗又相辅相成。打胜仗有利于带兵。美国的巴顿将军，经常打胜仗，对士兵要求很严，但减少了最残酷的事情发生，即减少士兵死亡。所以大家都愿意当他的兵，士气也很高。带兵支撑打仗。带兵就是要组建好一个团队，带好一个团队。例如罗荣桓元帅就善于带兵，从而使林彪聚集在打仗上，把四野带成了几个野战部队中最强的。又例如美国总统里根，执政8年，使美国的人心得到了最大的聚集，使美国人民重新拾回了自信。但是否是他一个人有这个能力呢？主要还是他会带兵，使美国重新回到了自信的轨道上。带兵好了，事半功倍，能更好地打仗。

四、宰相出自州县

有一句话叫：宰相出自州县。来自州县的官，既有宏观，又有微观；能感受民生,能一把抓住要害,能贯彻实事求是。

公司运作管理部要和产品线一起每季度对公司所有PDT团队进行排序。公司级排前五名的为红榜，产品线可以排前三名为红榜，对于排名靠后的PDT要警告，前三个季度或前几期公告，不作结论，然后再与相关考核挂钩，干部选拨也有了基础。

五、取长补短

短木板不可能成为优势，但意识到短处的问题，弥补短木板，使短木板不短，是非常重要的。例如美国马歇尔将军很善于对下属的短木板进行管理。马歇尔发现手下有个将军缺少战略眼光，而且自己没有意识到这是短木板，于是马歇尔将这位将军调到参谋部工作，一段时间后，这位将军自己发现了战略眼光的不足，意识到了战略的重要性，他后来重返前线取得成功。

目前PDT经理可能有一块短木板就是注重打仗，不注重带兵，下次WORKSHOP可以树一个靶，大家研讨怎么带兵，一起来探讨。

六、PDT经理高级研讨应该长期搞 要组织多次研讨，每次活动聚焦一个题目，一次一个专题，一个侧面，不要贪大求全，逐渐形成完整的经验共享，要把PDT经理高级研讨办成华为的“黄埔军校”。

第五篇：IPO从申报材料到上会的过程

IPO从申报材料到上会的过程

【申报材料】

一、材料申报程序

（一）基本内容

1、首发IPO申报材料需提供一份正本三份复印件及光盘两份。

2、材料申报时间：周一～周五上午9：00—11：00，下午1:30—4:00，尽量不要在季度末最后一个工作日申报，因个别工作时段可能不受理材料申报。

3、地点：证监会二楼受理处。

4、参加人员：由于需要回答受理人员的有关问题，必须有了解工作的现场保代一名和发行人代表一名（董秘或财务总监）入内回答提问。请项目人员携带发行人和保荐机构的介绍信以及经办人的身份证复印件。

5、申报时须填写主板《发行人基本情况表》或创业板《发行人基本情况表》和《登记表》。目前根据要求，为节省时间和避免手写错误，申报前可事先填好上述表格并打印，和申报材料一并提交。

6、经初审材料合格后，发行人当场取得材料接收凭证。

7、材料接收后5个工作日内，证监会将出具正式受理通知。有些地方政府会以受理通知为依据，给予拟上市企业一定优惠政策，故请企业和项目组务必保存好此通知原件。

（二）口头要求内容

1、首发项目申请文件中需要提供国资委关于国有股转持的批复意见。没有国有股的，保荐人必须出具《没有国有股转持的承诺函》，该函除公司盖章外两

个保荐代表人亦需签字。

2、主板的《发行保荐工作报告》也必须作为单独文件而非附件列示。

3、创业板上报材料信息：① 发行人的大股东或控股股东为公司法人的，要求其最近一期财务报表需经审计，否则证监会不予受理。② 发行人的大股东或控股股东为公司法人的，要求报送控股股东的最近三年及一期的所得税纳税申报表。③ 凡首次申报创业板的企业，当地证监局的验收报告可不作为必备文件，该文件只要在上会前取得即可。

【反馈意见】

1、主板IPO项目材料受理后2个月左右证监会发行部将出具反馈意见；创业板反馈意见的出具会在见面会后几天，甚至有见面会前就接到反馈意见的先例。

2、项目组收到反馈意见后应立刻着手组织发行人、各方中介研究问题回复，如确定不能及时回复，则需提供保荐机构带红头的延迟回复申请文件，该文件需在规定的反馈意见回复日期前提交。

3、如对反馈意见中的问题有任何疑问，可将问题汇总后与审核人员当面或电话沟通。

4、反馈意见回复文件制作完毕后，可直接报送至证监会发行部综合处，地址为证监会大楼11层1101室。创业板反馈意见回复文件报送6层创业板发行办公室综合处。

5、反馈意见回复阶段除书面反馈外还会有预审员的多次口头反馈，项目组应注意与审核人员及时沟通。

【上会之前】

一、上会申报材料报备一般流程

1、上会申报材料制作时间只有两天，非常紧张。上会申报材料的制作要提前进行准备工作，项目组应明确分工，对上会材申报材料必须详细检查，不能发生重大错误。

2、上会申报材料复印件九套，其中七套给发审会委员，两套给两个预审员，每套上报材料配一光碟。

3、还需要准备一张预披露的光盘，除了《招股意向书》以外，创业板比主板多两个预披露文件，一个是《公司设立以来股本演变情况的说明及其董事、监事、高级管理人员的确认意见》，另一个是《公司控股股东、实际控制人对招股说明书的确认意见》；注意《招股意向书》扉页的最重要的语句“本公司的发行申请尚未得到中国证监会核准。本招股说明书（申报稿）不具有据以发行股票的法律效力，仅供预先披露之用。投资者应当以正式公告的招股说明书全文作为做出投资决定的依据”这句话不能有误；其次注意提供的《招股意向书》应有两个不同格式（WORD及PDF格式）。

4、申报上会材料应同时上报“不与发审会委员接触”承诺函原件。

5、上会申报材料中不能够有中介机构联系表。

6、准备《招股说明书》相关的签字盖章页十份。

二、集中封闭培训应注意事项

1、一般上会稿上报后的第二或第三个星期安排发审会，在刊登预披露文件后的第4天安排发审会（如周一预披露，周五上会）。

2、目前约70％问题由保荐代表人回答，因此两个保荐代表人都要非常熟悉拟发行人情况与上会申报材料，拟发行人上会的两人中的一人必须要非常熟悉上会申报材料。

3、封闭培训应提早准备，培训期间至少要举行三场以上预演会。预演的过程应尽量模仿发审会，包括开场白、提问问题准备、发言顺序、回答问题时间限制45分钟、最后三分钟陈述等；根据上会四人实际情况，可以适当对回答问题的内容进行分工，但不易过细。

4、封闭培训期间可以根据项目情况邀请其他中介共同参与。

三、上会问题整理

保荐人应于上会当天对上会问题进行整理，发送给综合管理部相关人员 根据最新情况，有几点补充：

一、材料申报程序

（一）基本内容

“

1、首发IPO申报材料需提供一份正本三份复印件及光盘两份。”

补充一下：原件系留底用，三份复印件中，主板和中小板需要把一套给发改委。“

4、参加人员：由于需要回答受理人员的有关问题，必须有了解工作的现场保代一名和发行人代表一名（董秘或财务总监）入内回答提问。请项目人员携带发行人和保荐机构的介绍信以及经办人的身份证复印件。”

最新情况或实际操作：保荐机构可不一定要保荐人去，项目组其他成员去也可以。

一、上会申报材料报备一般流程

“

1、上会申报材料制作时间只有两天，非常紧张。上会申报材料的制作要提前进行准备工作，项目组应明确分工，对上会材申报材料必须详细检查，不能发生重大错误。”

实际操作：从通知报上会稿至报送截止日只有两天，但可以提前印上会稿，在报完部委会反馈稿后的几天就印，以腾出宽松时间。

“

2、上会申报材料复印件九套，其中七套给发审会委员，两套给两个预审员，每套上报材料配一光碟。”

最新情况：只有报给预审员的两套才需要光碟，给发审会委员的不需要光碟。

二、集中封闭培训应注意事项

2、目前约70％问题由保荐代表人回答，因此两个保荐代表人都要非常熟悉拟发

行人情况与上会申报材料，拟发行人上会的两人中的一人必须要非常熟悉上会申报材料。

实际操作：建议找个专业能力强、反应快、表达能力强、形象不要太差的财务总监，因为尽管70％问题由保荐人回答，但保荐人对发行人具体情况和所处行业一般不可能非常熟悉，另外，保荐人财务水平一般不太高，而多数属财务背景的发审委委员又喜欢问财务问题，因此，财务总监对保荐人回答的主动补充，非常有必要。