第一篇：从宜昌端午节文化活动看项目管理案例（定稿）

从宜江市端午文化美食节看活动类项目管理 人们一般认为组织一次活动是一件比较随意的事情，几个人“张罗”一阵就解决问题了。实际上，一个大型活动往往处于动态的内外部环境，面临潜在风险和复杂的不确定性，并且负有满足各方面利益相关者需求的使命。组织者在面对这些挑战的时候如何运用可靠的、系统的管理体系来保障成功？此时日益成熟的现代项目管理方法运用于大型活动的管理就彰显出其价值。本文以宜江市端午文化美食节为例来介绍活动类项目如何用项目管理的方式进行项目管理。

目录

一、项目背景

二、项目启动

三、组建团队

四、项目计划

4.1范围定义

4.2进度管理计划

4.3费用管理计划

4.4沟通管理计划

4.5人力资源计划

4.6采购管理计划

4.7风险管理计划

五、实施监控

5.1活动筹备期工作计划实施和监控

5.2活动举办期间的实施和监控

六、活动收尾

6.1清场与环境恢复

6.2各方聚会总结表彰

6.3活动总结

附件：宜江市端午文化美食节活动项目.pdf

第二篇：从端午节看爱国主义教育

从端午节看爱国主义教育

屈原是我国第一位爱国主义诗人，伟大的政治家，他开创了诗歌从集体歌唱转变为个人独立创作的新纪元，他还创立了楚辞，开创了“香草美人”的传统；在政治上，屈原主张对内举贤能，修明法度，对外力主联齐抗秦。后因遭贵族排挤，被流放沅湘流域，后在汨罗江投江而死。人们为了纪念屈原，于是就把屈原投江那天定位端午节，这就是端午节的由来。

端午节发展至今，已经有了很多的民俗活动。其中最耳闻熟详的是赛龙舟和吃粽子。当人们听闻屈原投江，便纷纷划船追赶拯救。他们争先恐后，追至洞庭湖时不见踪迹，只得作罢。又担心江中鱼虾会争食屈原身躯，于是又用粽叶包裹米粮和牲畜，投入江中喂食，来保护屈原的身躯。所以，人们会在端午节举行赛龙舟、包粽子，都是为了纪念屈原，为了传承屈原的爱国情怀。

从建国至今，我国一直十分重视爱国主义的教育。在各个学校，我们可以看到每逢周一、重大节日、纪念日时，学校都会举行“升国旗、唱国歌、行礼”。但是随着改革开放的深入，爱过主义教育变得越来越“稀缺”。首先，在如今，相当一部分的学生甚至连我国建国的日期、国歌的原名都不知道。其中，中学生忘记的比小学生多。还有一部分学生不知道我国的四大发明，更甚者连香港回归的时间都搞不清楚，只知道周杰伦、范冰冰，这是个令人悲哀的事实。

其次，在许许多多的家庭当中，家长对于孩子的教育理念的灌输是“好好学习，将来好找个好工作。”而从来不是“好好学习，将来报效祖国”。学生们对于“我为中华崛起而读书”已经不再是感到敬佩，而是感到不可思议。学生们能够理解为了家长学习，为了自己学习，却无法理解为中华崛起而学习。这是个令人悲哀的事实。

另外，为了切合社会的主流价值观，为了符合高考的政策，学校不得不花更多的心思、时间和精力在学生的学习上。只有学生的成绩上去了，学校的名气也就上去了，人们对于这所学校的信任也上去了，满意度也上去了，领导对此的评价也上去了。而学生的时间是有限的，所以，我们会发现，爱国主义的教育仅限于一些临时性活动，学校教育的德智失衡。这是个令人悲哀的事实。

最后，由于社会财富的不断膨胀，人们经济水平的不断提高，我们进入了一个“笑贫不笑娼”的时代。素质的滑坡，导致社会主流价值观的偏颇。社会的“学历论”、人们的“财富论”、学生的“成绩论”都是素质教育缺乏的表现，而爱国主义教育是素质教育的灵魂和核心。正是因为缺乏爱国主义的教育，人们和社会的价值观发生了扭曲。这是个令人悲哀的事实。

纵观古今和当代，人们爱国主义的表现如此天差地别。古有屈原，近有钱学森。而如今，青少年们玩游戏、看娱乐圈，不知建国年月，只知游戏公测日期；不知孙中山生平，只知范冰冰日程安排；不知国家历史人物，只知娱乐圈大小新闻。这是为什么？是什么导致了社会价值观的扭曲？是什么导致了学校的成绩论高低？是什么导致了家庭的财富论？是什么导致了学生的现状？这一切的根源都在于对于人们爱国主义教育的缺乏！

让我们行动起来，让社会行动起来，让爱国主义教育真正的走进校园中！走进心中！走进行动中！

第三篇：从四则案例看

从四则案例看“以物抵债”的效力

(202_-01-16 14:04:58)

202_-01-16李文科法治地平线

之前“法治地平线”公众号曾撰文《“打架”的最高法公报案例——以买卖合同担保借贷合同的效力分析》对以买卖合同担保借贷合同的效力进行了分析，实践中常见的与此相近的是“以物抵债”的交易形式，那么“以物抵债”的效力如何呢？本文将结合案例予以分析。

一、何为以物抵债

以物抵债，简单举例来说，就是原本欠别人一定数额的金钱，但期限届满后无法偿还，便约定用某物来抵债，或者在借款时就约定若按期无法偿还，将用特定物来抵债。从设立的时间来看，以物抵债有两种情况：一是债务履行期届满前就约定将来若无法如约偿还债务就以物抵债，二是债务履行届满后双方再经协商约定以物抵债。

目前直接见于法律规定的以物抵债多发生在执行程序中，最高人民法院《关于适用<中华人民共和国民事诉讼法>若干问题的意见》第301条规定：“经申请执行人和被执行人同意，可以不经拍卖、变卖，直接将被执行人的财产作价交申请执行人抵偿债务，对剩余债务，被执行人应当继续清偿”。《最高人民法院关于人民法院民事执行中拍卖、变卖财产的规定》第19条第1款规定：“拍卖时无人竞买或者竞买人的最高应价低于保留价，到场的申请执行人或者其他执行债权人申请或者同意以该次拍卖所定的保留价接受拍卖财产的，应当将该财产交其抵债”。除了上文明确认可的以物抵债，其他情况下以物抵债的效力如何，则取决于其本质所归属的法律制度。

二、相关的法律制度

实践中以物抵债的形态多样，特定形态的以物抵债的合同效力认定离不开对以下法律制度的分析。

（一）流抵契约 流抵契约（流押、流质契约），是指在债务履行期届满前，担保权人与抵押人或者出质人达成协议约定，如果债务人在债务履行期满后不履行债务，担保权人可以取得担保物的所有权。该法律制度我们并不陌生，我国《物权法》第186条、第211条明文规定禁止流押、禁止流质。这主要是考虑到流抵契约的对象是担保物的所有权归属，在债务人不履行债务时，无需对担保物的价值进行评估、清算，债权人便可直接取得担保物的所有权，即使事后债务人清偿债务，亦无法重新取得担保物的所有权。如此，很有可能出现担保物的价值超过被担保债权的数额，从而导致担保物提供者的利益受到损害，故我国法律明确禁止流抵契约，协议中出现的相关条款将毫无疑问地被认定为无效条款。

(二)让与担保

让与担保，是指债务人或第三人为担保债权人的债权，将担保标的物之所有权转移给担保权人，在清偿债务后，标的物的所有权再返还给债务人或第三人，债务不履行时，担保权人可以就标的物受偿。在让与担保法律制度中，是先转移担保物的所有权给担保权人，但担保权人取得所有权是暂时的，若债务清偿，标的物所有权应返还于让与担保的设定人；若债务不履行，担保权人始得就标的物受偿。与流抵契约无需清算、直接取得担保物所有权不同的是，在就担保物受偿时，仍需履行变卖标的物或协议估价的清算程序。作为一种非典型担保（未被民法、物权法明确规定的担保方式），学术界对让与担保的效力颇有争议，有学者主张其因违反“物权法定原则”而无效，亦有学者主张其“不抵触物权法定主义的立法宗旨和已构成习惯法上的担保物权”而应肯定其效力。目前，为了适应经济活动丰富多彩性之需求，实践中多肯定让与担保的效力，以避免物权法定原则过于僵化而限制经济的发展。

（三）代物清偿

代物清偿，是指债权人受领他种给付以代原定给付而使合同关系消灭的法律行为。根据我国台湾地区的民法规定，代物清偿的成立，必须具备四个条件：必须有原债的关系存在；必须有双方当事人关于代物清偿的合意；他种给付必须与原定给付不同；须债权人受领他种给付以代原给付。可见，具有以物抵债的合意是代物清偿的前提，但代物清偿为实践性法律关系，还需要履行给付行为。

三、相关案例

（一）债务履行期届满前达成以物抵债协议，但未转让担保物物权的合同效力

1、案情介绍

202_年10月26日，天骄公司与南通三建签订建设工程施工合同，约定：由南通三建承建天骄公司的某别墅楼工程，付款方式为天骄公司每月按形象进度的70%付款，验收合格时付至工程款的80%，余款在保修期满后三个月内结清。随后，南通三建即开工建设。202_年1月，因天骄公司未能如约支付工程款导致南通三建拖欠农民工工资，双方产生争议。202_年1月3日，经当地政府部门介入协调，双方达成补充协议，约定：天骄公司承诺给付南通三建工程款300万元，如其在202_年1月14日前不能按时给付300万元，则天骄公司将项目土地使用权以500万元的价格一次性转让给南通三建。补充协议签订后，天骄公司仍未按约付款。南通三建公司便诉至法院，要求天骄公司履行补充协议，将涉案土地变更至自己名下。

2、法院判决

该案件审理一波三折，一审认为补充协议合法有效，双方约定的土地使用权转让条件已成就，故判决南通三建自判决生效之日起取得天骄公司项下的土地使用权，天骄公司协助办理权属变更登记手续。天骄公司不服上诉。二审法院驳回上诉，维持原判。天骄公司在向高院申请再审被驳回后，申诉至最高人民法院。最高人民法院经审查认为，补充协议中以土地抵工程款的约定系流抵契约，根据相关规定属于无效条款，遂裁定指定高院再审。

总结：当事人在债权未届清偿期之前达成的以物抵债协议，虽然并非直接约定成立担保关系，且抵债有对价，但究其本质，仍为担保债权的实现。由于双方未明确在债务不履行时就抵债标的物进行清算，其性质上仍为流抵契约，故应认定为无效。

（二）债务履行期届满前达成以物抵债协议，且已转让担保物物权的合同效力

1、案情介绍

朱延凯向韩先进借款，双方口头约定朱延凯将其在鸿凯公司的股份转让给韩先进，作为借款的担保。202_年9月13日，鸿凯公司形成股东会决议，内容为朱延凯将其在鸿凯公司的350万元股权（占公司注册资本70%）转让给韩先进。同日，双方签订股权转让协议，约定：朱延凯将持有的鸿凯公司的70%股权以350万元价格转让给韩先进，韩先进以货币方式于协议签订当日一次性支付给朱延凯。二人持上述股东会决议及股权转让协议到工商局办理了股权变更手续，将股东变更为韩先进。同年9月14日，朱延凯与韩先进签订借款协议，约定：“朱延凯向韩先进借款100万元（具体金额以借据为准），借期3个月；朱延凯以鸿凯公司的资产作为抵押（借款时从工商局办理过户手续，还款时韩先进无条件过户还给朱延凯）；朱延凯在借款前的所有债务与韩先进无关；朱延凯如到期不能按时归还借款则鸿凯公司的所有资产归韩先进所有。”朱延凯出具借条，内容为借到韩先进30万元，承诺于202_年12月14日前一次性还清，如到期不能偿还，愿按逾期天数承担每日5000元违约金。9月16日，朱延凯出具借条，内容为借到韩先进50万元，承诺于12月16日前一次性还清等。对于上述借款协议中的资产，朱延凯与韩先进均称与股权转让协议中的股权系一个意思。后朱延凯向法院诉称：双方办理的股权变更实际是为借款的抵押行为，双方之间不具有真实的股权转让关系，请求法院确认双方签订的股权转让协议无效，并要求被告韩先进返还股权。

2、法院判决

法院经审理认为：根据双方陈述及借款协议上的内容，能得出被告为了保证自己的债权得以实现，要求债务人将股权转让给自己，当债务到期且得到清偿后，再将股权归还债务人。该行为实质上是通过让与股权所有权的方式担保债务的履行，而非一般的股权转让行为，双方约定以转让股权的方式作为债务的担保，系双方当事人合意，未违反法律及行政法规关于合同效力性的强制性规定，此种担保方式合法有效。现债务已到期，原告未能完全清偿的情况下，要求确认股权转让协议无效、被告返还股权，此请求与当事人约定相悖，且无法律依据，法院不予支持。借款协议中第4条约定“乙方如到期不能按时归还借款，则鸿凯公司的所有资产归甲方”，该约定为流质条款，是无效条款，原告在依法清偿债务后，有权要求被告归还股权。（见（202_）淮商初字第0295号民事判决书）

总结：本案审理法官认为，让与担保作为一种现实经济需求催生的非典型性担保，“其实质上就是一种受契约自由原则和担保之经济目的双重规范的信托行为之债之关系，外加所有权的转移，是担保权人负有清算义务的一种担保形式，只要不违反法律的强制性规定和公序良俗，当事人可以契约自由原则约定之。”即在债务履行届满前不仅达成以物抵债协议，且转移了担保物物权，构成让与担保的，该以物抵债协议有效。

（三）债务履行届满后达成以物抵债协议，但未转让担保物物权的合同效力

1、案情介绍

202_年9月9日，陈某向廖某借款4.5万元，约定202_年9月14日偿还。202_年9月15日，因债务无法清偿，双方达成房屋买卖合同，约定借款转为购房款，但只有陈某在《存量房屋买卖合同》上签字，陈某向廖某出具收到5万元购房款的收条。202_年，陈某将房屋产权证及钥匙交予廖某，202_年，廖某诉至法院，要求办理过户手续。

2、法院判决

一审法院认为双方的房屋买卖合同关系已经成立，且系双方真实合意，合同应继续履行，故判决陈某应协助廖某办理房产交易手续。陈某不服，提起上诉。二审法院认为：当事人在债务已届清偿期后约定以物抵债，其本质为代物清偿，而代物清偿为实践性法律行为，不仅需要当事人的合意，还需要履行物权转移手续。本案中，双方之间存在的是借贷关系，双方达成以物抵债协议后，虽然交付了房产证和钥匙，但因未办理物权转移手续，即未“交付”，故以物抵债协议尚未成立。陈某不履行以物抵债，廖某不得要求其履行，当然，其可以另案起诉陈某，要求陈某偿还借贷债务。

总结：债务清偿期届满后当事人约定以物抵债，但未办理物权转移手续的，如债务人反悔，债权人要求继续履行以物抵债协议的，法院应不予支持。但经释明，要求履行原债权债务合同的，应予支持。

（四）债务履行届满后达成以物抵债协议，且已转让担保物物权的合同效力

1、案情介绍

1994年，红古乡政府为扶持辖区内乡镇集团企业某焊材厂，先后向供销公司法定代表人李某借款155万元，并约定了年利率。后由于无力偿还，红古乡政府（甲方）于1999年1月4日与供销公司（乙方）签订了《产权整体移交协议书》，约定：“双方协商自1999年1月1日起由甲方将所属“焊材厂”整体移交给乙方，产权归乙方所有；甲方从李某等6人处借的155万元本金及利息等由乙方承担，并负责偿还；其余发生在乙方接受前的该企业一切债权债务由甲方承担，协议生效后，该企业所发生的一切债权债务由乙方承担……”同年1月8日，红古乡政府将焊材厂全部资产登记造册整体移交给供销公司。同时，双方在焊材厂资产移交明细表上盖章签字确认。之后，供销公司即接管了焊材厂，并开展生产经营活动。之后，双方发生纠纷，供销公司主张其与红古乡政府之间的《产权整体移交协议书》是无效协议。（最高人民法院（202_）民二终字第148号民事判决书）

2、法院判决 一、二审法院均认为《产权整体移交协议书》及《补充协议》，具有以资抵债的性质，双方意思表示真实，协议不违反国家法律的强制性规定，应为有效合同。

总结：本案虽然不是典型的以物抵债，但从广义的角度看，以资抵债亦包含在以物抵债的范围内，从本案中，可以看出最高院对在债务履行期届满后达成的以物抵债，且已经办理物权转移手续的法律行为持肯定态度。

上文分析了不同情况下以物抵债的效力，值得注意的，若债权人、债务人达成的以物抵债协议损害了第三人的合法权益，第三人可以依法行使撤销权，若债权人、债务人恶意串通，第三人还可主张以物抵债的约定无效。

作者单位：北京市地平线律师事务所

第四篇：从基层看管理

从基层看管理

管理是指在一定组织中的管理者，运用一定职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的过程。管理是人类与生俱来的行为。管理是一门博大精深的学问，我们无时无刻都在学习，也无时无刻都在运用。只是管理的运用需要配合“天时、地利、人和”，也就是运用的时机，运用的行业或地点和运用的人群。就管理而言，最终的目的是希望能达到预期的管理效果，那不如逆向思维，从被管理者的角度看也就是从基层看管理，了解真正的“民意”，以求达到我们的管理目的。

以我之见，从基层看管理，不需要繁琐的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“沟通、鼓励、公平”。

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。不管是同事关系，还是上下级之间的关系，沟通是最好的关系桥梁。都说实践是检验真理的唯一标准，我说沟通是发现问题和解决问题的唯一标准。

同事之间有了矛盾，大家需要心平气和的坐下来，谈谈事件的起因、经过，并且共同商讨出一个解决问题的结果。这就是沟通，也是我们解决问题的唯一途径。还有就是上下级之间的附属关系，当上级也就是管理者对下级也就是被管理者做出工作吩咐时，需要考虑被管理者的各类因素，因此需要同被管理者沟通协调工作，以求到达理想的管理效果。与此同时管理者与被管理者应经常沟通，一来是随时可以了解自己团队的动态变化，二来是随时可以了解工作、生产的状况。

鼓励即激发和勉励，也指振奋精神，正所谓鼓励使人进步，打击使人落后，无论在什么地方，人们都把由衷的夸奖和鼓励做为心灵的甘泉。

记得微软公司的一名高层管理者说过这样的话：“我们公司的员工，工作热情积极度很高，不仅仅是我们为他们提供舒适安逸的工作条件，也不是丰厚的福利和待遇，更重要的是我们经常鼓励和夸奖我们的员工”。每个人都有虚荣心，当自己得到了同事或者领导的肯定、夸奖和鼓励时，人的神经会自动产生荷尔蒙，使人心情愉悦，做什么工作都得心应手。所以适当的鼓励将会使管理和生产更上新的台阶。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的参与者（团体或者个人）的各项属性（人事、财力和物力）得到平均、合理、广泛的状态。公平一般是在理想的状态下实现的，但是正真意义上的公平是不存在的。即使如此，我们广大的员工还是希望能得到相对公平的待遇，所以这是我们管理者必需重视的。

管理者在处理问题时应做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一个人，让他们承受应有的责任或享受应有的权利。所谓“公者无私之谓也，平者无偏之谓也”（何启）。既是这个道理了。

管理的法则无穷无尽，关键是在于一颗为他人着想的心。我相信“沟通、鼓励、公平”这三把利剑将是管理者必需具备的能力，同时也是被管理者的夙愿。当他们三者被融为一体，正真用到工作上的时候，那么一个崭新的团队、一个崭新的企业将以它独特的姿态展现在人们的面前。

第五篇：从军队看管理

重庆战友系列之“从军队看管理”07-10-15 15:21 发表于：《角落》 分类：未分类 重庆战友系列之“从军队看管理”系列之一 陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位

今天是8月1日，是中国人民解放军的建军节。所以,我们今天就来从军队出发，谈谈大型组织的管理。

人类的组织，按照人员数量的多少，可以分为小型组织和大型组织。

小型组织有很多，最典型的小型组织是家庭、班级、体育比赛中的一支运动队、医院、学校。在家庭里面，也可分为成员最少的“丁克家庭”：只有夫妻而没有小孩的家庭；第二是成员数量又多一些的“小家庭”：有夫妻还有孩子，不管是一个孩子还是N个孩子，都属于“小家庭”。“小家庭”是现在城市社会中最主要的小型组织的形式；第三是成员数量比较复杂的“大家庭”：有夫妻孩子，另外还有一方或双方的老人。可以称为是“三代同堂”。

大型组织，按照人员数量从小到大，有军队、政党、国家、宗教。

今天，我们既不谈小型组织的管理，也不谈其他类型的大型组织的管理，我们只谈军队这个大型组织的管理。从军队的管理中，我们可以看到一些大型组织管理的典型经验。

一个小问题：陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制，为什么是12个人？我们可以看到，不管是哪个国家的军队，皆如此。

这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中，逐渐总结发现，一个有战斗力的基层战斗集体，需要有一定数量的战斗人员。但是，这种最小战斗单位中战士的数量，又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战，所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们，相互非常熟悉。大家不仅要相互认识，而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来，这个被称为“班”的最小战斗单位，就需要限制规模，以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到，开始的时候，军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人，或多或少。但是，随着在实际战斗中的不断检验和调整，最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班，一个班长，一个副班长，总共有两个团队领导，平均一下，每个团队领导领导5个人（当然，在具体的实际战斗中，是非常灵活的，并不是一定如此管理）。一个人管五个人，大家想一想，怎么这么熟悉？对了，这个现在的MBA管理课程中的组织管理学里的有关一个部门经理的管理跨度的内容，是不谋而合的。

更进一步，在真的打仗的时候，有的时候，一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢？一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长，一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下，平均每个团队领导管理８个战士。这和现代商业管理中的一个经理的管理跨度，还是吻合的。

从一个12个战士编制的班，到一个18个战士编制的加强班，就这样，无形之中形成了每个班长副班长管理5到8名战士这样的一个事实。而在现代商业的MBA管理课本中，一个部门经理的管理跨度，也是5到8人。

军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来的哪些MBA中的“组织行为学”一类的玩艺。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用的、稳定的组织结构中，最小的战斗单位中的管理跨度，和后来商业世界和市场经济管理理论中的组织行为学中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

从这里，我们可以看到，无论是古老的军队，还是方兴未艾的现代商业，凡是和人有关的组织管理，最后的源头都是实践。

实践，出管理原则。

赵民

202_-8-1 23:23P 和人有关的组织管理的根本规律，自古到今都是一样的，本质上从来也没有变过

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

[回复] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [复制链接] 07829223 常醉 发表于：202_-10-15 15:18:03第2楼“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行

对于一个大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。

如何解决这个问题？大家如果看看我们中国共产党领导的人民军队的发展历史，就可以得到一点启发。

在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，有不同的水准。

在1920年代──1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官拉士兵大批开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。

对比当时很多其他的党和军队的领导人，毛泽东作为一个从来没有军队带兵经验、也没有明显比其他人读书读得多、学历高的领导人，看不出有任何比别人高明的可能性。但是，毛泽东的特点是不信天、不信地、不信邪，有一个最大的长处是，善于学习，向实践学习，善于摸索，善于创新。在他的领导和推动下，就有了后来被历史证明具有重要意义和重大贡献“古田会议”。

“古田会议”是如何解决这个问题的呢？这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢？这和现代市场经济下的企业管理的层级和跨度的基本原则，是一致的。

一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是3－5个党小组，每个党小组，有3－5个党员。这样一来，全连就有10－20个党员。这10－20个党员，都是什么人呢？都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长（一个连一般有3个排）、9个班长（一个排一般有3个班，一个连一般有9个班）这样的领导。不是党员，就不能当这样的领导，要当这样的领导，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。

在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？

毛泽东没有本科学历，没有读过硕士，更没有读过MBA，也没有上过军校，最多的学习是在北京大学图书馆里自学，但就这样，向实践学习，从实践中来，解决了一支军队的组织建设的一个重要问题。并从此以后，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要的组织原则。

从这里，我们可以看到，向实践学习，也是一支成功军队的管理成长的历程，就和我们现在很多优秀的企业的组织管理原则，都不是读书读出来的。

赵民

202_-8-3 9:52AM

正确的管理，在优秀人才的心中，在实践中

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：202_-10-15 15:18:53第3楼“从军队看管理”系列之三 跨级任命：避免失控的灵丹妙药

在开始今天的博客文章之前，我先来处理两件事情：第一是给署名“坐标圆点”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙发，想要一本《在空白处创业》的书，我愿意额外赠送。请给我发电子邮件，告诉我你的邮寄地址。第二是回答一个没有署名的博友在我上一篇博文《“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点》后面留的问题：“在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？此处语焉不详。现代企业中，建立的另外一个小型组织？何解？愿闻其详”。我来谈点自己的观察和看法，是否正确，请您斟酌：在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要（技术或销售或管理）骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇（例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准）来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。

一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现的一个问题是，容易形成“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的一个二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在。

那么，军队是如何解决的呢？

军队解决的办法就是：跨级任命。

具体来举个例子，以当今军队的主要组织形式──旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。

为什么是这样一种制度安排呢？原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长（背后是旅党委）签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。

在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上。我们可以在有些军队老干部回忆开国时期和“文化大革命”时期的文章中看到这样的叙述信息：在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。

这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢？不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权（决策权）的分离。

这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、ＣＥＯ，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或ＣＥＯ不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就是非常有用和非常重要的。

赵民

202_-8-4 0:50AM

在实践中，对任何问题，都是有克招的。

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07829223 常醉 发表于：202_-10-15 15:19:48第4楼“从军队看管理”系列之四 民航赔偿部门应在机场

中国人民解放军在最近10多年的军队改革中，有一个重大的改革措施是，和世界上很多其他国家的军队改革一样，把战场上的主力──单一的陆军军，改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。

按照我的观察，这是整个军队，从整体的组织结构，按照军事战场的需要，面向战场，面向对胜利的竞争，而采取的一个重大的组织结构调整措施：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实的打仗的战场需要的各个兵种，整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。

原来的一般的陆军的军，部队的主要构成都是陆军师、旅、团，虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种，但是都是属于辅助、支持的性质，从理念到战略、从战术到配置，从训练到战斗，都不是作为一个作战整体的不可缺少的组成部分和环节，所以，真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度，也并没有落实到组织结构中，而更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军，则是从编制开始，就注重在战场上需要协同的各个兵种之间的人数上的科学配备，注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。

这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。

从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场需要比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候是适用的。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，就需要不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。

军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在的很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者的力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在从方便消费者的角度上来进行调整。

一个典型的例子是，民航的客户投诉部门的办公地址的安排。我在上个月（202_年7月）的东方卫视和第一财经节目播出的一期关于上海202_年世博会的《头脑风暴》节目当嘉宾的时候，就当面问过来出席节目的、对世博会进行了赞助的东方航空公司的一位高管人员一个问题：现在各个航空公司的服务乘客的“主战场”是在各个城市的机场，所以，我们在各个机场都能看到各家大航空公司自己单独设立的、为头等舱、商务舱、金卡和银卡的乘客提供的单独的换登机牌的柜台，为他们休息候机的专用的休息厅，但是，为什么要把当飞机晚点后、按照国家民航总局的规定需要进行赔偿（一般是200－300元人民币）的理赔服务窗口，设到非常不方便的城市中心的民航大楼，例如，在北京是要到西单民航大厦去办理，而且，办理的时候，不仅要填一大堆内容的繁琐的表格，而且还一定要本人去？可以不可以把航空公司办理乘客赔偿的服务窗口，设到机场来？例如，在北京，从西单民航大厦搬到首都机场候机楼的明显位置，比如说是放在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁？或者是在二楼换登机牌的柜台的旁边？现在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁是很多的介绍宾馆和旅游的柜台，腾出空间来是完全可能的。

对于航空公司而言，商场就是战场，机场就是战场，机场就是比拚服务、争夺乘客、留住优质客户的战场，而其中处理乘客投诉、保障消费者在误点以后获得足额赔偿的民航投诉部门的办公地点，从远离机场的地方搬到机场出口处，并简化赔偿手续，就是像军队的合成军一样，进行组织结构调整，进行变革，把让“乘客第一、为乘客服务、让乘客满意”的口号和理念落实到组织结构的一个具体措施。

这件事情，表面上看起来好像很简单，其实，也难。我估计，我的这个在《头脑风暴》节目上提出的问题和建议大概又会白提了，就像过去很多很多乘客提出的无数抱怨一样，一江春水向东流了。

但愿新成立的那些民营航空公司，先做起来。如果这样做了，我一定和我的朋友们，抛弃那些国有民航公司，投身民营航空公司的航班。

赵民

202_-8-5 23:55PM

从口头说，到落实到组织结构调整中，还有很多路要走

重庆战友新浪博客

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07829223 常醉 发表于：202_-10-15 15:20:44第5楼“从军队看管理”系列之五：现代作战新模式对中国企业的启示

我们经常可以在最近几年进口的美国大片中，看到这样的关于打仗的情节：一支人数有限，但是受过非常严格的训练的战斗小部队，可以称之为“战斗小分队”或“特别小分队”或“特种部队”，乘着机动性能非常好的直升飞机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，通过望远镜，寻找敌人的重要目标，然后，通过军用GPS或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，然后，在十几秒或几十秒内，导弹或从飞机或从航空母舰或从陆基阵地上呼啸而出，直击目标而去！

这是一种新的现代作战方式。

这种现代作战方式，有二个特点：

第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是一种“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。

第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力，当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上单独看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像优点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的更低的消耗和损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性，实质性地提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

现代新作战模式的这两个特点，是一个硬币的不可缺少的两面，互为依靠、互为映衬、互相促进。

这实际上是人类社会的组织战斗力的一种新模式。这种新模式，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样的“战场版”新模式的“市场版”。

你看，跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑──律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司、投资银行、广告公司、公关公司等，来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司的体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的是可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。

你看，跨国公司非常注重人才的培养，这种注重，是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。在中国的外资公司中，有一个招聘工作做得非常好的外企──宝洁公司。这家外资企业，从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢？作广告，是用最好的印刷品；去演讲的人，坐豪华的汽车（虽然可能是租来的）；面试，是包租学校附近最高档的饭店；进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%－30%；来了公司以后，集中统一的严格培训；明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培养生”的头衔，给大学生一个荣誉感；还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈──那又值几个钱呢？其实呢，这也就是一个生产老百姓最经常使用的，行业进入门槛非常低的日用化工用品的公司。

这两点，正是中国企业的一个软肋，一个今后努力学习、不断提高的一个方向。

赵民

202_-9-17 23:58PM