第一篇：我国中小企业ERP可行性分析

题目：我国中小企业ERP可行性分析

摘要：随着信息时代的来临，全国经济一体化已成必然趋势。为了应对经济的快速发展和市场竞争的日益激烈,应用ERP来提升管理水平,提高企业的竞争力似乎成为中国中小企业的当务之急。不过ERP系统的实施一般都需要几百万元甚至上千万元以上的资金投入，这笔资金对于众多的中小企业来讲是一个不小的数字。那么中小企业能否实施 ERP呢?本文从人文，经济，技术三方面浅谈了中小企业自身实施ERP的可行性，同时指出中小企业借助外部力量实施 ERP的一些途径。

关键词：中小企业，ERP，可行性，实施途径

目录 导言..............................................................1 2 我国中小企业实施ERP的现状........................................1 3 中小企业自身实施ERP可行性分析....................................2 3.1 人文可行性：....................................................2 3.1.1 企业决策者考验................................................2 3.1.2 企业基础管理考验..............................................3 3.1.3 员工觉悟考验..................................................4 3.1.4 项目管理考验..................................................4 3.2 经济可行性：....................................................5 3.3 技术可行性：....................................................6 3.3.1 人才引进及培养................................................7 3.3.2 集成商技术服务能力考量........................................7 4 中小企业实施ERP的外部方案........................................8 结束语.............................................................10 致辞...............................................错误！未定义书签。参考文献...........................................................11 导言

ERP（即：企业资源计划）是20世纪90年代初由美国加纳特公司提出。是一种通过计算机系统固化了的管理的方法，它可以让企业更合理地配置企业资源（包括人员、物品、资金、设备、信息等），优化业务，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。它不只是一套计算机系统，更是一套现代化的企业管理思想和理念。

在我国的经济构成中，中小企业占有十分重要的地位，中小企业数占全部企业数的99%，中小企业工业总产值和实现利税分别站全国的60%和40%，就业人数为75%，中小企业已构成了国民经济中最具活力的部分。他们对支撑国民经济的高速发展、促进市场化和国际化。在出口创汇，繁荣市场，增加财政收入，扩大就业面，维护社会安定等方面做出了重大贡献，已经且在未来必将起到举足轻重的作用。然而我国中小企业很多是在旧体制下成长出来的，普遍存在许多旧体制的弊端，在生产领域普遍专业化协作程度差。另外，基于资金，技术，信息化程度，管理水平等方面也存在诸多弊端。在全球一体化的今天，这些矛盾日益突出。对企业的生存及发展带来了极大的阻碍，所以在中小企业中引入先进的管理方法及手段，势在必行。

早在90年代初，ERP系统的应用在我国的一些大型企业开始试点，尝试和探索，到现在在大型企业相对成熟的应用。在短短的20年间，ERP系统的多样化、信息化和高效化无疑提高了企业的管理水平,提升其综合竞争力，为企业生存发展注入了无限活力。因而ERP的实施也被认为是能够确保中小企业在与国际和国内大型企业竞争中的高效灵活优势,以快求变的一种“快鱼”。但是从我国中小企业ERP实施现状来看,企业的基础管理远不能适应企业的现代化需求,ERP实施的成功率低,企业对于实施ERP仍然存在不少障碍。如何面对和解决这些问题将成为中小企业信息化环境生存和发展的瓶颈性关卡。我国中小企业实施ERP的现状

调查显示, 尽管我国企业信息化已有二十多年的实践经验，信息化知识在中小企业也得到一定程度普及，但信息化建设进程参差不齐，不同地区的发展水平很不平衡。在信息技术应用方面，不少中小企业主要还是简单的网上查询、发布信

息，绝大部分中小企业对电脑的应用停留在“部门级”应用阶段,例如仅仅对于财务软件、进销存软件、物流管理软件等有初级的、局部的应用,其广度和深度都普遍较低。而在提高企业整体管理水平、改善传统营销方式、提高生产能力等方面的应用还不普遍。

目前我国中小企业实施全企业范围ERP应用的仅占3.8%左右,其中实施ERP的成功率不足10%，很多企业陷入两难困境。

为了避免资源的浪费体提高企业的竞争力，实施ERP势在必行。为了保证ERP项目的顺利实施，减少其实施过程中的风险，个人对国内外众多已经实现ERP管理系统的企业进行分析，解剖，总结出一些可借鉴的经验来验证中小企业实施ERP方案的可行性。中小企业自身实施ERP可行性分析

为了避免资源的浪费以及减少企业实施ERP失败的风险，对国内外众多已经实现ERP管理系统的企业进行分析，解剖，总结出一些可借鉴的经验来支持我国中小企业实施ERP方案。以下是一些可行性分析：

3.1 人文可行性：

指实施ERP时，对企业全员思想、管理的评估

3.1.1 企业决策者考验

很多企业领导者在ERP作用的认识上存在万能论，误认为只要实施ERP就可以“坐享其成”地增加利润,而没有意识到ERP的核心仍然是管理。在方法论上要么缺乏系统观，出现半吊子工程和应急工程，要么不顾重点一齐上，导致投资过大、收效甚微和实施乏力的状况；对内涵的理解上只是把ERP看成是一个IT技术项目，没有认识到ERP系统是一项非常复杂的管理系统工程，工作量大，涉及面广，实施周期长。其实ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题——资源配置优化及效率提升以及由此引起的成本问题,它无法覆盖企业的所有管理领域（比如战略选择、制度改革、融资、文化塑造等），其优势发挥也需要具备很多自身的条件，如基础数据的准确性、及时性、企业制度的配套、员工责任心等

等。这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90%都花在购买功能齐全的ERP软件系统上,而忽视了企业自身的特点和个性化需求,忽视了对人员的培训和系统流程的定制与调整。这种本末倒置的做法必然导致项目的最终失败。

企业决策者要充分意识到ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化思想及理论,根本目的是最有效地配置企业资源,使企业的效益最佳化,这与企业的经营目标是不谋而合的。企业领导应该清楚的知道自己的企业为何要上ERP。而不是看到别的企业都上了，就人云亦云，为了上ERP而上ERP。如果确定是自身企业发展需要实施ERP，那需要对企业进行全面的剖析，从制度、技术、资金等多个方面入手，做一份可行性的方案及需求分析。判断企业是否具有上ERP的基本条件。然后循序渐进的做好预期目标，不断发展完善自己的需求。这样可以避免盲目从进，浪费资源。毕竟中小企业的资金与财力有限，不存在多次尝试的机会。因此，企业领导人从一开始就应把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP系统一起考虑，充分预估项目中的难点和问题，确定合适的期望值来衡量ERP的投入产出比与绩效。3.1.2 企业基础管理考验

ERP在中国中小企业实施的最大问题表现在法治与人治的冲突。ERP的管理模式是基于法律体系的，而国人则普遍习惯于人治氛围。人情这一关往往很大程度上会降低强有力管理的实现。中国现有企业的ERP实现，大多是利用政策的成功，是单一资源优势导致的成功。而很多企业薄弱的管理体制，根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程改造的问题，而是彻底的新建。这样的企业势必无法实施奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因为外部市场的不规则而难以规范运作，导致失败。

企业要减小管理基础薄弱带来的系统实施风险,需要在实施前通过业务流程重组,将原来金字塔形的管理系统进行扁平化和网络化,改变各部门之间信息流不畅的现象,实现信息和资源的快速传递与共享,使企业内部管理更加透明；需要加强企业内部各部门、员工之间的交流,降低各种内耗,从而提高管理效率,降低成本；还需要对产品零部件和业务流程准备详细而准确的数据资料，对原有的静态数据进行复核和整理,并保证及时准确地更新动态数据,使系统通过对各种数据的输入和处理,控制企业整个经营过程。另外，科学合理地制定内部各种工作关系的处置原则和方法,明确各部门和负责人员责、权、利的对应、和匹配，采用与市场

和社会比较的机制,优胜劣汰,促进复合人才与核心技术的生成与培养, 也是有效推进ERP的必要前提。

3.1.3 员工觉悟考验

中小企业在实施ERP的过程中，员工的素质和人才的缺乏将会是造成其实施成功的最大障碍。首先，ERP需要进行管理思想的创新，企业流程的重构，企业管理层仍然局限在原有的管理体制和思维的基础上，从而造成了在引入ERP系统时，给予了企业错误的引导方向。其次，企业业务人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识接受力不强、了解不深。第三，由于中小企业各部门职责不清，在实施ERP的过程中，会涉及到一些部门利益，甚至影响到一些员工的饭碗，工作量也会有所调整，因此造成会有一批员工或明或暗地阻碍ERP的实施，各部门相互推诱责任，最终造成信息化进程的失败。

ERP的建设作为一项系统工程,必须依靠全体员工共同努力。在实施前期应对企业管理层进行ERP的有效培训,让他们理解ERP的深刻内涵,认识ERP的应用需要信息技术人员和管理人员的共同合作,认识决策者在实施过程中的重要作用，为成功实施ERP系统奠定良好的思想基础。而在项目的实施过程中应有计划地进行全员培训,使其理解ERP的运作体系,转变传统管理习惯,规范员工业务行为,明确各自岗位职责,在赏罚分明的制度下，使各部门之间摒弃分歧，真正做到从全局观考虑，正确坦然面对改变和挑战。3.1.4 项目管理考验

ERP管理是一向巨大而复杂的系统项目工程, 涉及到人们传统观念的转变、机制的转换、管理方法的改变、业务流程的重组、组织结构的调整、责权利的再分配、规章制度的建立健全、项目的可行性研究、项目的实施方法、软件的功能、软件和实施服务商的服务水平等一系列实际问题，建设周期长,资金投入大,而且不能产生立竿见影的直接效益,这对于管理思路善变的中小企业而言是非常不利的。这无疑将提高企业的经营风险和项目实施成本,甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要。很多企业没有认识到ERP项目工程的复杂性和系统性,缺乏有效的项目管理,这是造成ERP工程进度拖延、预算超标、质量低劣、沟通失效、管理混乱等问题的直接原因。

项目管理是一项技巧性很高的复杂工作,要制定详细而合理的项目规划,精心组建一个高水平的项目小组,并动员各部门主动参与,对项目进行评估以确保整个项目得以控制。对项目进行有效的管理和监控,是ERP项目如期、按预算完成的重要保证。所以企业ERP项目组成人员构成一定要合理，且一定要具有相当权威的 高层领导参与，有专职职能部门的设立，有具有一定权力的专职ERP项目经理负责，同时有优秀的ERP实施顾问参与其中，帮助小组提供优秀的实施计划于方案，有成熟的ERP服务商提供技术支持。这样小组制定的方案能很快的落实，在企业中得到广泛深入的推广，确保ERP实施进程的稳定。其次在实施ERP的过程中,中小企业应根据自身的条件和特点,采取相应的对策来扫清ERP之路上可能遇到的各种障碍,以切实提升企业管理水平、提高企业竞争力。

3.2 经济可行性：

是指实施 ERP投资与收益的权衡

实施 ERP，培企业未来可能带来的经济利益具体表现在：(I)降低库存成本。ERP集成库存管理、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划等模块于一体，同时把众多物料供应商的关键资源纳人企业流程作业 管理之中，能有效地实现“零库存管理”。(2)缩短生产局期，提高生产效率 ERP 客户市场需求为导向，采用客户订单管理和整合企业生产资源，能有教实现“流畅生产”．避免延时交货。(3)提高企业现代化管理水平。ERP的系统化管理思想，体现了企业对整个供应链资源进行管理的思想，适应了企业在知识经济时代市场竞争的变化 ：即现代企业竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个供应链 与另一个供应链的竞争。(4)提高企业 内部员工素质。ERP的实施过程包古了集成商对企业员工的技术培训和业务流程重组培训。提升了企业员工素质，重塑了企业文化。使企业 团队合作精神和协同工作意识在不知不觉中建立。

上述 4个方面，是从已实现ERP系统管理的大型企业得到的经验。对于实施 ERP的中小企业来说，同样也将有所体现。然而相对大企业而言，由于中小企业在资金上存在极大的缺陷，难于形成规模经济。在供应链上，供应商、合作伙伴和客户与企业的协作关系可能不紧密．因而在 零库存管理”和“生产周期缩短，生产效率提高”这两方面．可能不像大企业实施的那么顺畅。换句话说，中小企业在实施 ERP中，其投资成本摊销和当期收益相配比，相对大企业而言，效益就

不明显，甚至可能得不偿失。因此，中小企业投资ERP项目，要注重成本控制和ERP选型。根据中小企业经营管理的实际需求来选择合适的ERP项目，使未来收益和费用相配比，这是中小企业必须首先加以考量的一个重要原则。

ERP是一项复杂的工程，投资较大，不但要投人大量的软件费、硬件费，还要投人大量的咨询服务费、培训费，而中小企业资金不足这个先天性缺陷极大的阻碍了企业推进信息化建设的步伐。然而有些中小企业对于资金问题倒不是很突出，却在ERP选型上出现了极大偏差，为了加快ERP建设步伐，直接照抄一些大型ERP，盲目的坚持“大而全”。最后发现资金浪费严重，实施的方案也得不到实现。竹篮打水一场空，给企业带来极大的损伤。

在实施ERP之前，必须明确选择合适的ERP产品，同时还能减少ERP的资金投人，规避资金缺乏带来的风险。虽然国外一些大型ERP软件代表着国外先进的管理经验，但是其高额的咨询费和维护费是对我国中小企业的极大挑战。而且国外软件还存在界面、文档汉化的种种问题，对客户的计算机应用水平要求较高，二次开发难度较大。因此，我自己对于使用外国ERP软件持观望态度。可喜的是国内的ERP厂商经过20年来的探索研究也已逐步的成熟起来，基本形成了由用友、金蝶、和佳等领导厂商主导的市场竞争格局，并成为市场主力军。这些国产ERP产品由于易用、实施周期短、国内支持网店多、响应快、风险低，还有最重要的是费用相对国外软件要省下不少资金，而且完全可以根据企业自身的特点，对ERP产品进行功能整合，剐减以及新增，使其实现同企业自身紧密的结合。同时在实施过程中对资金进行合理的控制，避免不必要的浪费。财务总监要明确而有效地控制每一项资金的运用。不仅要控制由于项目不断修改带来的成本隐性扩张，还要控制资金拨付的合理性，以规避和减少实施ERP项目的风险。

3.3 技术可行性：

是指企业对ERP项目实施能力的分析

实施ERP项目，首先需要企业员工的觉悟以及上下严明的政策落实。然后需要组建一支高素质的人才队伍来作为技术支持，而这个技术支持的实施能力是成功组建ERP管理系统的重中之重。用一句话来概括：21世纪，什么最重要？人才！然而由于中小企业的能量问题，相对于大型企业在吸收一流专业人才方面处于诸

多的弱势，因此解决企业自身人才不足问题是中小企业必须认真研究的首要问题。其次是对集成商的技术服务能力的考量。3.3.1 人才引进及培养

中小企业人才缺乏是由多种原因造成的必然。但在实施ERP一方面需要具备掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才，来保证系统的正常运行;另一方面需要有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才，对系统进行管理、维护和二次开发。而中小型企业员工的素质普遍偏低，缺乏这两类、尤其是第二类人才。

中小型企业为了弥补缺乏ERP专门人才的缺陷，在ERP实施之前就应该建立一个开发维护的团队，在与开发商合作的过程中对他们进行强化培训和不间断的知识灌输，由开发商的专业人员指导他们完成系统文档，并进行与后期开发、维护管理相关的协同工作。当然，在对企业内部人员进行培养的同时，还应该吸收新的专门人才进入这个团队，以提高团队能力。加大对于高层次、复合型人才的引进和培养力度,培育自己的咨询专家网络，包括工程专家、技术专家、管理专家、法律专家等，及时分析诊断，同时在解决问题的过程中提高自身的专业能力。企业内部ERP专门人才在系统开发和管理过程中的成长，是中小型企业成功实施ERP的重要保障。

3.3.2 集成商技术服务能力考量

供应商技术服务能力考验着一个企业ERP项目实施的进度及精度，是极其重要的因素。然而在巨大商机的刺激下，众多商家投资ERP市场，且区域性又存在极不平衡的工业化和市场发展，特别是在一些发展中国家，造成的供应商自身能力曾参不齐，实施经验不足众多。如果企业为节省资金找到一些能力不足的供应商，就很难对企业实施ERP做到全方位、全过程的服务。其次ERP软件选择方面也出现问题。ERP软件本身与企业的匹配性不高，国外的ERP软件对企业内部管理基础要求太高，实施难度大，费用高，对国内企业不太适用。国内ERP软件一般都是从财务软件和管理软件扩展起来，在符合我国会计制度上占有一定优势，并且较为了解我国企业的特点实施成本较低，但国内的ERP软件除则务核算外，在生产计划、制造管理、订单管理、分销配送管理和集成化等方面的功能尚不够

完善，功能间的集成能力较差，在企业的普遍适应性方面尚待提高。此外，目前的ERP软件供应市场还呈现出一种无序的、不成熟的市场竞争状态。

实施ERP项目，首先需要选择一个好的供应商，能为企业提供满足其特定需求的软件，在企业实施ERP时提供大量的支持，并为企业相关人员提供培训。在ERP在企业全面实施后，还要有好的售后服务，不断跟踪软件的实施情况，并对在实施过程中出现的问题给予帮助和解决。其次要选择一款成熟的ERP软件，架构灵活并且满足自身的需要。适合自己的软件应该是把企业实际需求和ERP的标准逻辑相结合，并能预留各种接口，同时必须配备齐全的文档，其全面详尽程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材以及实施指南等。且软件价格在企业的承受范围内。再有，由于中小企业在整个供应链上不是担当主角的文职，所以要求供应商要有丰富的企业管理经验和业务整合能力，即需要有能对企业业务流程和整个供应链的业务重组能力，帮助企业做到更准确的规范的实现ERP系统。中小企业实施ERP的外部方案

实施ERP可以为企业带来竞争优势，但它需要强大的资金及技术支持。在上述文章中已经提供了一些对于此的解决方案，不过都是建立在企业自身内部策略上。事实上，根据中小企业的特点，中小企业实施ERP的途径还可以这样： 1.借助外部服务。是指中小企业为了克服自身的劣势，借助国内或者国外IT集成商的力量实施ERP。中小企业因资金、人才和技术的不足，在实施ERP项目中，借助外部力量是一种较好的实施方式。

目前ASP（application service provider）,即应用服务供应商，其商业模式发展已经相对稳定。它针对企业市场，采用远程租用方式，提供集成硬件、软件和网络技术服务；提供安装、定做和管理定制的封装应用软件；提供商务处理咨询和外包服务。这无疑对中小企业来说，是一大福音。借助ASP，中小企业不需要建立庞大的IT部门，不需要直接购买设备和软件。通过租用方式达到性能水平和服务专家一流的业务技术支持，同时享受最新软件应用和可预计的实施费用。2.政府扶持。尽管中小企业可以借助外部服务如ASP服务和软件的租用，来缓解实施ERP集中的大量资金需求，但其灵活性和不间断性，对于中小企业实施ERP还是存在风险。为了解决最终的资金问题，还是希望能从外部获得资金来源。不

过中小企业信用度低，缺乏可靠的担保机制，难以从银行取得贷款。又因为达不到上市公司的标准，也难以从证券市场融资。所以只能通过政府机构对于地区性的企业扶持计划来获取更多的资金来源，确保ERP的实施。

3、企业通过内外部资源重组。ERP实施的核心在于对整个供应链的有效管理，而整个供应链实际包括企业内部的供应链与企业外部的供应链。中小企业实施ERP，首先要做好企业内部供应链管理。为了支持企业内部集成化供应链管理，可集成企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划和能力计划、采购计划等；还可以集成企业业务管理流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理等职能。其次组建集成化ERP动态联盟。中小企业在外部供应链上一般都不居于主导地位，为此要注重战略合作伙伴关系，以面向“供应链和用 户”取代面向产品，增强与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解、合作与信息共享。中小企业机制灵活、勇于创新，构建集成化ERP动态联盟，充分利用外部资源、实现通过ERP建立适应市场变化、柔性高、速度快的只是学习型组织，这是中小企业内外部资源重组的关键。

结束语

我国中小企业在国民经济中有着重要的地位，它们的健康发展是我国经济持续快速增长的重要保障，而信息化正是保证我国中小企业发展的一个有力利器。中小企业的信息化也是大势所趋。而企业能够成功实施ERP带来的效益是显著的，企业内部的资金流、物流、信息流得到一体化管理，资金效率实现最优化，物流顺畅了，信息资源充分共享了，增强了企业对市场迅速做出反应的能力。同时，实施ERP也有较大的风险，尤其是对于中小型企业来说，实施ERP有诸多制约因素。但是，只要企业在实施ERP之前充分了解自身的特性，采取相应的对策和措施来克服制约企业信息化进程的因素，在实施过程中尽量减少各种风险，那么实施成功的可能性就会大大提高。中小企业实施ERP将不再是梦想。距离中小企业信息化的普及，我们还有很多的路要走，希望本文能为我国中小企业实施信息化提供一些借鉴。

参考文献

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第二篇：我国中小企业ERP之路

面对全球贸易国际化以及网络经济的快速发展，在进入21世纪后我国中小企业面临着管理思想跟不上、管理模式落后等各方面的问题，选择企业管理信息化是必然趋势，其中相当一部分企业选择了实施ERP，对于这些准备或者正在实施ERP的中小企业，BPR是一个不可忽视的问题。

一、ERP与BPR的关系

企业实施ERP的目的就是提高管理水平，如果只是简单的选择管理软件那充其量是把手工作业变成计算机作业，并没有提高企业管理的水平，不会提高企业的效益，只能是一个低水平应用。

1.什么是ERP

ERP(Enterprise Resource Planning)就是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，对企业所有资源包括物流、信息流、资金流进行全面集成管理，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。实施ERP可以为企业提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享，由于ERP数据录入的单一性和数据处理的自动完成，数据的准确性和及时性大大提高，ERP强化了风险管理，固化了业务流程，可以提供绩效评估所需数据。另外，ERP可以通过与外部系统的集成，使企业员工、股东、合作伙伴、客户、供应商等及时准确地沟通。ERP不仅仅是引入一套现代化的管理软件，可以使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。

2.什么是BPR

企业经营过程重构(Business Process Reengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔•汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。1993年,迈克尔•汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类

畅销书榜首。在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程

(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。

3.二者的关系

BPR和ERP的目的都是为了提升企业的管理水平，BPR关注管理思想，ERP侧重于技术实现。BPR是ERP成功的前提，BPR就是优化和改进业务流程中的某个环节或整个业务运作的过程，而ERP是以业务流程为导向，控制和运作企业所有资源。企业实行BPR是应用ERP和推进信息化建设的基础，对推动企业管理现代化必将起到明显和积极的作用。在BPR从思想到实现的转变中，ERP系统有效地支撑和固化了新的业务流程，在BPR思想的引领下，ERP的应用也将更容易地到预期的效果。所以企业应用ERP必须要开展管理创新和实行BPR，这个阶段的工作是不可逾越的。企业应用ERP后效益的提高，一部分是由于实施ERP，另一部分就是业务流程重组的功劳。所以在ERP中BPR的实施和应用将有效地优化企业的资源和流程，不仅使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境，而且将帮助企业正确地认识市场，有效地借助市场，进而积极地引导市场，使企业在市场中永远处于领先地位。

二、我国中小企业实施ERP中BPR的重要性

1.国外实施ERP中业务流程重组情况分析

BPR最早是在上世纪90年代初提出的，发展时间相对较短，而ERP从上个世纪60年代开始发展，经历了开环MRP、闭环MRP、MRPII到现在的ERP，已经形成了自己成熟的产品如SAP，Oracle等。在国外，有很多企业没有实施BPR但是依然成功实施了ERP，因为这些ERP系统中大多吸取了来自现代企业的最佳实践和最佳流程的功能，虽然这些企业没有进行BPR实施，但是通过实施ERP系统同样可以对业务流程进行优化。在美国，甚至有一种无须任何客户化的ERP实施方法，但前提是这种企业要有很好的管理基础，很高的决策能力。所以国外大多数企业在进行 ERP实施的过程就可以不需要也没有必要进行BPR。

2.我国中小企业实施ERP进行BPR的必然性

可以认为ERP与BPR是西方发达的市场经济与其完善的管理制度、先进的管理思想相结合的产品，二者的实施目标主要是为了提高经济效益，创造同行业无法超越的竞争力。我国目前正处于由计划经济向市场经济转变的过渡时期，许多中小企业管理水平低下、职权不清、基础工作相对薄弱，管理模式到管理手段与大型企业和国外企业存在较大的差异，不能照搬国外企业或者国内大型企业实施ERP的模式来进行。我国中小企业需要的不仅仅是要使用信息化手段，同时也要采用先进的适合自己企业的管理思想和管理模式，这样通过ERP迅速提升企业管理，显然是不可能的，事实上这也正是我国部分企业ERP实施失败的原因之一。因为ERP不仅是一种先进的企业管理信息系统，同时也体现了先进的管理思想，是实现企业业务流程功能的手段，但是业务流程应该怎样才能使企业在成本、质量、服务和速度等方面有所改善，却不是ERP能处理的问题，这是业务流程重组才能处理的问题。我国中小企业如果要实施ERP，就必须同时进行BPR，这样才能充分发挥ERP的作用，推动企业信息化、提高管理水平和经济效益、增强企业竞争力。

3.进行业务流程重组可以解决的问题

对于我国中小企业来说，BPR是ERP成功实施的一个重要前提，要成功应用ERP系统，BPR是一个有力的保证。

(1)可以通过业务流程重组解决我国中小企业存在的管理混乱的现象，同时可以避免重复无效的业务流程。

(2)BPR和ERP是相辅相成的关系，我国中小企业可以通过业务流程重组实施ERP并发挥其效果，改革传统的手工方式。

(3)我国中小企业正处于由事务处理阶段向系统处理阶段转变的过程中，BPR可以帮助企业实现业务和信息流程从面向部门到面向整体的转变。

三、我国中小企业实施ERP中业务流程重组的步骤与方法

每个企业都有自己企业的特点，而几乎每个实施BPR的公司和提供BPR咨询服务的公司都会提出一套自己的方法，这就意味着没有一套可以适用于任何企业和任何一个BPR项目的标准方法。但是大体上可以从以下六个方面着手：

1.成立专门的组织

必须成立一个由具有权威并且具有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善

于沟通的人员组成的小组，同时要获得高层决策领导的全力支持，另外要有咨询顾问或者外部专家参与。

2.结合企业整体发展战略

企业不能盲目地进行BPR，而应该明确企业在未来三年或以后的整体发展战略，并根据市场预测期望达到的目标值，并能设计出详细的改造方案，突出重点改造的流程，应该包括对整个BPR和ERP实施项目进行规划、需求分析，同时制定BPR重组策略。

3.要做好调查研究，与全员交流沟通

对流程要做深入的调查研究，记录和分析流程及相关数据，回顾技术改造及可选项，然后与委员会主管及关键的领导交流，同时也要同客户交流，识别当前需求以及外来需求，另外也要与公司职员和部门负责人做好交流，了解业务变更的适用性。

4.设计流程的方案

对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程重组定义基准。具体步骤是：首先表述现有流程，然后分析现有流程，发现应当进行改造的流程;在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的ERP架构，包括软、硬件选型，结合企业的期望与具体ERP软件的功能构建企业未来业务流程和绩效管理体系，同时在BPR思想的指导下进行ERP系统方案设计。

5.实施流程重组

包括业务流程和绩效管理体系的实施，ERP系统开发、测试及上线。

6.进行业绩评估

根据实施效果对BPR流程和ERP方案进行评估、完善，同时对ERP系统保持后续支持。业务流程再造结束后，将业务流程重组的实施效果与计划目标相对比，看新的流程是否达到了预期目标。一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现，这种持续的改善实际上就是不断对流程进行分析和改变的过程。

第三篇：我国中小企业ERP策略研究摘要

我国中小企业ERP策略研究摘要:本文从我国中小型企业信息化现状出发，分析了中小型企业信息化落后的原因，提出了中小企业成功实施ERP的八条策略。

关键词:ERP 中小企业 企业信息化

1.我国中小企业信息化现状不容乐观

十六大报告指出:“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，在国民经济和社会领域广泛采用信息技术。”国民经济信息化中企业的信息化工作是基础，ERP(企业资源规划系统)是企业信息化工作的核心内容，它涵盖了企业产、供、销的各个环节和人财物资源配置的整个流程，是对企业发展战略、市场分析、计划安排、原材料采购、生产流程、售后服务等各个环节的有机连接和高度集成。在我国，国内生产总值的60%、工业利润的04%、外贸出口的06%是中小企业贡献的，中小企业提供了大约75%的就业机会，占新增就业人数的09%左右，中小企业加快信息化建设，提高管理水平，提高经济效益关乎全局、关乎民生。目前我国中小企业信息化水平很低，调查显示:欧美中小企业信息化比例为60%，而我国只有3%，在工商部门登记的1 0万家中小型企业中，只有10%的企业拥有一定的现代化信息手段。可见我国企业信息化水平还不能适应信息经济发展的要求，落后于科学技术的发展水平。

2.原因分析

2.1资金约束中小企业资金紧张在中国是不争的事实，有限的资金也多运用到增加设备、原料和人员之上，对于“虚无飘渺”的ERP，中小企业很难做出投资决策。

2.2人才约束人才问题是目前中小企业普遍面临的问题，中小企业中缺乏懂工艺、管理和信息技术的复合型的人才，没有专门从事企业信息化的专业技术人才，也很难留住TI专业人才。

2.3主体错位企业是信息化的主体，在ERP实施中，企业应该处于主动的地位和主体的态势。但是，很长时间以来，由软件商主宰ERP市场，忽视了企业的主体化，对企业在ERP实施中的主体地位认识不足，有些软件公司甚至用“流程铁定”的概念欺骗企业。

2.4软件针对性不强IT 168用了几年时间收集了大约01 0多份ERP方案，经过专家对近1000个方案的点评和研讨证实:功能性不足，安全性不够，扩展性不保。靠模块堆积、图示唬人的方案占了近四成多。软件商们没有或是不愿做“市场适应性”工作，许多需要ERP的企业买不到真正适合自己的产品。

2.5实施中的组织结构障碍实施ERP，为精简组织机构，实行扁平化管理创造了条件，但旧有的组织结构会与其产生严重冲突，撤并这些机构也会引起人员动荡，甚至会影响公司的经营管理秩序和业务发展。

3.中小企业成功实施EPR策略探讨

企业信息化是一项系统工程，涉及到企业的方方面面，能否与企业各项工作相融合，关系到企业信息化工作的成败。笔者有幸参加了南京大华特种带制造有限公司的ERP项目实施，结合该公司项目实施情况，笔者认为在中小型企业实施ERP项目时，除了经常提到的选型和“一把手工程”外，下述策略是成功的关键。

3.1价格适中、经济实用。中小型企业规模小、资金少，动辄上百、上千的ERP软件是中小型企业不敢奢望的，计世资讯(CCW Res era ch)的研究表明，高达69%的用户认为，ERP产品的价格应该控制在05万以下，而中小企业对ERP产品价格的期望则更低。可喜的是，2005年的ERP市场似乎正在满足这一需求—包括用友、金蝶在内的国内管理软件企业开始抛出价格较低、实施周期短的低价产品，用友甚至抛出了每套仅2万元的产品，c并向业界提出了“E R P普及化”的口号。

3.2切合需求、讲究功效。中小企业实施ERP项目与否的考虑因素是:它是否对企业有用。中小企业更注重立竿见影的短期效益，要求ERP项目实施时间短，能迅速提高管理水平，创造经济效益。企业内部上上下下都认识到ERP的作用，才是企业实施ERP项目的最好时机。

3.3紧扣流程、优化管理。软件公司的ERP产品多是“通用件”，而中小企业行业多样，流程各异，ERP软件买来就用的做法是行不通的。按照企业流程定制和改造ERP软件是最为合理的做法，但高昂的价格经常让中小企业止步。

3.4细分产品、建立标准。信息化工作的前提是信息标准化。对企业多样的产品类别进行细分，编制产品目录表，定义产品的颜色、规格、式样等各种物理特征或化学特征，规范产品信息标准，便于企业的内外信息沟通，使企业在接受订单时，物料需求计划和采购计划就已自动生成。

3.5工作分析、确定权责。理清流程是实施ERP的基础工作。流程的确定以工作分析为基础，以信息流为导向，分析各个流程、各项工作的工作内容、权责归属，编制工作流程图，进而确定各个流程模块的功能，是ERP成功实施的基本经验。

3.6分类培训、通俗易懂。培训一般分2次，这2次培训的内容、对象、目的及方法都有很大的不同。第一次培训是ERP理念培训，在项目启动初期举行，面向企业中高层领导干部、业务骨干，参加人数少。第二次培训是操作培训，在ERP系统安装调试时期开展，面向企业各个应用环节的操作人员，由于ERP的操作涉及方方面面，所以分部门、分岗位地进行有针对性地培训，培训结合上机操作，详细介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等，持续时间较长。

3.7建立规章、严格执行。规章制度是ERP项目能否成功的又一个关键要素。人们面对一项新的管理变革，经常会表现出不适应甚至抵触，健全规章制度并要求员工严格按照规章制度办事是一项变革顺利推进的保证。ERP是一项系统工程，要求企业员工按规范正确使用，就必须建立制度。建立规章制度工作具体而且繁杂，需要花费了大量的精力和时间。

3.8贴身服务、及时有序。ERP项目实施后，企业要和软件提供方紧密合作，共同解决出现的操作问题、流程问题、软件设计问题和其他各种问题，要做到贴身及时服务，保障企业生产经营的正常进行。

4.结语

只有软件公司面向流程、提供定制服务;中小企业以我为主、面向应用、注重细节，才能实现双方共赢，共迎中国中小企业ER P的普及大潮

第四篇：中小企业ERP

如今ERP被很多企业炒的那么热,到底中小企业有没有必要上ERP呢, 我们对ERP又了解多少呢?

下面以问答的形式来给大家看,更加清晰明了

问题一：小企业要不要上ERP？

答：只要拿得出钱，上比不上好，早上比晚上好。

有人说”上ERP是找死 , 不上ERP是等死”我觉得这话可以当成一句玩笑来说,在中国的确很多很多ERP失败的案例,失败主要还是没有对自身的管理模式进行深层次的分析和冷静思考，并对企业自身的人力，物力，财力进行可行性分析, 明确自身的需求,盲目选择,如今国内外打着ERP管理软件的公司鱼龙混杂,让人眼花缭乱,很难选择真正适合自己的ERP, 随着信息化的高速发展，企业信息化已成为必然。ERP管理软件确实能有效提高企业管理信息化，高速化

小企业管理的脚步老是跟不上业务发展的节拍，尤其是基础管理工作，老板的时间都放在销售上去了，内部的问题逐日逐月逐年地积厚，没有一个合适的契机来作系统性地回顾。趁着企业规模还不大，趁着企业内部管理工作还没没达到积重难返程度，使用ERP系统作为管理的工具，打好扎实地管理基础。问题二：如何选择适合自己的信息话管理软件？

目前，国内ERP管理软件有很多选择，各种品牌也随着信息的发展如雨后春笋般出现在我们面前。如用友，金蝶，管家婆等等一系列软件。面对众多的软件，作为企业应该如何选择呢？

生产型ERP管理软件现在的软件市场中，由于进销存及财务管理的市场应用较早，也是软件中最容易推广的部份，现在所有的ERP管理软件公司都已经在功能上差不多了，更多的是价格上的竞争，软件产品上已经达到了同质化程度。生产型企业在制造ERP管理软件时应注意以下几点：

1.只选对的，不选贵的“只选贵的，不选对的”现在很多中小企业在选择ERP管理软件时，认为只要是耗资巨大的就一定是好的，才是无所不能的，这个是很多中小企业选择ERP管理软件时所犯的通病，他们认为花了这么多钱，ERP管理软件就理所当然的能为企业解决所有的问题。这种不务实的想法，不仅会误导ERP管理软件的选型，而且给以后ERP管理软件项目的实施也会带来困难。

因此，中小企业中选择ERP管理软件时，千万不能根据价格来确定软件的好坏,绝对不能“只选贵的，不选对的”。

2、进行需求分析，找出企业自身存在的问题

企业在决定选择ERP管理软件时，应该对企业进行充分的调研，找出目前企业无效低效的管理环节，也就是企业在选择的ERP管理软件要解决什么样的问题。如果中小企业一直延用传统的管理模式，这样会严重影响公司的管理效率和经营效率，企业在面临外部巨大的竞争压力和内部效率提高的压力不得不实施ERP管理软件，只有借助先进的技术手段，现代化的管理理念，对企业落后的经营方式和固定的管理模式进行深层次的改革，才能赢得市场，才能在竞争中优胜。

但是在企业选择ERP管理软件时必须对自身的管理模式进行深层次的分析和冷静思考，并对企业自身的人力，物力，财力进行可行性分析，才能促使企业能正确选型ERP管理软件。

3、“量体裁衣”选择最适合自己的ERP管理软件

企业通过对自身深层次的分析，明确自身的需求，要达到的目标，对于选择ERP管理软件就有了依据。选择ERP管理软件时结合自身的需求，是ERP管理软件成功实施的关键。不同的ERP管理软件拥有不同的功能、性能和可选特征，性价比是最好的考虑指标。

对于不同的生产型企业对于ERP管理软件有着不同的需求，同样的，ERP管理软件供应商生产的ERP管理软件也往往支持不同的产生类型，或者在某种类型上有特殊的优势，例如东软诚信软件开发有限公司主要定位是中小企业(工厂,制造业等)信息化管理软件开发与软件定制,如果你是一个中小企业你最好找这些正对中小企业的软件公司，让他们根据你们企业的实际情况来量身定做一个贴合你们实际生产的信息解决方案,既能帮助你们解决问题,价格上还很合理,如果你们找大的企业比如金蝶用友,也许问题同样解决 但价格一般对中小企业很难接受。

因此，对于选择ERP管理软件的企业来说，明确自己的生产类型，定义出该类型对ERP管理软件的具体要求，然后在满足这些要求的ERP管理软件供应商中选型ERP管理软件。

问题三：ERP真的能给我企业无缝衔接吗？

任何软件都不可能100%地符合并满足您企业需求,完全的贴合你企业的实际运营,一般都会进行必要的所谓”客户化修改”使ERP能更好的贴合企业的实际情况, 真正的做到让每位客户满意,比如一些家具行业,如果这个erp本身定位就不是在家具行业,那么该erp如果实施就必须需要一定的客户化修改 问题四：分步上还是一次性上？

答：看经济实力,如果经济容许最好一次性上。

小企业和大企业实施ERP不一样，大企业首次实施ERP要从局部开始，分阶段推进，搞它个一期二期三期N期工程。小企业实施ERP不能这样搞，局部应用无法作到信息的共享和信息的集成，在全部应用之前的时间里，企业人员看不到

明显的变化，容易打退堂鼓。小企业也没有必要分阶段搞，本身小企业管理层次不复杂，数据量也不大，业务流程也简单，完全可以在实施顾问的指导下，一次性梳理清楚，所以小企业要全面应用，一气呵成，不要去作局部试点之类的多余之举。下面给出150人左右规模的制造企业ERP实施的范围：采购、销售、仓库、生产订单、售后服务、财务(与前五项完全集成)、物料计划，共7大块，一块都不能少，也不要去少。这就叫做小企业大应用，把企业的主要业务完全纳入ERP工具中进行管理，想明白了就是“花小企业的钱做大公司的事”。

问题五：要不要先并行一段时间？

答：坚决不要并行。

用户担心如果一下子丢掉手工的东西，乱套怎么办？为了保险起见，原有的一套仍正常使用，同时在ERP系统中同步地模拟并行一段时间，万一系统不对，我还有手工的一套。担心可以理解，但做法极不科学。

并行会增加一倍以上的工作量，造成员工不愿及时地将信息录入系统；信息录入的不及时、不全面、不准确，造成系统中的数据不真实不可靠，也就没有人愿意去利用系统，也不敢相信系统，时间一长，录都懒得录了，ERP便也就不了了之。等管理者想明白，要回头重新再捡起来，彼时人心已疲，人心已散，砸了不是？

您没使用ERP之前的库存帐物百分之百地相符吗？没有吧(若真有时时刻刻100%相符的，没必要上ERP)。乱着吗？停产了吗？不至于吧。所以即使刚刚使用ERP时数据还不能一下子达到十分的精确，也不会造成乱套和停产。当员工不再有手工的一套可以依赖的时候，ERP数据的准确就指日可待了。要相信绝大部分员工“拿人钱财与人消灾”的觉悟和良好责任感。

问题六：小企业特性要强调吗？

答：着眼于共性问题，不在局部应用上纠缠。

小企业首次使用ERP，要着眼于全面应用，快速布署，不要在局部或点的应用层面上精益求精。务求主要业务均进系统，不求应用的深度；务求ERP能走通采购订单、生产订单和销售订单，不求在上述订单的处理过程中完全地溶入和体现出企业的特性要求；不要指望一劳永逸，务必明白ERP的改进和提高是需要持续不断地进行的，绝非一日之勇气和期望就能皆大欢喜。

问题七：应用ERP是为了解决目前最主要的瓶颈问题吗？

答：别报这样的期望。

资金短缺，质量不稳定，技术含量低，市场销路差，人员流动大，产能不足，产能过剩，利润低等等问题，使用了ERP软件的银行模块、质量模块、产品数据模块、销售模块、人事模块、生产或能力模块就能药到病除吗？果真如此的话，ERP软件可以卖出个天价，使用了ERP的企业也摇身变为世界X强了。头疼是感冒引起的，不是头引起的，光医头没用。ERP是大蒜油，可以排毒防病；ERP是活血壮骨胶囊，可以疏通血脉筋骨；ERP是保健类药品，可以全面增强体质，增强抵抗力。但ERP不是特效药，不是伟哥。

问题八：越贵的ERP越好吗?

答:没有越贵越好,只有适合自己才是最好

很多中小企业在选择ERP管理软件时，认为只要是耗资巨大的就一定是好的，才是无所不能的，这个是很多中小企业选择ERP管理软件时所犯的通病，他们认为花了这么多钱，ERP管理软件就理所当然的能为企业解决所有的问题。这种不务实的想法，不仅会误导ERP管理软件的选型，而且给以后ERP管理软件项目的实施也会带来困难。

因此，中小企业中选择ERP管理软件时，千万不能根据价格来确定软件的好坏,东软诚信软件开发有限公司定位就是中小企业,如果东软诚信能解决掉的问题你却去找金蝶那就有点杀鸡用牛刀的意思,花冤枉钱,适合自己才是最好 问题九：我们企业是作山地越野多功能可折叠彩色自行车的，你们作过这样的ERP吗？

答：这样的问题不问也罢。

企业在选型时，总对供应商或供应商的产品不放心，诸如“你们的产品适合作自行车的企业吗？适合作彩色自行车的企业吗？你们作过越野自行车企业吗？”可惜的是，我们几乎没听到过有“彩色自行车ERP解决方案”。

ERP关注的是业务流程，技术改造并不是ERP包含的范畴，实施ERP的顾问不需要是彩色自行车的技术专家，其他自行车厂用了，也并不代表这套ERP就完全合适于自行车企业，原因很简单，应用的范围和程度不同。原来的财务软件厂商的产品广泛应用于各行各业，您会认为其产品就是各行各业的解决方案吗？供应商出于商业目的，会抓耳挠腮地想出巧妙的说词来证明，这个行业我们熟！好像我们问饭店的服务员，这菜新鲜吗？这菜好吃吗？

怎么办？给您一个最实用的建议：自己整理出需求，带着需求了解产品。

专业致力于中心企业的信息解决方案提供商:

如果这些问题还无法解决您的疑问和顾虑,欢迎致电郑州东软诚信软件开发有限公司,东软诚信是一家专业从事ERP系统,客户管理系统(CRM),进销存,OA,工厂等各类信息管理软件开发与软件定制,凭借雄厚的技术实力、先进的企业管理理念和优秀的软件开发人员是东软诚信在当今激烈的市场中立于不败之地的保障

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第五篇：浅议我国中小企业应用和实施ERP的研究

[论文关键词]中小企业 ERP实施 信息化建设

[论文摘要]在经济全球化的时代，国内中小企业大批涌现和飞速发展，为中国的经济发展做出了巨大的贡献，但由于内外环境和自身各方面条件的限制，中小型企业生存和发展面临重重压力。中小企业由于其自身某些无法克服的局限性，使得ERP在国内中小企业的实施情况并不理想。本文从中小企业应用ERP的必要性和可行性入手，研究了企业ERP系统实施过程和出现的主要问题，为我国中小企业成功实施ERP系统提供理论和方法指导。

一、ERP简介

企业资源规划ERP(Enterprise Resource Planning)是当前国际上通用的管理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业管理模式。目前，ERP项目倍受广大中小企业关注，ERP在中小企业的应用正在不断地展开，ERP已成为不少中小企业解决交货延期、资金周转慢等内部管理问题的有效办法，已成为中小企业提高竞争力的重要手段。

二、中小企业应用ERP的必要性

1.从影响中小型企业发展的因素来看，除了诸如社会环境、生产工艺、筹资融资的艰难等因素外，核心的因素仍然是管理。

2.中小型企业与大型企业同样需要资源整合。从市场大环境来看，现在的竞争已经不是单独的企业间的竞争，而是一条产业链和另一条产业链的竞争。ERP弥补企业管理资源不足，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起。

三、中小企业应用ERP的可行性

1.虽然中小企业在发展初期往往由于资金和技术的原因无法应用ERP，但是进入21世纪以来，中小企业对管理软件的需求日益迫切，它们期望通过ERP的实施与流通企业及其它制造企业建立起信息联网系统，使其能更加紧密地结合起来，从而减少交易费用。

2.各软件服务商现在也纷纷瞄准中小企业市场，纷纷推出中小企业版ERP软件，根据世界知名的ERP软件服务商SAP公司的报告，年营业收入的六分之一来自为中小企业提供的服务。

3.中小企业往往雇用工人较少，管理层次也不多，任何新的管理理念、方法只需得到企业所有者的支持即可实施，来自各方面的阻力也相对大型企业少些。

四、ERP实施存在的问题

1.企业对ERP的认识不够

对ERP正确理解和认识直接关系到ERP实施的成败。目前，中小普遍存在对ERP认识不清，对ERP认识过于简单化，对ERP项目的实施抱以过高的期望，把ERP等同于技术改造，对实施ERP存在不切合实际的想法等一些看法和认识。

2.企业管理模式和治理结构的制约

从企业管理模式来看：中小企业的发展有一个最为突出的特征，即家族性。许多中小企业在企业管理中重视的不是法治，而是人治，这显然不利于企业管理流程的规范化。而ERP管理模式是基于法制的体系，ERP系统中处处体现着高度协作和分权的思想，这样一来，对ERP系统所必须的跨部门的协作过程在中小企业中就难以实现。

3.ERP软件产品不成熟

近几年，我国企业实施ERP成功率不高，一个主要原因就是ERP软件不成熟，这主要表现在以下两个方面：第一，软件自身缺陷过多。首先表现为我国ERP软件功能先天不足，如我国的一些财务软件和简单的供销存软件，“一变脸”就硬说是ERP管理软件。其次，软件是一个全过程系统管理软件，必须有基本的通用技术标准。但是，目前我国尚没有这类软件的市场准入制度和严格的质量标准，在实施中难免出现问题。

4.企业缺乏实施ERP的高级人才

ERP实施需要既懂得经营管理，又懂信息技术的高素质复合型人才。但既懂信息技术又懂业务流程和企业管理的复合型专业人才更加紧缺，这在很大程度上制约了中小企业ERP实施的质量和速度。

五、中小企业成功实施ERP的对策选择

1.正确认识ERP思想与产品

对于中小企业来说，没有管理层次繁多、决策慢的“大企业病”，可以保持特有的敏捷状态，但是，中小企业营销渠道少、市场信息慢，生产和管理缺少规范等却是市场竞争的致命弱点。通过企业信息化，以及灵活的机制、贴近市场的产品技术研发，中小企业就可以用较低的成本享用技术创新、现代信息服务和现代物流服务，信息技术的运用和企业信息化将使中小企业第一次有机会与大企业站在同一起跑线上开始竞争。

2.前车之覆，后车之鉴

ERP实施的失败有各种原因，其中，企业管理运营与ERP软件系统之间的互不适应是主要因素。企业管理的改造必须从企业的现状出发，先进的管理思想和原理，在不同的企业中的表现形式可能是完全不同的，因此，ERP的软件必须能够满足不同企业在不同时期的不同需求，而这一点对于中小企业来说更为重要，因为中小企业的个性化、多变的特征相比大企业来说更为明显。

本文分析了ERP实施过程中出现的各种问题，并结合ERP的原理、管理思想及项目实施方法论，研究讨论ERP在中国的实施可行性、实施成败的关键成功因素及如何正确实施等内容，通过有效的实施方法体系，成功在中小企业应用ERP系统，帮助中小企业顺利实现信息化。