第一篇：搭建第三方全程电子商务 突破行业人力资源瓶颈

搭建第三方全程电子商务 突破行业人力资源瓶颈

中国医药企业管理协会医药电子商务研究课题组核心专家 谷军：刚才听了三位老师的演讲，心里面很沉重和无奈。各位领导，各位医药界的朋友大家好!

非常高兴能够在这里和大家一起探讨一下行业电子商务的话题。在我们所处行业的角度上，如何发展整个行业的电子商务?我们是继续沿用原有的创新模式还是进行资金投入，逐渐摸索?等经验成熟以后再相互扶持;还是在电子商务发展的初期就能够做一次特点规律和发展方式，以及如何和商业具体相结合做一个深入的研究，形成一个基本的理论模式框架?

针对这个话题我们提出来这个问题，很快地得到了协会的大力支持。于是就有了医药行业电子商务研究课题组的成立。接下来我代表课题组就目前的一些思考和大家做一下分享。希望对大家有所帮助。

政策层面目前有两个文件。第一个是《药品互联网信息服务管理办法》，这是202_年转正的。202_年10月份执行的《互联网药品交易服务审批暂行规定》，这个到目前为止没有转正。这两个文件对企业在互联网上从事什么样的业务范围，哪些企业做了哪些服务范围做了一个约束。这是模式的现状。从整体来讲政策层面上仍然停留在重管轻疏的局面。

第二，保守推进行业电子商务发展，各自为政。

第三，服务内容单一，缺乏创新模式，要么做招商，要么做服务对整体的协同效应提升过大。

第四，影响医药行业网上零售的直接发展就是医疗保障体系对网上药品消费覆盖率。

接下来看看医药行业电子商务如何发展。

总体来讲电子商务要把它当成一个课题提出来，有别于其他的快速消费品产业发展电子商务，照顾的面更宽，主要由行业的特殊性造成。传统的快速消费品领域实施电子商务，科技公司也可以做到。而这个领域一个科技公司是做不到的，我们需要与药品相关企业的参与。医药电子商务行业需要照顾三个需求。一方面要照顾企业商业模式创新。第二，要照顾到百姓的用药方便和安全。还有一个是行业运行监管的需要。

基于这种特殊性来讲，行业电子商务是如何抉择的?

第一可以自上而下地做。由政府主导来建一个公共的平台，当然信息的公信力

很强，政府的行政味道比较浓一些，创新力差，会员企业缺少服务意识。其他行业的电子商务的发展方式相对比较传统和自然一点，就是有能力和想法的人去建设。因为企业是供应链中的一个环节，所以它的视野是相对狭窄的，服务的主管性比较强，更注重自己商务需求的表达，而不去照顾对方的电子商务需求的表达。对方的参与性和积极性不高。现在市面上有几个B2B的商务模式，客户刚开始挺热心，但后来会面临技术模式和运营等一系列的问题。上述两种选择方式都存在诸多的问题的时候，课题组提出来一个观点，就是行业共建第三方全程电子商务的概念。

什么是第三方全程电子商务?电子商务主要是对商业模式创新提供各种的解决方案。第三方是独立的专业身份定位，不参与会员间的实际业务活动，以向客户提供专业的电子商务硬件网络资源，软件工具，技术运维服务及公共信息资源管理为核心业务。

什么是全程?不是着眼于某一家企业，而要着眼于供应链的全程，对供应链中某一环节的组织以及组织间的商务协同提供有效的支持。

为什么要有第三方全程电子商务?第一是快速协同的需要。我们只有将供应链各个环节的企业集中在一起才能进行广泛的协同。传统是点对点的协同。如果我想广泛协同应该把大家聚在一块儿，才能形成供应链的主体的效应。只有协同在一起，才可以实施有效的整体的效应。并且保证信息的质量与权威性。

第二，集约化的需要。只有进行专业的分工才能有效的突破行业电子商业人力资源的瓶颈。

第三，模式创新的需要，只有共同参与才能有利于更为新型的多点创新协同模式和创新。这样才能快速地辐射，提升所有的行业价值。

第四，安全监管的需要，只有通过第三方公共平台才能真正意义上实现企业准入和商品准入。

第三方全程电子商务平台的定位，它不同于原来部门信息化、企业信息化或者是集团信息化，它是一个行业信息化的课题。它的出发点、目标和角度是以提升供应链协同效应为着眼点。实施的尺度上首先要做到公共资源的集中共享来减少总体投入成本，在此基础上实现信息共享业务互联互通以及模式创新等。

首先看一下供应链建模，第一，把供应链的实体提取出来，在互联网进行模型共建实现了数字企业，这当中就产生了供应链的关系，产生了数字供应链，进而形成了一个数字行业的效果。

最简单的例子是，我们说进入一个区域市场首先需要调研。这样我们可以达到快速地做市场吸收。第二，信息共享这个大家比较好理解，主要需要解决三个问题。信息标准化的问题、信息共享的问题和信息高度可关系的问题。这主要是利用了互联网Web2.0的模式。大家既是信息的贡献者也是信息的授予者。

实现多商业模式的创新与广泛支持。淘宝是C2C模式，淘宝商城是B2C模式。我们希望这个平台因为我们面对不同的企业，它需要多种模型来支撑。就拿市场化程度比较好的例子，就是终端市场这一块来讲，厂家这个趋势可以选择合理营销的模式，这种模式有厂家、商家、经销商以及终端的直接参与。厂家控制产品的价格和政策，而终端是直接基于平台来享受和看到厂家发布的一系列的信息。最终决定要选购，直接选购到下面的经销商的手里面。

商业企业来讲也可以选用B2B的模式恢复原有的商务智能，零售企业一方面可以采购电子商务化，另一方面也可以实现面向消费者的B2C的模式。这是一个商业模式。

关于课题的参与，为了满足这个课题行业共建的初衷，为了保证有效性采取了开放式的参与，我们在这儿也真诚地邀请医药界的同仁们积极地参与。

医药工业利润增速下滑 医药行业发展遇严峻挑战

202_年11月29日-11月30日，第20届中国医药企业营销高峰论坛在郑州举办，500多位业界人士济济一堂，以“涉过深水区、决胜在明天”为主题，围绕医药行业热点问题展开交流、对话。以下为嘉宾演讲内容精彩摘要。

中国医药企业管理协会副会长白慧良：中国医药企业管理协会202_年工作汇报，以及协会研究部、法律服务部成立及成员聘用仪式。

202_年是“十二五”规划的开局之年，医药行业发展面临着复杂的环境。一方面，深入医药卫生体制改革三年任务深入实施，国家加大了对医药卫生事业的投入，医药行业多项发展规划陆续出台，战略性新兴产业扶持力度加大，为医药行业的发展带来了机遇。但另一方面，基本药物招标环节爆发价格战，有些领域盲目重复建设，恶性竞争加重。宏观经济大背景下成本上升、融资困难。所以，总体来讲医药工业利润增速下滑，医药行业发展面临严峻挑战。

在上述的背景下，中国医药企业管理协会按照宣传政策、交流信息、加强自律、维护权益的工作方针，坚持服务行业、服务企业、服务政府，积极发挥桥梁纽带作用。促进营造良好的行业发展环境，促进企业间交流合作，重点开展了一下几个方面的工作：

第一，参与制定“十二五”规划，开展课题的研究。参与商务部全国药品流通行业发展规划纲要的起草工作，组织了课题研究组，开展调查研究，宣传解读。委派专家参加发改委国家战略性新兴发展“十二五”规划和生物产业发展“十二五”规划的研究，参与了工信部工业转型升级研究。参与了工信部“十二五”工业清洁生产推行规范的起草。受工信部的委托参与了战略新兴产业分类专题研究，并开展了医药行业环境健康安全体系建设的研究。受发改委的委托组织编写了战略性新兴产业重点产品扶持目录。

第二，促进完善相关政策。继去年的“两会”期间政协和全国人大代表的座谈会，今年我们继续主办了生命和责任为主题的全国人大座谈会，向“两会”提交的68个提案当中，企业协会提供了43份。为促进基本药物招标采购制度，协会和有关协会共同承担了药品生产企业综合评价体系指南的研究，通过卫生部向国家医改办进行了汇报，受到了相关部门的高度重视。针对基本药物招标采购当中存在的问题，联合医药工业科研开发促进会等若干家协会，共同提出了关于完善基本药物招标的建议，提供了有关完善的政策。研究了安徽模式的执行情况，将调研报告送交有关部门。向会员单位征集了新近基本药物统一定价问题的意见，以书面形式提交有关部门。

第三，协会各个工作委员会开展了很多的工作。协会根据工业联合信息化办公厅印发工业统计制度的通知，成立了医药统计工作委员会，并且按照工作的要求完成了202_年统计工作的收集出版。

第四，为了进一步促进医药国际认证，帮助企业掌握国内外的政策水平，协会成立了国际化工作委员会，并召开了专题座谈会，进行了讨论，为政府出台相关政策提供了很多的意见，为企业走出去提供了可靠的支持。同时，协会在杭州召开了创新制剂工作委员会的筹办工作，促进我国制剂行业的发展，提高制剂的研发水平和国际竞争力，缩短和发达国家的差距。协会国际化工作委员会和杭州经济开发区管委会共同在杭州经济开发区召开了中国生物医药国际化合作发展论坛，围绕着国际合作与发展这一主题做了研讨。协会的零售研究中心和相关单位沟通开展了零售药业工作人员的培训工作。

第五，协会咨询工作委员会积极和国内外知名咨询工作开展工作，以不同的层次提高了国内医药行业从业人员的水平。积极开展了为会员单位服务，举办了中国男性健康联盟，提供了特定内容的培训。

第六，促进行业交流和合作。与医药质量协会等十一家协会在深圳举办了产业大会，开展了高层论坛，取得了成功。协会和《医药经理人》杂志社承办了在武汉举办的202_年中国医药资本年会，召开了首届中国医药企业家圆桌会议。积极开展了很多的对外合作交流，加强协会和地方协会沟通合作，为地方医药行业建设提供了支持。

在这一年当中，协会加强了自身的建设，完善了有关的规章制度，健全了协会秘书处工作人员。协会的全体常务工作人员和秘书处能够提高为会员服务的思想和意识，截止到今年11月，协会又新发展了50家企业成为会员，目前协会的成员已经达到300多家。为了更好地为会员单位服务，协会成立了法律服务部和研究部，邀请了律师和研究专家加入中国医药企业管理协会。

总之，202_年协会在各位副会长单位、各位会长、各位理事的支持下，在上级领导和有关部门的关怀下做了一定的工作，取得了一定的成绩。在新的一年我们将继续努力，改进工作，密切联系会员单位，为国家和行业“十二五”规划发展规划，为促进医药行业的健康发展做出新的成绩。

第二篇：优化人力资源管理模式 突破物业行业人才瓶颈

优化人力资源管理模式 突破物业行业人才瓶颈

文章来源：发表日期：202_-7-18

众所周知，202_年奥运会及202_年世博会的成功申办，将为我国经济催生一个巨大的“服务产业链”，其引发的“会展经济”将不容置疑地带动服务业的发展,作为服务产业链大家族中的一员，物业服务行业自然也迎来了前所未有的发展机遇。尤其近年来，随着我国房价的一路飙升，“买房一时，住房一世”的观念使得越来越多的业主意识到了物业管理的重要性，优秀的物业管理服务不仅能保障入住后的舒适，还能使自己的房子得到保值和增值。可反观现在物业服务行业现状，其正面临着如何去突破人才瓶颈的难题，高素质专业化人才的严重匮乏，已成为物业行业寻求发展、提升品牌效益的“拦路虎”。

一、物业行业所面临的人才瓶颈现象

随着科技进步、新材料在建筑领域的广泛应用，使得楼宇的科技含量越来越高，尤其是商业楼宇，前几年还鲜为人知的“5A”智能化的概念已逐渐得到了普及。楼宇设施、设备越来越先进，档次越来越高，从而使得办公环境也越来越舒适，而由此对物业服务技术含量的要求也在逐步增加，物业服务内容随之不断拓宽，服务的多元化和差异化已逐渐在物业行业里盛行。这些都对物业从业者提出了更高的要求，不仅需要具有基建、园林、绿化、水电等物业服务的常规素质，还必须要融合心理学、公共关系学等各方面的知识和经验。物业公司在收取与公共服务相对应的固定物业费的基础上，开拓特约性服务，引领消费需求，谋求边际利润最大化已是大势所趋。因此无论是外部机遇还是内部需求，都要求物业公司拥有一支更加专业化的人才团队，他们将成为构建物业企业品牌效益、谋求经济利益的主力军。

可现实呢？由于人力成本的逐年上升，尤其从今年实施了《劳动合同法》后，企业在规范用工方式、完善人事制度的同时，成本将明显上升，而出于行业的竞争需要，物业收费标准在短期内又难以得到提升，为降低企业成本，迫使物业公司不得不大量招

聘外来务工人员。由于教育水平和生存环境的差异，这些新进入物业公司的外来务工人员缺乏一定的科学文化知识，专业技术水平也较低，素质上更是参差不齐，大多数仅能从事保洁、园林、保安等专业技能较低的工作，造成物业公司人员的现状与物业服务行业要求：“服务态度热情、服务意识周到、服务效率快捷、服务程序规范、服务标准统一”有着明显的差距。

二、造成目前物业行业人才瓶颈的原因

第一，组织结构使招聘与用人相分离。

具有一定规模的物业企业在组织结构上多采用以项目为独立核算的单位，由项目执行总经理负责整个项目的运营管理工作，但某些核心部门，如财务部、行政人事部还是由物业企业总部直接领导。这种组织结构对物业行业的好处是达到了精简项目人员从而降低人力成本的目的，总部对项目财务、人事方面的信息掌控自如；但缺点是招聘者与使用者相分离，因各自的职责分工所导致考虑问题的出发点不一致，再加之物业总部人员自身能力的限制和招聘流程的复杂，不能更有效、更及时得为项目选拔出合适的人才，新员工的到位速度较迟缓，而一些真正适应企业发展需求且具有创新能力的人才因各种事先设定好的条件限制而卡在了门外。

第二，企业扩张速度大于人才自身素质提高的速度。

近几年，随着房地产业的火爆，具有一定规模的物业企业扩张速度很快，从业人员的数量明显不能满足企业发展的需求，企业往往采取“以老带新”和“内部提拔”之策略。物业公司在招兵买马的过程中，原有的一部分基层员工势必就会进入管理层，由于原工作岗位的局限性，使得此类员工在新的管理层岗位上会有较长一段磨合时间，这个阶段既要面对新岗位所带来的巨大压力，同时还要需求更好的方法带领新员工尽快融入到企业中，因此这段时间往往也是运营管理问题的多发期。

第三，薪金对基层员工的吸引力逐渐下降。

物业企业是劳动密集型的微利行业，劳动力成本支出占物业费开支的比例日益增加。在南方出现民工荒之后的近几年内，企业人工成本的调整基本上遵循着两条原则：一

是跟随市场，主动的调整员工工资；二是跟随政策以最低工资标准为界限，被动的调整基层员工工资。物业公司的工资调整大多都是采用第二种原则，这使得企业通过薪酬吸引、调动员工工作积极性的余地愈来愈窄。较高的员工流失率又迫使企业无奈的选择放弃企业内部培训机制的建立与完善，一味的希望从外部直接招聘企业所需要的人才。聘用人员的户籍性质也逐渐由本市城镇向外埠城镇、外埠农村转移，企业曾引以为自豪的人才竞争优势反而成为了企业发展的绊脚石。

三、通过优化企业人力资源管理模式，突破物业行业人才瓶颈

第一，拟定人力资源规划，规范内部服务流程。

物业公司应根据企业战略、规模、服务流程的实际需要，拟定适合企业长期发展的人力资源规划，加强人才的可预见性。依据各项目的具体运行特点，明确各部门的工作职责，编写更加合理化且便于操控的岗位说明书，界定出各岗位级别的职责范围、权力大小，旨在规范内部的流程。例如：物业公司可根据各项目情况，对执行总经理下放权力，岗位说明书上可明确由其对项目的整体运营负全责，总部职能部门只是负责配合与支持工作，因为项目执行总经理对其所管项目的运营情况最熟悉，也最有发言权，与其削减财务、人事权利而影响其积极性，从而带来运行效率不高的弊端，还不如放手让其充分发挥聪明才智，因地制宜、有针对性的开展工作。

第二，外部招聘和内部提拔的有机结合。

物业企业人员的高流动性在近期还难以根本性得到改观，面对现实，企业除了认真贯彻落实《劳动合同法》，努力建设和谐的劳动关系，改变劳动合同短期化之外，尚需运用恰当的策略，吸引人才、留住人才。某权威机构曾做过这样的调查，越来越多的年轻人选择企业时，在薪资之外，更多的考虑企业所能提供的发展平台和工作环境氛围。一个员工在企业中如果能得到一个明确的预期：即通过何种努力，能在多大程度上改变自己的职业生涯，就会激发出其内在的动力，从而达到由“企业要他干好”到“他想要干好”的转变，这种转变能使企业减少很多被动的预防性管理措施与成本，而将人力资源全部用于项目的运行和提高服务水平与质量之上。针对企业急需的高级管理人才，则可适度的借助专项招聘形式，从企业外部引进，但应坚持少而精的原则，即外

部招聘与内部培养有机的结合，坚决杜绝要么“全盘引进”，要么“近亲繁殖”的两个极端。另外，诸如保安、保洁、绿化这些边缘型的支持岗位，物业公司完全可以采取劳务派遣的形式进行外包，这样不仅可以减轻企业招聘、培训压力，分担用工风险，还能使企业管理层腾出更多的精力放在打造企业核心竞争力上。

第三，构建人力资源培训机制。

真正有效的培训应在充分调查物业管理企业内部及外部环境，根据企业的实际工作中反映出的具体问题进行仔细分析后，找出真正的原因，以案例的形式有针对性的采取集中培训与个别培训相结合的方式，尽可能的为员工提供知识、技能等各种培训机会。如在物业项目上，外埠农村员工所占比例日益增大，他们多是与业主和使用人接触的即时服务者，其服务过程既是物业企业的生产过程，也是业主和使用人享受服务的消费过程，因此业主和使用人对物业公司的第一印象往往来自于这些员工的表现，体现在他们身上的服务质量直接地、即时地影响着企业的社会声誉。所以对此类员工的培训不能只停留在岗前，在职培训显得更为重要。企业还应根据发展的现状，及时对员工的职业生涯发展给予建设性的意见，以便最终实现企业和员工发展的共赢局面。“一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。任何一个组织的各部门往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。”①而有效的培训在弥补知识和技能上的欠缺，提高员工素质、工作效率、敬业精神和职业道德水准的同时，还能不断培养其学习能力，从而促使员工之间能有效的取长补短，使劣势部门明显得到改善，从而增强团队协同力量。

第四，加强绩效管理，完善薪酬制度。

绩效管理应将企业的发展目标与员工目标相结合，根据服务行业特点，确定考核主体、考核要素及流程。此项工作的首要目标是充分发挥其激励作用，即考核结果要和薪酬、福利挂钩，成为薪酬调整、职务升迁、员工奖惩等工作的重要依据。绩效管理应避免两种倾向：一种是“只惩不奖”，企业把绩效管理当成尚方宝剑，似乎有了这枚令箭，企业就可以大大方方的惩罚员工。这无形中助长了部门负责人和员工的责任外推，引发种种意想不到的问题发生。例如：上下级间的冲突、企业文化的混乱等，使得管理者叫苦不迭；另一种则是“流于形式”，这种现象在物业公司内普遍存在，每月底的绩

效考核只不过是走个过场，好与不好在经过综合平衡之后，最终都表现为“良好”，缺乏应有的警醒、提示作用。上述两种倾向都源自于对绩效管理与考核认识上的偏差，没有使企业的绩效实实在在得到改善。绩效水平的提高应是绩效的整体改进，企业绩效的改进得益于部门绩效的改进，而部门绩效的改进又是个人绩效改进的结果。在这过程当中，良好的绩效沟通显得尤为重要，它能及时排除在管理过程中产生的隔阂，使得员工了解到考核的最终目的旨在提升企业整体的运营效率和管理质量，消除抵触情绪。

自古以来，人才都是推动事物向前发展的关键动力，房地产市场的火爆使得物业行业也备受关注，面对如此巨大的潜在市场，作为劳动力密集型的物业行业，应根据企业自身特点，制定企业长期发展战略，优化人力资源管理模式，突破行业人才瓶颈，拥有一支优秀的专业化管理团队将是物业企业在激烈市场竞争中的制胜法宝。

第三篇：“如何突破瓶颈”学习心得

《解决自己的工作瓶颈》学习心得

我有幸参加了余世维博士主讲的《解决自己的工作瓶颈》课程，通过听课学习我发现了自己工作中存在的问题，受益非浅。余博士在课程中讲到我们可能遇到的八种工作瓶颈并一一给予有效地解读。

学习完课程后，我仔细思考总结，联系自己工作中遇到的问题，我认为自己该从以下几个方面着手去解决。

一．持续学习专业和管理知识，并应于实际工作；勤于思考，不断改进工作方法。一个人只有具备专业的技术，为公司创造价值，才能在企业中占据一席之地，否则就是企业淘汰的对象。要想突破自己的工作瓶颈，就要不断的补充自己的知识技能，将知识转换为能力，把理论变成实践，有知识没应用等于零，有价值没体现等于零，有能力没发挥等于零。我在工作中应多参与检修现场的实际工作，积极向各专业人员学习知识和实践经验，发挥所学知识与各部门、各专业商讨解决问题方案与措施，确保设备的安全稳定地运行。

在公司中永远只会一种方法不管干多久都是新手，不能老按一种工作方法和思路做事，要常常反思不断改进。我要多与各个检修队伍交流，从他们身上吸取优点和经验，不能闭门造车，要借助河北分公司这个平台，多与各个项目公司、技术部、发电部以及各个检修队伍交流学习，不断提高员工技能、服务意识，以优良的技术、优质的服务，提高设备健康水平获得业主的满意。

二．提升自身沟通能力，推动各项工作的高效完成

在工作中改正闷头单干的习惯，与领导汇报发现的问题与解决方法，多征集领导的意见和见解，及时纠正执行过程中的偏差，记录自己工作中发生的错误，常常反思、改进，准确领悟领导精神，不断追求优秀业绩。

常与协作部门进行沟通，了解客户需求；联系自身实际与相关部门积极协商，针对问题列出切合实际的整改方案，各部门针对方案积极协同、落实责任，共同为完成目标努力。

勤参与班组的实际工作，了解员工需求，与员工共同发现、探讨与解决问题，搭建好员工的沟通平台，找到提升员工能力与工作激情的症结，集中全员智慧，不断完善我们的管理制度、优化我们的工作流程，通过有效的绩效考核调动全员的工作热情，提升设备的健康水平。

三.面对问题，敢于担当与尝试

在工作中我们遇到一些问题，常常拖着不去做，或者没做之前就认为这事自己做不了。很多事情，往往不是因为难，而是我们不敢去做，不敢尝试，遇到问题往往会说出这样和那样的困难和不可行，而不是先去试着解决问题，尽力想办法，所有的问题都是因为我们不敢做才显得很难。跨出那一步就有希望成功，不敢去尝试连一点希望都没有！我认为今后不管遇到任何问题或者发现生产中的薄弱环节，自己要尝试着去做，不能因为怕犯错就视而无睹拖拖拉拉。所有的改变都要在自身开始，不断改变自己对工作的态度和工作方法，带动部门员工不断取得优秀的业绩。

第四篇：突破人才培养瓶颈

突破人才培养瓶颈

----如何高效低成本开展全员培训

第一讲突破人才培养瓶颈（上）

1、前言

2、企业需要什么样的人才

用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。形成的四个象限代表四类人。

第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是企业真正需要的人。把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，因为这个象限的人能真正给企业带来财富。

第三象限叫“人裁”，是裁员的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在企业不是我们讲的人力资源，而是企业的负债，这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。现在有一种说法，把总裁定义为 “总要裁人”的人。所以作为一个总裁，如果不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。

第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能很快地成为我们要的第一象限的人，能给企业带来财富的人。

第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？因为企业不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。往往在应聘的时候，这类人可能口口声声地说：“我进入企业一定会努力工作的”，但是到了企业以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入企业一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，主要负责帮企业找生产厂家。”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完成这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，如果有很多产品都找到了合适的厂家，到时候才会有奖励”。于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦虑，一旦找到工作，可能由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。

我们来看一下上面那张图，从上图可以清晰地得出这样的结论：人才的培训应该是技能的培训和态度的培训，再加上一些知识的培训。

3、企业人才培养误区

误区一：只重视技能的培训，不重视态度的培训。

如果一个人很喜欢自己的岗位，即使单位没有提供一些培训的资源，他也会主动地去学习，如主动到书店买一些书，相反，如果在他没有意愿的情况下，单位即使花很多时间、金钱、请很多好的老师来为他做技能培训，这些费用、时间都是浪费的，所以这也就是我们经常说的培训效果不佳。他的意愿不强，你请一个再优秀的老师也没有效果。可见态度类的培训，非常重要，企业应优先考虑。

误区二：只重视干部的培训，不重视基层员工的培训。

基层员工、特别是在一些服务型的企业尤其重要。因为他直接面对客户，举一个正面的例子：可能我们大家都听过余世维老师讲的一堂课，是关于东京迪士尼乐园的培训方式的。这个案例说的是我们的一些顾客进入迪士尼乐园后，发现接触最多的不是经理、也不是卖门票的，更多的是清洁工，这些清洁工每个人都要花三天的时间进行详细的培训。他们周到的服务给很多游客留下了深刻的印象，游客们普遍觉得迪士尼乐园很棒，以后会带着孩子一起来，孩子长大了也一定会带着男朋友、女朋友一起去。再举一个反面的例子：记得有一次我去江苏的南通，也是类似的一个研讨会，主办方中午和我一块吃饭的时候，他讲了一件事情让我很吃惊，他说：“南京的餐饮业服务不好”。因为我是南京人，于是我就用求证的语气问他何以见得？他说有一次他外婆过生日去了一个酒店，那个酒店的某一个服务员态度非常差，给他留下了很不好的印象。大家有没有发现？这么大的一个城市，遇到了一个素质低下的服务员，他就说整个南京的餐饮都不好。所以，对我们企业也是一样，在座有很多来自于名企，很有可能你们企业的门卫态度傲慢；素质低下，可想而知，这会给拜访者留下怎样一个印象啊！所以说一线员工的培训是非常重要的。但现在很多企业一谈到培训的对象，首先想到的是经理，这是一个很大的误区。

4、企业培训的困惑

调查资料表明：有90%的老板认为企业培训是很重要的，但是我们这里还有一组数据，数据表明只有10%的企业有培训预算，既然培训很重要，为什么这组数据反过来了？究竟什么原因呢？我们分析一下，就不难发现：其实老板对企业培训是心存疑虑的。

培训困惑之一：培训后人才流失

培训困惑之二：培训效果不明显

人才流动是客观存在的，不管哪个企业，不管是外企、国企、还是民企，人才流动是必然的，如果因为这个理由我们拒绝培训，那么所有的企业都不要做培训了。然而，这种想法在当今社会是行不通的。如果我们不去培养人才，那么企业必定是死路一条。

松下说过；“ 我们是生产人才的，顺便制造一些电器”。一个企业要想发展，就得看这个企业人才培养复制有多快，所以一个企业的发展过程就是培养、复制人才的过程，这点是我们企业的培训工作中一定要加强的。

那么，怎么样帮助老板解决人才流失对公司的影响呢？我们今天更多的是要去找一些适用的方法来解决人员流失对公司的影响。以往我们的企业不断地帮员工做培训，大家却发现其实都是在提高个人的能力，假如有一天这个人走掉了，对企业肯定是有影响的。那我们的企业应该怎么做呢? 答案是: 把个人能力转化为组织能力----这里的“组织的能力”是不因个人的变化而变化的。也就是在提高个人能力的同时,提高组织的能力.但是怎么样做到这一点？答案是：复制少数人的成功经验，提高组织智商，多做工具，减少重复劳动，加强知识管理，避免组织失忆。

现在很多企业也在做内部培训师的培养，但普遍缺少复制，其实我们可以多做工具、减少重复劳动。如果我们的经理能把他从外界所学到的知识和自己的经验结合起来并加以改造，然后给企业员工做培训，那么这样的培训效果就会大大增值，如果不让企业员工接受外部培训，而直接以师傅带徒弟的形式来做培训，那么培训效果只会一代不如一代。）

所以在此我们讲到的老板的第一个困惑：如何解决人员流失对公司的影响，是不是要加强培训？我们过去虽然做了，但是把个人能力转化成组织能力这项工作却并没有做好，如果这个工作做好的话，老板也一定是支持的。

那第二个困惑是什么呢？就是培训效果不好。现在我们来看一下哈佛商学院的一个调查

从上图来看，作为提高培训效果的第一关键因素是什么？其实就是培训主管在培训后。说到底也就是考核评估。这个时候我们来回想一下，企业做过这么多次的培训，有没有做到每次培训都有考核？都有评估？其实我觉得很多企业都没做到。

如今，国际标准培训考核评估总共分四级，一级评估是现场反映，这也是我们普遍追求的。其实这只是培训考核评估体系的第一级。还有二级评估、三级评估、四级评估。二级评估，是考查我们究竟有没有学到知识、技能、态度和一种正确的行为方式。但即使是学到了知识也不是最终目的，培训的三级评估是考量我们培训后的行为有无改进。那是否意味着做到三级评估就足够了呢？不，对于一个企业来说三级评估还不够，它也并非培训的最终目的。因为我们的老板最关注的是什么？是结果、绩效。也就意味着还有第四级评估：那就是考核评估。

第二讲突破人才培养瓶颈（下）

1、如何提高员工培训积极性

培训做好了以后，我们还会发现一个什么问题呢？就是我们的很多学员并不是很积极地参与我们的培训。为什么这些学员学习态度不好？什么原因？我不知道在座有没有遇到过这种现象：为了取得文凭和专业证书，员工会花自己的时间、金钱积极地去学习，但在单位花钱、花时间给员工组织培训的时候，员工却不太主动。所以企业有时候也很矛盾，不做培训嘛，员工就会抱怨没有培训机会，做培训吧，他又会觉得工作太忙了,根本没有时间,这到底是什么原因？为什么会造成这种现象呢？我觉得这是我们企业的一些制度造成的。因为很多企业在外面招聘人员的时候看的是证书；在内部提拔员工的时候看的却只是业绩。

员工培的积极性当然会大打折扣。

那我们怎么样来调动员工的学习积极性,让他感觉到公司的一些培训与他的利益是有关系的? 应该说，一些外企在此给我们做了榜样，就把培训和晋升资格挂钩起来。

2、基于岗位胜任培训体系

有了这种制度，就变得非常得简单：其实就是基于岗位胜任力来制定培训计划。假如你是公司的培训主管，你首先应该考虑:初级经理层、初级管理层、高级管理层、战略管理层到底应具备什么知识？然后你把他这个岗位上所要学的课程全部制定好，再匹配上相应的晋升机制，这时候公司的管理层就会自觉地去学一些课程,直到达到资格标准为止。又比如你是一个销售专员，任职资格规定你一定要学习“电话销售技巧”、“ 如何成为一个顶尖的销售人员”、“ 专业销售技巧”等等课程，你就需要把它制定成为这个岗位必须胜任的标准。这就如同内部学历的概念一样。这个时候你的整个培训体系就很容易建立好了。

3、新经济时代的新培训方式

从案例可以看出，我们现在培训的难点，第一就是费用的问题。大批量的培训，费用肯定是非常高昂的。刚刚有一些人谈到：50万的培训费算不了什么，10万块钱根本就没有办法做。还有一个就是课程资源问题，究竟培训能学到多少课程？600个员工的培训，要组织多少次？用多少的时间？怎么去组织？你的100个销售人员，分布在全国各地，你又怎么帮他们做培训？你就这么一点资金，差旅费要占得数额是不是很大？你的生产人员是三班倒，他们能不能集中起来？这里的问题很多很多。

那我们到底应该怎样做培训呢？在此我推荐一种新的培训方式——E-learning。这种方式在欧美已经早有发展了，一些发达国家差不多是在1998年的时候开始运用E-learning的，有数据表明： 202_年，美国只有9%的培训是采用E-learning的这种方式，大部分还是面授，但是令人吃惊的是，到了202_年，E-learning客户的增长幅度竟达到了60%的比例。可见新经济时代下的新培训方式已经在欧美盛行。然而比较可惜的是，国内这方面的发展还比较落后。但我感觉形势会慢慢转变，因为E-learning就是基于互联网的，在这方面我们跟欧美的差距不是很大，基本是同步的。

在谈E-learning之前，我们先来谈一谈目前的培训方式。就目前来说，最多的培训方式仍是面授。它包括：公开课、内训，内训有内部讲师和外部讲师，以及刚才所说的转训。虽然面授很流行，但费用是很昂贵的。

那E-learning在整个培训过程当中，又扮演一个什么样的角色呢？首先它有助于我们培训计划的实施，做培训计划最困难的是什么？就是课程资源，我接触过很多企业，他在年初都会做出一个非常详细的、甚至整本的培训计划，但是到了一年年底，企业培训连一半的进程都达不到。因为很多只是理论化的东西，实施的时候会发现：要么就是有课程，没老师，要么就是有课程、有老师、没经费。所以整个计划就成了一句空话。

E-learning在这里就凸现了它的优势，它极大程度上丰富了我们的课程资源。这个课程资源又来源于两个方面：一个是外部的，比如时代光华提供的几百个课程；二是内部的，因为有了E-learning这个平台，你的企业就可以建立自己的课程，建立有针对性的培训体系。其效果是传统培训方式无法比拟的，这种个性化的培训体系真正满足了“因人因岗做培训计划”这项要求。

那E-learning的培训设施和传统的培训有什么不一样？目前E-learning是基于互联网的，所以说学员可以随时随地学习。举个例子：时代光华E-learning有一个来自于德国林德叉车的客户，中国公司的总部在厦门，他们一年的培训经费要花几百万，但是一半的费用花在差旅费上。所以接触了E-learning这种方式以后，全国目前300个销售人员培训全部是采取这种方式，我们的这位客户也把他自己的课放上去了。

培训考核是保证培训效果的关键。E-learning是在帮助我们企业做培训管理、培训考核。也就是说不管你是在学习时代光华的课程，还是把公司内部的课程、考题上传上去，无论是在线学习、还是线下学习，它的每一个课程都会提供相当于三级评估这样的体系，这就形成了一个统一的管理平台、管理系统。举个例子：比如你公司明天要求做一个电焊技术的培训，这时你就可以直接在网上下达一个计划任务，上面注明 “电焊技术培训”，那些员工打开帐号，看到一个word文件，上面要求：于6月22日到二车间参加电焊技术培训，培训结束后，在网上接受考试。这时你就等于把自己的面授也放进去了。待考试完毕，你可以清晰地看到所有参加培训的员工的学分，并且还可以了解他们的学习情况。

今天，企业如果实施了E-learning，就会形成一个统一的学习的平台，而这个统一的学习的平台非常重要。因为它可以让我们有了一个共同的管理语言，提高工作绩效，形成一个良好的企业文化。

最后我想讲讲在案例当中提到最多的费用问题、它也是最困扰我们的一个问题，之前提到后备干部的MBA培训费用问题，大家一致认为１０万元是远远不够的。而今天如果你用的是时代光华的ELN,那么它不仅可以大大降低培训费，而且还可以起到留住员工的作用，举个例子：如果我们规定用三年的时间把MBA的课程学完，在这三年当中，MBA班的员工是很少会离职的，即使离开，他们也会选择把所有的课程学完。除此之外，时代光华还推出了一种ASP服务模式，所谓ASP就是每年只提供一个租赁的费用，并不需要公司去买硬件服务器、网络；去做额外的投入。它的优点就是能快速实施、便于管理。我们的HR只要在电脑上稍稍操作一下鼠标，工作就做完了，真正达到了省心、省力、又省钱。

不难发现： E-learning几乎解决了我们以往培训面临的很多问题，至于前面提到员工不自觉、不想学怎么办？那它并不是E-learning管理的范畴，要把企业的培训工作做好，还得结合管理制度方面的落实，E-learning只是一个工具而已。

4．总结

今天谈论了“人才培养的瓶颈”，其实阻碍人才培养的问题很多，我觉得这里有几个是比较重要的，一个是人才的流失问题。对于这一点我们的解决方案是：转训-——就是将个人能力转化为组织能力，多做一些知识管理，而不是消极对待，不做培训。第二个问题就是

如何提高培训效果？答案是考核评估。以上这两点是我今天讲的最重要的。至于后面提到“怎样去把培训做好”这个问题也相当重要，解决的方案是：调动员工的积极性，做到培训和晋升资格挂钩起来。在此，我也要申明一点：E-learning不是万能的，但它的确可以帮助大家很大程度地解决一些培训问题。

不仅如此，E-learning的应用也相当得广泛。在企业内部，它可以被运用到你的新员工、你的管理人员。在外部，你的代理商、客户、供应商都可以去提供。最后提一下：时代光华ELN系统的应用是一个循序渐进的过程，需要有阶段的实施。大致应经过四个阶段：第一阶段是简单地体验课程，第二个阶段是知识的梳理与消化，第三个阶段是评估考核，第四阶段是制作、上传公司内部有价值的课程，把它作为一个强大的知识管理的平台，供所有的员工享用。

第五篇：B2C电子商务发展瓶颈—第三方物流配送论文(精)

B2C电子商务发展瓶颈—第三方物流配送论文

导读：本论文是一篇关于B2C电子商务发展瓶颈—第三方物流配送的优秀论文范文,对正在写有关于电子商务论文的写作者有一定的参考和指导作用,论文片段：。

（五）时效性不同。

三、影响B2C电子商务第三方物流配送的瓶颈分析

（一）货物运送的监督力度不强。网站将物流外包以后，往往无法查询到相关的货物运输线路, 车辆分配情况以及货物的及时情况。

（二）配送快递企业之间的低价竞争。低价竞争的后果是严重的，因为国内的很多快递公司还是不规范，他们有很多网点可能会和的电商企

摘要：电子商务企业的物流战略主要是提高物流配送质量，以最好地配送服务来维持消费者忠诚度，以尽可能低的企业运营成本来达到一定客户满意程度。物流配送是电子商务基本组成部分，也是电子商务发展最为薄弱环节。随着电子商务发展，物流对电子商务的作用也日益突出，它与电子商务存在着一种特殊关系。随着信息技术地飞速发展，而物流发展水平却与电子商务发展水平还有很大差距。物流理由的最后解决，标志着整个电子商务流程的结束。物流配送又是电子商务中商务流程的后续保证。

关键词：B2C电子商务；配送；收发站模式

B2C E-commerce Development Bottleneck-Third-party Logistics and Distribution

Han Ganlin

(Hubei University of Technology,Wuhan 430068,China)

Abstract:The electronic business enterprise logistics strategy is to improve the main logistics distribution quality,best service to keep consumers distribution loyalty to as low as possible operation cost to reach a certain customer satisfaction.Logistics distribution is electronic commerce basic component of electronic commerce development is the most weak links.As the electronic commerce development,the logistics of electronic business role has become more obvious,e-commerce there is a special relationship.With the rapid development in information technology,and logistics development level and electronic commerce development level but also has the very big disparity.At the end of the logistics problems to solve,marks the end of the electronic commerce flow.Logistics distribution and e-commerce business process of subsequent guarantee

Keywords:B2C e-commerce;Distribution;Transceiver stand mode

一、第三方物流配送在B2C电子商务发展中的关键作用

B2C电子商务的主要特点是为消费者提供快捷、方便的网上购物环境。如果缺乏完善的后台传统服务的支撑，如果B2C电子商务不能在服务上比传统商务做得更好，不能为消费者节约交易时间，就根本没有任何和传统商务相比的优势。第三方物流是指由物流劳务的供方与需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。

二、B2C电子商务物流配送的特点

B2C电子商务物流配送所面向的就是最终消费者，在时间及空间还有顾客需求的多样性等方面都体现了以下自身的特点。

（一）配送地点分散。

（二）订货时间不同。

（三）商品种类不同。

（四）配送量小。

（五）时效性不同。

三、影响B2C电子商务第三方物流配送的瓶颈分析

（一）货物运送的监督力度不强。网站将物流外包以后，往往无法查询到相关的货物运输线路, 车辆分配情况以及货物的及时情况。

（二）配送快递企业之间的低价竞争。低价竞争的后果是严重的，因为国内的很多快递公司还是不规范，他们有很多网点可能会和的电商企业谈，本来5块钱，你量多，可能我给你3块5，吸引生意。导致了低价竞争的开始，出现如下理由：1.多年以来人工燃油等成本不断上升，而快递的运费反而下降。竞争的结果造成快递企业微利经营，基础设施建设后劲不足，企业可持续发展的后劲不足，造成服务能力不能满足电子商务网购的需求。2.低价竞争导致员工待遇下降造成招工难。快递是一个劳动密集型产业，企业缺少劳动力也就成了制约企业服务能力提升的重要因素。3.相对于商务快递来说，网购的运营成本很高。比如有的客户不在家，经常会出现二次派送，继而通讯费也要随之增加。由于网购的快件价格过低导致传统商务快递价格的下降，让部分民营快递企业雪上加霜。4.部分民营快递企业过分地依赖服务，产品单一，容易形成同质化竞争，而同质化竞争的结果必定会导致价格战。因此，多年来就形成了电子商务第三方物流配送企业“谁先涨价谁先死，谁不涨价谁等死”的局面。

（三）现阶段各第三方物流配送企业个自的特色。经过走访调查，总结出市场物流配送企业的个自特色：如果怕丢又无所谓时限的产品，就会优选“四通一达”，因这五家公司相对价格便宜，和小快递企业相比服务范围广，也相对规范；怕丢的东西，比如证件之类，一般首选邮政EMS，因为EMS的运输工具绝大多数都是自己的，丢东西的几率小一些；急着要寄到的东西就一定得选顺丰了，一般快递企业三天才能寄到的快件，顺丰也许一天就能寄到，而且丢件和损毁的情况也相对较小。

四、改善B2C电子商务第三方物流配送瓶颈的策略

（一）要加大基础设施建设投入，完善提高物流配送的信息化程度，提升服务能力、服务品质，提高员工待遇，解决招工难的理由。

（二）B2C电子商务的商务平台要有义务、有责任为网商与快递公司提供合理的、公开的、透明的、共盈的游戏规则平台。也就是说把电子商务网站商品的包装费、包装服务费以及快递费加以区别，并进行公开报价，把快递费如数支付给第三方物流配送公司。

（三）适当发展自建物流体系。1.自建干线物流。B2C 网站自己筹资组建物流配送系统从客户网上订单的签订到货物最终到达用户手中采用一条龙服务, 没有第三者参与。一般的做法是在网购客户比较密集的地方设置仓库中心和物流配送点。2.快递+零售的收发站模式。顺丰快递近期在深圳开了20多家便利店，顺丰进入零售业并非单纯为零售业而来，降低快递成本，增加站点收件和派送模式才是顺丰快递真正的目的。究其本意来说是为了试水“收发站模式”，试图摸索降低运营成本的新模式。在B2C电子商务发展瓶颈—第三方物流配送国内，去年10月，由中国邮政集团和美国地平线集团共同打造的百全超市以统一的橙色标志、标准化的管理模式进入豫、鲁、赣三省的10多个村镇。

五、结束语

电子商务物流是物流领域内的新一轮革命，而电子商务在我国的蓬勃发展已十分明显受制于低效率的物流体系。B2C电商企业只有不断注重学习和借鉴物流领域内的最新成果，结合自己企业的实际情况,才能在电子商务实施过程中摸索出适合本企业的物流模式，来满足客户的便利和物流成本的最低。只有这样，B2C电子商务才能获得高速的可持续发展。

参考文献：

[1]徐薇,程新章.基于电子商务的第三方物流研究[J].商讯商业经荟,202_(2):81-83

[2]何惠贞.现代物流在B2C 电子商务发展下的关键作用[J].价值工程.202_(3):120-122

[3]刘艳秋,张一兰.B2C电子商务物流配送模式研究[J].物流科技.202_（5）:133