第一篇：20100310.2009年中国汽车企业九大战略创新案例

2009年已经过去，展望2010年，中国市场学会汽车营销专家委员会推荐九大战略性案例，供企业2010年决策参考。同一般案例推荐不同，中国市场学会营销专家委员会精心选择的案例，具有以下的特点：

第一，具有清晰的理论与创新标准；

第二，从营销学系统角度，考虑到了各个方面的特点；

第三，从战略创新高度，寻找代表未来发展方向的新内容。

上述三大特点，使我们的案例点评具有产业战略创新的指导价值。供诸位参考的同时，欢迎给予指导与推荐。

上汽通用：新老产品结合 份额稳步上升

最新统计数据显示，上海通用汽车11月份销售达到了78,777辆，继9月份成功闯关7万辆之后，再次刷新单月销售纪录。而在11月份，上海通用汽车的年累计销量也历史性地突破60万辆，跃上一个新台阶。上汽通用如此发展，一个根本原因是战略性营销，具体来说就是不断推出强势性价比产品，新商品溢价，老产品上量，新老结合，寻求有盈利基础上的品牌份额稳步上升策略。

典型案例是雪佛兰品牌，11月份以35,789辆的优异业绩，历史性地大步跨上月销3万的台阶，环比增长高达28.3%，成为上海通用汽车刷新单月销售纪录的重要驱动力。

雪佛兰科鲁兹上市后迅速跻身万辆俱乐部，此后市场销量更是连拉阳线。这款新一代性能中级车在11月份以13,880辆的销售成绩实现环比增长29.9%，市场锐势不可阻挡。

雪佛兰乐风/乐骋销售也再创新高，当月销售15,501辆，环比增长28.5%，“精品家轿”的活力形象得到越来越多年轻购车族的追捧。

2010款景程自9月上市以来，以升级换代的动力科技和中级车理性价值标杆的定位深受市场青睐，11月份以5,906辆的月销业绩，取得环比27.1%的显著增长，展露出雪佛兰中级车的全新魅力。

未来预计，仍然不断推出新产品，老产品降价，逐步扩大市场份额。

点评：上海通用是典型的战略优势营销，稳定系统的研究消费者，针对消费者需求与竞争对手推出优势性价比产品，再依托丰富资源与产品线，根据产品线特点，将市场组合起来，稳定推广，不断挤压竞争对手生存空间。正是这一策略，奠定了通用第一品牌的位臵。现在新赛欧又卷土重来，出现在图标的上方，说明通用已经计划推出新的细分市场。

上海大众：双品牌优势互补 “e购中心”引人关注

2009年，上海大众年初就打响了2009年降价的第一枪：宣布旗下途安、POLO、桑塔纳志俊三款车型降价，降价幅度从5000元至2.4万元不等。这其实是上海大众基于2009年市场变化和企业运营管理规律需要，响应政策导向、回馈消费者，全面实施的主动营销。

作为国内第一个轿车合资企业，上海大众成立20多年以来在业内一直扮演着领头羊的角色。其营销特征是，品牌战略、品牌形象、营销能力整合明显，突出性强。

目前在主流的细分市场，上海大众依靠大众与斯柯达两大品牌构架出互补而完整的产品体系，并各自取得不俗的市场业绩。

目前，大众品牌在全国已拥有近600家特许经销商/特约维修站。通过新一轮经销商能力和忠诚度提升计划，上海大众建立了经销商能力素质模型和相应的能力审核机制。与此同时，CSE卓越服务项目的推动，24小时援助服务的完善以及多种创新的季节性服务活动，《汽车课堂》等品牌化的客户关爱活动，也不断巩固着上海大众在服务技术方面的行业标杆地位。

2009年7月19日，以“定制未来，轻而e举”为主题的斯柯达品牌首家e购经销商上线仪式在斯柯达品牌威海茂名南路1号路城市展厅举行，上海百联沪北汽车销售有限公司成为斯柯达e购中心首家e购经销商，营销创新不断的上海大众斯柯达品牌正式启动了汽车营销与电子商务整合的探索之旅。通过斯柯达e购中心，消费者可以足不出户在享受上门一条龙服务的同时坐等斯柯达品牌为自己送来心仪已久、个性化定制、手续齐备的斯柯达轿车。

斯柯达e购中心采用当今国际先进的网上实时3D数字技术，建立了与斯柯达旗舰店展厅同比例的网上3D品牌展厅，用户可详细了解到斯柯达品牌历史、文化荣誉、产品车型、销售、服务及车友汇等各方面的具体情况；借助先进的3D实时定制工具，用户可根据自己喜好直接通过e购中心进行个性化定制，定制后消费者可进入网络“温馨洽谈室”享受斯柯达e购销售顾问提供的一对一服务。此外，用户在斯柯达e购中心还可与斯柯达e购销售顾问进行即时交流和询价，并进行订金在线支付。这意味着，借助企业级项目管理软件开发工具，斯柯达e购中心实现了网上客户从参观3D品牌展厅、个性化3D定制、即时交流询价直至网上支付订金的全过程在线化，打造了一个与客户在线交流和交易的平台。

点评：而对于汽车产业的发展，上海大众的特点是，营销整合能力强，服务水平居于前列，在概念营销等方面，也屡创优势，因此，形成了体系化的操作模式与方法。斯柯达品牌提倡并付诸实践的e购中心营销模式，值得大家关注。

捷达：十年铸就高品质 奠定“车坛常青树”

任何事情坚持十年都是不容易的，捷达的事件传播，因为坚持十年，而成为战略性公关的典型案例。

作为老三样，如今桑塔纳早已风光不再，富康也已停产，只有捷达风采依然。在2009年1〜10月，捷达每月终端平均销量更达到19,897辆，无疑令老车汗颜，令新车畏惧。

自1991年12月在长春首次下线以来，捷达生产了18年，此后，经过数年艰难苦战，从1996年4月份进行的珠海出租司机苏耀洪的捷达出租车创造了600,000公里无大修的惊人纪录3年创收近72万元，600,000公里维修费用仅2.4万元。这在当时，甚至现在，也绝对是一个惊人的数字。这一事件，开启了捷达战略性事件传播的先河，也成为中国汽车战略性公关的开山之作。

10年后的2006年，出租车司机何革、李宝兴驾驶他们已经行驶了1,000,000公里未经过大修的车号为吉A29079的红色捷达由长春开抵拉萨，创造了一个新的纪录„„

而在此期间，又创造了廖佳，一位女性作家，只身一人驾驶捷达横跨欧亚大陆。不仅成为单身女子自驾车横越欧亚大陆第一人，还创造了142天60,000公里无后援的行驶记录。而她驾驶的车就是捷达。

2004年9月举行的“一箱油穿越千里无人区”挑战活动中，由贵阳出租车司机汤永明驾驶的车号为“贵AU3228”的捷达柴油轿车用一箱油跑了1,952公里，不仅一举夺得了“最远距离奖”并以2.82升的成绩夺得了“百公里最低油耗奖”。

时隔三年，在2007年“绿色奥运 挑战2008——一汽－大众捷达柴油车千里草原穿越挑战赛”，牡丹江的哥董志谦驾驶黑C21302捷达柴油出租车以2,199公里的成绩刷新了汤永明的最好成绩，同时以平均百公里2.5升的成绩刷新了汤永明2.82升的最好成绩。

点评：捷达是中国第一个汽车领域达到价值特征品牌水平的汽车品牌，一提起捷达，人们马上会想到“皮实耐用”。捷达凭借极其优秀的品质、稳定的性能早已经将“坚固、耐用、安全”的品牌形象植入中国老百姓的心灵深处。上述三大词汇，尤其是耐用可靠，已经成为捷达消费者的普遍口碑。而捷达依托出租车司机取得的良好口碑（据统计，出租车日行驶超过300km，年行驶12～15万公里，是普通私家车年行驶里程的8～10倍。无疑使之成了检验轿车质量最科学、最令人信服的高效试金石），奠定了自己的良好品牌基础。

从1993年累计销量超万辆，到2002年3月首次月销售量突破万辆大关，再到单一品牌销量冠军，捷达书写了中国车市上的一个个记录。今天，捷达的总销量也超越了1,720,000辆，在国内车坛单一品牌中更是遥遥领先。

北京现代：引进“欧版车” 力图胜大众 对于北京现代而言，近期只谈自主开发，不谈自主品牌，是一个明显的战略选择，因为现代品牌距离世界一流品牌还有一个差距，就是同大众的欧系品牌的差距。

而采取的策略之一，就是逐步引进现代在欧洲开发的车型，第一款就是即将上市的i30，2010年将引进SUV车型iX35，以后北京现代引进所有现代欧洲开发中心开发的车型都将沿用i字母打头的车名。而且北京现代将其名字定义为“现代欧版车”，以与引进韩国开发的车型相区分。

点评：北京现代已经在中国站稳脚跟，但是它的品牌基础是最便宜的国际品牌汽车，而不是最精致，或者动力性最强的国际品牌车，现代欧版车的推出，是对中国现有消费文化的承认与利用，通过这一款以及后续几款车的进入，现代倘能在中国战胜一款大众系列的汽车，那么它的品牌价值将会有根本性的提升，这是非常鲜明的战略目标。而中国未来，将肯定有一批自主品牌效仿，建立欧洲车型研发中心，走向欧洲，这是中国品牌最终崛起成为世界一流品牌的一个关键战略。

奇瑞：牵手湖南卫视 娱乐营销双赢

2009年6月，娱乐营销的又一场好戏在汽车界艳丽绽放。继奇瑞、湖南卫视战略合作发布会暨俞灏明代言奇瑞QQ品牌的大型签约仪式之后，创下收视率奇迹的娱乐节目《一呼百应》又与奇瑞携手，于6月26日共同为QQme小车在全国的隆重亮相精心打造上市活动。此举再度见证了国内第一汽车自主企业奇瑞汽车、中国第一娱乐传媒湖南卫视两大集团联手巨制，将QQme独特理念渗透进明星真人秀风采中，使其产品形象深入人心的传奇。

此次合作，具有3个特点：

一反汽车产品发布上市的常规做法，将产品上市与《一呼百应》节目融合，以更加新颖的形式亮相于全国观众面前。

作为QQme天造地设的最佳拍档，代言人俞灏明将驾着QQme，与奇瑞车队共同走街串巷，为见面会进行召集宣传，以期到场的观众人数能够达到他所设定的挑战人数。这也是奇瑞车队第一次以召集车的形式出现于《一呼百应》片场，对于奇瑞形象的提升和眼球吸引指数都将是一次良好的机会。

明星见面会举行QQme的上市仪式。

结合明星推广，介绍奇瑞“前仰后合”的笑脸设计与相关基因。

点评：提高奇瑞QQ的上市关注度，是汽车上市的永恒主题，将新车上市与《一呼百应》等大众娱乐节目结合，在推动明星造势与新车上市的结合，通过《一呼百应》这样一个覆盖率广、收视率高、收视群体年轻的时尚栏目，利用明星互动和大众娱乐的形式所打造的独特上市形式，可谓在汽车界首开先河，这种汽车娱乐营销的模式，以及奇瑞携手湖南卫视的操作，对汽车企业，可谓“双剑合璧”，应有相当的效果。

东风风神：引进麦当劳模式 创新专营店营销

跨界营销思想的借入，是东风风神的一个突破。快餐业竞争激烈程度肯定高于汽车，所以，风神在上市第一阶段，至少通过引进麦当劳式的管理思维模式，极大提高了人气与团队战斗力。

这一体系，包含下列模式：

第一，突出品牌标志，淡化销售店空间与规模，降低经销商费用，提高经销商利润，增加经销商生存能力。

东风风神已经认识到，经销商所处的经济大环境和行业环境已经发生太大的变化，那个有车就能卖的火红年代已经被微利时代所替代。因此，经销商的观点是，专营店初期投入不要过大，建店规模要合理，投资回收期要较短，不要资源浪费。而风神在此基础上，也最终确立了与经销商建立一种精确精益、持续共赢的关系，而专营店也要在这一基础上进行设计和建造。

为此，一反过去传统4S店建店规则，统一的外观、统一的形象甚至统一的材质，动辄几百万乃至上千万元的投入，东风风神决定移植麦当劳的方式重新打造一个汽车专营店的新规则——将视觉形象符号化，尽可能地减少经销商的建店成本。

按照这样的方式，东风风神的品牌文化及诉求的精华都浓缩在屋顶及色彩的符号里并得以保留和传递，而拒绝统一的建筑形态更大的意义在于把经销商从巨额的建店成本压力中解放出来。

按照这样的思路，东风风神最终选择屋顶的符号，强化屋顶符号的视觉效果，开启了一轮汽车专卖店设计建造的新标准。

第二，鼓励经销商改造旧有建筑。

为争取经销店数量，获得经销店的实利，东风风神品牌建设思路提出两条标准：一是新建店所需的好的地理位置越来越少，二则是由于追求视觉符号的一致，而不强求建筑风格的统一，因此改造可以将成本大幅地拉低，而把经销商从巨大的经济压力中解放出来，也是一次对传统厂商关系的解构和重建。

点评：无论如何，面对4S店的成本压力，创新变得非常迫切，而风神在这一领域的探索，无疑是有重大价值的。千里之行，始于足下，中国汽车经销商模式的创新，东风风神迈出了坚实的一步。

比亚迪：扩大销售网络 倒逼品质体系 根据比亚迪宣布的计划，2010年其销售网络将达到1000家，超过国内不少汽车合资企业销售网点数量。

这是自主品牌少见的大跃进，从而在客观上，将倒逼王传福的品质体系，是否能够经受得住消费者的检验。

根据统计，比亚迪的销售网络已从2005年的100多家发展到了800家，其中4S销售店超过500家，而2009年，4S店已经超过700家。而比亚迪计划于2010年突破1000家经销商店，而这个数字已直追大众和丰田。目前A1网平均月销能达到2.1万辆，最高已经冲上近3万辆的高峰；A2网平均月销量也稳定在1.3万辆左右。这种分网销售，其实是一种迫使市场接受更多产品的策略，需要推出汽车不断配合，在成功推出了F3、F3R、F6、F0、S8之后，比亚迪除了按照其渠道分销战略，在不断建立和完善A1、A2、A3三大网络外，其第四季度还将密集推出G3、L3、S6和M6等4款全新车型，分别占据中级轿车、SUV和MPV等多个细分市场。

点评：比亚迪一马当先的渠道战略，给了整个比亚迪巨大的销售压力，也是王传福超限战的一个特征，如果三大网络，都能生存，或者主流能够生存，则有巨大发展，而一切则取决于产品能力与网络销售潜力，当然关键是产品的竞争优势与可靠性，如果不出问题，如此庞大的网络自然覆盖市场，将对市场构建出巨大的压力。当然，在供过于求时代，简单扩大渠道战略是难以生存的，但是比亚迪的扩张与2009年市场的发展，却不期而遇，至少短期看，是抓住了战略机遇。这种猛冲猛打的策略，的确适合中国快速市场的发展特征。

当然，国内其它自主品牌以及外资品牌都马上展开了庞大的扩军计划，这一轮产能扩张后，是否能够笑到最后，要看比亚迪后期不断推出新车与品质管理的能力了。

东风日产：实施区域化营销 稳居日系车“鳌头”

东风日产的区域化营销创造了奇迹，目前，在广东韶关地区这个三级城市，在所有汽车品牌当中，东风日产店的市场占有率约为17%，名列第一。该店每月能卖出100台车，是2008年同期的一倍左右。在广东地区，这样的增长率排到了所有东风日产专营店的第二位。

东风日产该地区销售增长的手段，就是用卖药的模式，卖车。其特征是：

1.在韶关市的大街小巷打出了几百条横幅，“广而告之”当地第一家东风日产4S店开业。最远的横幅拉到了韶关市的各个镇。与此同时，员工都被他派上大街，向市民发放传单。

2.东风日产在各个不同城市开展的市场营销活动极具差异化。这种各地“自作主张”的活动一方面降低成本，一方面提升销售量与经销商的生存模式。3.为体现差异化，东风日产采取精细化市场战略，将整个市场分为5类，全国排名前10的市场作为一类市场，11位到40位的市场为二类市场，排名100位之前的是三线城市，最后是四线和五线城市。而且鼓励各地专营店的自主活动能力。东风日产的总结是，在二级特别是三级以下城市，当地的文化、生活习惯是更加顽固的，专营店比我们更了解当地的消费者。”现在，“

二、三线城市对我们整体的贡献已经超过了55%”。

出于对各地文化生活习惯的尊重——经销商们认为有必要“投其所好”——在粤东、福建等地的东风日产4S店里，客户能在店里一角悠然品味功夫茶；在成都，喜欢泡茶馆的看车人在4S店里一样欣赏得到茶文化表演。“这种方式和氛围，令来店顾客亲近又自在。”

4.类似的做法并非东风日产独创，许多品牌的4S店也在做这样的事。不一样的是，东风日产做得更彻底，并且将它“放在整体战略的高度去考虑”。而且用资源加以支持，目前，东风日产的营销经费基本上分两个渠道发放。除了总部组织全国范围的投放和活动之外，各地专营店自报方案，经评估审核后，由东风日产出钱予以资助。

点评：东风日产在2008年的惨淡车市中取得了业界第一的增长。而2009年该车是所有日系汽车中增速第一的汽车，日系第一的成果，应当归功于地区特色营销创新计划。而该计划的核心，可能改写三四级市场的经营模式，应当给予高度重视。

一汽丰田：开展“车购易” 服务“更贴心”

2009年8月28日起，一汽丰田汽车销售有限公司(以下简称一汽丰田)联合招商银行面向全国30所城市招商银行信用卡用户开展“车购易”分期付款购车项目，为一汽丰田吸引购买能力稍弱的低端客户开辟了一条轻松购车的渠道。

一汽丰田联合招商银行开展的“车购易”信用卡贷款购车项目的优点是，贷款简单，还贷更轻松，办理程序更便捷。手续简单，从申请到放贷最快3天，便捷的办理流程及高效率是“车购易”的突出优势。审核材料仅需身份证和信用卡，部分质优客户的审核结果回复最快在提交申请后的2〜4小时之内，省去家访或正式面谈的环节，审核时效之快，是众家车贷机构所设项目之最。车辆上牌后即可申请放款，从业务申请到放款完成，最快需要3个工作日，且无其他费用。

招商银行信用卡持卡人“车购易”项目购车程序：① 打电话核定分期购车额度；② 持身份证到点面申请购车；③ 填写车购易订单，银行实际核实客户资格；④ 支付首付款(不低于购车总价格30%)，办理分期手续；⑤ 经销商完成保险及车辆上牌；⑥ 持卡人与招商银行签订抵押协议；⑦ 提车。

对于没有招商银行信用卡的客户，招行还开辟了申请绿色通道，最快在5个工作日完成办卡及“车购易”审核工作。“用户第一”，给消费者带来最贴心的服务，是一汽丰田孜孜不倦追求持续完善的服务理念。基于“车购易”与传统车贷项目及汽车金融机构车贷项目的比较优势——办理程序便捷、利率低等，一汽丰田与招商银行的强强联合，体现出双方为消费者提供优质服务的一致理念，也是一汽丰田不断提高服务满意度的举措之一。

点评：2009年，日系汽车增长速度缓慢，失去的市场份额较多，前九大品牌增速垫底的是日系车，1〜9月丰田增速低于行业增速26%，说明日系车低估中国市场是多么严重，在这种情况下，推出贷款项目，可以说是对战略营销的补充，值得推荐。

短期策略的创新虽然不能替代长期战略，但是可以修补长期战略的不足，丰田案例就是一个典型。

研究团队背景介绍：

本研究报告，是由中国市场学会汽车营销专家委员会委托，由北京大学薛旭教授主持，并由青岛华商工商管理培训学院汽车营销与战略中心与北京盛世誉华管理咨询公司汽车研究部共同完成。下列人员参加了研究。

主持人：

薛旭，中国市场学会副秘书长，中国市场学会营销专家委员会副主任、秘书长，北大经济学院战略与营销课程主讲教授；青岛华商工商管理培训学院学术委员会秘书长，中国市场学会（汽车）营销专家委员会秘书长。

成员：

张黎：盛世誉华合伙人、北京语言大学教授、中国市场学会营销专家委员会副秘书长

杜军彦：盛世誉华管理汽车研究部 主任、副研究员；

闫婷：青岛华商工商管理学院 汽车研究项目组 助理研究员。

北京大学教授 薛旭

第二篇：2009中国汽车企业十大战略创新案例

2009中国汽车企业十大战略创新案例

中国市场学会汽车营销专家委员会推荐十大战略性案例。同一般案例推荐不同，中国市场学会营销专家委员会从2010年前十五大企业中精心选择的案例，具有以下的特点：

第一，具有清晰的理论与创新标准；

第二，从营销学系统角度，考虑到了各个方面的特点；

第三，从战略创新高度，寻找代表未来发展方向的新内容。

上述三大特点，使我们的案例点评，具有了产业战略创新的指导价值。供诸位参考。同时欢迎学会委员提出自己的案例，并给予指导与推荐。

1、上汽通用创新：强势性价比产品滚动推出，老产品逐渐降价的战略营销模式

最新统计数据显示，上海通用汽车11月份销售达到了78,777辆，继9月份成功闯关7万辆之后，再次刷新单月销售纪录。而在11月份，上海通用汽车的年累计销量也历史性地突破60万辆，跃上一个新台阶。上汽通用如此发展，一个根本原因是战略性营销，具体来说就是不断推出强势性价比产品，新商品溢价，老产品上量，新老结合，寻求有盈利基础上的品牌份额稳步上升策略。

典型案例是雪佛兰品牌，11月份以35,789辆的优异业绩，历史性地大步跨上月销3万的台阶，环比增长高达28.3%，成为上海通用汽车刷新单月销售纪录的重要驱动力。

雪佛兰科鲁兹上市后迅速跻身万辆俱乐部，此后市场销量更是连拉阳线。这款新一代性能中级车在11月份以13,880辆的销售成绩实现环比增长29.9%，市场锐势不可阻挡。

雪佛兰乐风/乐骋销售也再创新高，当月销售15,501辆，环比增长28.5%，“精品家轿”的活力形象得到越来越多年轻购车族的追捧。

2010款景程自9月上市以来，以升级换代的动力科技和中级车理性价值标杆的定位深受市场青睐，11月份以5,906辆的月销业绩，取得环比27.1%的显著增长，展露出雪佛兰中级车的全新魅力。

未来预计，仍然不断推出新产品，老产品降价，逐步扩大市场份额。

点评：上海通用是典型的战略优势营销，稳定系统的研究消费者，针对消费者需求与竞争对手推出优势性价比产品，再依托丰富资源与产品线，根据产品线特点，将市场组合起来，稳定推广，不断挤压竞争对手生存空间。正是这一策略，奠定了通用第一品牌的位置。现在新赛欧又卷土重来，出现在图标的上方，说明通用已经计划推出新的细分市场。

2、上海大众整合营销战略：双品牌加系统化

2009年，上海大众年初就打响了2009年降价的第一枪：宣布旗下途安、POLO、桑塔纳志俊三款车型降价，降价幅度从5000元至2.4万元不等。这其实是上海大众基于2009年市场变化和企业运营管理规律需要，响应政策导向、回馈消费者，全面实施的主动营销。

作为国内第一个轿车合资企业，上海大众成立20多年以来在业内一直扮演着领头羊的角色。其营销特征是，品牌战略、品牌形象、营销能力整合明显，突出性强。

目前在主流的细分市场，上海大众依靠大众与斯柯达两大品牌构架出互补而完整的产品体系，并各自取得不俗的市场业绩。

同时，服务网络的建设在2008年也迎来了快速的发展。目前，大众品牌在全国已拥有近600家特许经销商/特约维修站，斯柯达也已建立了202家销售网点。快速建设的同时，营销服务网络的综合实力同时得到提升。通过新一轮经销商能力和忠诚度提升计划，上海大众建立了经销商能力素质模型和相应的能力审核机制。与此同时，CSE卓越服务项目的推动，24小时援助服务的完善以及多种创新的季节性服务活动，《汽车课堂》等品牌化的客户关爱活动，也不断巩固着上海大众在服务技术方面的行业标杆地位。

点评：而对于汽车产业的发展，上海大众的特点是，营销整合能力强，服务水平居于前列，在概念营销等方面，也屡创优势，因此，形成了体系化的操作模式与方法。

案例3：战略性品牌营销，围绕长距离无大修里程，连续进行十年的宣传推广，铸就捷达“车坛常青树”的奇迹

任何事情坚持十年都是不容易的，捷达的事件传播，因为坚持十年，而成为战略性公关的典型案例。

作为老三样，如今桑塔纳早已风光不在，富康也已停产，只有捷达风采依然。在09年1-10月，捷达每月终端平均销量更达到19,897辆，无疑令老车汗颜，令新车畏惧。

自1991年12月在长春首次下线以来，捷达生产了18年，此后，经过数年艰难苦战，从1996年4月份进行的珠海出租司机苏耀洪的捷达出租车创造了600,000公里无大修的惊人记录3年创收近72万元，600,000公里维修费用仅2.4万元。这在当时，甚至现在，也绝对是一个惊人的数字。这一事件，开启了捷达战略性事件传播的先河，也成为中国汽车战略性公关的开山之作。：

10年后的2006年，出租司机何革、李宝兴驾驶他们已经行驶了1,000,000公里未经过大修的车号为吉A29079的红色捷达由长春开抵拉萨，创造了一个新的记录……

而在此期间，有创造了廖佳，一位女性作家，只身一人驾驶捷达横跨欧亚大陆。不仅成为单身女子自驾车横越欧亚大陆第一人，还创造了142天60,000公里无后援的行驶记录。而她驾驶的车就是捷达。

2004年9月举行的“一箱油穿越千里无人区”挑战活动中，由贵阳出租车司机汤永明驾驶的车号为“贵AU3228”的捷达柴油轿车用一箱油跑了1,952公里，不仅一举夺得了“最远距离奖”并以2.82升的成绩夺得了“百公里最低油耗奖”。

时隔三年，在2007年“绿色奥运 挑战2008——一汽－大众捷达柴油车千里草原穿越挑战赛”，牡丹江的哥董志谦驾驶黑C21302捷达柴油出租车以2,199公里的成绩刷新了汤永明的最好成绩，同时以平均百公里2.5升的成绩刷新了汤永明2.82升的最好成绩。

点评：捷达是中国第一个汽车领域达到价值特征品牌水平的汽车品牌，一提起捷达，人们马上会想到“皮实耐用”。捷达凭借极其优秀的品质、稳定的性能早已经将“坚固、耐用、安全”的品牌形象植入中国老百姓的心灵深处。上述三大词汇，尤其是耐用可靠，已经成为捷达消费者的普遍口碑。而捷达依托出租司机取得的良好口碑（据统计，出租车日行驶超过300km，年行驶12～15万公里，是普通私家车年行驶里程的8～10倍。无疑使之成了检验轿车质量最科学、最令人信服的高效试金石），奠定了自己的良好品牌基础。

在09年1-10月，捷达每月终端平均销量更达到19,897辆，无疑令老车汗颜，令新车畏惧，也无愧“车坛常青树”的称号。

从1993年累计销量超万辆，到2002年3月首次月销售量突破万辆大关，再到单一品牌销量冠军，捷达书写了中国车市上的一个个记录。今天，捷达的总销量也超越了1,720,000辆，在国内车坛单一品牌中更是遥遥领先。

4、案例：引进“现代欧版车”，北京现代开始挑战大众之路

对于北京现代而言，近期只谈自主开发，不谈自主品牌，是一个明显的战略选择，因为现代品牌距离世界一流品牌还有一个差距，就是同大众的欧系品牌的差距。

而采取的策略之一，就是逐步引进现代在欧洲开发的车型，第一款就是即将上市的i30，2010年将引进SUV车型iX35，以后北京现代引进所有现代欧洲开发中心开发的车型都将沿用i字母打头的车名。而且北京现代将其名字定义为“现代欧版车”，以与引进韩国开发的车型相区分。

点评：北京现代已经在中国站稳脚跟，但是它的品牌基础是最便宜的国际品牌汽车，而不是最精致，或者动力性最强的国际品牌车，现代欧版车的推出，是对中国现有消费文化的承认与利用，通过这一款以及后续几款车的进入，现代倘能在中国，战胜一款大众系列的汽车，哪么它的品牌价值，将会有根本性的提升，这是非常鲜明的战略目标，而中国未来，将肯定有一批自主品牌效仿，建立欧洲车型研发中心，走向欧洲，这是中国品牌最终崛起成为世界一流品牌的一个关键战略。

5、奇瑞QQme牵手湖南卫视《一呼百应》，形成整合娱乐媒介营销

2009年6月，娱乐营销的又一场好戏在汽车界艳丽绽放。

继奇瑞、湖南卫视战略合作发布会暨俞灏明代言奇瑞qq品牌的大型签约仪式之后，创下收视率奇迹的娱乐节目《一呼百应》又将与奇瑞携手，于6月26日共同为QQme小车在全国的隆重亮相精心打造上市活动。此举再度见证了国内第一汽车自主企业奇瑞汽车、中国第一娱乐传媒湖南卫视两大集团联手巨制，将QQme独特理念渗透进明星真人秀风采中，使其产品形象深入人心的传奇。

此次合作，具有三个特点：

1、一反汽车产品发布上市的常规做法，将产品上市与《一呼百应》节目融合，以更加新颖的形式亮相于全国观众面前。

2、作为QQme天造地设的最佳拍档，代言人俞灏明将驾着QQme，与奇瑞车队共同走街串巷，为见面会进行召集宣传，以期到场的观众人数能够达到他所设定的挑战人数。这也是奇瑞车队第一次以召集车的形式出现于《一呼百应》片场，对于奇瑞形象的提升和眼球吸引指数都将是一次良好的机会。

3、明星见面会举行QQme的上市仪式。

4、结合明星推广，介绍奇瑞“前仰后合”的笑脸设计与相关基因。

点评：提高奇瑞QQ的上市关注度，是汽车上市的永恒主题，将新车上市与《一呼百应》等大众娱乐节目结合，在推动明星造势与新车上市的结合，通过《一呼百应》这样一个覆盖率广、收视率高、收视群体年轻的时尚栏目，利用明星互动和大众娱乐的形式所打造的独特上市形式，可谓在汽车界首开先河，这种汽车娱乐营销的模式，以及奇瑞携手湖南卫视的操作，对汽车企业，可谓“双剑合璧”，应有相当的效果。

6、东风风神汽车4S店的麦当劳式管理模式

跨界营销思想的借入，是东风风神的一个突破。快餐业竞争激烈程度肯定高于汽车，所以，风神在上市第一阶段，至少通过引进麦当劳式的管理思维模式，极大提高了人气与团队战斗力。

这一体系，包含下列模式：

第一，突出品牌标志，淡化销售店空间与规模，降低经销商费用，提高经销商利润，增加经销商生存能力。

东风风神已经认识到，经销商所处的经济大环境和行业环境已经发生太大的变化，那个有车就能卖的火红年代已经被微利时代所替代。因此，经销商的观点是，专营店初期投入不要过大，建店规模要合理，投资回收期要较短，不要资源浪费。而风神在此基础上，也最终确立了与经销商建立一种精确精益、持续共赢的关系，而专营店也要在这一基础上进行设计和建造。

为此，一反过去传统4S店建店规则，统一的外观、统一的形象甚至统一的材质，动辄几百万乃至上千万元的投入，东风风神决定移植麦当劳的方式重新打造一个汽车专营店的新规则——将视觉形象符号化，尽可能地减少经销商的建店成本。

按照这样的方式，东风风神的品牌文化及诉求的精华都浓缩在屋顶及色彩的符号里并得以保留和传递，而拒绝统一的建筑形态更大的意义在于把经销商从巨额的建店成本压力中解放出来。

按照这样的思路，东风风神最终选择屋顶的符号，强化屋顶符号的视觉效果，开启了一轮汽车专卖店设计建造的新标准。

2、鼓励经销商改造旧有建筑。

为争取经销店数量，获得经销店的实利，东风风神品牌建设思路提出两条标准：一是新建店所需的好的地理位置越来越少，二则是由于追求视觉符号的一致，而不强求建筑风格的统一，因此改造可以将成本大幅地拉低，而把经销商从巨大的经济压力中解放出来，也是一次对传统厂商关系的解构和重建。

点评：无论如何，面对4S店的成本压力，创新变得非常迫切，而风神在这一领域的探索，无疑是有重大价值的。千里之行，始于足下，中国汽车经销商模式的创新，东风风神迈出了坚实的一步。

7、比亚迪销售千店工程倒逼企业生产与制造体系

根据比亚迪的宣布的计划，2010年其销售网络将达到1000家，超过国内不少汽车合资企业销售网点数量。

这是自主品牌少见的大跃进，从而在客观上，将倒逼王传福的品质体系，是否能够经受得住消费者的检验。

根据统计，比亚迪的销售网络已从2005年的100多家发展到了800家，其中4S销售店超过500家，而2009年，4S店已经超过700加。而比亚迪计划于2010年突破1000家经销商店，而这个数字已直追大众和丰田。目前A1网平均月销能达到2.1万辆，最高已经冲上近3万辆的高峰；A2网平均月销量也稳定在1.3万辆左右。这种分网销售，其实是一种迫使市场接受更多产品的策略，需要推出汽车不断配合，在成功推出了F3、F3R、F6、F0、S8之后，比亚迪除了按照其渠道分销战略，在不断建立和完善A1、A2、A3三大网络外，其第四季度还将密集推出G3、L3、S6和M6等4款全新车型，分别占据中级轿车、SUV和MPV等多个细分市场。

点评：比亚迪一马当先的渠道战略，给了整个比亚迪巨大的销售压力，也是王传福超限战的一个葛征，如果3大网络，都能生存，或者主流能够生存，则有巨大发展，而一切则取决于产品能力与网络销售潜力，当然关键是产品的竞争优势与可靠性，如果不出问题，如此庞大的网络自然覆盖市场，将对市场构建出巨大的压力。当然，在供过于求时代，简单扩大渠道战略是难以生存的，但是比亚迪的扩张与2009年市场的发展，却不期而遇，至少短期看，是抓住了战略机遇。这种猛冲猛打的策略，的确是适合了中国快速市场的发展特征。

当然，国内其它自主品牌以及外资品牌都马上展开了庞大的扩军计划，这一轮产能扩张后，是否能够笑到最后，要看比亚迪后期不断推出新车与品质管理的能力了。

8、东风日产实施区域化营销范例：象卖药一样卖车

东风日产的区域化营销创造了奇迹，目前，在广东韶关地区这个三级城市，在所有汽车品牌当中，东风日产店的市场占有率约为17%，名列第一。该店每月能卖出100台车，是去年同期的一倍左右。在广东地区，这样的增长率排到了所有东风日产专营店的第二位。

东风日产该地区销售增长的手段，就是用卖药的模式，卖车。其特征是：

1、在韶关市的大街小巷打出了几百条横幅，“广而告之”当地第一家东风日产4S店开业。最远的横幅拉到了韶关市的各个镇。与此同时，员工都被他派上大街，向市民发放传单。

2、由此案例，东风日产在各个不同城市开展的市场营销活动极具差异化。这种各地“自作主张”的活动一方面降低成本，一方面提升销售量与经销商的生存模式。

3、为体现差异化，东风日产采取精细化市场战略，将整个市场分为5类，全国排名前10的市场作为一类市场，11位到40位的市场为二类市场，排名100位之前的是三线城市，最后是四线和五线城市。而且鼓励各地专营店的自主活动能力。东风日产的总结是，在二级特别是三级以下城市，当地的文化、生活习惯是更加顽固的，专营店比我们更了解当地的消费者。”现在，“

二、三线城市对我们整体的贡献已经超过了55%”。

出于对各地文化生活习惯的尊重——经销商们认为有必要“投其所好”——在粤东、福建等地的东风日产4S店里，客户能在店里一角悠然品味功夫茶；在成都，喜欢泡茶馆的看车人在4S店里一样欣赏得到茶文化表演。“这种方式和氛围，令来店顾客亲近又自在。”

4、类似的做法并非东风日产独创，许多品牌的4S店也在做这样的事。不一样的是，东风日产做得更彻底，并且将它“放在整体战略的高度去考虑”。而且用资源加以支持，目前，东风日产的营销经费基本上分两个渠道发放。除了总部组织全国范围的投放和活动之外，各地专营店自报方案，经评估审核后，由东风日产出钱予以资助。

点评：东风日产在2008年的惨淡车市中取得了业界第一的增长。而2009年该车是所有日系汽车中增速第一的汽车，日系第一的成果，应当归功于地区特色营销创新计划。而该计划的核心，可能改写三四级市场的经营模式，应当给予高度重视。

案例9：一汽丰田携手招商银行“车购易”，拉抬低端消费者市场

2009年8月28日起一汽丰田汽车销售有限公司(以下简称一汽丰田)联合招商银行面向全国30所城市招商银行信用卡用户开展“车购易”分期付款购车项目，为一汽丰田吸引购买能力稍弱的低端客户开辟了一条轻松购车的渠道。

一汽丰田联合招商银行开展的“车购易”信用卡贷款购车项目的优点是，贷款简单，还贷更轻松，办理程序更便捷。手续简单，从申请到放贷最快3天，便捷的办理流程及高效率是“车购易”的突出优势。审核材料仅需身份证和信用卡，部分质优客户的审核结果回复最快在提交申请后的2-4 小时之内，省去家访或正式面谈的环节，审核时效之快，是众家车贷机构所设项目之最。车辆上牌后即可申请放款，从业务申请到放款完成，最快需要3个工作日，且无其他费用。

招商银行信用卡持卡人“车购易”项目购车程序：

① 打电话核定分期购车额度

② 持身份证到点面申请购车

③ 填写车购易订单，银行实际核实客户资格

④ 支付首付款(不低于购车总价格30%)，办理分期手续

⑤ 经销商完成保险及车辆上牌

⑥ 持卡人与招商银行签订抵押协议

⑦ 提车

对于没有招商银行信用卡的客户，招行还开辟了申请绿色通道，最快在5个工作日完成办卡及“车购易”审核工作。

“用户第一”，给消费者带来最贴心的服务，是一汽丰田孜孜不倦追求持续完善的服务理念。基于“车购易”与传统车贷项目及汽车金融机构车贷项目的比较优势—办理程序便捷、利率低等，一汽丰田与招商银行的强强联合，体现出双方为消费者提供优质服务的一致理念，也是一汽丰田不断提高服务满意度的举措之一。

点评：2009年，日系汽车增长速度缓慢，失去了市场份额较多，前十大品牌增速奠底的都是日系车，1-9月丰田增速低于行业增速26%，说明日系车低估中国市场是多么严重，在这种情况下，推出贷款项目，可以说是对战略营销的补充，值得推荐。

短期策略的创新虽然不能替代长期战略，但是可以修补长期战略的不足，丰田案例就是一个典型。

案例10：上海大众：斯柯达e购中心

7月19日，以“定制未来，轻而e举”为主题的斯柯达品牌首家e购经销商上线仪式在斯柯达品牌威海茂名南路1号路城市展厅举行，上海百联沪北汽车销售有限公司成为斯柯达e购中心首家e购经销商，营销创新不断的上海大众斯柯达品牌正式启动了汽车营销与电子商务整合的探索之旅。通过斯柯达e购中心，消费者可以足不出户在享受上门一条龙服务的同时坐等斯柯达品牌为自己送来心仪已久、个性化定制、手续齐备的斯柯达轿车。

斯柯达e购中心采用当今国际先进的网上实时3D数字技术，建立了与斯柯达旗舰店展厅同比例的网上3D品牌展厅，用户可详细了解到斯柯达品牌历史、文化荣誉、产品车型、销售、服务及车友汇等各方面的具体情况；借助先进的3D实时定制工具，用户可根据自己喜好直接通过e购中心进行个性化定制，定制后消费者可进入网络“温馨洽谈室”享受斯柯达e购销售顾问提供的一对一服务。此外，用户在斯柯达e购中心还可与斯柯达e购销售顾问进行即时交流和询价，并进行订金在线支付。这意味着，借助企业级项目管理软件开发工具，斯柯达e购中心实现了网上客户从参观3D品牌展厅、个性化3D定制、即时交流询价直至网上支付订金的全过程在线化，打造了一个与客户在线交流和交易的平台。

点评：网络营销虽然一直是09年汽车行业不同主体提倡的新营销模式，但像上海大众斯柯达一样付诸实践，并形成一个完整体系的却凤毛麟角。做为营销的一个新方式落地，斯柯达e购中心的模式值得大家关注。

第三篇：中国汽车企业介绍

红旗汽车

1958年5月，中国历史上第一辆国产轿车，取名“东风”。(很多人都可能以为中国第一辆车名字叫红旗，其实不是的，这辆才是中国第一辆轿车，让没有见过这部车的人见识一下)车头标识为一条金龙。5月21日，当毛泽东主席在中南海坐上了东风轿车后高兴地说“坐上我们自己制造的小汽车了”。

1958年8月，第一辆红旗高级轿车试制成功。9月19日，邓小平、李富春、杨尚昆、蔡畅等中央领导到一汽视察，赞扬了红旗轿车，并从此定型。

1959.9，第一辆红旗检阅车送往北京，供国庆十周年阅兵式用。

1960，红旗轿车编入《世界汽车年鉴》。

1966.4，20辆红旗三排座高级轿车送北京，周恩来总理、陈毅外长等国家领导人正式乘用。

六十年代起，红旗轿车成为国家礼宾用车，被誉为“国车”。当量，外国政府首脑访华，把“见毛主席，住进钓鱼台，乘坐红旗轿车”为最大愿望和礼物。

1972。年，毛主席坐上红旗特种保险车，为久负盛名享誉中外的“中国第一车”罩上了耀眼的光环。

1972年，在建国35周年的盛大庆典上，邓小平同志乘坐红旗高级检阅车，在天安门广场检阅了首都三军，成为让全世界瞩目，让全国人民振奋的历史镜头。

1998年，在红旗轿车诞生40周年之际，新一代高级红旗轿车将再度成为国家礼宾用车。奇瑞汽车

奇瑞汽车有限公司成立于1997年，由安徽省及芜湖市五个投资公司共同投资兴建的国有大型股份制企业，坐落在水陆空交通条件非常便利的国家级开发区--芜湖经济技术开发区。占据着承东启西、连接南北的枢纽地位，是长江流域重要的工业基地和物流中心。

公司于1997年3月18日正式破土动工，至2003年3月，已全部完成一期至二期投资建设，占地面积130多万平方米，现已经形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。前两期工程都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱厂。2003年4月1日，奇瑞公司三期工程也正式破土动工，四期、五期工程也在紧张地规划之中。

奇瑞公司目前主要产品有风云、旗云、QQ、东方之子、瑞虎五种车型。2001年3月，奇瑞（风云）轿车成功推向市场，短短两年时间，一款风云轿车使奇瑞迅速成长为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业“八强”之列；于2003年6月份推出的奇瑞QQ系列轿车和奇瑞东方之子系列轿车再一次体现了奇瑞敏锐的市场把握能力，QQ以时尚的外形、宽大的空间、强劲的动力、精致的内饰引领中国微型轿车的新潮流；“东方之子”则成为进军公商务用车市场的利器，与当年风云轿车一样，它的上市，成为2003年汽车界最引人注目的事件之一。同年8月份，奇瑞又推出了奇瑞旗云系列轿车。也在当月，奇瑞月产销突破一万辆，成功完成产品线布置，进入全面发展的新阶段；2004年4月15日奇瑞第二十万辆轿车下线，预示着这个汽车业的新锐成长为中国自主品牌的支柱企业，成为中国主流轿车企业之一;2005年3月22日,奇瑞第一辆SUV上市,瑞虎(TIGGO)的下线成功实现奇瑞轿车向奇瑞汽车的精彩转身；2005年3月28日，奇瑞发动机二发启动及首台发动机点火仪式在奇瑞第二发动机举行，从而实现中国在主要零部件自主研发上“零”的突破。

汽车出口是检验一个国家汽车工业发达程度的指标，只有大量出口才能跻身于全球汽车工业高水平的竞争。奇瑞积极开拓海外市场，2001年10月，即实现第一批奇瑞轿车出口；2003年与伊朗CKD公司的合作正式进入实施阶段，截止2004年12月31日，奇瑞已与全球25个国家建立贸易联系，出口总量逾万台。奇瑞轿车已得到海外市场的一致认可，国际间合作合资已成为奇瑞公司重要的部分。

从诞生之日起奇瑞就展现出鸿鹄之志，早在2001年2月就通过了中国汽车产品认证委员会质量体系认证中心向我公司颁发了ISO9001：1994质量体系认证证书。2002年8月又通过了德国莱茵公司的现场审核，从而成为国内首家通过目前国际上最严格最先进的汽车生产质量控制体系--ISO/TS16949标准认证的整车制造企业。

2002年10月，由IBM公司参与实施的SAP/ERP项目正式上线运行，SCM的建成和投入使用、CRM一期项目的投入使用，使奇瑞公司企业管理与工作流程上实现了与国际同步。

遵循“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的总体发展思路，倡导“建校园式工厂，创学习型组织”的现代公司氛围，始终坚持“实现一个理想、创立一种机制、制造一流产品、锻炼一支队伍”的远大追求，一个生机勃勃、发展后劲十足的、迅速向世界一流汽车企业靠拢的现代化大型汽车企业正在形成。3 中华汽车（金杯制造）

沈阳金杯客车制造有限公司是由华晨中国汽车控股有限公司与沈阳金杯汽车股份有限公司投资组建的合资企业，成立于1991年7月22日。公司注册资本为17116万美元，投资总额为29798万美元，华晨公司占总股本的51%，金杯公司占总股本的49%。

1992年10月，华晨公司探索出中国企业第一个走进国际资本市场的新模式----海外上市，在美国纽约股票交易所挂牌上市，成功地引入7200万美元的资金，为金客公司实施第二期增资扩建提供了雄厚的资金保障，使企业出现了生机和活力。

公司总占地面积89平方米，总建筑面积15万平方米，员工总数7259人，其中各类技术人员996人，拥有主要生产设备896台套，其中进口设备167台套。公司的主导产品为引进日本丰田公司汽车制造技术生产的RZH115L海狮系列轻型客车和在此基础上研制开发的SY6480系列轻型客车。

95年初，按照合资企业和国际惯例，公司加大管理力度，大刀阔斧进行机构、人事以及各项管理制度的改革，把公司从一个“生产车间”式的企业，逐步改造成为独立自主经营的合资企业。新的管理体制的确立，不仅使企业实现了从计划经济管理体制到市场经济管理体制的过渡，而且使管理工作直接与国际接轨。改革中，公司迅速实现了经营管理上的一系列根本转变。

在新观念、新思路、新体制、新机制给公司带来深刻变化的同时，公司还瞄准世界汽车工业一流企业----日本丰田公司的管理方式的“软件”，花七千万元巨资引进，认真地坚持“不走样地学”在全面推行丰田生产方式过程中，公司采用现代化管理手段，将先进的MRPⅡ管理信息系统应用于企业管理。同时，公司还大力倡导团队精神、敬业精神和不断改善精神，使公司整体素质得到迅速提高，管理工作日益科学化。

自1996年成为国内轻客行业的排头兵后，公司产品产销量每年以一万辆的速度递增，市场占有率呈跳跃式递进，一年一个台阶，2001完成产品产量60836辆，完成产品销量63009辆，市场占有率在同类产品中高达60%.十年来，公司先后进行多次大规模的技术改造，使企业的生产能力迅速提高到年产80000辆水平，并使原来只能适应单一产品品种作业的生产线，能够满足多品种混流生产的需要，为公司取得辉煌经营业绩奠定了坚实的基础。

1998年12月，国家机械工业局、海关总署、国家计划委员会、国家财政部通过了对公司主导产品SY6480轻型客车80%阶段国产化率的技术鉴定；1999年底，上述部门又通过了对SY6480B轻型客车的国产化率技术鉴定。“海狮”轻型客车基本上成为中国人自己的轻型客车。

2002年公司确定产销六万七千余辆的目标，任务十分艰巨。因此，2002年公司把加速产品开发、改善质量作为工作的重头，在企业内部实施更为严格的人事制度、分配制度、岗位职责考核制度，建立起更为完善的激励机制的约束机制，为完成全年生产经营目标提供可靠的保证。

展望二十一纪，企业前景十分壮观。金客公司根据国家的产业政策和“高起点、大批量、专业化”的要求，正以雄健的步伐向更高的目标迈进。东南汽车

公元 1995年11月，一个汽车界的新生儿在福建省福州市诞生，从此致力于发展民族汽车工业的有志之士们开始沸腾起来，福建省的汽车工业渐渐走入了一个新的纪元，这个正在祖国汽车工业的版图上茁壮成长的骄子正是东南（福建）汽车工业有限公司。

东南汽车，是由福建省汽车工业集团和台湾最大的汽车企业——裕隆企业集团所属的中华汽车公司合资组建而成，也是迄今为止经国家正式批准成立的最大的海峡两岸合资汽车企业。经过 8年多的努力，已累计推出20多万车辆“东南得利卡”、“东南富利卡”、“东南菱帅”、“东南菱绅”等四大系列66款车型，2003年10月二期扩建工程竣工投产以后，产能提升至为双班年产12万台。

三、四期工程即将拉开帷幕，未来产能将提升至双班年产30万台。2003年东南汽车实现产销两旺，全年实现销售8.5万台，实现销售收入82.5亿元。

两岸优势互补合资成立的东南汽车公司 ,承袭了三菱汽车和中华汽车的研发科技优势,顺应国际车厂强强联合的发展趋势，加强与戴姆勒-克莱斯勒集团的合作，促进技术与规模上的攀升，建立先进的东南汽车研发中心，提升车身底盘工程整合、衍生车型开发与动力系统的匹配能力，从联合开发方式走向具有自主研发能力的大型车厂。吉利汽车

浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团,始建于1986年，经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过50亿元；特别是1997年进入汽车制造领域以来，凭借灵活的经营机制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，2003年企业经营规模列全国500强第331位，列“浙江省百强企业”第25位，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业之一，跻身中国国内汽车制造企业“3＋6”主流格局。

浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地，现已拥有年产20万辆整车、20万台发动机和15万台变速箱的生产能力；随着宁波、台州、上海等新建项目陆续竣工投产，集团的整车生产能力将提升到年产30万辆，发动机生产能力将提升到年产30万台。

浙江吉利控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市场的营销网络，在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站；在海外建有的10余家销售服务网点经营吉利、美人豹、华普三大品牌系列轿车的销售和售后服务；2004年吉利轿车在国内销售达到101611辆，市场占有率达到4.5%，在国内轿车市场排名由2003年的第十位跃居到第七位，在经济型轿车市场占有率达到21.4%；有近5000辆吉利轿车出口到28个国家和地区，使中国的轿车在国际市场上占有了一席之地；稳定的质量、细微的服务、超值的性价比和体验式的营销使得吉利轿车赢得了国内外老百姓的喜爱，截至2004年年底吉利轿车的社会保有量已超过270000辆，并以每月10000辆的速度递增。

浙江吉利控股集团有限公司现有员工近6000人，其中不乏从国内、外聘请的享受政府津贴的专家和自已培养的大批优秀技术人才；目前集团已经拥有整车、发动机、变速箱和模具的设计、制造能力，先后成立的吉利汽车研究院和吉利发动机研究所每年可推出2—3款全新车型和机型，被喻为“中国第一跑”的都市休闲跑车“美人豹”获得了“中国工业设计创新特别奖”，成为永久收藏在国家博物馆中的中国自主设计开发的第一辆跑车；华普系列轿车被评为“性价出众产品”；吉利系列轿车被评为“消费者喜爱的自主汽车品牌”；自行

研制的MR479Q系列发动机处国内同类机型的先进水平；自主研发的自动变速箱成为国内第一款拥有自主产权的自动变速箱；吉利集团的自主研发能力和创新能力在中国轿车界处领先地位。

浙江吉利控股集团有限公司现生产的吉利、华普、美人豹等品牌的各系列轿车产品全部达到国家环保标准，顺利通过了3C认证。

2004年国家宏观经济调控给国内汽车行业带来了严峻的考验和挑战，面对低迷的汽车市场和各厂家迫于市场压力竞相降价抛售的短期行为，吉利集团及时调整发展战略，集中精力狠抓质量、苦练内功，通过流程再造、管理创新和信息化建设，在企业内部建立起了面对市场、面对流程的管理体系和架构，实施了3+3滚动订单管理，有效地控制了生产库存，实现了对市场的快速应变。夏利汽车

天津一汽夏利汽车股份有限公司是中国第一汽车集团公司控股的经济型轿车制造企业，是一家集整车制造、发动机、变速器生产以及科研开发于一体的上市公司。

公司的前身是天津汽车夏利股份有限公司，成立于1997年8月28日，1999年6月28日在深圳证券交易所上网定价发行，同年7月27日在深圳证券交易所挂牌上市，从而成功进入中国资本市场，成为汽车板块中的一支重要力量。

2002年6月14日，中国第一汽车集团公司与天津汽车工业（集团）有限公司在北京人民大会堂签署联合重组协议，一汽集团受让了原由天汽集团持有的公司50.98%的股份,对公司拥有控股权,企业正式融入一汽体系之中，天津一汽夏利汽车股份有限公司由此得名。

公司目前拥有居于国内先进水平的冲压、车身、涂装、装配生产线，整车质量检测线，汽车发动机铸造及机加工生产线、变速器生产线、计算机工作站、产品开发及检测实验室等，已具备产品研发和年产15万辆轿车、18万台变速器、20万台发动机的生产能力，主要生产“夏利”、“威姿”、“威乐”系列轿车，天内牌系列汽车发动机、天齿牌变速器也是企业的拳头产品。公司生产的轿车遍布祖国的大江南北，并已成功出口美洲、西亚市场。

“天一重组”后，天津一汽全体员工在公司经管会的领导下，秉承“学习、创新、抗争、自强”的企业精神，不断强化内部管理、狠抓制度落实，公司经营正步入良性循环的轨道。近年来，公司不断加强与日本丰田汽车公司的合作力度，在丰田专家的支援下，全面推行丰田生产方式，实施“110”工程，向“1秒钟、1分钱、零缺陷” 要效益，促进技术、生产、质量、物流、设备、成本等多项专业管理不断上水平，努力打造自身在质量、成本、速度上的核心竞争力，走上了一条依靠创新取得勃勃生机的发展之路。

天津一汽旗下的威姿、威乐、夏利三个品牌在经历了各自的发展道路之后已经成为了中国经济型轿车领域的三款奇兵。引进日本丰田先进的NBC平台技术生产的威姿、威乐是两款具有世界先进水平的小排量车型，且具有各具特色的市场定位。威乐有着“全面修炼、完美平衡”的品牌理念，具有稳健的三厢车风格；而威姿则倡导“生活多姿才多彩”的时尚生活主张。夏利作为天津一汽的当家产品，以其皮实、省油、耐用的优良品质及其便捷的维修服务广受赞誉，18年来夏利走遍大江南北，社会保有量达70万台、总产量突破百万，成为中国汽车工业第一个突破百万产量的民族品牌。哈飞汽车

哈飞汽车股份有限公司是哈尔滨航空工业（集团）有限公司控股的子公司，是中国汽车大型骨干生产企业和研发基地，是经国家批准成立的中外合资的股份制企业。

公司座落于哈尔滨经济技术开发区综合工业区，占地面积105万平方米，拥有资产44亿元。

公司有员工5000余名，其中高级技术管理人员104人，中级技术管理人员600人，主要从事哈飞系列汽车的开发、生产、销售及各类零配件的经营。

公司目前的主要产品有轿车、微型客车、厢式货车、单排座及双排座微型货车共计五大系列130多个品种。公司2001年投资建设了新一号工程，建成了年产10万台轿车的生产线，并于2002年5月投入批量生产。截止到2004年底，公司已累计产销各类汽车120万辆。

公司于1997年通过了ISO9001质量体系认证，2002年通过了ISO14001环境体系认证。

哈飞汽车股份有限公司愿与国内外客商诚挚合作，与钟爱哈飞汽车的广大用户携手前进，共创美好未来。8 富康汽车

作为“老三样”之一的富康从90年代初被引进中国后，一直深受消费者喜爱，一度还成为家庭轿车的首选，用户广泛，质量过硬，维修方便又便宜，性价比突出使十几年来富康行销全国。经过04年的一次升级之后，2005年05款富康在04款富康基础上进行了内外饰时尚化改进、动力提升和增加实用装备三方面的改进和升级。采用了8V和16V的发动机，得到市场的认可，再次为富康迎来了销售的高峰。华普汽车

上海华普汽车有限公司（以下简称上海华普汽车）地处上海市金山区枫泾工业园，毗邻沪杭高速公路，距上海港与长江入海口仅80公里，地理位置优越、交通便利，是继上海通用汽车、上海大众汽车之后，上海第三家拥有国家整车生产目录的中型轿车生产企业。公司始建于1999年，一期工程工厂占地630亩，2002年建成投产，年生产能力为5万辆；二期工程计划发展用地1800多亩，全部建成投产后，年总产能将达30万辆，成为上海西南大门一颗闪亮的工业明珠。

作为中国自主开发轿车制造企业，上海华普汽车不仅拥有现代化的冲压、焊装、涂装、总装整车生产流水线，并且以和上海交通大学共同成立的上海华普汽车、上海交通大学联合汽车工程研究院为骨干，全面掌握了汽车整车的核心研发技术。2004年末上海华普发动机公司建成投产，能够自主生产1.3L、1.5L、1.6L、1.8L汽油发动机，2007年将达到年产10万台的目标，上海华普汽车实现动力完全自给。

上海华普汽车依靠自主研发，创新进取，致力于打造具有海派特色的民族汽车品牌。产品以中小型家用轿车高性价比车型为特色，赢得了广大消费者的信赖，取得了不俗的市场表现，并逐渐形成各具鲜明特色的产品谱系，主要包括：经典大气的海域（Marindo）系列轿车、运动激情的海迅（Hisoon）系列轿车、时尚个性的海尚（Hysoul）系列轿车。产品还远销世界十七个国家和地区，出口贸易方面亦释放出巨大潜力。华普诞生于上海，从“在上海区域内按上海标准生产的汽车”角度，提出“海派汽车”的概念，和“享受海派生活/Shanghai Spirit”的品牌诉求口号，逐渐形成品牌塑造中的创新元素：精致、运动、时尚。把上海美好的城市精神熔铸成产品和品牌的核心价值，让用户在使用华普产品时，会感知和联想到上海的国际性、先进性、包容性、时尚性、精致性、超值性，这是华普文化造车的愿景。

公司坚持“用户至上、品质为本、服务为先、人本务实、诚信共赢、弘扬海派文化”的核心价值观，不断弘扬“务实、诚信、科学、进取”的企业精神，在全体“务实、学习、海派、快乐”的华普人努力下，成为消费者信赖的具有鲜明海派特色的中级汽车制造公司。长安奥拓汽车

长安汽车（集团）有限责任公司（以下简称长安集团）是中国重要的汽车生产基地，拥有140年悠久的企业历史，目前已发展总资产超过100亿人民币的重要汽车生产基地，“长安”品牌的评估价值为52.3亿元人民币。

随着中国加入WTO及国内车市空前繁荣，长安的面前既有危及存亡的竞争压力、又有跳跃式发展的巨大商机。一方面，国内汽车市场走上快速扩张的轨道：2003年中国已经成为世界第四大汽车生产国，全国共生产汽车444.37万辆，同比增长35.20%；另一方面，关税的降低与进口配额的取消，直接的结果是国外优质产品大批量进入中国，对国内市场造成较大的冲击；与此同时，全国性的汽车业投资热潮进一步加剧了行业的竞争程度，新车型层出不穷、价格大战愈演愈烈，整个行业仍处于降低车辆价格并提高股东回报的无情压力之中。

在这种机遇与挑战下，汽车企业必须采用全球化的、灵活的电子商务供应链模式，通过完整、集成的信息化平台强化汽车企业在速度、创新、出色的客户关怀以及整个供应链协同方面的突出能力，从而在本土竞争中立于不败之地、并谋求在世界范围内做大做强。

为了能够实现企业的可持续发展，长安汽车重新审视集团现状和内外部经营环境，提出了长安汽车求生存、求发展的七大战略，即：管理创新、延展管理、流程再造、网络营销、供应链管理、网络财务和多元化发展战略，以高新技术带动产业升级。为了实施这七大战略举措，长安汽车积极采用先进的管理思想和信息技术手段，2001年6月22日，长安汽车集团旗下的长安汽车股份有限公司与甲骨文公司正式签约结为“核心战略合作伙伴”，引进了包括Oracle9i数据库、ERP（企业资源规划）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）在内的全套Oracle产品，以建立长安小型客车电子商务平台，并力求把它发展成为中国最大的汽车电子商务交易平台之一。

奥拓是中国微型车中最畅销的车型之一。长安铃木的奥拓车型共有三款，分别是奥拓基本型、都市贝贝和快乐王子。排量均为0.8L，都市贝贝在基本型的基础上改装了行李架、保险杠、轮圈、卤素灯泡等部件，同时增加了车锁/防盗设备、高位刹车灯等配置，安全气囊数与基本型相同都为一个；快乐王子在发动机罩上增加了散热口，增加了转速表、双安全气囊、中控锁、四门电窗等配置。

第四篇：佳木斯四大优势,九大战略任务

坚持从地方实际出发，充分发挥四大优势，努力在区域经济发展的总体布局中找准定位。一是在发挥现代农业优势中找准定位。佳木斯是国家重要的商品粮基地，地处三江平原腹地，行政区内耕地面积超过2800万亩，粮食商品率在80%以上，境内有20个省属国营农场和2个森工林业局，发展现代农业的自然条件得天独厚。立足这一优势，我们要在省两大平原现代农业综合开发试验区和千亿斤粮食产能巩固提高工程中发挥示范和带动作用。二是在发挥中心城市优势中找准定位。佳木斯对东部地区人流、物流、资金流、信息流、技术流等要素资源的汇集和支配作用突出。立足这一优势，我们要通过与周边城市优势互补、错位发展来提升区域整体竞争力。三是在发挥沿边开放优势中找准定位。佳木斯是我国对俄开放的重要前沿城市，有5个国家一类水运口岸和1个国际空港，随着黑瞎子岛开放开发步伐加快，同江中俄铁路大桥项目开工在即，我市对俄合作桥头堡和枢纽站的作用将更加突出。立足这一优势，我们要积极投身东北亚经济贸易开发区建设，努力成为全省对俄经贸合作的重要增长极。四是在发挥工业基础优势中找准定位。佳木斯是国家“一五”、“二五”时期重点投资建设的老工业基地，产业基础扎实，资源、土地、人才、技术等要素完备。立足这一优势，我们要加快传统产业改造升级和新兴产业发展步伐，不断提升工业经济发展质量和效益。

牢牢把握发展第一要务，扎实推进九大战略任务，努力实现经济社会又好又快发展。一是抓好大项目建设，全力抓好财政贡献率大、产业关联度高、对农民增收拉动能力强、为长远发展打基础攒后劲的大项目、好项目。重点围绕农副产品精深加工、装备制造集群发展、新能源开发利用以及材料、医药、化工、林木加工、矿产资源开发等领域推进产业项目建设。二是抓好园区建设，发挥佳木斯区位、资源、科技、人才等方面优势，着力推进高新技术产业开发区、富锦绿色食品产业园区、桦南工业园区等十个重点园区建设。三是抓好财源建设，强化财源意识，努力建立结构合理、增长有力的财源体系，切实提高财政收入占GDP的比重和税收占财政收入的比重，不断壮大财政实力。四是抓好新农村建设，全面推进“八化”建设，加快现代化大农业发展步伐，重点优化农业结构，培育和发展农业龙头企业，深化场(局)县共建，大力发展农村各项社会事业，推进公共财政向农村倾斜、基础设施向农村延伸、公共服务向农村覆盖。五是抓好服务功能建设，以建设我省东北部现代服务中心为目标，进一步加快发展科技、教育、文化、卫生、商贸、物流、旅游、金融等生产、生活服务业，完善和提升服务功能和服务水平，增强城市综合影响力和辐射带动力。六是抓好城市建设，按照拓展空间、优化布局、加强基础、完善功能、打造亮点、提升品位的总体思路，全面提升城市规划、建设、管理和经营水平，努力打造宜居、宜业、宜商、宜游的现代化中心城市。七是抓好民生建设，坚持民生优先，加大民生投入，着力解决影响民生的突出问题，推进社会公共服务均等化，不断提高人民群众幸福指数。八是抓好发展环境建设，深入推进行政审批和公共资源交易体制改革，深化政风行风建设，为企业和广大群众打造“办事效率高、服务质量好、创业成本低、发展环境优”的行政服务平台。九是抓好和谐社会建设，加强和创新社会管理，提高决策科学化水平，及时回应社会关切，建立健全党和政府主导的维护群众权益机制，形成科学有效的利益协调、诉求表达、矛盾调处、权益保障机制，切实维护社会和谐稳定。

第五篇：案例九

案例九：小学语文作业设计个案(2008-03-30 14:47:46)

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语文作业设计

教育

案例九：小学语文作业设计个案

《新课程标准》提出:“要充分利用现实生活中的语文教育资源,优化语文学习环境，努力构建课内外联系、校内外沟通、学科间融合的语文教育体系。”这就告诉我们，要提高学生的语文综合素质,除了对传统语文的语文课堂教学进行改革之外,在设计语文作业时,完全可以和儿童的家庭生活、社会生活和课余活动以及其他各科学习结合起来,构成一个和谐的学习整体。在语文练习中开展趣味语文活动，将字词句段篇的知识和听说读写的能力统整起来.现行小学语文教材中有许多课文体现了这些特点。如《充气雨衣》一课中小林同学善于观察发明了充气雨衣；《画风》一课中面对看不见,摸不着的风,宋涛、陈丹、赵小艺三个小朋友互相激励、互相启发用不同的办法画出了风；《蜜蜂引路》中列宁把不会说话的蜜蜂当作向导,在陌生的地方找到了自己要找的人„„这些无不闪烁着创造着思维的光芒。在实施新教材的过程中，我们一定要改变以往那种一味地“死记、死背、死抄”的倾向,让作业闪烁学生智慧的火花,突现各自的特性。

童话《坐井观天》家喻户晓。课文通过生动有趣的对话,给孩子门讲述了一个寓意深刻的故事。课文通过小鸟和青蛙对天的大小的争论,阐明了一个深刻的大道理----看问题、认识事物要全面。鉴于此,长期以来,“井底之蛙”的形象成了一个经典的符号。

在课堂上,我们可能会准确无误的给予学生“认识事物要全面,不能做井底之蛙”这样的道德信条,也可能会将注意力集中于小鸟与青蛙的经典对话上,而容易忽视对“青蛙”这一形象内涵的理解和认同,忽视对青蛙内心感受的解读。我曾尝试用自主的作业方式,让学生走进青蛙的井底世界,给予青蛙新的评价,为长久以来青蛙是个“大傻瓜”平反。

通过心灵的体验,在练习中学生对故事的独特理解和感悟让深深地震撼。练习一:动手设计题

亲爱的小朋友青蛙在井底已经住了上百年上千年了,狭窄的井口阻碍了它的视野,使它认为天只有井口那么大。你能帮助青蛙设计一个新的“家”吗?一个宽敞明亮、视野开阔的井?

在孩子们的画笔下,青蛙未来的家真是形形色色,无奇不有。其中给人留下最深印象的是这样的一个设计:青蛙住的井的井口上安装了全玻璃活动式太阳能天窗,利用太阳能井底冬暖夏凉,青蛙再也不用冬眠.井底到井外还设有专门的观光电梯,电梯两旁还精心安装了隐蔽的捕虫器,青蛙们在外出参观的同时享受昆虫的美味。

以“动手”为主的实践性练习,使学生有了思考的空间,有了自由发挥的空间。不仅符合小学生的年龄特点,而且符合他们的思维特点,有利于培养学生的创新意识和创新能力。

练习二:口语交际题

穿过时间隧道有一天来到青蛙的井底之家,看到青蛙的亲戚朋友你会怎样向青蛙家族介绍外面精彩的世界?

练习中有的学生搜集了大量有关“天”的资料在班级中进行交流；有的向青蛙家族介绍了有趣的世界奇闻；有的把自己身边发生的事进行了交流。这种拓展式的"动口'练习,可以让学生自主地大胆探索相关的未知领域,大胆展示自己的所学、所悟、所感、所获。

练习三:动手表意题

亲爱的亲戚朋友:

今天,我遇到了一位来自远方的朋友,它告诉我()。跟着它我去了田野山洼,去了(),去了()。我看到了天,天原来是

(),()。我多么希望（）。我想对大家说:()。我想对亲爱的小读者说:()。

我想对全世界说:()。

一只()的青蛙

()月()日

以这封信的内容作铺垫,加上对文本的解读、多媒体课件的展示,孩子们成功换位,把自己当作那个因客观条件限制长年以来受困于井底、总认为“天只有井口那么大”的青蛙。用平实无华的语言表露了他们内心的真实的感受。如:学生在“我多么希望”后的空白之处填写了各自的想法----

想法1.多么希望我的青蛙弟弟、青蛙妹妹、青蛙朋友„„所有的青蛙跳出井口来看看这美丽的世界啊!

想法2.多么希望我们家的井口也是无边无际的,那样青蛙们就不会犯和我一样的错误----认为天只有井口那么大!

想法3.多么希望在井底装上一架望远镜,这样我的爷爷奶奶不出家门也能见到无边无际的天!

想法4.多么希望我的家在广阔的草地上,在美丽的池塘边,在风景优美的大公园里。

这些只言片语无不透露出学生的个性,激发其潜能,流露出内心的真实感受。他们通过写话这一形式,进一步接触了课文内容,走进了井底青蛙的世界,唤起了学生们对井底之蛙的理解,体现了语文教学的人文性。同时这样开放式的练习,不但有效地巩固了课文内容,而且深一层地将书本语言转化为自己的语言。

上完第二册《画风》这一课,我布置了这样的作业:声音、气味与风有什么相同的地方?它们都是看不见,摸不着的。如果由你来画声音、气味,你会画什么?请你把自己的奇思异想用五彩画描绘出来。之后在教室的学习园地展示画风、画声音、画气味的作品。

学完《要是你在野外迷了路》创设实践活动,给学生自主、合作、探究的机会。鼓励学生质疑问难,开掘学生的创造潜能。四人小组合作完成练习,填写下面的读书报告。

要是你在野外迷了路,怎么办

什么时候 观察什么怎样辨别

白天 太阳

黑夜永远高挂在北方

阴雨天 大树枝叶

下雪天化得快的是北,化得慢的是南

你还有其他办法辨别方向吗?

1.2.3.这种以学习伙伴的交流为引导的练习,把科学调查融入到语文学习中来。同时鼓励学生从不同方面展示自己的本领的学习收获,使其不断产生成就感。

语文综合性学习作业的综合性和多样性,有利于提高学生的综合能力,学生在完成性学习作业的过程中,体现了把教本变成学本,以学生为本,以促进学生发展为归依,注意培养学生的兴趣和自信心。指导学生练习时,引导学生融情入境,把学语文活动真正延伸到课外活动中去,引导学生在言语实践中发现、探索、揣摩、推想获得学习语文的方法,让学生的个性有了更精彩的施展舞台。