第一篇：万达模式：忧患与超越

万达模式：忧患与超越

在国内商业地产界，深圳华润万象城、北京西单大悦城、万达城市综合体是三大经典案例。前二者是单体项目，有妙手偶得的成分。万达广场则代表着清晰的产品模型和现金流模型。在融资通路缺失的今天，王健林创造出以售养租、现金流滚资产的转型故事，提供了租售并举的中国化尝试。时至今日，万达的转型之路并未功成。经过第一轮跑马圈地之后，万达到了调整和提升的关键时点。跨过这道槛，商业不动产之王名副其实；跨不过去，仍停留在套取土地升值收益的沽名钓誉。——编者

这是最好的年代。商业地产的热度就像是一锅煮沸了的水。在抢钱、抢地、抢人的“三抢”运动中，王健林忙得像打仗。

趁上台前的间隙，他与一国际知名品牌沟通了合作意向；接着是万达模式现身说法的演讲；结束与成都成华区政府招商代表的5分钟会谈后，飞赴香港。

这是3月底中国商业地产2011年会的现场。王健林匆匆离去，相信不少人会感到失落。听众席上还有北京、重庆、天津、大连等十多个城市的政府招商代表和数十家拟进入万达广场的知名商户，怀着很高的期待，却与王健林缘一面。

经过多年否定与重塑之后，万达终于收获了清晰的城市综合体模式。取经者、朝觐者、上下游合作伙伴和政府代表充斥了会议所在的青岛香格里拉大酒店。

在中国城市商业发展的过程中，万达既不是起点，也不是终点，但有一点可以肯定，王健林首次将现代商业地产发展模式进行了中国化改造，并使其在中国大地上获得了产业化发展的实践。

芝麻开门

王健林创出的最闪亮招牌莫过于大连万达足球队，中国足球职业联赛“八冠王”，后无来者。

2000年，王健林在声望的顶点退出足球圈，同样让人感到不可思议的是，他决定隐退住宅地产，转向商业地产开发。故事的后来已经成为业内公开的桥段。

万达开发出蹩脚的第一代产品——单体“盒子”并散售底层商铺，小散户高价买铺亏损巨大酿成群体性事件。改良后的第二代产品同样蹩脚，2004年开始建设的“盒子”组合并无明显改观，刚烈的沈阳太原街商户闹得万达不得安宁，王健林无奈只好回购重建。学书不成改学剑，认识到散售行不通，王健林180度转向完全自持，资金压力沉重，凭借麦格理提供的32亿元私募，才在2004年开始的宏观调控里侥幸过关。

2006年，宁波鄞州万达广场芝麻开门，王健林如醍醐灌顶，“盒子+街区+高层”综合体一下子开启宝藏之门（万达三代产品见表1）。转折看上去就像围棋棋子一样黑白分明。实则不然。万达第一代盒子和第二代盒子组合已经具备了综合业态布局的形似，“订单地产”模式也号准了沃尔玛等跨国企业对与中国市场对接的脉搏，王健林只是没有找准主攻方向。

宁波鄞州万达广场就像上天赐予彷徨跋涉者的礼物。万达改变了战术，从一、二代产品中的“街巷战”中撤出，转而打“野战”。

万达的早期作品都位于南京新街口、青岛台东路、沈阳太原街、长沙黄兴路等黄金商圈。一步差三市，成熟商圈商业饱和，万达虎口拔牙谈何容易？而在城市新区，万达打“野战”的优势得到了极大发挥。

如果把宁波老城区比作鸡蛋的话，鄞州就像是蛋清，围合着中心城区的蛋黄部分。在宁波扩城运动中，鄞州南部新城被规划为城市副中心。万达以近乎零地价拿下21万平米的地块，打造了融公寓、酒店、写字楼、购物中心于一体的标志性建筑。

不能因美洲大陆的天然存在就磨灭发现者哥伦布的伟大。万达在水牛悠悠走过的农田里打造出了地标性建筑，购物中心体量27万平米，风险自不待言。在万达一级半土地开发的先行带动下，鄞州新城迅速升温，区长也顺利升任宁波副市长。

在万达发展的历程中，宁波万达广场的开业是一个标志性事件，万达选址标准开始从城市核心转向上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁西等城市副中心。“一座万达广场，一个城市中心”的口号在全国叫响。

商业地产联盟秘书长王永平认为，城市综合体适合中国国情，在REITs等融资通道没有打通的情况下，解决了持有和散售的矛盾，产业自身平衡，商业和商务结合，公共设施共享，商务提供了大量高端商业人群，商业为商务提供了便利。

万达广场批量开业，商业综合体变成品牌，政府引进万达构成实在的政绩体现，协议拿地成为万达通行的取地模式。不直接向主政官员输送灰色收入，但满足其政绩诉求，万达在土地市场树立起议价权。

万达在宁波建设的第二个万达广场——江北万达广场，采用土地定向招标的方式，万达以楼面价1500元/平米获得。雅戈尔同时拍中另两幅地块，价格高达5520元和8540元。在青岛中央商务区更让人戏谑。中海地产2007年9月树立起8300元的基准地价，数月后同区段位置更核心的地块被万达2100元拿下。万达的公寓1万多元开盘销售后商场营业，中海才开始动工。万达的钱早赚回来了，中海的资金还在沉淀，越沉淀成本越高，不知道怎么解套。

以快制胜

在万达所开发的商业地产项目当中，有一条不成文的规定是，从拿地到开业只有18个月时间。如果实现不了，不管理由，一定要对项目负责人进行问责。

据说，万达成立20多年来近百个项目（包括住宅）中，只有昆明一个项目没能按期交工，其总经理被开除了。北京石景山项目从破土到开业只有14个月，期间还经历奥运会停止施工，照样一天没有拖延，按计划开业。“如身之使臂，臂之使指，莫不制从。”王健林用西汉政治家贾谊《治安策》中的一句话来形容万达的执行力。

有过18年从军经历的王健林在万达实行军事化管理的模式，目标责任状、誓师大会等军队管理手段在万达广泛采用。王健林也比较喜欢有当兵经历的员工，万达物业公司高管中有很大一部分就是转业军人。

从条线管控上即可看到万达管控体系的效率。前期项目拓展、中期开发建设、后期租赁运营，三高管各管一摊，再加上主管财务和人事的两位副总裁：五个高管对王健林直接负责。王健林以工作为嗜好，据说每天早上7：20就会来到办公室，只在春节的时候休息五天。除了总体战略的规划把握外，他在万达的全业务链条中是全才：能够轻松画出商业项目总图；知道购物中心每个楼层的承重，也知道超市紧急供电系统需要多少柴油储备；当然，对旗下产业的运营数字也能信手拈来。

在中国房地产市场上，万科和万达两大“万字号”企业几乎互为正反面。产品线：住宅VS商业地产；掌门人“二王”：率性超脱vs事必躬亲。在广州道本商业地产策略中心总经理段宏斌看来，出于商业地产全产业链整合的需要，“万达英明的独裁胜过良好的民主”。在一跃成为中国商业地产第一团队之时，万达并没有失聪、失明，相反却通过企业制度优化了集团管控模式。万达内部有“万达基本法”之称的投资、项目、租赁三大决策文件，为了提升研发能力并保持产品的一致性，在集团设置了商业规划院。

项目在18个月内必须开业，除去客户积累、签订合同、技术对接和进场准备，每个项目的招商周期只有6~8个月，对万达的招商团队来说最痛苦的是时间因素。

“每个项目开业，我们都要扒层皮，至少一个月要连轴转。”万达商业管理公司员工如是说。同样体量的项目公司，万达人员配置基本是同类公司的一半。万达的压力还传导至合作商户和供应伙伴。

万达要求所有店铺同期开业，商家必须按时间节点要求进场装修。坊间流传的另一个桥段是，抢在一年内开业的西安名乐园万达广场在开业倒计时准备中，万达要求施工方一定要加班，甚至把商家关到门里不让出来，由万达的人给他们送饭，每天晚上必须干到12点才能走，第二天早上7点以前开始干活。

段宏斌表示，万达一个新项目拿地后18个月建成开业是“讲政治”的表现。任何一届政府在招商引资时，都希望能够任期内项目建成开业，自己栽树，自己摘果。

快是万达模式的精髓所在，万达的整个体系都建立在快开工、快开业、快拿地的基础之上，停下来就会出问题。某商业地产开发同行曾拿万达项目回款跟承诺投资额比对，发现二者悬殊太大。

由于没有完成资本市场对接，万达靠有限的自有资金撬动起庞大的资产，周转率是命门所在，行业内通行的说法是，即使是在市场状况很好的情况下，万达广场的公寓、写字楼和临街铺面也不做销售进度控制。

城市综合体的成型产品模型为万达创造出了土地议价优势，抢进度、抢地盘则有助于将土地增值收益最大化实现。万达前两代产品过其门而不入，自宁波鄞州项目开始一顺百顺，也与2006年以后国内房地产进入土地高速增值阶段不无关系。

以青岛台东万达广场为例，这是万达第一代产品，当时商铺售价约为3万/平米，同期同地段住宅的销售价格仅3000元/平米，商铺售价是住宅的10倍。为利润最大化，散售是唯一的选择。

等到了青岛第二个项目延吉路万达广场的时候，万达通过商业地产品牌效应低价夺地（万达2100元VS中海8300元）。其他竞争对手随行就市，政府定向招标给万达提供了远低于市场价值的保护。公寓、写字楼的销售基本实现整个项目的资金平衡，商业的负担减轻，万达商业模式的优越性凸现出来。

2005年以前，万达还深陷商业地产的“诅咒”，在2006年开始的房地产上升周期，万达羽翼初成，在地方政府卖地热潮中，土地议价优势并没有那么明显。随后而来的金融危机给万达带来了千载难逢的机会，说王健林是最大的得益者也毫不为过。

从2008年第四季度开始，在其他企业都不敢投资的情况下，王健林发动疯狂拿地的“野战”攻势，在中东部二三线城市副中心重点出击，2009年全年获得商业地产项目超过20个，拓展的项目是过去八年的总和，2010年更是乘胜追击。两年内成功布局50多个大型城市综合体，一举树立万达商业不动产王者的江湖地位。

单在中部城市武汉，就敲定了江汉路、菱角湖、积玉桥、经开、东湖和丁字桥5个万达广场，总投资额超过400亿元。王健林的目标是，在每个中心城市万达广场都要来上8~10个。

银行贷款投向商业地产的短融长投风险王健林有前车之鉴。在2004年宏观调控中，购物中被列入限制发展的七大行业之一，万达除了已开工的购物中心外，其他项目一律停顿。王健林判定目前商业地产仍处在布局阶段，出于城市综合体模式的自信，卡位中心城市优质商业地块是当务之急。

在商业地产爆棚的当下，复制并赶超万达成为业内热议，万达以售养租、跟政府谈条件两件制胜法宝正成为行业公器，王健林保持领先优势的唯一选择就是扩大地盘，树立竞争门槛。

持有物业量要做大，必须分散股权扩大融资，而要保持管理运营的统一，REITs几乎是商业不动产的孪生体。美国西蒙、澳洲西部集团虽然对万达不构成现实的竞争压力，但不代表永远不会。

王健林的担忧正在此处，西蒙在资本市场是3A评级，有养老金等长期廉价资本跟随，融资成本低至2%，而万达在7%~8%.所以，万达必须利用这难得的保护期，树立起后来者难以企及的规模效应。

现金流滚资产

2010年万达销售收入超过660亿元，在住宅受限、商业项目热卖的第一季度，易居统计出的万达销售额高达187亿元，位列行业三甲。但从收入构成看，万达租金贡献几近忽略不计，这与其亚洲最大不动产运营商的身份严重不符。市场一直质疑万达借商业地产的噱头搞销售物业开发，把公寓、写字楼、临街商铺能卖的都卖了，购物中心自持部分也只有30%.如果这一点有失公道，但万达用地产开发的思路做商业当无争议。

城市综合体作为成熟产品模型，在全国范围内开花结果，王健林更为得意的是其投资模型，公寓、写字楼、街铺出售获得的现金流部分用来支持商业物业的持有，部分用来购买土地资产，以支持扩张，他把这种模式叫“现金流滚资产”（见图1：现金流滚资产——万达商业模式的精髓）。

为了加快滚动速度，行伍出身的王健林把部队的管控体系引进万达，建立起高度集权化的控制架构。他创造性地把繁复的商业地产流程简单化，分拆并固化各个细节，使之变成可沉淀和迁徙的实操指南。

万达从卖店铺过渡到只卖主体商业之外的写字楼、公寓、步行街铺，既达成了综合体规模上的城市地标，又解决了产品和资金链的最优组合，实现从原来以营销为导向的订单地产向持有型订单地产的重大转折。

相比“野战军团”取地和销售物业的辉煌战绩，商业物业投资回报率低一直是业内诟病万达的集中指向，毕竟商业地产的出发点还是商业。王健林也十分明了万达的软肋，并未直接对万达租金回报率做出回应，表示不低于行业平均租金水平。有业内人士做出测算，由于主力店租金偏低，万达广场全国平均租金水平不足2元/天·平米。

在万代早期产品中，几乎所有的底铺都由万达以“返租”或“代租”形式“统一招商”，但实际投资回报率只能达到3%~5%，与当时卖铺时宣传的8%以上的投资回报率相去甚远，万达每年都要在租金上赔钱。

在第三代产品中，万达广场迎合了休闲购物中心浪潮，在原有百货、超市、家居家电卖场等业态基础上，拓展了餐饮、电玩、KTV、影城、健身等休闲娱乐业态。事实证明，超市、娱乐等业态确实能迅速带来人气，但万达仍深受租金回报率低的困扰（万达城市综合体主要商家构成如表2）。

为了配合万达的扩展速度，并摆脱对原有主力店的依赖，万达2006年开始创建万千百货、万达酒店和万达影城三大品牌。

万千百货虽然被万达寄予厚望，并立志成为中国一流的百货集团，但直至今日，从纯商业角度去看，仍然是万达最大的硬伤所在。

动线混乱，中档定位，客流有限，业内哂笑万达广场为“中老年商业地产”，也多拜万千百货所赐。王健林曾经说过，万千百货对万达最大的贡献，不是销售额和利润，而是为了支持万达的核心业务。

百货招商谈判时间长，又面临租金打压，跑马圈地当先，万千百货首要任务是补上空缺。除了作为占压供应商现金流的途径外，万千百货更多起着弹性面积和腾挪空间的作用，好比报纸中的留存版面。等三年以后购物中心做旺，万千百货面积压缩，空余出的面积将用以散租，以提高租金收益。服务于万达城市综合体的定位，加之紧迫的招商时间限制，万千百货所能招到的多是ONLY、VEROMODA等中档品牌。万千百货、室内步行街商户、主力店沃尔玛的散租面积、室外散售街铺都是同一档次乃至同一品牌在竞争，如何确保万千百货不凭借低物业成本优势挤压商户，就有很多沟通工作要做。

相比万千百货的实际亏损，万达酒店沉淀的资产量更大，根本无从谈及投资回报。有很多企业在酒店上吃过苦头，即使在北京、上海这样的商务和旅游需求很充分的城市，五星级酒店的入住率也不足五成。

酒店已经成为目前最不赚钱的商业业态。有业内人士感叹，酒店已与地方政府的政绩冲动直接相关，哪怕在廊坊这样的四线城市，政府也会要求盖一座五星酒店，没有入住率，政府开会或吃饭使用。

不过，万达旗下的酒店给人感觉上是“简朴型”五星，没有利兹卡尔顿、威斯等奢华酒店品牌。酒店对于万达来说，一方面为了跟政府在土地和税收上谈条件，还有助于提升公寓、写字楼等销售物业的附加值。同时，如果放进上市公司资本化，酒店构成很大的资产值，现在也可以申请抵押贷款。

相较百货和酒店，万达影城当属妙手偶得之。当初同样用作“填空”的院线赶上消费结构升级的浪潮，率先成为万达培育出来的明星业务。据悉，6厅影院的年票房收入1000万元即可保本，但万达个别影院票房收入高达4000万元。甚至，万达院线电影贴片广告之前的等候广告，也已经提升至3000万元/年。

成长性和收益性兼具的万达院线已经提交上市申请，在核心业务孜孜以求上市但每每失之交臂，万达院线竟后发而先至。

万达城市综合体模式遍地开花最大限度地分享了土地增值收益，沉淀下巨量的资产。在几大富豪榜上，王健林已是首富热门人选。地产模式能像汽车磨具一样复制，但商业却需发挥手工精神，万达只好以时间换空间，全面布局后再调整提升了。

万达早期项目选址城市传统黄金商圈，大量商业云集，取胜之匙为差异化、特色和高品质，万达并没有表现出显著的优势；而来到了宁波鄞州等城市副中心，大而全、中等定位、不太强调差异化的一站式购物中心却有很强的爆发性。18个月内开业也不容许在差异化上着墨太多。

随着次商圈的成熟和竞争对手的跟随，万达必须证明自己不仅善于打“野战”，而且也具备打“街巷战”的能力。

此外，万达购物广场的模式化复制，也难以进行客户群细分和差异化定位。凯德商用分别有来福士、嘉茂、嘉兴茂三个从高到低的品牌序列，华润也分别有万象城、印象城和欢乐颂与之对应，万达中档的定位最容易陷入千店一面的同质化竞争。

万达正努力做出改变。合肥包河万达广场是万达2010年样本项目，合肥万千百货尝试做精品店。过往对万达并不“来电”的GUCCI首度进入万达广场。济南万千百货也成功招商阿玛尼。王健林信奉“购物中心是吃出来的”，餐饮最容易做出地域特色和差异化。目前，万达的招商瞄准所在城市具有高端影响力的主流餐饮店，良友集团、石浦酒楼、红杏酒楼分别引入青岛、宁波、成都万达广场。

一直在延伸产业链的万达选择了重资产，可以确定的是，在上市之前，王健林将一直沿着“逆资本化”道路走下去。在沉淀巨量收租物业的同时，百货和院线有望成为明星业务，高增长高回报，迎合资本市场偏好，将单独分拆上市。

在商业资产之外，王健林还规划有旅游地产的宏大蓝图，并在长白山、普陀山、武夷山、西双版纳和大连金石滩斥下巨资。作为消费结构升级的下一个分支，他也正以先行者的姿态闪电布局。

忧患与超越

据万达内部人士透露，万达在石家庄拓展项目时，市政府承诺20天内办齐四证。万达作为央行全国房地产金融改革试点企业（另一家是万科），四证到位后商业银行总行安排石家庄分行放款。

这意味着万达拿地的钱20天内就可以回来，银行的配套融资将用于支付地价款和后续开发。商场开业前公寓和写字楼已经实现预售，销售1~2年，经营现金流转正，万达净赚了一座购物中心。

这是万达模式的极致。很少的自有资金通过杠杆放大，撬动起巨型项目。但问题是，市场下行，销售没有回款怎么办？如果多个项目同时出现销售不畅，立时有累卵之忧。据一名投资济南万达广场公寓和底铺的投资人士透露，万达一天一个电话催她去缴款，她据此判断万达正在抓紧回收资金。

在青岛商业地产年会上，针对住宅市场限购、商业地产迎来春天的一致看法，王健林立即表现出警觉。他认为商业地产跟住宅是一荣俱荣，一损俱损。虽然最近几个月来，万达销售物业非住宅类产品已经占到2/3以上，但如果半年以后调整趋势确立，整个行业的预期发生变化，商业地产很难一枝独秀。

万达2008年底至2009年中期完成两轮私募，建银国际、华控产业基金、三家民营公司和大中电器创始人张大中最终入股，融资额高达40亿（私募融资后万达股权结构见图2）。作为市场上唯一清晰的商业地产模式，万达上市前私募获得投资者的热捧。与预定时间表相比，万达上市已经推迟了一年。有基金公司人士透露，前期进入万达的私募投资人的心态起了很大变化，“推迟两年意味着投资回报率减半。”

证监会叫停房企上市融资，万达上市仍无时间表。基金圈同时指出，由于去年8月28日，沈阳铁西万达广场11死7伤的重大火灾，万达上市三年内无望。

《上市公司证券发行管理办法》确有违反法律法规、受到行政处罚且情节严重，三年内不允许上市的硬性规定。不过，有接近万达的知情人士表示，万达沈阳火灾事故的处理结果并未公布。万达过去两年在项目拓展上狂飙突进，固然由于城市综合体模式具有极强的市场适应性，还有做大资产包，谋求更多融资额的意图。但在可以预见的未来，万达的融资将依赖销售回款和品牌效应带来的政府和银行资源。

在跑马圈地之后，无论是否出于上市考虑，万达都到了慢下来、调整提升的阶段。尽管已经引入财务投资人，万达本身还是王健林私人主导，没有与之抗衡的股东，可以自发决定发展的快慢。

无论怎么千回百转，登陆资本市场一直是万达的追求。王永平认为，上市之后解决资金瓶颈，万达将更加从容，综合体模式的优势将进一步发挥。成功与资本市场对接也是万达业绩调整到位的标志。目前万达的项目集中开业，租金仍处于成长阶段。

因西单大悦城，已然没落的西单商圈重回时尚的中心。在万达内部，西单大悦城也作为经典案例来诠释，并成功挖角西单大悦城总经理暴雪松，出让万达商管公司常务副总。仅仅数月，暴雪松却又从万达离职。暴雪松的一位业内朋友告诉本刊记者：“职业经理人跳槽几个月内又出来，是很大的忌讳，他可能觉得个人价值没有得到认可，不得已而出走。” 他同时表示，做资本和做商业的人走的是两条路，做资本要求快速高昂回报，做商业则要精雕细琢，研究消费需求。

由此可见，万达内部商业和开发两条路线的对撞依然存在。耳畔，却响起了赶超者密集的脚步声。

习得万达以售养租、政府谈判技巧的宝龙过去很少与万达正面交锋，登陆万达已进入的城市，但现在二者常常在同一个城市碰面。尽管宝龙尚缺乏已开业样板项目，选址相对偏僻的城市新区，养商期更长，但这个亦步亦趋的模仿者，不容万达小觑。

在商业地产有远大抱负的中粮和华润具备良好的先天条件，大悦城和万象城产品模型是业界两大经典案例，已分别进入批量复制阶段。

中粮和华润的土地谈判能力不逊色于万达，两大副部级集团董事长到了二三线城市，级别比市长都高，商业号召力也非常高。

行业严控之下，资金成了最紧缺的资源，中粮和华润都有系统内廉价资金注入。据悉，目前华润贸易、啤酒、零售等条线的资金都在通过集团平台支援华润置地，拟在土地市场大有作为。作为宁高宁主持过的两大央企，华润和中粮就像是天生神力的奇人武装了聪明的头脑。不过两大央企也有自身的弱点，缺少万达那样的执行力和相应的激励机制。暴雪松能从中粮出走即为明证。

在商业地产领域，保险公司是难以忽视的存在。保险资金投资不动产试点细则出台后，估计将有2000亿的保险资金涉足房地产市场。据知情人士透露，在商业地产领域一直大胆泼辣的平安保险已经搭建起完整的物业开发和商业管理团队，来自凯德、万达和世茂的资深人士领衔。

保险资金长期资金的特性天生具有跟商业地产的对接能力，考虑到市场还处于起步阶段，金融机构将有很大的变数横空出世。令王健林担忧的还有国际不动产大鳄，当REITs出台，商业地产和资本市场的双向管道打通，美国西蒙、澳洲西部集团挟融资之利抢滩不可避免。在此之前，万达要累积起足够的资产规模。

凯德商用已经拥有巨大的持有体量，而且业内公认凯德从商业切入地产的模式，与万达从地产切入商业相比，有更强的生命力。只是国内没有成熟的PE和REITs市场，相较凯德PE孵化、REITs上市的配对方法，万达的模式更具显示借鉴意义。

“没人上街，不代表没人逛街。”2010年，网购成交额超过5000亿，向传统商业发出严正挑战。万达商业的中档定位相对而言更容易受到冲击。人流很旺，拎购物袋的人少，试完之后在网上下单的情状想必业界都不愿看到。生活习惯和消费方式的变化，才是万达乃至整个行业最大的风险，这有可能给人感觉，一夜之间都完成了。

无论怎样，相对于住宅市场，商业地产还是一面幽蓝的大海。江山未定，模式未统，王健林作为孤独的探路者，10年苦心孤诣，凭借比失败多出来的那丁点儿成功，树立起起步优势。万达作为王者的气象初现，但稍一差池，又可能像早期阶段那样，遭受商业地产的“诅咒”。

第二篇：正视忧患不断超越心得体会

加强自我审视

努力自我超越

—— “正视忧患 不断超越”大讨论活动心得体会

（李为水）

按照宿州市分行党委要求，我积极参与了“正视忧患 不断超越”大讨论活动，认真学习了戴跃明行长在建行安徽省分行“正视忧患 不断超越”大讨论活动动员会上的讲话，同时也学习了省分行其他行领导及宿州市分行领导的讲话。

戴跃明行长指出，一季度大家都全身心的投入工作，非常努力，成绩突出。但是，也不能否认，在发展形势良好的背后，还存在着不少问题。这些问题，有体制上的，也有机制上的；有工作上的，也有思想观念上的；有业务上的，也有管理上的。这些问题，虽然有的看起来不大，很多也都是老问题，但如果我们不重视、不解决，肯定会制约我们的发展，甚至形成发展的瓶颈。但只要我们正视这些问题，敢于超越，我相信，安徽分行的发展空间是无限的。

戴跃明行长谈到了安徽省分行前进中存在的问题，一是部分管理者的表现不尽如意，二是还有冷热不均的现象，三是还有表里不一的背离，四是还有局部利益的分化。对于问题的根由，戴跃明行长指出一是精神的缺乏、二是规矩的缺少，三是文化的差异。对于问题的破解，戴跃明行长指出，以上形形色色的问题，我们必须正视它、解剖它，有关应对措施和解决方案，在今年的工作报告中已有所体现：我们倡导将“敢于超越，勇争第一”作为安徽分行精神；要以事业部制的建立和十大考核办法的推行拉开体制机制改革的序幕；要以人为本，加强企业文化建设，营造公平公正环境等等。通过认真学习和深入领会“正视忧患 不断超越”大讨论活动精神，联系自己在思想上、意识上以及日常工作中的种种表现，不禁深有感触，感到自己必须要深刻反省一下，对自己要有一个全面的、清醒的认识。

感触最深的是要解放自己的思想，解放思想永无止境，思想解放就是要敢于破旧立新，思别人所未思，想他人所未想。善于突破传统习俗，勇于突破条条框框束缚。影响解放思想的障碍要克服。在戴跃明行长的讲话和大讨论方案中列举了一种思想障碍：安徽分行伴随中部经济崛起，实现了较快发展，但小富即安的思想却也在部分人员和机构中滋生。工作思路因循守旧，工作节奏四平八稳，有点成绩怕冒尖，出现问题谈客观；工作推一推就动，不推就不动。经过认真思考，上述问题在我身上也有不同程度的存在。

一、存在的主要问题

（一）思路不够开阔，还放不开，考虑问题和分析事物还不全面，习惯于走老路、讲老话、唱老调，对一些新政策、新观点、新经验吸取的不多，还不善于用新的视角、新的思维观察问题、分析问题，不能够灵活地运用到工作中去。

（二）平时工作循规蹈矩，按部就班，被动工作多，创新工作少。满足于现状，只求完成任务，过得去，不追求精益求精。

（三）工作效率不高，与当今社会高效率、快节奏的步伐还有一定差距。

二、产生问题的主要原因

（一）是学习的主观能动性不高。平时过分强调工作忙，没有挤时间主动去学习充电，知识积累较少。特别是放松了对银行发展的一些新政策、新规定、新业务的学习，工作能力和自身综合素质与工作要求标准还相差很多。

（二）是开拓意识、创新意识不强。干事业、谋发展的拼闯精神和责任意识不够强烈。

三、解决问题的思路

找到了自己存在的问题，就要正视差距，有强烈的危机感和紧迫感，就要思变；结合实际工作中存在的各种问题，大胆地寻求创新的解决方法。

（一）强化忧患意识

必须看到自己工作中的不足和缺点，不要把它看作是小问题、小毛病，要增强忧患意识、危机意识，要正视问题的存在才能有效的改进它。

（二）加强先进银行管理理论学习，提高工作与服务质量

要认真学习先进的银行金融管理理论，全面梳理原有的各种规章制度，对不适应发展要求的，要提出制定或完善的建议，原有的完备的，要严格执行。

（三）进一步振奋精神，鼓足干劲,敢于超越，勇争第一

要保持和发扬勇于吃苦的精神和良好的心态，耐得艰苦，乐得清苦，淡薄名利，踏实做事，把每一天作为一个新的起点，把每一件事情作为一个新的开端，时刻保持工作的新鲜感，努力在辛勤工作中实现自己的价值，永葆工作激情，要敢于超越，勇争第一。

加强学习，提高自身素质。把学习作为工作、生活的重要组成部分，养成坐下来读书、静下来思考，不断提高履行职责的能力。要加强学习，掌握思想武装的“利器”，明辨是非，坚定信念。加强专业知识学习，练就过硬的“看家本领”，知晓政策，精通业务。开阔视野，提升境界。同时，努力向领导学，向同事学，用心领悟领导和上级行的工作思路。

通过这次“正视忧患 不断超越”活动在短时间内改正自身存在的问题，正确领会开展这次大讨论活动的重要意义，把这次活动真正的惯彻到实际工作中和学习当中去，为建设银行的发展贡献自己的毕生智慧和努力。

二〇一一年四月二十八日

第三篇：万达模式

万达：千亿之外

中国房地产报作者：宋振庆 朱以师2011/3/15 10:24:16

提要：在万科达到千亿销售额之后，下一个会是谁？是保利、恒大、绿地、万达、绿城，还是中海？这些房企高增长的销售额速率惯性，能否让其在未来两年内跨入千亿俱乐部？本报力求以客观及专业的分析，来探求部分房企在未来完成千亿销售额的可能性及商业模式的不同。作为寻找千亿房企的第五期报道对象，万达已经制定了2011年销售额1000亿元、纯地产收入800亿元的目标。“现金流滚资产”模式让万达处于越做越快的上升通道中，然而这种速度绝非高枕无忧。万达显然已经意识到此问题，其正在一条闭合式的价值链条上，实现利润最大化，并化解其在现有商业模式下的诸多掣肘。

“2011年集团的目标是资产1700亿元，总销售收入1000亿元。”大连万达集团股份有限公司(下称“万达”)董事长王健林在集团2010年工作总结报告中明确提出。其中，纯地产销售收入目标为800亿元。

万达今年1000亿元的销售目标不仅基于2010年770亿元的销售额，更基于其扩张的基础及速度。截至2010年年底，这个巨型商业帝国在全国拥有42个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货以及30家量贩KTV。同时，万达全年开工面积超过3000万平方米，超过50个广场和30家酒店在建，在20个以上城市拿地。

王健林甚至提出，万达“2012年销售1200亿元”。

然而，在不断堆砌的数字背后，在千亿之外，这家被作为经典案例研究的商业公司是否魅力仍存？“现金流滚资产”模式让万达处于越做越快的上升通道中，然而这种速度绝非高枕无忧，商业伙伴的配合、人才储备的供给、区域布局的合理性以及租金水平对公司品牌和资本战略的影响等，是否会成为万达持续高增长之路的重重阻碍？

已经拥有五大产业支柱的万达，将会如何筹划一条世界级企业之路？

模式助推器

自2001年转型商业地产以来，万达的商业模式历经三代。由于前两代商业模式都存在一定的缺陷，直到第三代商业模式城市综合体的诞生，才让万达找到了资金平衡和迅速扩张的密匙。

这种城市综合体是集大型购物中心、高级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发和运营。在销售方面，住宅项目100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售额可收回整体项目前期投资的近一半。

万达第三代商业模式具体是如何运作的？一位业内人士以成都锦华路万达广场为例，给记者粗略地算了一笔账。

锦华路万达广场，总建筑面积40万平方米，楼面地价约1000元/平方米，按照万达的能力，建安成本大约在3000元/平方米，如果按照1500元/平方米装修费用计算，那么该万达广场的总体造价约22亿元。(当时，万达对外公布的投资计划为30亿元。)

该项目高层住宅建筑面积超过11万平方米，还有5万平方米的精品写字楼和酒店式公寓，即销售部分约16万平方米。开盘价是5200元/平方米，按照万达对外公布销售率82%计算，即回笼资金8.3亿元。之后均价上涨到8000元/平方米，可推算出最终总销售额在11亿元左右。

同时，万达自己持有的商业广场建筑面积约为22.9万平方米，招租面积按照15万平方米计算，即使按照每年每平方米1000元的低租金计算，万达广场的租赁收入也在1.5亿元左右。这样，万达自持的租赁物业就可以获得银行的经营性物业抵押贷款，贷款额度通常是净租金收入的9倍。即使按照第一年1.5亿元的低租金水平，万达也可以获得13.5亿元的贷款。

万达通常都是满租开业，这样就可以将获得的贷款投入公寓、写字楼部分的建设或者投入下一个项目，实现滚动式开发。

在万达后来的操作中，为加快资金回流滚动的速度，除了购物中心和酒店自持之外，其余部分(包括公寓、写字楼和步行街商铺)几乎全部销售。比如襄樊的万达广场，其中70%的体量全部都是用以销售的住宅，如此庞大的销售规模给万达带来了充沛而快速的现金流。

核心商业部分只租不售，其租金用于归还银行利息；写字楼、住宅和社区商业的销售收入用于偿还银行贷款；资产抵押贷款和租约抵押贷款用于滚动开发，而资产溢价可以用于私募、整售和IPO。这种“房地产开发补贴商业经营，现金流滚资产”的商业模式就是万达开发模式的精髓所在，也成为集团得以不断扩大规模的强劲助推器。

对万达而言，其独特的城市综合体模式存在内外两个优势。由于核心商业只租不售，住宅、写字楼和部分零散商铺的出售成为维系万达资金链的生命线，同时商业部分可以用于银行抵押贷款，加上沃尔玛等主力店自行投资部分，三者形成了“2:6:2”的资金来源结构，使得万达的城市综合体拥有了极大的内部造血和强复制能力。

而城市综合体的就业、税收、商业氛围和城市形象等多方面的诱惑，成为各地政府招商引资最看重的对象，令万达总能成为政府的座上宾，比如廊坊市政府，甚至不惜将在用的办公楼腾挪出来让万达进驻开发。

基于此，这一模式为万达带来了低廉的土地价格、一路绿灯的政策优惠和竞争者难以企及的各种成本的降低，成为万达攻城略地的利器。2010年，万达斥资300亿元，以平均1546元/平方米的低楼面价，拿下了1976万平方米的土地储备，并将集团的土储增加到3590万平方米

万达的销售增长更是令人咂舌。2008年，万达销售金额117亿元；2009年，万达销售金额300亿元，增长156%；而2010年，万达销售金额达到770亿元，同样增长156%。假设继续按照这样的增长速度，2011年就可以完成1240亿元的销售额，即使考虑到宏观调控对销售的冲击，实现千亿元的销售难度也不算大。

事实上，在第三代产品呼风唤雨之际，万达第四代产品模式也已经在谋划当中。据了解，第四代产品考虑加入康健类的建筑群，定位增加休闲娱乐体验业态。分析人士认为，万达去年大举进军旅游地产，似乎正与这种产品模式遥相呼应，以谋求对现有商业价值的更深度挖掘。

巨人之踵

兰德咨询总裁宋延庆认为，万科的快速周转模式属于越做越累的模式，相比而言，万达的商业开发模式却是越做越轻松，现金流滚资产，资产越来越大，现金流则越来越有保障。

但这种越来越轻松的扩张必须建立在“快”的基础上。万达必须不断扩大自身规模，抢占市场份额，才能获得下一步扩张需要的可供抵押贷款的物业资产和销售回款。

这一点王健林也从不讳言，“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”

如果万达慢下来会不会出问题？现在暂时难以揣测。但就近几年状况看，万达的资金并非源源不绝。尽管拥有造血能力极强的城市综合体以及银行的绿色信贷通道，但这并不意味着万达足以做到对抗经济周期的下行和严厉的宏观调控。

大量销售回款是万达自有资本的命门，银行信贷则至少撑起万达开发资金的半边天，如果行业周期或调控导致这两条线断流，万达必然被迫减缓扩张速度。而速度一旦降下来，建立在快速发展基础上的帝国链条可能会发生多米诺骨牌般的连锁反应。

从近几年万达甚至会寻求高成本的信托融资来看，集团的资金也存在一定的隐忧。分析人士认为，由于股权过于集中，加上全国大量万达广场同时处于开业培育阶段，短期内万达资金状况并不算理想。

因此，在去年年底，王健林考虑到今年调控加剧行业前景不明的不确定性，也公开表示将会减缓今年的扩张速度。

“万达商业地产必须走向资本市场，这是无法回避的。”中国商业地产联盟秘书长王永平对记者表示，对接资本市场的欠缺是万达的阿喀琉斯之踵。

事实上，万达商业地产的平台大连万达商业地产股份有限公司一直在筹备上市，已经将申请递交至证监会，但由于地产宏观调控越来越严，目前仍然难以确定时间表；而万达已经非常成熟的第一、二代产品则倾向于考虑做REITs退出，但鉴于宏观环境尚缺乏可操作性。

“但是，一旦走向资本市场，万达廉价拿地的优势就体现不出来，海外投资者更关心的是租金回报率，这一数据上万达未必能和国内首席商业地产运营商的名头相符。这些指标不改善的话，很难在资本市场获得青睐和溢价。”王永平指出。

目前在对主力商家的吸引上，万达不得不以低租金的形式扩大诱惑力，对于一些强势的国际级品牌甚至需要免一段时期的租金，导致租金收益率严重受压，万达自己甚至将此揶揄为“为银行打工”；主力商家之外，大多数的租户都属于中低端水准，自然难以显著提升万达的租金水平，这一问题将会随着万达越来越多地向次发达城市扩张而变得越发严重。

向三四线城市扩张带来了更多的问题，万达的运营模式必须在GDP达到一定水平的中心城市或者二线城市。“这意味着不可能无限地扩张下去，数量总是有限的。”某商业地产运营商向记者表示，而且城市中心区的土地资源有限，万达还能不能保证在全国范围内的城市拿到合适的地块用以快速扩张？

事实上，现在的万达广场，其扩张的城市及地段已经愈来愈偏远。在一线城市和省会城市成功的“以售养租”模式，在三线城市乃至县级城市，已经面临严峻的挑战。更严峻的是，由于万达的扩张速度过快，就连与万达签署战略合作协议的一些商家，比如沃尔玛、家乐福等，也跟不上其扩张的速度，无法随其开店。

同样无法跟上其扩张速度的还有其特殊商业模式所需要的人才，目前已经明显出现青黄不接的状态。王健林多次公开表示对人才储备的担忧，因为招到高质量的员工不是关键，如何让大量的新人迅速融入万达帝国的文化中才是重中之重。

尽管王健林宣称目前国内还没有哪家商业地产企业能够跟自己“叫板”，但一些潜在的竞争对手正在迅速成长，如果万达不能够纵向深挖而仅仅是追求快速横向扩张，在速度下降之际总会有新的竞争者追上来。

新商业图谋

2月底，北京市环保局网站披露了万达电影院线股份有限公司的上市环保核查公示，这意味着，万达的院线业务上市已经进入最后冲刺阶段。

院线的上市，将成为万达在打造商业地产层次之上的大商业帝国中的重要一环。2005年，万达接收院线，介入文化产业；2007年，万达自建万千百货，进军连锁百货；2010年，万达斥资1700亿元大规模进入旅游地产领域。此外，万达还拥有合资经营的影视基地、连锁娱乐企业“大歌星”，以及《华夏时报》和《投资家》杂志等。

至此，万达形成五大支柱产业，商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货和旅游度假。“假如十年后，全国多数企业开发商业地产，也许那时万达就不玩商业地产了，去做别人搞不了的产业。”王健林说。

目前来看，这五大产业具有非常强的相关性，以商业地产为核心，在一条闭合式的价值链条上，实现利润最大化。院线和百货不仅相辅相成，在带来大量的客流、并对一些商业伙伴形成一定程度上替代作用的同时，两个业务本身也拥有充沛现金流，由于万达属于统一由集团总部调配资金的管理模式，二者能够和商业地产形成彼此的资金支撑。

从某种意义上，与其说这种相关多元化是万达对纯粹商业地产风险的平滑，倒不如说是万达仅仅以商业地产为圆心，把院线、百货、文化、酒店和旅游等为延长半径而划出不断扩展的一个闭合的大商业圆周。

随着这些半径的不断延长，划出的圆周也越来越大，但如果由于资源和管理所限圆周无法扩大时怎么办？从目前万达的动向来看，应对策略是以现有的产业基点，在深度上进行扩张。

例如，在万达自持物业规模不断扩大的情况下，考虑到国外管理公司的昂贵和国内产业的空白，万达无奈之下成立了自己的商业管理公司。这一无心插柳之举，如今却成就了万达新一个强有力的利润点。

根据万达2010年工作总结报告显示，商业管理公司纯万达物业租金收入14.26亿元，收缴率99.75%；物管费收入3.39亿元，收缴率99.13%，连续六年保持租金和物业管理费收缴率99.5%以上的全球行业纪录，基本实现应收尽收。并实现利润4083万元，完成年目标的340%。

商业管理公司的成功也正在向酒店管理移植，万达已经开始筹划自己的酒店管理公司。此外，万达在院线方面也在向上游拓展，大有全面进入电影投资和发行领域的趋势。

除了原有产业的深度扩张，万达在机构调整和人才培养上也有着重大举动。2010年7月，万达进行了历史上最大规模的一次机构调整。出于上市考虑，万达将集团和商业地产总部机构彻底分设，并将商业管理公司和院线由二级管理架构改为三级架构；同时，由于全国布局规模的庞大，万达海将项目管理中心分为了南北两区。

“第三次机构调整，为万达实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下了坚实的组织基础。“王健林表示。

人才培养方面，万达已经在河北廓坊建立了万达学院，今年就可以正式开学。届时，万达学院每年可以培训骨干人才1万人次以上。

(本报记者兰亚红对本文亦有贡献)

第四篇：聚焦万达模式

从2001年长春万达广场至今，转型后的万达剑执商业地产行走中国10年，27座万达城市广场刷新甚至变革了数百万人的生活。目前，随着第三代万达城市广场在宁波、上海等城市广泛布局，万达所持有的收租物业已达到700万平方米跃升中国首位，同时，“万达”已成为中国城市化新里程中无法忽视的驱动力。

万达产品进入“第三代”

万达的第一代产品主要为单体店，第二代产品则是复合店，卖街铺。经过漫长的市场探索和考验，真正让万达走向商业地产巅峰的正是第三代——城市综合体。

所谓城市综合体，即将酒店、写字楼、SOHO、生态公园、购物、会所、高尚住宅等功能集合于一体，结合了国外的室内外步行街与中国的商业大楼。其中商业部分均为万达集团自身持有。

万达第三代经营模式与前两代相比，具备了非常鲜明的特色与战略性优势：第一，商业部分开始全部持有，只租不售。预计到2012年底，将开业80个万达广场，年租金总收入超过80亿，规模排名全球前四；第二，业态配比是经过市场检验出来的科学，第三代升级产品万达城市综合体，购物娱乐休闲一体化，尤其是办公物业的加入，成为区域快速升级的发动机；第三，也是万达的独门绝技，即“订单”地产。就是这门绝技使得万达实现了先租后建，完全避免了其它商业地产会遇到的招商问题，同时形成满场开业，场场旺铺。

22年进入50多座城市

至今，万达集团已成立22余年，在全国的版图上，万达进入50余座城市并缔造了27座新城市中心。笔者近日实地考察了坐落于古城西安与洛阳的三座万达广场。

万达进入西安的第一个项目为西安李家村万达广场。其位于西安雁塔路，总建筑面积近35万平米，分为公寓、写字楼和大型商业三种业态。其中商业部分近18万平米，已开业，人气很是旺盛。

万达在西安还有西安民乐园万达广场，由大型商业中心、室内外步行街区、精品公寓、高档住宅等构成。项目建设至开业仅用不到一年的时间，创造了中国商业地产的速度神话。

坐落于神都的洛阳万达广场则位于涧西商圈的核心区域，虽然规模不大，但仍是一个城市综合体，使其成为洛阳市中心地标性的建筑集群。

事实上，正如万达集团所传达的“一座万达广场，一个城市中心”，万达集团在全国的商业市场上已形成一个特有的经营模式。其订单式的经营，使得其在每个城市的生长茁壮有力，且良性循环。

与上海共同发展

在上海的发展史最能验证万达“与城市在一起”的意图与决心。

万达广场引起上海市民的关注是从五角场万达广场开始的。现在的五角场万达已被视作杨浦区城市形象的一张“名片”。

在参与完成了上海城市副中心的升级换代之后，万达在上海制定了选择项目的新战略：基地3公里内人口20万以上、具备强辐射能力的交通网、商业空白点。而万达的上海新策略，正是看准了这样的机会与需求，相继布局周浦、江桥与共康，成为这些未来“核区”的生成发动机。

周浦万达广场是万达集团上海新战略的首次尝试。周浦万达广场开业之后，周浦板块缺少大型商业的局面得以大大改观。同时，写字楼、SOHO公寓这些办公类物业的规模化生成，成功营建周浦地区所缺失的现代化商务环境，完整了该地区的城市功能。

从大浦东开始，万达集团倾力推动上海多核城市化进程。周浦万达广场完美收官之后，万达集团将战略中心转移到了目前上海城市规划最红火的大虹桥——江桥万达广场。江桥位于上海西北的嘉定区，是市政“大虹桥”战略最大的受益板块之一。作为目前上海三个万达广场中规模最大的一个，将聚合形成全功能都会居住区、集群式超级商业区、集成式中央商务区三大主要功能区，这将对上海西部的崛起起到关键性的作用。据悉，江桥万达广场将于2011年开业，而后，万达将会转向下一个战略高地宝山。

万达集团作为中国商业地产引擎，通过一个又一个城市综合体打造，创造了一个又一个商业传奇，对于驱动整个城市的进化更是功不可没。

第五篇：万达广场模式

万达广场模式，第四代产品是“城市综合体”，核心是订单地产

自从确定了商业模式，万达总部几年前搬进北京，以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源。事实证明，这条路走对了。城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上，持续发展并逐步完善的核心产品，主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。

在规划设计中，重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动，其中，以全新理念打造的商业室内步行街，使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带，树立了良好的品牌形象。城市综合体的六大效益和为城市贡献：

一、成为城市新地标

二、完善城市区域功能

三、带动产业结构升级、四、产生大量就业岗位

五、为地方政府增加税收

六、拉动区域消费需求

依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持，万达的“订单式商业地产”商业模式已基本成熟，其开发项目已经呈现出“工业化”特征，不是一个个建设，而是一批批复制，保证了万达每拿到一个项目，便可实现快速启动。

拥有大量优质商业资源是万达的又一利器，万达广场的商业大部分为只租不售，拥有1000多家签订合作协议的商家，其中有50个左右是大的主力业态，60-70个为次主力业态，这些商家都是“跟着万达走”，万达广场到哪里，他们就开到哪里，这种经营模式被称之为“订单地产”。

万达订单地产的概念，主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。其中联合协议是万达的主要特色，先寻找有意向签约合作的客户，再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式。订单商业地产在国外是很流行的商业模式，在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤，从而导致招租困难。

为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、大歌星呢？在中国，订单式模式并不容易发展，主要原因则是中国的市场很容易出现波动，主力店在还未搬进开业之前，商家都可能反悔但不会进行赔偿，因此很多租客比较抗拒这种模式。

事实上，万达从“订单式商业地产”获得的一个好处是资金链的稳定，一是先谈妥主力店，等商场开业的时候，至少有50%以上的店面是已经租出，那么租金收益能够确保，万达向来是满铺开业，租金更是有保障；另一方面，万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押，还可获得一笔银行贷款，从而支撑开发所需。这种融资方式，是万达主要的资金渠道。

订单商业模式下的核心竞争力

但对于普通百姓来说，对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段。

1994年，大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部，六年里夺下四个冠军，万达就此一举成名。2000年，万达集团急流勇退，彻底离开了足球圈，把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发。至今，其率先开创的“订单商业地产”模式，让万达集团以新的“身份”再次家喻户晓。

尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报，使企业长久稳序发展，但它毕竟是一根难啃的骨头。在进军商业地产的几年里，万达一直在“试错”中前行创新，但时至今日，万达集团已经是一个在17个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商，今天，人们习惯称王健林为中国“商业地产和订单地产教父”。

从2004年开始，万达开始转为商业地产只租不售的策略。目前，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议，其中有12家是世界500强企业，万达商业广场开发到哪里，这些企业的连锁品牌就进驻到哪里。

早在1999年，万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜。经过一年多的磨合，2000年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目，获得了很大成功。

有了长春万达购物广场的成功经验，万达推广到其他城市，并跟沃尔玛、美国百胜，还有国际家私连锁公司三家企业达成了长期合作。随后，在2001年，万达专门成立商业地产开发管理有限公司，在国内首家提出了商业地产，也就是订单商业地产的概念。

接下来的2002年被称为是万达的“订单商业地产年”，“订单商业地产”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权。这是一种新的商业地产模式：先找沃尔玛等商家签租赁合同，然后再盖商场，以降低商业风险。这就是 “订单商业地产”。

在订单商业地产的基础上，万达正从第一代“沃尔玛＋万达”的订单地产，走到现在万达广场第三代“城市综合体”模式。到如今，从万达广场到万达电影院线，从万千百货到万达索菲特大饭店，王健林打造了集写字楼、文化娱乐产业、大型购物中心、高星级酒店、公寓于一体的“城市综合体”，协同发展的，则是万达自己的设计规划院、酒店管理公司，以及沃尔玛、百盛百货、美国百胜餐饮集团等共同设计“订单”的跨国巨头。

我们知道，商业地产建成容易、管理难，而且万达又是在跨区域做Mall，跨区经营是对房地产企业的一次“大考”，考验的不仅仅是人才和资金，更重要的是企业的管理制度和文化

事实上，在万达集团商业突围的“指导性意义”中，越来越多的发展商已经开始涉足商业地产，这似乎为万达带来了更多的竞争者。而相对于其他竞争者，万达最大的优势还是在于营运。王健林说，“我们已经运作了十年，积累了1000多个商业客户，这是其他开发商无法比拟的优势所在;这种营运管理的能力就是万达的核心竞争优势，而这种核心竞争优势是很难克隆的。”

在万达，已经研发出规范化的管理模块、信息系统和电子监控系统，能够对商业动线的人流走向进行翔实分析，“这就是竞争力。”业内人士分析，重要的不是看你现在盈利了多少，而是看万达的商业模式和所有房地产不一样，而且这种企业的估值能看到更好的长远利益。

万达在中国

大连万达集团创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。万达集团目前在全国50多个城市投资项目，已在全国开业27座万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店，是中国商业地产行业领先的龙头企业。万达集团计划到2012年企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团

从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新都市中心，万达创立商业地产的10年来，开发模式从第一代走到第三代，过程中经历了无数的磨难和艰辛，但也取得了巨大的成功……在总结这段惊心动魄的经历时，王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”，一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”！

因为万达在商业地产领域的不断创新、一直领先，无数合作者都先后选择了万达，并在合作过程中坚定了这种合作关系，获取了巨大的成功。很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪里，他们就跟到哪里……

凤凰涅槃：三代万达广场的成长历程

第一代单店模式 以销售平衡现金流，单打独斗形不成合力。

2001年，万达广场第一代开始出现。位于核心商圈、总面积5万平方米左右、地上地下共五层的新商业体纷纷出现在各个城市的中心。此时的万达广场采用分割出售“产权式商铺”的方式平衡现金流，给了无数投资者进入商业地产的机会，因此大受追捧。经营初期，由于商铺经营权的分散以及管理职能的滞后，主力店以外的各个小商铺只能单打独斗，整体形象混乱，人流分散混乱，经营并不理想。由此，万达广场第一代——单店模式遇到了发展初期不可避免的挫折。万达很快做出了调整，提出了第二代开发模式——纯商业组合店。

第二代组合店模式

业态布局尚欠火候，未形成人流的有效流动

万达广场第二代开发模式比第一代有了长足的进步，项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加，引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店，最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式。但在经营中发现，主力店吸引来的大量人流并没有流向小业主的商铺，而被白白浪费，经营者们过高的期望值并没有如期实现。事实上，第二代万达广场仍然没有把握住商业地产的精髓：商业地产是经营出来的，而不是卖商铺卖出来的！万达第三代城市综合体

开始创造新都市中心

在总结了第一代万达广场和第二代万达广场的成功和失败经验后，万达进入了第三代万达广场的开发。在万达第三代商业模式下，万达广场包罗万象，无所不能，一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅、酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等多种非零售业态，真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合；同时，第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街。几大主力店不再各守一方，而是围绕这条室内步行街布局，步行街的每一层都通往各主力店，通过建筑平面立体的互动实现所有门店共享巨大人流。

如果说第一代、第二代万达广场还需要借助市中心来发展的话，集成了各种城市职能的第三代万达广场已经开始创造市中心。万达广场到哪里，就把繁华带到哪里。

创造传奇 商业模式领跑中国

万达选址

从“选”商圈到“造”商圈

涉足商业地产之初，万达项目多选择城市的核心商圈，借助成熟商圈已经形成的商业氛围为万达广场造势，以保证中小业主的投资收益。但早期万达商业广场以带租约销售模式，大多将商铺分割出售给中小投资者，靠销售平衡现金流。但由于产权多元化、经营分散化、商业模式单一和主力店与小商铺之间的无连续性，以及经济环境和投资者心理的不成熟，万达广场也因此经历了一些挫折，商户过高的投资回报期望没能实现。

在万达商业模式向第二代过渡的过程中，虽然项目面积加大，业态也增加，但因为各门店之间的互动没能有效建立，项目的潜力并没有真正发挥出来。当万达的第三代商业模式出现，“城市综合体”已经不是空间狭窄的传统商圈所能容纳。由此，万达的选址体系发生了重大变化，大体量的建筑群、业态丰富的综合体开始出现在各城市的非中心地带。万达集团将选址体系的重心完全转向了空间开阔的城市非中心甚至郊区地带，而万达所要做的正是启动这些区域，通过万达商业模式的成功带动整个区域甚至整个城市的发展。

万达选友

顶级品牌联袂，成就国际万达

万达之所以能够成功，与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系。对于选友，“国际万达”的辞典里有这样一条标准，那就是：合作伙伴是国际级。至今，以这样的标准选择合作伙伴，万达已经拥有8家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”，30多家国际和国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴。

此外，为了保证合作伙伴能赚钱，万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议，在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益，达成双方的利益最大化。8年前的万达从做订单式开发开始，随着市场需求和中国经济环境的变化而逐渐向专业的商业地产运营商迈进，有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验，万达进行商业开发的准确性才能不断提高，甚至已经可以保证场场旺铺。

规划先行

万达广场成功的核心竞争力

在万达对商业伙伴的合作过程中，万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用，万达商业规划研究院是中国首家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构，由来自建筑设计领域及房地产开发领域的众多精英人才组成。万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节，还是中国专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构，研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才，更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。在每一座万达广场招商开始后，规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备，规划至每一个商铺、设计至每一个细节，尽量避免商家进场后进行改建，减少浪费，同时也是对入场商户负责。

选择万达

追随创造商业奇迹的领军者

在每一个城市综合体，入场项目能不能实现真正的旺铺经营，一方面源自建造者的前期规划和后期管理，更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”，在万达广场，仔细观察你会发现，一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里，也正因此，很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪里，他们就跟到哪里……