第一篇：学万达是如何进行高效率的会议的

学万达是如何进行高效率的会议的提起 “万达”，你首先想到的是 “电影院” 还是 “国民老公---王思聪”？如果你不是混迹网络的无聊网民，如果你是商业精英或是创业者，那么万达集团的超强企业执行力你一定有所耳闻！“万达开会，没人敢睡”，不是说谁怕谁，是怕漏了重要内容，会耽误你的前程。以下是万达开会的一些常规做法，看他们是如何利用高效的会议模式，打造出了这样庞大的商业帝国。

1、从不打印的工作报告

在每年的万达年会上，王健林都会作一个精彩的大会发言，精彩是因为：1.他的工作报告都是亲自手写，从不用枪手；2.他的工作报告只有他自己知道，从来不在会前印刷；3.他的报告既有宏观分析，也有客观业绩，还有微观褒贬，更有未来走势。一个半小时的报告，酣畅淋漓，让你大有收获。你必须用笔认真记，因为下午的分组讨论你必须真刀实枪地讲。所以，这样的大会你敢睡吗？你愿意睡吗？

2、精细的会务手册

如果你有幸得到一本万达大中型会议会务手册，即便你不是组织活动出身，基本你组织其他的会议，也能得心应手了。细节，是万达开会最关键的。除了参会必要的流程、参会人员、参会的主题、会议每一个议程的时间„„甚至参会人员每人每天每场在哪个桌子开会，需要穿什么服装，在哪个餐厅、哪个位置就餐，参会当天的天气如何等都有详细的说明和介绍。

万达年会的胸卡就是一个浓缩的会务流程，一个小卡片就是一个为你私人定制的数据库。以202_年年会的胸卡为例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部门、职务等信息。背面，是两天会议的全部的流程：第一天，晚宴地点、具体时间、每人就餐的桌号；第二天，开大会的时间、地点、每人的座位号，分论坛的场次、时间、地点、每人的座位号。看完这一张卡，你这两天该怎么做一目了然。

3、万达开会没人敢迟到

很多公司大大小小的会，慢悠悠来的人不在少数，既影响大家的情绪，又影响开会的效率。

在万达，如果你敢迟到，你一定会很难堪！这不是指要罚你多狠，指的是你自己的心理体验，很难堪。

曾经有个总经理级别的领导第一次开总裁会，当时通知的时间是9点，他“掐点”去的，一进会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。会后，有同事好心提醒：下次早点来吧，就你敢“掐点”来。第二次开会，他提前5分钟来了，但是还是被大家每个人异样的目光“瞩目”了一番。他不解，后来才知道，在万达开会有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前早到5-10分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。

4、准时开会可以，准时散会你行吗

在万达，开会基本上是会议手册定的几点就会几点结束，极少有拖延开会时间的时候。

这里，万达做到了三点：1.会议通知时就明确会议开始及结束的时间；2.合理安排切实可行的会议议程，明确每件事项的讨论时间；3.会议主持人必须有效调动与会人员的积极性和控制好会议时间。

一个重要的事实是，在万达，只要王健林讲话，如果他说要讲1个小时，那基本上距离结束时间左右不会差5分钟，这点你做得到吗？

说了你可能不信，对于一些重要的会议，有的与会发言者要提前预演，有时还不止一遍哦。在万达，几乎所有人都能做到说几分钟就几分钟，只会缩时。因此不管多长的会议，由于每个发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。除了有制度约束、规范，高层以及所有人的时间观念和责任意识至关重要。

5、开会发言只捞干货

万达开会从来没有空话、废话，开会是要解决问题的，不是来听你唠叨的。因此，万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。

万达开会也用PPT，但都是极简风格，有规范模板，杜绝花里胡哨。一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。当然这3张都是筋骨，筋骨后基本上都有超链接，如果领导问细节，后面有更细的。

有些外面广告公司煞费苦心设计精美的PPT，有原因、有背景、有问题，可是悲催的是，这些都会统统被“杀掉”，直奔解决方案。有一个公司做了50多张PPT，结果只听了3张的实质内容。

一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。

一句话，扯淡的会，万达从来不开。

6、开会不许找替身

参会各方不能随便派人听听会、走过场。派来的人要能拍板，能定意见，参会不是代表个人，是要代表部门参会，不能涉及到部门时说：“不清楚”、“不归我负责”、“我回去汇报后才能确定”。一句话，找个能管事的来开会就对了。

领导问什么就答什么，不能答非所问。有些人开会，领导一问到某关键事项是否完成时，就采取迂回战术讲一大堆的没有完成的理由。其实领导最关心结果，可以先讲结果，如领导需要再阐述原因即可。

汇报不能找替身，如果副总裁听会，必须总经理汇报，如果总裁听

会，必须副总裁汇报。这就保证领导必须身体力行，必须全面了解，决不允许你找个具体负责的人来替你作汇报。

万达的领导，个个都是行家，谁也蒙不了谁。

7、会后不落实等于会白开

不要以为开完会就可以一拍屁股走人，万达的重要会议都有纪要，也不要以为有了会议纪要就万事大吉，万达还有一套强大的会议督办系统。开会确定的事会落实到每个人每件事、到具体时间段。

万达每个部门每周至少有一次例会，每个月有月度会，季度会，还有半年总结会和全年大会。

最常见的是每个部门的周例会，为了跟踪会议纪要中涉及的行动计划及重要工作，万达自己开发了一个任务追踪系统，目的是通过量化的指标来跟踪会议落实情况。

具体做法：每次会议，你会看到在这个开发的系统里显示你的任务要完成的日期、目前完成的进度。项目负责人对照此，要汇报目前完成了哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预计进度是百分之多少，能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度。另外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒你加快项目进程。

你总会听到这样的话吧——“会后，我们要狠抓落实”。在万达，根本没有这样的词儿，因为万达有一套强有力的落实方法。很多人惊叹万达的执行力，其实你读懂了万达是如何开会的，就基本上能理解一些了。

第二篇：高效率地进行高三数学复习

高效率地进行高三数学的复习

——加强训练的针对性，提高数学复习的效率

（邮编253200 山东省夏津第一中学 徐庆明）

摘要 高三数学的复习，重点要解决一个效率问题。而传统的复习方式存在效率低，无效劳动多等诸多弊病。究其原因，主要是复习时针对性不强，尤其是学生的复习、练习存在一定的盲目性。围绕这一问题，本文主要在如何提高学生平时练习、训练中目的性和有效性作了一定的探索，对复习中方法优化作了一定的思考，但愿对高三复习的莘莘学子有所裨益。

关键字 针对性 审题错误 计算错误 涂改错误 有效性

进入高三数学的复习以后，面对时间紧任务重的形势，非常有必要革新传统的复习模式，以提高复习的效率。传统的复习模式主要是“老师讲，学生练，老师考，考后老师再讲，然后学生再练”，如此循环，周而复始。这样的复习虽然有效但绝对算不上高效。因为复习缺乏针对性：学生听讲的时候可以根据自己的情况有目的、有重点地听，听重点、难点和疑点。但练的时候往往很盲目，老师布置什么题就练习什么题，常出现已掌握的知识点和方法要重复地练，而不会的知识和方法练得少或根本练不到。那么怎么做才能加强训练的针对性，提高复习的效率呢？

首先，作为学生，要清楚自己的知识结构、知识体系方面存在哪些缺陷和漏洞。可以利用质量较高的试卷进行几次测试，也可以利用期中、期末考试试卷，分析试卷的中失分因素，并进行分类和正确的归因。考试中的失分因素很多，但概括起来主要分为以下三类：

（一）会做的题目没有得分或没有得全分；

（二）因知识结构有漏洞或解题方法没有掌握好而失分；

（三）题目根本不会。

第一类失分的原因主要有审题错误、计算错误、抄写错误、涂改错误。这类错误要通过平时的训练逐步减少。先要明确纠正措施。审题错误主要是审题时不够细心，匆匆扫一眼题目就忙着去做，结果没把握好题目要求。这样的同学在平时审题要关注题目中的关键字、词，给审题一定的时间，要知道审准题意是正确解题的前提和基础，一定要养成审题认真的习惯。《高中数学教学大纲》对运算能力的要求包含数的运算和式的运算。运算是否准确非常重要，很多题目的结论都要通过精确的计算来实现。计算出错的原因归纳起来有以下三种情形：不合适的跳步、口算心算和解题过程中注意力不够集中。若是前两种情况，在平时解题时要尽力避免跳步、避免心算口算，直到逐步形成习惯；规范地书写解题过程，也能有效地避免上述两种错误的产生；若是解题过程中注意力不够集中，就要在平时多训练，坚持一口气解完一道题目，在解完一道题前不能松懈，在两道题目之间可以稍做停顿，以确保不在解下一道题的过程中因思维疲劳而精力分散。平常注意多进行限时解题训练，也可以提高注意力的持久性。抄写错误指的是考试时因慌乱而出现的笔下误的情况，考试时要保持一颗平常心，心理上要把考试等同于平时的练习、做题，表述解题过程时不慌乱，多加注意就可以逐步得到纠正。涂改错误是指试卷中出现的题目做对的改错了和做错的改对了的现象。尽管做错的改对并没有失分，也要纳入整改的范围，通过减少这两类错误，提高自己的卷面书写质量，可以达到隐性增分的目的。

分类总结后，就要制定每类错误的递减目标，如审题错误要由上次考试的5次减少为2次，计算错误由上次考试的7次减少为3次，涂改错误要有由上次考试的6次减少为3次等，并按照一定措施加以训练纠正。通过对下一次考试试卷的分析，检测训练结果。

第二类问题是因自己对知识记忆不牢，理解不深，运用不活而造成的。主要有知识点模糊不清，解题方法不会或不熟，解答过程不规范，丢三落四等。知识点不清楚就要看教材，问同学问老师；解题方法不会就要学，不熟就要练；解答过程不规范也要练。这些问题的解决是每次考试后的主要任务，也是学习逐渐进步、复习取得效果的关键因素。要解决好第二类问题，就要清楚地知道是哪些知识和方法，建议同学们用“知识清单”的做法，将自己存在问题一一列出来，记在备忘录上。然后就是如何解决这些问题。要采用“短时间、高密度、过饱和”的方法，在两周内对所确定的目标进行集中训练（要集中全部“火力”，要全力以赴），最后要进行检测验收，以确认训练的效果。如此循环，每解决一个问题，就在“知识清单”上画一个小红旗，表明又占领了一块“阵地”。之所以两周一个循环，是因为时间太短了不容易见效，太长了易拖沓，产生厌烦的情绪，影响复习效果。

关于弄清知识点，练熟解题方法就不用我多说了，我主要说一说怎样进行解题规范性的训练。要知道怎样解题才规范，首先要认真研读教材和教辅资料中的例题解答格式，仔细揣摩和体会：为什么要这样做？在解题中要注意模仿。要认真对待老师批改的作业，向老师请教怎样解答才规范，然后进行修改。要经过长期的训练，才能形成规范解题的习惯。

第三类是根本不会的题目。这类问题往往是因为综合性和技巧性很强，超出了自己的能力范围。关于这类问题，没有必要花费太多精力去攻克，一是因为这类问题虽然量很小，但真要攻克却需要很多的时间，这对于紧张的高三复习来说，是很不划算的；再者，随着第一、二类问题的解决，自己各方面的能力不断提高，很多第三类问题逐渐成为第二类问题，可以按第二类问题的解决方案解决。所以我们策略是暂时搁置第三类问题，全力解决第一、二类问题，这符合“集中优势兵力，打歼灭战”的策略。

由于高三数学的复习时间紧，任务重，只有提高复习中练习和训练的目的性和有效性，使我们的复习做到有的放矢，才能提高高三数学复习的效率。在明年的高考中取得理想的成绩。

202_-12-27

第三篇：万科是怎么进行会议管理的（本站推荐）

万科是怎么进行会议管理的？

202_-03-07 60万管理者收听 环球人力资源智库

会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企 业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。

企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。

一、会议过程管理

会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。P（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；

D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要；

C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；

A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。

二、会议体系管理

把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成 的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。

众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即 把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。

下面我们以万科地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。

1.战略会议体系

房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1-2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。（AD：推荐大家一个超20万HR关注的微信号GHRlib,适合HR及企业管理者关注。专业交流、问题咨询请关注GHR资深顾问微信GHRvips。）

战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。

(1)财务状况总结与分析

负责人：集团财务中心高级经理

会议议程：对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。

(2)投融资情况总结与分析

负责人：集团投融资管理中心高级经理

会议议程：对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测；对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。

(3)人力资源状况总结与分析

负责人：集团人力资源总监

会议议程：对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测；对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。(4)目标及计划审视与调控

负责人：集团总经理

会议议程：对集团整体及各区域公司的经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。(5)经营情况分享

负责人：区域公司总经理或相关副总、部门经理

会议议程：每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1-2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。一般包括以下专题：土地储备布局、客户特征分析、产品及其组合规划创新与研发管理创新、建筑规划与成本特征的相关关系分析、采购议价和合同规划、品牌营销创新、项目进度管理。

(6)市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析

负责人：集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理 会议议程：会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1-2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。一般包括房地产相关法规政策解读、区域市场经济发展动态、主要竞争对手及境外同业发展动态、行业融资发展动态、社会消费变化趋势、社会热点现象等专题。2.运营会议体系

“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。

(1)项目负责人双周例会

召集人：项目负责人

召开时间：每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开

参会人员：项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的：通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。会议议程：

a.项目营销职能负责人：销售情况及异常情况分析；

b.项目职能负责人（各部门）的计划工作完成情况（包括但不限于一级计划），未完原因分析、应对措施及重难点问题；

c.项目负责人：对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）、下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）；（d.其他需提请会议决策的议题。输出: 会议纪要

(2)项目专题研讨会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间：适时

参会人员：项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的：通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据；为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）。

会议议程：项目职能负责人对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；与会人员就提出的方案进行讨论和确定。

输出: 会议纪要；项目专题方案

(3)预案决策会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间：完成土地开发预案及分析后

参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准； 会议目的：新项目的研讨及决策 会议议程：

a.就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； b.找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；

c.对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺。

阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案(4)项目启动会 召集人：项目经理

召开时间：取得土地后15日内

参会人员：项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准 会议目的：尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；

会议议程：

a.在项目获得后对项目进行审视、推演； b.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； c.向项目负责人及项目职能负责人交底；

d.进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。

输出: 会议纪要/项目一级计划(5)阶段成果审查会 召集人：项目负责人 召开时间：项目阶段成果审查

参会人员：项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人 会议目的：对项目阶段性成果进行审查

会议议程：由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见。

输出：阶段性成果(6)关键决策会 召集人：项目负责人 召开时间：适时

参会人员：项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。

会议目的：项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案。会议议程：

a.由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策； b.与会人员讨论对策；

c.达成共识或由地区公司总经理最后裁定。输出：会议纪要；项目实施方案的决策结果

(7)项目月度运营总结会 召集人：项目运营管理召集人

召开时间：次月前三个工作日召开完毕

参会人员：项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员；

专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准

会议目的：通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益；通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施。会议议程：

a.项目负责人、计划财务部：介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议； b.项目负责人回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；c.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向； d.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； e.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案。输出：各项目汇报PP；项目月度/半年运营会会议纪要。

(8)半年及运营总结会

召开时间：在半年或结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。

会议目的：通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益；通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施。会议议程：

a.项目负责人、计划财务部介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

b.项目负责人回顾半年或内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；

c.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

d.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； e.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案。输出：会议纪要；项目实施方案的决策结果。3.标准会议体系

标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。标准会议体系一般包括以下会议结构：

(1)区域公司办公周例会

召集人：人力资源行政职能负责人

召开时间：周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时

参会人员：区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）

会议目的：着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；除项目运营之外的企业问题研究决策； 会议议程：

a.办公周例会的决议执行情况滚动跟踪； b.进行通报；

c.企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；

d.部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；

e.公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；

f.人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）

g.非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）

h.例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）； i.传达集团的战略意图及重大决定； j.区域公司自主定义的其他议题。

输出：会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；对外公关；对集团上报公文；对内文件；区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；推荐给集团非项目知识管理体系的文件。

(2)公司高层与员工座谈会

召集人：人力资源行政部职能负责人（规模50人以上的区域公司可采用）召开时间：每季度或不定期

参会人员：根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定

会议目的：高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情。会议议程: 由召集人、主持人控制

输出：将关键信息整理成书面文字资料或视频资料（AD：推荐大家一个超20万HR关注的微信号GHRlib,适合HR及企业管理者关注。专业交流、问题咨询请关注GHR资深顾问微信GHRvips。）

(3)非项目运营的跨部门专题研讨会

召集人：牵头职能负责人 召开时间：不定期

参会人员：根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定 会议目的：各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享 会议议程: 问题提出→原因分析→症结→对策；问题提出→头脑风暴→结论→草案

输出：自定义(4)季度综合指标回顾会

召集人：人力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人

召开时间：每个季度结束后15天之内；初期4-6小时，成熟后3小时左右； 参会人员：区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）会议目的：与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检

会议议程: a.对平衡记分卡相关指标的归集展示； b.对异常数据的根本原因进行分析； c.作出改进计划； d.总结经验、积累知识

输出：由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）(5)半年总结表彰会

召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：1天左右

参会人员：区域公司总经理主持；区域公司全体员工；可邀部分集团人员 会议目的：业务信息分享；员工的节日（团队建设、激励士气）

会议议程: a.区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲； b.公布获奖名单；

e.事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）； f.团队活动

输出：获奖名单及事迹；照片；影视资料；光盘、文字等(6)年总结表彰会

召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：1-2天

参会人员：区域公司总经理；区域公司全体员工；可邀部分集团人员 会议目的：业务信息分享；战略部署；员工的节日（团队建设、激励士气）

会议议程: a.指标回顾负责人作报告（采用PPT形式）

b.区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署； c.公布获奖名单

d.事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）； e.团队活动

输出：获奖名单及事迹；照片；影视资料；光盘、文字等

万科地产集团通过梳理自身的会议管理体系，规范了企业决策中的触发时间、内容、方式，营造出流程、决策、报告与会议的和谐体系。同时通过沉淀会议决策，建立用于高层决策的知识积累框架，解决了管理层对公司经营决策的执行问题，避免在决策过程中“拍脑袋（决策随意）、拍桌子（责任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等随意行为。随着企业的决策效率得到明显提高，运营成本也大大地降低，在地产行业的领先优势逐步扩大。由此可见企业合理的会议管理体系是企业战略执行的重要保障。

第四篇：如何开一个具有高效率的会议

09工商（2）班周婷（092）

如何开一个高效的会议

引言

会议，古往今来一个人们不可缺少的动作，只是在不同的时代其所用词汇的表达不同。所以，会议也是一个无时无刻不存在的动作。放眼至今，会议在以各种不同的形式或种类，不同的目的，不同的意义，不同的时间存在着。古来多是战略会议，不同的战况其背后的会议是不一样的。而在现代社会，商业会议，国际会议....多到数不胜数。一个会议背后所蕴含的意义是不同的，但是，其影响却是不言而喻的。所以，一个高效的会议是导致胜负的关键因素，是导致商业利益的花落谁家的焦点，也可能是关系到一个国家的荣辱。作为工商管理的一名学生，如何开一个具有高效的会议是我必须学习与掌握的。

开会，首先必须得了解会议的意义、目的，为什么开会，这是现代社会的会议一大弊病。会议首先是一个集思广益的渠道，是显示一个组织或一个部门的存在，是一种群体沟通的方式。真正了解开会的意义，那么目的就不是那么的难以理解。通过开会，可以开展有效的沟通，传达咨询，监督员工、协调矛盾，达成协议与解决问题，资源共享，开发创意，激励士气，巩固主管地位。通过理解了开会的意义与目的，那么，会议就有了一个很好的方向。其次，知道会议的种类以及频率可以准确的判断在何种情况下需要一个什么样的会议，从而达到会议的最终目的。通过在思想层面对会议有确切的认识，形成一个具体的会议体系，高效的会议就已经到达的一半的效果

常常听到一句话，细节决定成败。一个小小的错误或许就会让一切崩溃，一切准备都被毁去。一个高效的会议，不只是简简单单了解其背后的主旨就能完事，会议前的准备，会议中的灵机应变，会议后的完美结尾，都是会议效率中不可缺少的关键因素。首先，会议前的准备，主要是确定是否要开会、准备工作的作用、准备工作核对单、主持人的准备工作。通过准备工作，可以选择最恰当的选择方式，并且使参会者能对讨论有清楚的方向可循，可以清楚的告知参会者应有何种行为表现，从而节省时间与减少冲突。而准备工作核对单是准备工作的具体形式，它能更好的使参会者了解会议的各种方面的信息，是必不可少的。会议的主持人其实是贯穿会议的整个流程的，是会议中最关键的因素。主持人在会议前可以通过设定沟通目标，制定行动计划，预备可能的争执，并且进行SWOT分析，这些准备工作的完成，就能使主持人在会议的开始时有一个完美的开始。其次，在会议的进行中，很多人都遇到过各种各样的突发情况，这不只是需要在会议的准备工作中多下心思，更要学会在会议中灵机应变，能够很好的解决会议中出现的突发事件，避免不必要的尴尬状况。而这一切就需要主持人能够发挥其作用。主持人必须学会倾听，并且掌握实际的说话技巧。可以通过点头且微笑，眼神的接触，发出倾听的声音，身体向前倾，重复和总结，必要时做做记录。这些具体化的技巧能够体现反映一个会议的层次性，使会议具有良好的氛围。而突发的情况中，可以用话语或非语言的暗示，也能事先提醒关于会议的程序和时间限制或重申会议规范，反问法，以及点名发言、重复问题和突出他的贡献，并且用总结的方式结束。上述都是可以在特殊的情况下会议中的具体解决方式，主持人确切地应用这些解决技巧来应对会议中各

种类型的发言者，使会议回到正确的轨道，从而使会议的高效够体现出来。最后，会议的完美结束，会后跟进是每一个会议参加成员必须的工作，必须做到作参为者的会后跟进，作为主持人的会后跟进，自我评定，怎样提高下次会议的质量和关习惯。参会者要做的跟进是在拿到会议记录以后要细读，分析不同参会者的众生相，考虑自己任务的完成方法和会议是一项新任务的开始。主持人在会议结束后的会后跟进工作中要认真请大家填写会议评估表，针对意见作出改进措施，询问和联络缺席的同事，制定跟进计划、负责跟进，如有需要找高层协助，如计划进行顺利、取消消磁会议，会议之后检讨得失。会议的具体流程到此就已经结束，一个高效的会议是每一个会议者都想要的结果。而高效并非是想要就能得到，它需要认真的准备态度和认真的会议精神。

不知大家是否已经了解如何开一个高效会议？如要开一个高效的会议，为提高下次会议的质量，把我就这样来吧。只有必要时才开会，会前要做准备，事先颁发议程，准时开会准时结束，有意识把握会议的方向，注意力集中在政策和行动上，会议记录应阐明最后的结论，会议成功只有用结果衡量，强调实施所有的决定，鼓励沉默的人发言，阐明糊涂的观点，删除重复的话题。概括来说，高效会议的关键就是上述十条，其具体的技巧也是对高效会议具有指导性的。

第五篇：万达的会议管理

万达的高效会议管理

万达的执行力是非常有名的，万达开会也是很有特点的。“万达开会，没人敢睡”，不是说谁怕谁，是怕漏了重要内容，会耽误你的前程。以下都是万达开会的常规做法和原则，不仅落地而且全部实招。

▲从不打印的工作报告

在每年的万达年会上，王健林都会作一个精彩的大会发言，精彩是因为：1.他的工作报告都是亲自手写，从不用枪手；2.他的工作报告只有他自己知道，从来不在会前印刷；3.他的报告既有宏观分析，也有客观业绩，还有微观褒贬，更有未来走势。一个半小时的报告，酣畅淋漓，让你大有收获。你必须用笔认真记，因为下午的分组讨论你必须真刀实枪地讲。所以，这样的大会你敢睡吗？你愿意睡吗？ ▲精细的会务手册

如果你有幸得到一本万达大中型会议会务手册，即便你不是组织活动出身，基本你组织其他的会议，也能得心应手了。细节，是万达开会最关键的。除了参会必要的流程、参会人员、参会的主题、会议每一个议程的时间„„甚至参会人员每人每天每场在哪个桌子开会，需要穿什么服装，在哪个餐厅、哪个位置就餐，参会当天的天气如何等都有详细的说明和介绍。

万达年会的胸卡就是一个浓缩的会务流程，一个小卡片就是一个为你私人定制的数据库。以202_年年会的胸卡为例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部门、职务等信息。背面，是两天会议的全部的流程：第一天，晚宴地点、具体时间、每人就餐的桌号；第二天，开大会的时间、地点、每人的座位号，分论坛的场次、时间、地点、每人的座位号。看完这一张卡，你这两天该怎么做一目了然。▲万达开会没人敢迟到

很多公司大大小小的会，慢悠悠来的人不在少数，既影响大家的情绪，又影响开会的效率。在万达，如果你敢迟到，你一定会很难堪！这不是指要罚你多狠，指的是你自己的心理体验，很难堪。曾经有个总经理级别的领导第一次开总裁会，当时通知的时间是9点，他“掐点”去的，一进会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。会后，有同事好心提醒：下次早点来吧，就你敢“掐点”来。第二次开会，他提前5分钟来了，但是还是被大家每个人异样的目光“瞩目”了一番。他不解，后来才知道，在万达开会有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前早到5-10分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。▲准时开会可以，准时散会你行吗

在万达，开会基本上是会议手册定的几点就会几点结束，极少有拖延开会时间的时候。

这里，万达做到了三点：1.会议通知时就明确会议开始及结束的时间；2.合理安排切实可行的会议议程，明确每件事项的讨论时间；3.会议主持人必须有效调动与会人员的积极性和控制好会议时间。一个重要的事实是，在万达，只要王健林讲话，如果他说要讲1个小时，那基本上距离结束时间左右不会差5分钟，这点你做得到吗？

说了你可能不信，对于一些重要的会议，有的与会发言者要提前预演，有时还不止一遍哦。在万达，几乎所有人都能做到说几分钟就几分钟，只会缩时。因此不管多长的会议，由于每个发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。除了有制度约束、规范，高层以及所有人的时间观念和责任意识至关重要。▲开会发言只捞干货

万达开会从来没有空话、废话，开会是要解决问题的，不是来听你唠叨的。因此，万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。

万达开会也用PPT，但都是极简风格，有规范模板，杜绝花里胡哨。一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。当然这3张都是筋骨，筋骨后基本上都有超链接，如果领导问细节，后面有更细的。

有些外面广告公司煞费苦心设计精美的PPT，有原因、有背景、有问题，可是悲催的是，这些都会统统被“杀掉”，直奔解决方案。有一个公司做了50多张PPT，结果只听了3张的实质内容。

一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。

一句话，扯淡的会，万达从来不开。▲开会不许找替身

参会各方不能随便派人听听会、走过场。派来的人要能拍板，能定意见，参会不是代表个人，是要代表部门参会，不能涉及到部门时说：“不清楚”、“不归我负责”、“我回去汇报后才能确定”。一句话，找个能管事的来开会就对了。

领导问什么就答什么，不能答非所问。有些人开会，领导一问到某关键事项是否完成时，就采取迂回战术讲一大堆的没有完成的理由。其实领导最关心结果，可以先讲结果，如领导需要再阐述原因即可。

汇报不能找替身，如果副总裁听会，必须总经理汇报，如果总裁听会，必须副总裁汇报。这就保证领导必须身体力行，必须全面了解，决不允许你找个具体负责的人来替你作汇报。

万达的领导，个个都是行家，谁也蒙不了谁。▲会后不落实等于会白开

不要以为开完会就可以一拍屁股走人，万达的重要会议都有纪要，也不要以为有了会议纪要就万事大吉，开会确定的事会落实到每个人每件事、到具体时间段。