第一篇：从案例分析谈中国企业跨文化管理

从案例分析谈中国企业跨文化管理

摘要：在经济全球化的大背景下，中国企业不可避免地走上了国际化道路。为了使中国企业在国际企业之林中屹立不倒，我们要努力的一个方向就是进行有效的跨文化管理。本文通过对我国跨文化管理现状的梳理、两个跨国企业的案例分析，总结得到了一些对中国企业跨文化管理的启示。

关键词：跨文化管理；中国企业；案例分析

一、引言

自1978年改革开放到现在，越来越多的外资企业来中国投资办厂，国内许多实力稍强的企业也走出了国门，而在国际化过程中，中国企业面临的亟待解决的难题之一就是跨文化管理。由不同国家和地区之间文化、信仰、习俗、价值观的差异带来的企业管理上的困难，很大程度上，制约着中国企业、甚至世界各国企业的进一步发展。

二、跨文化管理的概念

跨文化管理又称为“交叉文化管理（Cross Cultural Management）”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

三、中国企业跨文化管理的现状简述

第一，文化排斥增添管理难度。在国际化拓展初期，由于文化因素间的相互排斥，不可避免地产生跨文化冲突。来自于不同文化背景的员工，在生活习惯、工作习惯、价值观念、宗教信仰、风俗习惯等方面存在较大差异，这给企业的组织协调与运作模式选择、考核机制的制定等带来一定难度。

第二，激励机制忽略跨文化差异。大多数中国企业采取的目标管理法，从定量考查绩效和定性考查员工思想、态度两方面对员工进行无差异评估。这种方法忽略了企业员工的文化背景，不仅起不到激励作用，反而造成人力、财力、物力的浪费。

第三，培训体系不健全。很多中国企业只注重短期的经济效益而不愿意对员工进行长期的投资，认为对能为企业带来更多经济效益的员工提供更高的工资等物质激励即可，培训在短期会使企业经济利润减少。所以，国内企业中能做到长远打算、为员工提供提高业务技能、个人能力的很少。

四、从跨文化管理角度分析肯德基（中国）公司和联想

（一）肯德基（中国）公司的有效管理模式

1、产品本土化

肯德基（中国）公司在保持母公司产品特色的同时，还致力于开发具有中国风味的“京、川、粤”口味的新产品。在中国市场上，该公司在维持自己在鸡类食品独特口味的市场优势的前提下，不断揣摩中国消费者的饮食习惯和口味，推出典型的中国化产品，如十全如意色拉、芙蓉鲜蔬汤、盐酥拌翅等菜式，还根据中国人早餐喝粥的习惯推出“培根鸡蛋灌饼”、“珍鲜四宝粥”等新产品。

2、人才本土化

为了更好地理解并尊重中国文化，肯德基（中国）公司采用了人才本土化战略，即着力发展、培育中国员工，充分发挥他们熟悉本国经济政策、竞争环境和市场特点的优势，进而提高企业的核心竞争力。从开始到现在，该企业一直保持员工百分百本土化。可想而知，它在中国提供了多少就业个岗位和个人发展机遇。

3、供应商本土化

截至202_年，肯德基（中国）公司的原料供应95%来自中国国内的供应商，这不仅提高了其在中国消费者中的知名度，更增添了品牌的亲切感，这在中国是很能打动消费者的一点。该公司所采取的供应商本土化战略，取得了双赢的效果：给自己带来巨大利润的同时带动了中国相关产业的发展。

（二）从跨文化管理角度分析联想并购IBM-PC部

1、跨文化管理存在障碍

联想收购IBM-PC部之后，从跨文化管理的角度来看，面临着两大障碍。

一个障碍是两国员工难以进行有效沟通。一方面，中文和英语的巨大差异直接造成沟通障碍。虽然联想雇佣了很多英语优秀的员工，还有专聘的英语教师进行语言培训，但是毕竟与母语为英语的美国员工之间存在差距。另一方面，中美两国员工生长的语境不同。高语境和低语境的差异，更是难以跨越的一道障碍。

另一个障碍是文化认同度差异和冲突。从改革开放到现在，中国企业在海外的形象仍然是低价格产品和低管理效率。在这样的企业印象下，美籍员工会认为自己企业的文化优于中国企业文化，而中国员工又出于各种情结排斥被合并的外来文化，这两种互斥的态度为后期的文化整合带来难度。

2、双重文化差异

第一重是中美文化差异。根据格尔特?霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的文化维度理论，从个体主义与集体主义维度、权力距离维度、不确定性回避维度、事业成功与生活质量维度、长期导向和短期导向维度五个维度分析，中美文化差异非常大。举例来说，权力距离维度，美国人接受程度低，提倡人与人之间生而平等；中国接受程度高，表现为社会等级分明、权力距离大。联想中国员工倾向于远离权力中心，与上级管理者保持一定距离；IBM美国员工则很少有这种概念，上级也会采用平等协商的方式解决问题。

第二重是联想和IBM两个企业之间的文化差异。由于发展历史长短差距大，联想在IT领域的发展晚了近80年。从核心价值观来看，在“裁员**”之后，联想以人为本的管理理念饱受质疑；而IBM强调对员工的尊重和激励，设计更完美的绩效激励制度。在员工对本企业文化的认同度方面，联想作为一家新兴的IT企业，员工对本企业的文化认同度远没有IBM员工对自己的企业的文化认同度高。而在管理风格上，相比于联想所强调权力距离和科层制管理，IBM的管理风格更加民主。

五、对中国企业跨文化管理的启示

第一，实施有效的跨文化培训。一般来说，跨文化培训主要包括三个方面：针对总部或第三国的外派任职人员的培训；针对东道国人员的教育与培训；多元文化团队的组织与训练。主要是对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突处理等。通过有效的跨文化培训，同一企业来自不同国家的员工可以相互理解、相互包容，沟通更加有效率，给企业的发展带来更多便利。

第二，创新企业文化，共建统一价值观。不论是跨国企业还是并购重组的企业，由于是跨越文化界限的组织，那么，该企业的文化就不能是单一的某一国的文化，而应该是两种或两种以上文化的有机融合，做到你中有我、我中有你、求同存异。这需要企业内每一个员工的积极参与，为企业的未来共同奋斗。

第三，建立差异化的激励机制。国际化企业的激励机制建设需要考虑到不同国家的不同文化传统，将不同的激励方法结合并灵活运用。对西方员工实行人本主义激励政策，而对中国员工可采用群体激励的方法。尽可能满足外籍员工的自我实现需要辅助以物质报酬和提升，而对中国员工应更多适当地添加情感激励。（作者单位：安徽财经大学国际经济贸易学院）

参考文献：

[1]裴学成，杨叶倩.跨国并购中的文化整合――以联想并购IBM个人电脑事业部为例[J].中国市场，202_（3）.[2]操凌嘉，丁艳平.从肯德基（中国）看跨国公司的跨文化管理[J].科技信息，202_（3）.[3]李建平.浅析跨国公司在华的跨文化管理[J].人力资源管理，202_（4）.[4]黄青.跨国公司文化冲突和融合及跨文化管理策略[J].当代经济，202_（5）

第二篇：跨文化案例分析

1.飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。将了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总有些大惑不解，没等他说完已经有写不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住想人力资源总监甲抱怨道。“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也想甲谈苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力想双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。

2.在东京的一家公司里，有一位员工没有能够赶在最后期限之前把把报告交给他的老板。具体情况是这样的：由于和妻子不和，晚上下班后，他就和公司同事一起喝酒，很晚才回家。他喝得头昏脑胀，所以无法用心写报告。他把这一切都向老板做了解释。在日本，员工酗酒和家庭矛盾都不是令人羞愧的事，所以他的上司完全接受了他的解释，并对他的困境表示出慈父般的关怀。在接下来的几周，这位老板很可能会极力相劝，热心询问他的家庭情况。

然而，在美国工作的员工却说，如果一个雇员解释说他是因为喝了太多的酒（不管是不是借酒浇愁来逃避家庭问题）而没有完成报告，那么他很可能会受到上司的双重责备——其一，酗酒；其二，没有按时完成报告。

一般来说，在美国，上司会告诫这样的雇员要学会自控，或者寻求帮助，否则就会以雇员失误而导致令人不快的后果为借口把他解雇。所以，在美国，如果雇员遇到这种情况，他们往往会找其他的托词来解释自己为什么没有如期写完报告。他们可能会对老板说，自己病了，在家休养。

3.巴西一家公司到美国去采购成套设备。巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。对此巴西代表感到理亏，只好不停地向美方代表道歉。谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了。

4.日本一家着名汽车公司刚刚在美国“登陆”，急需找一个美国代理商来为其推销产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本公司准备同一家美国公司谈判时，谈判代表因为堵车迟到了，美国谈判代表抓住这件事紧紧不放，想以此为手段获取更多的优惠条件，日本代表发现无路可煺，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了您的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再因为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑我们合作的诚意，那么我们只好结束这次谈判，我认为，我们所提出的优惠条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”日本代表一席话让美国代表哑口无言，美国人也不想失去一次赚钱的机会，于是谈判顺利进行下去了。

5.请病假

史女士（美籍经理）：林小姐，请坐。我注意到上个月你请了好几次病假，我对你身体有点担心。

林小姐（新加坡籍员工）：对不起，史女士。

史经理：自从我把你提升到办公室以后你就这样了，是不是这个职位对你的担子太重了？

林员工：可能是。

史经理：我也不知道该怎么办。我也想过让沈先生或刘女士来当主任，但他们都不如你做事有效率，尤其是上几星期。

林员工：哦，不是这样。他们都很不错，而且在公司工作的时间都比我要长的多。

6.写报告

经理(美籍)：你需要多长时间写这个报告？

员工（希腊籍）：我不知道。应该要多长时间？

经理：你应该最有能力判断需要多长时间。

员工：10天吧。

经理：给你15天时间。你同意了？ 15天之后：

经理：报告呢？

员工：明天就应该行了。

经理：什么？我们不是说好15天完成的吗？

第三篇：跨文化交际案例分析

跨文化交际案例分析

案例背景：

在泰国，和泰国朋友在网上聊天时，他们有时候会发来“555”，本来是说到开心的时候，为什么要用这几个数字呢？在中国聊天时555表示哭的声音。原来5的泰语发音是“哈hà”，“555”在泰国原来是表示笑声。“6”这个数字，在汉语中表示“顺利、吉利”的意思，汉语中有“六六大顺”，而6的发音在泰语里有“跌倒”的意思。同时，中国人用手势表示“6”的时候，大多是将拇指和小指竖起，将食指、中指、无名指弯曲来表示“6”，而这一手势在泰语文化中表示“牛”，而“牛”在泰语文化中表示“笨”的意思，是一个贬义词。

案例分析：

这个案例反映了不同的文化造成相同意象上的不同认知。由于数字的不同发音，表示不同的含义。同时，“牛”汉语指的是“勤奋”的象征，股票价格持续上升被称为“牛市”，因为牛象征生产与增值，同时，“牛”，已经被引申为一个形容词，意思为“厉害、有本事”，例如“你太牛了！”（标准：你太厉害了！）。这个词通常为褒义词，通常用于赞扬、形容某人很厉害，很有本事，很有胆量。也通常用于口语中的调侃。而泰语中“牛”这一意象，特别是“水牛”(ควาย)则是极尽羞辱的骂人的话。“水牛”是指“人很笨，不开窍，愚蠢至极”。解决办法：

理解数字在泰语文化里的含义，不要引起不必要的误会，同时，在泰国，夸奖别人时，不要用“牛”这个词。同时，向泰国朋友解释中泰文化的异同，表示并无恶意。

案例启示：

我们从事对外汉语教学的人，一定要有跨文化交际的意识。了解与这些知识相对应的泰语语用知识和泰文化知识及它们之间的差异和可能产生的冲突。

第四篇：跨文化沟通案例分析

秘书跨文化商务沟通例题分析

一、如何进行有效跨文化商务沟通

二、如何克服文化障碍

参考答案

一、（一）学会尊重彼此间的文化

１、每一个民族有自己的文化。我们不难发现：世界各民族的人不管到哪里，他们都带去了各自的文化，并且按其文化行事。

２、我们应该明白一点，即：我们应始终做到有文化意识；任何对于某种文化的忽略和无知，都可能会给我们的业务带来麻烦或是损失。

（二）在跨文化商务沟通中，没有谁愿意有任何的误解，我们应注意以下几个方面：

１、客观看待文化差异：

1)尊重各自的社会价值观；

2)对角色和地位的态度区别看待；考试

3)尊重彼此的决策的方式；

4）了解各自的文化背景；

5）尊重社会习俗

２、注意语言障碍（pay attention to the language barriers）

语言是信息的载体；然而，在跨文化的商务沟通中，语言障碍引起了许多问题。克服语言障碍有以下几种做法：

1）聘请顾问(employing a consultant)；

2）聘请翻译（using an interpreter）

3）学习目标语言(learning the targeted language)

３、跨文化沟通时注意运用技巧

1）共性和差异；

２）文化的敏感性；

３）文化偏见；

４）灵活性与耐心

二、防止产生跨文化交流误会的重要的第一步，就是了解自己的文化并知道它与其他文化的不同点。在培养对不同文化的宽容心的同时，要避免种族中心主义和照搬本土文化的做法，这有助于商务沟通者们进一步克服文化的障碍。

１、避免种族中心主义

种族中心主义相信自己种族优越高贵，这在各种文化中都是一种自然继承下来的观念。种族中心主义导致我们以自己的价值标准来对别人做出判定。

２、培养宽容心

与不同文化背景的人工作时，要具有相应的宽容心胸和接收不同事物的能力。思想闭塞僵化的人是无法克服狭隘的种族中心主义的。为了增强你的宽容心，应该尝试站在别人的立场来考虑问题。这意味着以别人的视角来看这个世界；意味着不抱偏见的认识事物的真实面；意味着以适当的方式接收不同文化背景的人所提出的建议、认可他们所作的贡献。

３、避免模式化

我们对其他文化所形成的观念有时候会导致我们以一种模式化的呆板方式来认识生活在其中的人们。当你与不同文化的人交往与合作的时候，请记住他们也不愿意自己被划分到某一类型之中，被你模式化。你要能透过模式化的表面，去发现对方独特的个性特征。

第五篇：跨文化管理案例

摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。

关键词：跨文化管理 中韩文化差异 跨国公司 三星

1.3 在中国的发展 早在1992年，三星公司就开始进军中国。那时主要以战略合作为主，依靠中国丰富低价的劳动力资源，建立生产制造基地，三星在消费者眼中也沦为低质廉价的产品。20世纪90年代末，中国的经济以及综合国力取得了飞速发展，中国已成为各跨国企业竞相争取的投资基地。对此三星也给予了高度重视，202_年开始做战略调整，舍弃低端市场，提高产品的科技含量，努力推行高端产品，树立三星的时尚数码品牌形象，提升品牌价值，并将研发、生产、营销的全过程都在中国进行，即实现所谓的“当地完结型”模式。三星领导人认识到：“未来将是亚洲的时代，作为亚洲的核心——中国已经成为国际型企业决胜全球的战略要地。”基于此，三星选择北京作为“202_三星数码灵感全球巡演”的首站。202_年，三星在中国的销售额突破了100亿美元，占全球销售额的18%，并争取在202_年达到250亿美元。众所周知，中国已具备了研发高科技的实力，汇集了全球的尖端技术，拥有一大批高端人才。为了更好的利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。三星还与清华大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三星奖学金。培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，为三星人才体系提供了强有力的保障。为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上一堂跨文化培训课。三星的人才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。启示

随着世界经济一体化以及我国的改革开放，中国在世界经济舞台上的作用越来越重要。无论是在中国发展的跨国公司还是选择向海外发展的中国企业都应该高度重视企业的跨文化管理。具体来说包括以下几个方面：

2.1 要正视文化差异。不同的文化会形成不同的价值观，这也是文化冲突产生的一个重要原因，因此要正视文化差异，进而加以辨别，找到双方文化的共同点，并以此为契机，找到双方文化的结合点，尽量形成共同的价值观。这样才能进行有效的、有针对性的沟通。

2.2 管理本土化。原公司总部选派合适的人员去海外公司作高层管理者是可以理解的，但积极聘用能够胜任工作的本地经理才是最重要的，因为只有本地人才更熟悉本国文化、本国市场特色以及本地人的消费习惯。

2.3 人才本土化。海外公司的大部分员工都是本地员工，公司应在人才本土化方面下大功夫。在招聘环节时要做到公开、公平、公正，选拔出具有可靠技术知识、富于智慧、勇于创新的高素质人才。在培养人才时要注意，赋予他们完全的信任，增强他们的使命感、责任感和主人翁意识，给予他们足够宽松的环境以施展抱负，鼓励他们充分发挥潜能和主观能动性，提供跨文化培训机会，培养出开拓进取的优秀人才。

2.4 进行跨文化培训。有效的跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同点，提高相互间的合作意识和沟通技巧，这也有助于加强员工的敬业精神，使其为公司做出更大的贡献。

2.5 战略选择：勇于竞争。跨国公司要积极投入到国际性的竞争中来，以人为本，提高员工的素质，培养高素质的技术人才和管理人才；加强经营管理，做到技术与人才相结合，凝聚智慧和力量，通过敏锐的洞察力和预见性，改进现有技术，努力研发新技术；并加强交流，虚心请教先进国家和地区的成功经验，为新时代更加激烈的竞争增加成功的砝码。

参考资料：

[1]姜亚丽，文逸.三星——第一主义.北京：中信出版社，202_．

[2]刘元煌等.加速度——跨国企业全球攻略8种模式.北京：电子工业出版社，202_．

[3]范连雷.三星与索尼.北京：中国经济出版社，202_．

[4]廉勇，李宝山.中韩企业跨文化管理研究.湖南商学院学报(双月刊)，202_，12(1)：15-19.戴尔的文化是典型的美国企业的文化，在中国就成了很有问题的企业文化。

戴尔文化与中美文化冲突

据《人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化》，戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。“文化？有什么用吗？能直接带来绩效吗？”——他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，同时在中国就成了很有问题的企业文化。

问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情（戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据），部门间的合作与交流显得格外困难。

问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。202_年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。劳动强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭；职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。可见，戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率相当地高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。

问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀，美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。比如，202_年8月，一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应后准备提起诉讼。

问题四：低成本一直是戴尔的生存法则：无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。其结果是，过往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。更可怕的是，任务导向的管理风气极大地孳生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。

问题五：对中国消费者缺乏尊重。首先，中国是信用相当不发达的国家，戴尔的直销目前不符合大部分中国人的消费习惯，而戴尔坚信“直销可以解决一切问题”，一直不愿做出改变。结果，肯定是戴尔差强人意的增长。其次，中国消费者存在得不到戴尔公平对待的情况。202_年4月，202_年2月，戴尔公司在新加坡、香港和马来西亚等地的网站上，曾把一款笔记本电脑报价从1338美元说成了123美元。当时的报道称，戴尔最终以123美元的价格向订货人提供了该型号的笔记本电脑，赢得了消费者对公司直销模式的信任。而在202_年5月戴尔报价出错事件中，上海智启和其他用户并未获得类似待遇。为此，上海智启订货人谢旭对此不能理解：“为什么中国的消费者不能享有同样的权利？”

问题六：缺乏对竞争对手的尊重。“以和为贵”是中国文化中之精华，可是戴尔在中国还没学会这点，也无法将其传递给其他的分公司。作为一家登陆中国的企业，显然要尊重和适应中国文化习惯，可是戴尔却闹出了所谓的“邮件门”事件，严重地损害了自身形象。这一事件也足见戴尔内部缺乏商业伦理的约束。在202_年一次高盛投资者会议上，戴尔CEO凯文-罗林斯讽刺联想的国际化进程并对联想的业绩提出了质疑。这无疑又是一充满火药味的事件，对于其在中国市场形象的重塑有百害而无一利。

跨文化管理分析

通过跨文化管理的钻石结构分析，可以发现戴尔在两个层次上都存在问题。

第一个层次上，戴尔员工和公司在共同目标的形成方面、信任的构建和合作程度的提高还有很多工作要做。赚钱，这是员工和公司的共同目标，但员工在休息、娱乐和感情方面的需要却得不到重视，这已经成了员工和公司的严重的目标

鸿沟，直接影响了戴尔绩效的提高、员工的稳定和长远的发展。同时，过度的个人价值观使得信任的构想不充分，每个人首先考虑的是自己的利益而非和别人在工作上的共享。由于共同目标、信任的缺乏，合作也是受到了影响。

第二个层次上面，戴尔在国际化进程中推行的是母国中心主义战略，这有利于统一化和标准化，既能维持母公司占统治地位，也能对公司进行文化的整合。但这种整合是一种强行的过程，它忽视地区的差异性，缺乏对分公司所在国家文化的尊重以及对其文化精华的吸收，外派人员与本地人员容易存在隔阂和意识形态上的冲突。也就是说整合的水平是不够高。在母国中心主义的战略下创新就更少了，各种资源当然是要重新进行配置，但戴尔中国分公司缺乏自主权，主要还是起到执行总公司生产与销售等方面意志的作用。

第一个层次决定了戴尔中国的稳定性，第二个则决定了其成长性，这两个层次都远非完美，因此戴尔中国的发展必然表现出了不少问题和挫折，其成长主要依靠直销模式本身的优点和总公司的支持，如果不进行反省和改革其在华的发展恐怕不会如其所愿。(作者:陈沛歆)