第一篇：浅谈激励在初创企业中的应用

浅谈激励在初创企业中的应用

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）11-000-02

摘要在大众创业、万众创新的背景下，涌现了许多优秀的初创企业，然而，激励作为企业管理的一个重要部分，常常被初创企业所忽略。本文主要用激励理论来研究初创企业在建立过程中的问题，提出初创企业应该建立合理的股权激励机制，关注员工的个人发展，加强企业的文化建设。也同时指出，企业采用正确的激励方法，可以留住人才，保证企业的良性发展。这篇文章也为研究的初创企业的人力、资源管理提供了建议。

关键词初创企业 股权激励 文化激励

一、绪论

李克强总理在2014年夏季达沃斯论坛上首次提出“大众创业、万众创新”的概念，从国家层面上鼓励创业。根据伦敦咨询公司UHY国际最新报告称，自2010年来，中国初创企业数量每年以将近100%的速度增长，到2014年达到161万家。这一速度几乎是排在第二名的英国的两倍，也远远高于美国。政府在对小微企业的帮助、鼓励方面，主要是以资金投入的形式，通过设立创业基金来扶植企业的发展。

然而，除了资金的问题，初创企业在面临首要的生存问题之外，合伙机制、劳资问题等问题可能会导致初创企业的失败。腾讯公司2014年发布的《中国城市&高校创业创新排行榜》中，超过4成的创业者为本科生学历，创业者没有接受企业管理的相关培训或者说相对缺乏管理经验，对初创组织的管理不善也可能带来创业失败的风险。

目前对初创企业的研究中，范锡钢指出，初创企业存在资源有限、组织构架不完善等问题，并提出在资金不足的情况下充分利用激励组合。陆耀辉指出，初创企业的股票期权制度有利于企业的长期利润最大化。但是，目前研究初创企业的激励文献还是相对较缺乏，本文利用激励的相关理论，结合初创企业的特点，为初创企业的人力资源提出一些建议。

二、激励的相关理论

激励理论是现代企业理论的核心组成部分。在组织行为学中，激励主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。在管理学中，是指领导者运用各种手段或创设一定条件，激发下属的动机，使其充分发挥内在潜力，努力实现所期望目标的过程。早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。

之后，激励理论逐渐完善，逐渐被分类成内容型激励理论、过程型激励理论、行为后果激励理论和综合型激励理论。马斯洛需求便属于内容型激励理论，通过研究激发动机的诱因来达到激励的目的。过程型激励理论认为需要通过设立目标来影响个人需要，并激发相关行动。

在对于初创企业的激励研究中，何敏（2009）指出初创企业资金不足，实力相对弱小，企业激励的重点应该是放在核心人员的薪酬外部竞争上，并在总体薪酬上，加强绩效奖金所占的比重，淡化基本工资和福利所占比重。钟定国（2003）认为，对关键人才的重视，对员工创新的鼓励能够提高他们的工作绩效，主要满足关键人才的自我实现需求。管理学家玛汉坦姆仆提出“知识型员工激励因素”模型，认为激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。

综上，对于激励的研究里，对于新型的组织、新型的员工，或者产业的转型，都要求更加多元的激励形式，综合考虑员工的需求。

三、初创企业的特点

在对初创企业的定义中，Jason认为创业企业是成立时间较短，在一个存在不确定性的市场奋斗公司未真正实现盈利产品、市场依旧存在较大上升空间、一直在探索可规模化和可扩展性模式的企业。在硅谷的定义中，创新企业（或初创企业）指的是那些由自然投资人创建的公司，而非那些使用既有公司营业收入进行投资组建的公司，这些公司都通过使用技术手段做一些普通的在职人员不会做的颠覆性工作。对于后者的定义来说，初创企业往往和创新联系起来，但是也强调还没有走向成功。

创业企业的阶段性表现为，他们通常被分为种子期、创建期、成长期、扩张期和成熟期。

在对于初创企业特点的研究中，有人认为创业企业表现出为了进入新市场获得新客户或采用了新的资源配置的创新性，以及识别、利用、创造机会到变现的机会导向性，以及动态性和冒险性。对于创业企业的资金来源方面，我国中小民营企业的资金来源主要通过三个方面：银行贷款、政府扶持、企业自身。朱秀梅在Barney资源基础理论的基础上，提出新企业的初始资源少，外部的资源获取对企业来说意义重大，在这个过程中存在的三大挑战是：资源识别、资源取得和不确定性。初创企业的员工特点，对于软件等行业来说，新员工整体偏年轻化，80、90后员工，大多更加注重个人发展。张艳丽等人指出，知识型员工的心理需要不是严格表现为马斯洛的需要理论那样的由低到高的层次性，而是一种交替式的混合需要。

?C合起来看，不管我们是否按照定义将创业企业与创新联系起来，创业企业在初期面临的主要问题是生存问题。在员工方面，由于员工的成长背景不同，也可能需要与时俱进的激励手段。

四、对初创企业的激励建议

（一）确立合理的股权激励机制

简单来说，股权激励是一种用股权形式给予职业经理人一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策的激励方式。这是一种长期的激励计划，一般是员工在入职时获得一定数量的股票期权，期权的数量可能随着层级的升高而增加，如果公司上市或被收购，员工可以通过股票期权行权而获得差价收入。初创企业的股权激励能够帮助企业留住核心人才，尤其是在自身资金并不充裕的情况下，因为未来的前景对员工或者中层领导者来说，是除了物质奖励的另外一种吸引力。这样，初创企业就能低成本的实现对员工的长期激励。在柳振良对初创型软件公司的员工激励中，公司建立的股票机制，使所有正式员工都有公司的股票期权，在后来的观察中，这样的激励政策能够激发员工的工作积极性。

第二篇：激励理论在高新企业中的应用

激励理论在高新企业中的应用

-----中国的外资高新企业中出现问题及处理对策

摘 要：本文试图探讨外资高科技企业进军中国、在中国本地化过程中遇到的一些难题，如吸引人才、留住人才以及发挥在职员工最大潜能难等方面的困扰，探索利用综合激励理论，结合实践经验，寻找可行的解决方案。因外资高新企业及其员工自身的特点，企业除要提供给员工极具竞争力的薪酬以吸引、留住人才外，企业更应当提供更多内在激励：足够的职业发展空间、良好的工作环境（包括硬设施和软设施的建设，以体现对人的关怀和尊重）、形成一种中西文化相互交融的适合中方员工的企业文化等等，发挥员工最大的潜能，以实现员工和企业的共同发展。关键词：激励 高新企业 外资企业 精神激励

前 言

对高新企业而言，如何在现代竞争激烈的商业社会中生存、发展，已是个最值得思考的问题。留人难、难留人，在名企云集的美国，由于高新企业人才的短缺，企业间相互挖人愈演愈烈。“留高手3年就算成功”的字里行间透出无奈。在我国，由于不能留住顶尖人才，已经造成一些高端人才的外流，更为严重的是人才流失会使企业树敌，使昔日的合作伙伴成为竞争对手。对外资高新企业而言，由于其文化等的差异，致使人才流失等问题，已成为外资高新企业在中国成长，壮大的瓶颈问题。同时，能够留住人才，但又如何发挥人才最大的潜能，也成为企业思考的问题。

随着中国改革开放的步伐，外资高科技企业带着一流的技术和生产设备来到中国已有20多年，在这20多年的时间中，他们吸引了一大批中国高科技行业的精英，在中国的高新产业内成长、壮大，逐渐成为

行业领头羊，同时他们也形成了自身的特点：

1.员工的年龄在25-35这个年龄段,90%以上的员工受过高等教育，他们有他们自己的思想和想法，更加关

注个人发展及成就。

2.员工个人更加关注自身内心的感受。

3.公司发展速度快，同时对员工的要求高，从而导致员工的心理压力会特别大。4.在进军中国时，不能完全理解中国文化同本国文化的差异，从而导致管理的差异，由于外资高新企业自身的特点，使得其在管理方式上不能照搬国内外以往的经验，对公司高层管理者及人力资源管理者而言，如何正确使用激励理论，已是一个很紧迫的问题，关系外资高新企业在中国成长、进

步。

如何使用激励理论，那就是给予员工最迫切的需要，我们的员工最希望获得什么呢？2003年第1期的《HR Professional》指出：如果外资高新企业能提供如下理想的工作环境，那员工的工作积极性将会得到大大的提高：

1.员工的自我价值感：我的工作使我感到能干、自信、有所值、有控制力的程度

2.结果：我能给公司及团队作贡献

3.人：我一起工作和为其工作的个人，以及人际关系的质量 4.奖励：根据我的贡献的大小，我得到怎样的认可和奖励

5.出色的工作环境

但现实状态和理想状态的总是有差异的，如何缩短二者的差异，以实现吸引、留住最适合的员工的目的呢？本文将就外资高新企业在进军中国的过程中出现吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜能的问题，探讨用激励理论来解决这些问题，加快外资高新企业中国化的进程。

所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度，简言之，激励就是调动人的积极性的过程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在《人类行为：科学发现成果》一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。

近年来，关于企业激励问题的研究一直是经济学的前沿的热门课题：博弈论、激励理论、人性理论、委托代理理论和企业理论等在这一领域的研究发展迅速且最富成果，极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。与此同时，现代管理科学也一直把企业管理激励作为研究的重要范畴；组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。自50年代以来，随着马斯洛(A．H．Maslow,1908-1970)、阿特金森(J．W．Atkinson)、麦克莱兰(David C．McClelland)、赫兹伯格(F．Hers berg)、弗鲁姆(V．H．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凯利(Kelley)和魏纳(Weiner)等诸多学者的研究与发展，管理激励理论日益丰富。

大多数理论着眼于需要的识别和满足上，比较有代表性的如马斯洛的需求层次论和麦克莱兰的“三需要”理论，但亦有学者从激励的手段和效果出发，另辟蹊径，如赫兹伯格的双因素理论和勒温的场动力理论。本文将以勒温的理论为基础，讨论激励的手段和效果之间的关系。

勒温场动力论综合激励理论认为，激励分为内在激励（intrinsic motivation）和外在激励(extrinsic motivation)。外在激励理论是指并不是行为本身的利益，而是在于与之相联系的结果。如工资报酬、劳动条件、劳动福利等外在条件中激刺人的积极性，而内在激励则指由于个人曾有过与某种行为本身有关的愉快经历而愿意实施这项行为。拥有内在激励的员工会在工作的过程中感到满足。这种满足可能来自于下面的任何一种因素，包括工作本身的兴趣、价值、成就感等。

1.2 激励手段及方法

在现代知识经济背景下，时代在发展变化，企业需要建立并运用好激励机制来激发员工的工作积极性，从而促进企业的发展。这就要求管理者必须从人的各种基本需求出发，灵活运用各种激励方法，结合企业自身的特点和员工的个体差异，这样才能充分调动员工的工作热情，确保企业健康，稳定的发展。

根据勒温场动力论综合激励理论，激励分为外在激励和内在激励。外在激励实际指的是物质激励。表现为：工资、奖金、福利、旅游、各种补贴等；而内在激励则主要关注的精神层面，主要表现为：提供良好的工作环境、一份极具有挑战性的工作、极其融洽的人际关系、工作的成就感、开放的沟通环境、完善的培训体系。

对传统企业而言，他们更多的倾向使用物质激励，事实上，物质激励也在吸引人才、留住人才方面起到了很大作用。但对外资高新企业而言，他们90%以上的员工是知识型员工，知识型员工把对企业的忠诚转化为对事业的忠诚。知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的收入，即需要分享企业价值创造的成果；而且他们更希望获得以下精神层面的需求：

1.利润与信息分享，他们更希望成为企业的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同是地有利于凝聚人心，形成一支富有团队精神的队伍，有利于吸引、留住人才。现在很多外资高科技企业已采取对核心员工采取持股的方法来吸引、留住员工。在我国，TCL也在试图实现员工持股。

2.公司应关注员工的职业生涯，以实现员工同公司的共同成长：对知识型员工而言，他们更加关注个人成长。公司应提供更多的培训机会，以实现员工的终生就业能力的提高。3.良好的职业发展空间。

4.支持不断学习和创新的环境：在远见的公司会在员工培训上大量投资，支持员工不断学习，这包括：报销学费、丰富工作内容、导师制等； 5.人性化的制度，这包括：宽松的着装标准、弹性上班时间、节日晚会等

6.目标激励：企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体职工。只有在完成企业目标的过程中，才能实现个人的目标。

7.工作激励：人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。

8.参与激励：通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。总体来说，只有把物质激励和精神激励结合起来，按需给予适当的激励，才能真正地调动广大员工的积极性。

二、外资企业在中国本土化过程中的问题及解决办法

2.1 提供良好的发展通道

外资企业来到中国，带来了先进的管理理念和高端的生产技术，吸引了大批的人才以实现企业的目标。但由于有些企业不能给员工提供一个良好的发展通道，从而导致了员工的流失。飞利浦公司的AUDIO事业部于1999年进军中国华南地区，现在其事业部部门主要是由数字产品开发中心组成。作为外资高科技、世界500强企业之一，它提供极具有竞争力的薪酬和能激发创造力的工作环境。这三年来，Audio在中国取得的很大的发展，不能不说取决于其良好的激励机制。但其员工流动率一直特别高，作为一个具有深厚企业文化、能够支付最具有竞争力薪酬的企业，为什么流动量特别高？这一直是公司高层及人力资源管理人员费解的难题。

作为一个有着100多年历史的企业，Philips不同于新生的高新科技企业，新生的高科技企业，对拥有真才实学而且能够给企业带来效益的员工来说，有着一个没有天花板的发展空间。但在飞利浦，其员工的发展空间在某种程度上来说是受到限制的。Philips Audio的产品开发中心所有部门经理及以上员工都是来自世界各地，他们的工作绩效及才能都得到了公司总部高层的认可，一般来说他们的任期没有任何期限制约，所以对主管级及以下的员工来说，各自的位置相对稳定，也意味着他们最高的发展空间是是非常有限的，但对于中国受过高等教育的年青的一代，他们意气风发，不仅希望自己的成绩能得到认可和应有的报酬，更希望公司可以给他们一个更广阔的个人职业生涯发展平台。

在这一方面，Philips显然还不如一些中国高新企业有吸引力。中国高新企业金蝶公司就做得很好，金蝶公司实行双轨制的发展道路。很多年轻人刚进入金蝶公司时是从事技术工作，而经过一段时间后，有些

人会希望向管理方向发展，有些人则希望留在技术行业，金蝶公司鼓励每个人根据自己的职业兴趣选择发展路线。从事管理者，会有很多提升的机会。如果专注技术方面，公司也有若干等级，最高的公司的首席技术官，而等级的高低可以从各种待遇或受到的培训机会等方面反映出来。所以不管是在管理方面，还是技术方面，个人的目标和公司的目标完全可以统一起来。良好的发展通道无疑是最吸引人才的地方。

对在外资高新企业的知识型员工而言，他们更关注个人成长和成就，希望公司能提供给他们一个成长的环境。公司应为每位员工的工作生涯做出规划，让每位员工都看到自己的成长方向和成长的空间，如同金蝶公司一样，技术等各方面最好的员工可以做到首席技术官司，打破高层被垄断的现象，从而调动员工的积极性。所以说如何实现外资高新企业中国本土化的问题，就是外资企业中高层人才中国化本土化的问题。

2.2 关注员工个人价值

一些公司往往会关注公司的价值而忽视员工的价值，导致很多员工因为看不到与公司前景发展同步的自身发展前景而离开公司。所以在特定时期要特别关注员工个人的价值。首先，平衡员工个人的价值与公司价值，改变公司目标与个体目标看起来无关的状况。其次，承认员工与公司有不同的成长路线。在高速发展的公司，公司的发展可能要高于员工的发展，一些不能适应公司发展的个人会选择离开。人们力求最大限度将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。中兴通讯有限公司人力资源中心主任陈健洲回忆：他刚开始到中兴时，只是作为技术小组的成员，负责软件开发，但是在每一份技术更改通知要写上自己的名字，同时在产品投入使用后，很多现场工程师经常会咨询在使用过程中遇到的各种问题，这些都给他带来很多成就感。

对外资高新企业来说，关注员工个人的价值不仅仅意味着在个人发展高于公司发展的，重视他们更高层次的需要，通过工作丰富化可以赋予员工执行工作中更多的控制权、责任和自由决定权，来加深工作的深度；更要关注在公司发展高于个人发展时注重员工培训，挖掘员工的潜能。只有关注员工个人的价值，才能让员工主动参与到企业中去。关注员工个人的内心感受、个人价值已成为一个吸引、留住人才，发现员工潜能的良方，更有利于提高员工对企业的忠诚。

2.3 细微之处的压力管理

高速发展外资高新企业，对员工的要求越来越高。研究表明：压力和压力导致的疾病——缺勤、体力衰退、精神健康问题----每年耗费美国企业界3000多亿美元。欧盟也正式将职业压力列为欧洲大陆面临的第二大职业健康问题。“压力”可成为工作的阻力也可能成为动力，在知识密集型的外资高新企业里，员工的压力直接影响到工作的成绩。

压力管理已成为企业不可忽视的问题。“企业离不开管理，而管理的本身就是对员工造成压力。所以压力是一种不可避免的现象。”公司在管理压力时，必须清楚员工的压力来源是什么，针对不同的压力，公司能够做些什么？在外资高新企业中员工的压力主要来自工作，主要原因是：企业对员工的期望和他自身条件存在差距以及来源于员工对事业上的追求。

丰佳国际有限公司是一家罗马尼亚华人企业，其在对员工进行压力管理所取得的经验值得很多企业分享。首先，他们利用KPI（Key process Indication）给员工设立一个恰好适合员工的目标。丰佳国际对员工

工作目标的设定是建立在对员工充分评估的基础上的。其中，一个是对员工过去工作的评估，一个是在员工达到目标过程中能力的评估。在设定这个目标之时，经人力资源管理者及主管、员工进行三方确认。在这个过程中人力资源管理者没有太多的技巧，关键是对员工平时的关注。

在设立目标后，往往最终会出现员工没有完成目标的问题。这时企业需要进行综合的分析。因为造成这种现象的原因主要原因可能是：员工刚开始认可了这个目标，可是没有意识到这个工作的复杂性，或对自己完成这个目标的能力有更高的估计。公司应及时指出问题所在，并给予适当的调整。如果在最后考核时，还是按原来完全已经不适合的目标进行考核。结果员工在工作过程中已经有了一个很大的心理压力，到最后获得一个不受到认可的绩效表现，那么，这个评估对员工是一个重大的创伤。所以公司的工作要做得非常的细，时时做好对员工的关注，让员工能够产生胜任工作的信心。

另外，公司在招聘员工时，应通过各种招聘手段加强对员工心理素质的把关。同时应关注员工的学习能力和适应能力，在前期招聘过程中有意识选择这样的人才。思科人力资源总监说：压力管理的前提是找到“对”的人-------那些具有高潜力的，喜欢挑战，适应快节奏工作的人才是思科有可能要找的人。在其后的培训中，也加强对员工这方面能力的培训，以适应公司高速发展的需要。

微软亚洲研究院的员工认为所在的压力都来源于自己的动力，来源于对事业的追求。压力让员工感觉他们的事业在蒸蒸日上，只有保持一种干劲才能实现自己的梦想。他们日常的感受就是，一方面总是觉得工作做不完，另一方面是在为自己的前途努力，这样压力和前途结合在一起，让员工更好的积极的对待压力。

对有些员工来说，压力并不可怕，可怕的没有压力或是承担了太多的压力，而企业没有给予相应的职位和更多的发展空间。丰佳国际在要求员工具备这些能力的同时，也会为具备这种能力的员工提供良好的发展空间。对处于高压下的外资高新企业的员工而言，他们希望公司可以给予他们适当的压力，同时也要好好管理压力，帮助员工在压力中竞争而成长，而不是在竞争中淘汰他们。对这些希望员工可以赶上公司发展的外资高新企业而言，公司的设立畅通的沟通渠道，同时对员工进行沟通课程，心理辅导等方面的培训，给员工设置适当的目标，创造轻松的工作环境，通过非正式的交往等来缓解员工的压力。

2.4 创造良好的工作环境

最近对飞利浦中国投资有限公司音响事业部研发中心人员流动量的统计表明：30%以上的员工的流动量是由工作环境的影响而造成的。20年前大家对好工作的想法很简单：事业发展空间足够大，专业对口；但20年后，商业世界发生很大变化，新技术让很多人下了岗，同时又出现了人才短缺。2003年第3期的《人力资本》针对员工对好工作的期望是什么样的专题作的一些调查表明，好工作主要表现在如下几方面： 1.开放的沟通：员工有机会表达自己；

2.共同的价值观：在尊严、尊重、公平方面会付诸行动的公司受到员工的高度评价； 3.支持不断学习：技术日新月异； 4.工作与生活的平衡；

5.薪资和福利：公平的薪资福利，同时还有令人愉快的物理环境、先进的工具，这些显示对员工的真正的关心；

6.商业战略：可行，而且表达

朴素的使命与目标是良好工作环境的重要基础，因而会吸引和留住最好的人才； 7.乐趣：公司实行宽松的工作环境，宽松的着装标准。

员工对好工作的期望虽然发生的很大变化，但好消息是，他们的要求依然很简单。所幸的是我们的公司高层管理者已意识到此问题。视新广告有限公司的价值观为“悠闲地工作，奢侈地生活”。办公区里悠扬的音乐若有若无，衣着休闲的员工不时出入，各种时尚玩具点着员工的办公桌，个性与活力在这里张扬得淋漓尽致。

公司处处为员工营造悠闲的工作氛围，打造奢侈的生活空间。对于在外资高新企业里的精英来说，工作是为了生活，努力奋斗是为了更好的生活；同样生活需要工作，我们是为了一边享受生活，一边在非常自愿的条件下去工作，这是他们所提倡的工作生活方式。2.5 建立中西文化交融的企业文化

外资高新企业带来了一流的技术和已日益完善的管理制度的同时，也带来了他们本国的文化，有些公司可能会把母公司的文化全盘移植到中国，但有些企业的价值观在中国不一定行得通，因为中国人不一定能接受国外的一些思维及理念。意大利的公司文化有一个特点就是不讲系统。有位人力资源部员工上班时，他的前任只留给他一台电脑，而电脑中只有企业的组织结构图和考评系统。这就是意大利公司的文化，同理也决定了他的整个操作模式。可是这样给公司管理带来一定的困难，有的员工是抱着学习管理系统的心理来到公司，当他们来到公司二三个月发现学不到任何东西，适应不了这种文化，必然会造成新员工的流动率增加。外资高新企业是靠中国本土员工来实现在中国的发展、壮大，人力资源部应帮助外籍员工如何理解和适应中国的文化，告诉他们，不管中国文化是好还是不好，外籍员工一定要适应，否则就不能承担管理职位。对外资高新企业来说，企业应当研究本国文化与中国文化的差异，对比分析，取两者文化的精髓，同时要更多的考虑到中国文化对中方员工的影响，注重对中方员工的关注，创造一个中西文化交融的环境。

三、对企业的启示

随着中国加入WTO的进程，中国政府一直加大度来吸引外资，特别注重吸引外资高新企业。大规模的引进外资，引进先进的技术和学习西方先进管理经验以及销售渠道，加快了经济改革步伐，促进对外贸易发展，强有力的推动了中国经济的起飞。同时外资也解决了很多人的就业问题。外资高新企业先进的管理经验培养了大批的管理人才和技术人才，当这批人加入到国企、民营企业，已成为国企、民营企业举足轻重的人物。另外，外资在华投资的成功也有利于改善国际关系。在中国加入WTO之际，摩托罗拉公司在其间所起到的作用也是不可忽视的。

在外资高新大举进军中国之际，中国的企业也开始走出中国，走向海外，同样地，我们的企业在海外也会遭遇到同样的问题。我们应当学习西方和本国优秀企业的成功的管理经验，从中吸收最适合自己企业的经验。企业应根据企业以及其员工自身的特点，给员工一个良好的发展空间，创造良好的工作环境，高层管理者及人力资源管理者应更多的关注员工的成长、工作和个人的感受，给员工营造一个学习、成长的环境，对员工的压力好好管理使其转化为员工工作的动力等，我们有理由相信我们的员工也会真诚相对，回报给事业及企业100%的忠诚，从而实现企业及员工双赢的局面。

第三篇：浅谈动机激励在现代企业中的应用

浅谈动机激励在现代企业中的应用

【摘要】：随着企业之间竞争的日渐激烈，激励手段在现代企业中以越来越受重视。它能调动员工的劳动积极性，鼓励员工向期望的目标努力。激励一个人最为有效的方法是激励他做事情的动机。所以，动机激励才是激励的切入点和根本点。在掌握好动机激励理论的基础上，针对在实践中对动机激励的一些认识误区和存在的问题，完善企业的激励机制，企业管理者就能最大限度的发挥激励的积极作用，使员工的工作积极性和创造性能得到最大程度的发挥，从而促进企业的发展。

【关键词】：现代管理；员工；动机激励；激励机制；

现代企业管理行为强调更多的是对人的管理。企业管理者越来越重视人性化的管理。人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，充分开掘人的潜能的管理模式。一位员工对企业的价值不完全取决于他的能力，而在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作积极性。员工的工作动机并不是天生就有的，他的工作积极性取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。所以管理者需要对员工的心理状态有个很好的掌握程度。对于人的管理取决于管理者对于员工动机的把握，只有把握这些动机才能采取相对正确的策略。随着激励机制的逐渐完善，被激励者的心理因素将会得到更充分的考虑，动机激励也将在有效激励中得到更广泛的应用。比如IBM的“发明成就奖”和“IBM会员资格奖”，惠普的“金香蕉奖”，ICI的“特殊表现奖”等都是独具创意又收效良好的激励机制。

一、动机激励的理论基础

根据马斯洛的需求理论，一个人的需求是具有层次性的。人的需求可简单分成物质性的低级需求和精神性的高级需求。其中，物质激励是基础，精神激励必须在满足物质需求的基础上进行。无论是物质上的激励还是精神上的激励，都会能一定程度地满足一个人在某方面的需求。

要了解动机激励，首先要了解什么是动机。行为科学认为，人的行为是由一定的想法决定的，而这种想法是由需要引起的。当人们有了某种需要并且这种需要未能得到满足之前，人们会处于一种计算期望值的内心紧张状态中，从而使这种未实现的期望值成为自己从事某种行为的内在驱动力，这就是就是动机。动机可以因为行为的结果而得到加强或抑制，并对之后的行为产生强化作用。

激励就是激发人的动机的一个心理过程，是针对人的行为动机而进行的工作。有效的激励手段在客观规律上应该符合人的心理和行为。心理学认为，激励是一个复杂的过程，所以管理层在进行激励的时候，需要充分考虑到每个人的内在因素。

现代管理理论认为，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法是激励他做事情的动机。要设计一个有效的激励机制，前提就是如何理解人们的偏好。把握需要，认识动机才能制定好的激励机制和方式方法，而把握人的动机是很困难的因为动机具有不确定性和复杂性。动机是经常变化的，有时候，被激励者本人也常常弄不清自己的动机，激励者就更难把握了基于动机的不确定性，有弗鲁姆的期望理论和波特和劳勒的激励模式。美国心理学家弗鲁姆的期望理论是研究需要与目标规律之间的理论。激励人完成某项工作的动机，不仅依赖于满足个人需要的预期价值和可能完成该价值的概率，而且还可能由实现另外某件事的愿望决定的。根据这个理论我们即使不能确切的知道被激励者的动机，也可以通过满足其他动机来进行激励。不知到被激励者的动机，就预设多方面的激励。不能满足被激励者的预期价值，就满足他实现另外某件事的愿望，以达到激励者的目的。影响动机的因素是非常多的。在管理中，被激励者的动机与其行为也并非存在一一对应关系。在不同的时期，同一行为可能源自于不同动机，同一动机可能产生不同的行为。而对同一行为的成败，不同的人可能有不同的归因。而多数人都倾向将成功归于自己的主观能力，将失败归于不可控制的因素。激励者应注意到，如果将失败归于能力低将降低被激励者作同样行为的动机。对员工管理中，善于揣摩员工心理，就能产生巨大的作用和良好的效果。

二、动机激励在企业管理实践中的作用

动机激励强调对企业、企业管理者个体的个人需要和利益的重视，是企业管理者从群体的利益出发，对企业职工个体的个人需要和利益的重视。因此，要切实实施以人为本的现代管理，建立合理的动机激励机制是非常必要的。现代管理学已经认识到动机激励的意义了，它是从需要到行为的催化剂。在实践中，动力激励发挥着重要作用，具体表现在以下几个方面：

（一）挖掘员工的内在潜力。激励就是创造满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。企业首先是人的集合体，企业的生产经营活动是靠人来进行的，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的，企业管理既是对人的管理，也是通过人的管理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的绩效。管理人员对下属进行动机激励，就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。研究表明，按时计酬的职工一般仅能发挥20%-30%的能力，而如果受到充分激励，员工则可以发挥其80%-90%的能力。其中50%-60%的差距是动机激励的作用所致。

（二）吸引人才。保持组织人员的稳定性：随着社会的发展，智力劳动的作用日益显著，组织内所拥有的各种专门人才的数量和质量对组织作用的发挥已经成为决定性的因素。因此，许多企业都在进行生产经营的同时，运用各种有效的激励方法来吸引人才，如支付高额报酬，提供良好的工作环境和生活条件，给予继续学习提高的机会等等。同时，管理者有效地运用各种激励方法，也可以消除职工的不满情绪，增加共安全感、满意感，增强组织的吸

引力，保持组织内人员的稳定性。

（三）鼓励先进，鞭策后进。在任何一个组织里，人员的表现都有好坏之分。对表现不同的人运用不同的动机激励方法，可以使先进的人受到鼓励，从而继续保持其积极行为，也可以使表现一般和较差的人受到鞭策，让他们认识到自己的不足，从而主动改变自己的行为，变得积极上进。

（四）使员工的个人目标与组织目标协调一致。个人目标是由个人的需要所决定的，但它往往与组织的目标和要求之间存在矛盾。运用动机激励方法进行目标管理，让员工参与自身目标和组织目标的制定，在对组织目标进行设置的时候尽可能地考虑个人目标，并把组织目标具体分解为个人目标，就可以使个人目标和组织目标很好地结合起来。同时，运用激励方法，满足员工的合理需求，减弱或者消除其不合理要求，也可以调节员工的行为，使其与组织目标协调一致，从而更好地实现组织目标。

三、动机激励在实践应用中存在的问题

建立合理有效的激励制度，是管理者的重要问题之一。虽然近年来一些企业越来越重视管理动机激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但普遍在对动机激励的认识上还存在着些误区。主要表现在以下几个方面：

（一）简单地把激励当成奖励，激励机制不完整。日前，很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目的。企业的奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为可能并不是企业所希望的。因此必须辅以一定的约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到期望中的方向上。对希望出现的行为，公司应该用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施来进行约束。

（二）不进行需求分析，激励手段单一。许多管理者在实施激励措施的时候，并没有对员工的需求进行认真细致的分析，对所有人都采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，对企业中每个人实施有效的激励，应该是以对人的认识为基础的。通过对不同类型人的分析，找到可以激励他们的因素，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才是最有效的。当然同时要注意控制激励的成本，追求最大限度的利益。有些企业同时采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的员工，创造的价值相对较低，人力市场这方面的劳动力供应相对充足，所以对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，较高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们属于企业价值的重要创造者，掌握着公司的经营命脉，公司希望将他们留住，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重加强精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作)，以满足他们的内在需要。

（三）缺乏系统科学的评估标准，激励效果不好。一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。例如，现在有很多公司都推出了“年终奖”的计划，本意是希望以此来调动企业员工工作积极性。但是其中有一些公司却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。亚当斯的公平理论表明，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。当一个人有了不公平的感觉，工作积极性就会降低。所以，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，拥有一套评估体系是非常重要的。有了准确的评估才帮助企业有针对性地进行激励，才能更有效。

四、动机激励机制的构建与完善

管理理论着重强调人性化管理。管理者必须首先把员工当成一个人而非仅仅是一种资源，一种生产要素。只有把他们当成社会人、文化人，才能正确理解为什么激励员工必须从员工做事情的动机开始。作为社会人的员工都有思想，有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准。根据赫兹伯格提出的双因素理论当中的激励因素，工作上的成就感；工作中得到认可和赏识；工作本身具有的挑战性和兴趣；工作职务上的责任感和工作的发展前途都能够给员工的行为带来推动力。激励一个员工必须考虑他的动机，只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好，只有发自他们内心的事情，他们才能成为事情的主人而非奴隶。为了更好地开发员工的潜能，使员工潜能得到更好的开发和利用，帮助员工不断地激励和实现自我，构建和完善动机激励机制。动机激励的方法，主要有以下几种：

（一）满足员工的需求动机，逐步建立合作伙伴关系。管理者应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。马克·扎克伯格，美国社交网站Facebook的创办人，被人们冠以“盖茨第二”的美誉。为了和和员工们打好关系，他经常和员工一起共进“幸福午餐”。管理者必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成认识上的共识。管理者必须让员工明白绩效合作伙伴关系对管理者和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。管理者必须告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的发挥空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。通过绩效伙伴关系的建立和发展，管理者很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够在最大程度上得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。

（二）满足了员工满意的需求动机，学会用欣赏的眼光来管理和开发员工。管理者的工

作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。著名哲学家威廉·詹姆斯说人的本性是喜欢被人赏识。认识到这一点对管理者的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，我们才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工。我们的许多管理者恰恰是忽略了这一点，很多管理者认为信息的反馈是可有可无的，认为员工应该知道自己对员工的评价。将员工的表现的评价反馈给员工是非常重要的，不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工们的士气，提高员工们的工作效率。

（三）管理者做好授权的工作，激发员工的工作积极性。美国哈佛大学教授麦克利兰认为，权利需要是个体在工作情境中非常重要的三种需求或动机之一。管理者要做好授权的工作。授权是管理者的重要工作之一，给员工一份工作就是要给予员工从事那份工作的权力，只有责任没有权力，显然满足不了员工自我实现的需求动机。许多管理者害怕授权，他们怕权力授出之后，自己的位置受到了威胁，害怕被下属取代，失去手中的权力。其实完全没有必要。管理者应该明白员工的成长实际上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过员工的努力去体现，任何单打独斗都不是正常的管理者行为。如果员工没有被授权，缺乏工作积极性，不能实现成长与进步，那么管理者的这个位置就没有人可以替代，管理者当然可以在自己的位子上坐的很稳。但是除了最高管理者，有的管理者也需要晋升，也在等待着晋升的机会。如果不会授权，不愿授权，员工就不会获得提升和发展，就没有能力取代其上司的位置。等有一天管理者有了晋升的机会，最终却不能被晋升，可能的原因是因为管理者的上司认为没有人能胜任他目前的职位，他因没合适的人替代而必须继续维持原位，从而丧失了晋升的机会。

一定意义上，授权也是对员工信任的表现，必须建立在领导对员工信任的基础上，做到用人不疑。领导对员工任何的不放心与怀疑都会影响授权的技巧和效果。所以，授权就是要放手让员工尽情发挥，不能畏首畏尾，瞻前顾后。

授权的依据应该是员工的职务或职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。当然，员工职务是可能会有所变动变动的，相应的，授权也应不断改变，以保证员工的职责和权限相一致。授权不是事必躬亲也不是撒手不管，而是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为激励员工的权杖，使员工的创造性得以发挥。

让被管理者参与管理，这是一种很好的激励方法。通过换位思考和实践，员工能更好地理解管理者的决策、计划、方向、目标并为之奋斗，并且明白管理者的思路、心态，可以减少管理者与被管理者之间的利益分配和工作看法方面的冲突。而且员工会感觉自己被管理者重用，工作态度热情、积极性得以提高。如资本家推行的“工人参加管理”的措施来调动工人的积极性，发放小股票激励工人购买，以此宣扬人人都是有产者，都是主人，都是老板，生产就成了为自己，赚钱就是为自己赚钱。从手段和目的上看，都是运用参与激励让工人多劳动生产。

（四）各种激励手法相结合。激励的应用原则有四个：物质激励与精神激励相结合；正激励与负激励相结合；内在激励与外在激励相结合；组织目标与个人目标相结合。管理者要掌握好这些原则，综合运用不同的激励手法，充分发挥激励的协作作用，让拥有不同需求的员工都得到激励。

五、总结

在以人为本的今天，企业的管理者不能仅仅将员工看成生产的一个要素，而是要加重人性管理的成分。激励是企业需要建立的一种长期稳定的机制，是管理激励的根本和前提。动机激励是企业一种可灵活应用的日常性激励机制，是激励制度的具体实现形式之一。管理者要注意对动机激励把握，只要通过相关理论的研究和应用，针对不同的动机制定对应的激励策略，这样就能最大限度地激励员工的动机，激发员工的潜能，使对员工的激励收到实效。激励的目的是为了提高企业效率。只要能实现目的就是好的激励手段。所以激励同样需要百花齐放。

【参考文献】

1．《组织行为学》 ；陈春花，杨忠，曹洲涛

2.《当代组织行为学》 ；张爱卿； 人民邮电出版社； 2006

3．《组织行为学》 ；斯蒂芬·P.罗宾斯；中国人民大学出版社;2005

4．《管理中的激励》 周文霞；企业管理出版社； 2004.1

第四篇：初创企业股权分配与期权激励详解

初创企业股权分配与期权激励详解

作者：刘芳

曾经看到一篇文章，讲的是老板的N种死法，其中位列第一的就是股权纷争死。不得不说，现在不少初创公司在股权、期权的问题上“不走寻常路”，或不当回事，这样很容易为以后带来问题。作为公司的头等大事——股权如何分配，这个几乎与所有创始人、创业者都紧密相关的问题，不得不说股权设计是战略问题。

如何合理分配股权？

股权一般包括四个内容：提案权、投票权、表决权和分红权。提案权：比如提出开始或者结束某些项目的权利。投票权：投票选举董事、股东大会的权利。表决权：对需要表决的事项，进行表决的权利。分红权：按照自己持股比例对公司收益进行分红的权利。

按股权结构分类有技术、资金、技资组合型，但股东持股比例可与出资比例不一致；分红比例、认缴新增资本比例可与出资比例不一致；表决权可与出资比例不一致。

下面看看股权的关键临界点：67%，股东有完全控制权，50%，绝对控股权，34%，特别决议一票否决权。

我国《公司法》规定：对公司重大的事项，必须有三分之二的股东表决通过之后才能实施。其中“重大事项”包括了：修改章程、增加或减少注册资本、公司合并、分立、解散，或变更公司的形式，这些重大事项。换言之，如果创始人要对这些事情起到绝对的控制，其必须要占到66.7%以上的股权比例，才能保证这一点。

《公司法》同时也规定：经营方针和投资计划，任命董事、监事，减少他们的报酬事项，批准董事会、监事会的报告，以及公司会的预算方案，这些事项原则上必须要有股东会半数以上通过才能实行。

另外，《公司法》规定：持有33.3%以上股权比例的股东是有否决权的。换言之，一个股东尽管没有占有绝对控股或者一半以上的股权比例，但只要持有1/3以上的股份，他可以干扰或者阻止某些事项的通过。即，如果这个项目没有通过这位股东的同意，那这个事就不能继续往下进行了。原则上讲，创始人或者能紧密联系到一起的其他合伙人，所占股份要保持在67%以上，才能保证创始团队对公司起到绝对的控制作用。

另外，对于股权，还应当有完善的进入和退出机制 1.进入机制

入股核心：让一伙人共同为企业操心。入股命脉：

A、必须能独当一面；（不能独当一面，入股就是负担）

B、必须在每个层面吸纳股东（不是缺人才，是有人才没有给股份；如：财务总监，销售第一名，技术总监）C、必须带钱、带人 2.退出机制

退出机制的核心就是预防事情的发生 命脉就是：害怕什么就把什么列为退出机制

如：害怕中途退出列为退出机制。如果中途退出，则净身出户，只享受当年已发生的利润的分红（中途退出就等于暗杀）。

如：害怕出卖公司，则把出卖列为退出机制。如果出卖公司，则净身出户只享受当年已产生的利润分红（只要出卖公司，就是心不在公司，跟老板就不是一条心）如：害怕遇到天灾不能胜任，则把遇天灾人祸不能胜任列为退出机制。3.股权如何处理

（1）对内转让（对董事会成员转让）；

（2）对外转让（对想入股的员工转让；必须通过全部股东通过）

（3）稀释（逐年减少至退出；合作几年按几年时间退出；每年享受股份分红逐年减少）；

如：某人拥有10%股份，大家合作了5年，再以5年退出，每年减少2%，每年享受足额分红：第一年10%；第二年8%；第三年6%；第五年5%第六年0，已退出。

股权分配需要注意的问题

股权分配要达到通过股权分配帮助公司获得更多的资源，其一是为了吸引人才，其二是为了吸引投资。所以对投资人需要预留出一定的股份。但是在公司寻找投资人的过程中，需要注意的是：很多创业者为了吸引投资人的一两百万的投资，就出让30%~40%的股份，这样的做法是比较忌讳的，因为以后再需找新的投资人时，就没有更多的股份提供了。

因此，股权分配需要注意以下几点：

1）股权分配规则需要尽早落地：不然合伙人工作心理不踏实。2）建立股权分配机制：一定要合理，考虑出资、贡献大小等因素。

3）合伙人的股权代持：一方面，有很多创业者属于在职创业，不方便作为公司的具名股东；另一方面，合伙人找到之后，可能具有不稳定性，需要观察一段时间，所以这种情况下最好用股权代持的方式。

4）股东股权与公司发展绑定：一般情况下股东的股权是有一定限制，比如：工作年限必须到3年或者4年，期满之后股权才真正意义上归属于股东。

5）合理设计创始股东或合伙人报酬安排：创业过程中有些合伙人是有出资，有些是没有出资的、有些拿薪酬、有些不拿薪酬，拿薪酬的拿多少？不拿薪酬的时候什么时候能拿，拿多少？这些都需要有事先安排，避免以后纠纷。

总之在股权设计上要考虑到：

1、初期保障创始人的绝对控股，66.66%以上；

2、中期保证创始人简单控股，50%以上；

3、成熟期保障创始人相对控股，33.33%以上；

4、股权稀释过程中，保证创始股东在董事会中的董事名额或董事长人选的决定权。

如何设立股权激励？

期权是非常有用的一种激励工具，员工与公司长期绑定，通过长期为公司服务去赚取股权。期权一般是在员工入职时或工作满一定年限后，由公司董事会批准，对优秀员工进行发放。一般来说，期权是指公司授予"激励对象”在“未来一定期限内”以“预先确定的价格和条件”购买本公司一定数量股份/股票的权利，这个权利可能会在公司上市后行使，也可能会在上市前行使。

期权的主要优点有2个：1.员工不是股东：在期权授予协议中一般会约定，员工期权成熟后不能持有，只能直接卖出，避免了不必要的麻烦。2.对未来进行激励：授予员工期权时，一般会设置对应的得权时间，员工只有工作年限达到后才能得权，所以能在有效激励员工的同时保证团队的稳定性。但要注意的是，目前我国只针对上市公司有一些期权性的管理规定，并不涉及所有公司，期权并不是一个通用的概念。只有完成VIE架构后，才能使用离岸公司设置期权计划。一般公司在搭建VIE架构时，投资方都会要求公司拿出一定比例的股权作为员工的期权池，对员工进行激励。

创业公司发放期权时应注意的问题

现在比较常见的期权锁定时间为4年，每年以25%的比例得权，4年后取得全部期权。如果不设置锁定时间，一次性得权，期权也就丧失了原本的持续激励作用，失去了期权的意义。

最后，你也可以以业绩考核目标来作为员工得权的条件，员工达到目标时，即可取得对应期权。创业公司的发展过程中总是会遇到核心人员的波动，所以在设置期权激励方案时，就应预先设置退出机制

发放时，一般需要注意以下几个问题：

1）得权期限未满提前离职的，微得权部分自动收回举个例子，你给一名员工发放1%的期权，锁定4年，每年得权25%，结果员工干了1年就走了。员工实际得权1%*25%=0.25%，未得权部分1%-0.25%=0.75%。这部分公司可以自动收回，无需支付任何费用。

2）中途退出，已得权部分需要预定回购员工离职时公司最好以一个合理的价格收回全部期权，可以有效避免风险。

对于企业来说，企业要发展，必须把握六条生命线，做好了这些，企业做大做强不是梦！

1.股权---企业的方向盘 2.商业模式---企业的战马

3.人才---企业核心竞争力的缔造者，CPU 4.品牌---企业的外表 5.资金---企业的血液 6.风险管控---企业的铠甲

第五篇：企业在管理过程中如何应用激励手段

企业在管理过程中如何应用激励手段

摘要：提高企业的激励水平，是一个关乎企业发展壮大成败的问题，只有实现让员工满意的激励措施，才能提高企业的市场竞争能力。

关键词：人力资源管理、激励

在现代管理中，人力资源开发与管理日益成为企业一项战略性工作，只有实行有效的人力资源开发与管理方案，为企业的发展提供强大的人才保障，才能提高企业的市场竞争能力。

在企业中进行人力资源管理，就是要把人作为企业管理活动的出发点，它是企业制度所需的本质，在目前的新形势下，人力资源管理已成为企业维系竞争优势的关键因素。如何提高人力资源管理的水平，是一个关乎企业发展壮大成败的问题。如何实现人力资源管理的科学化、合理化和管理化；如何利用和完善人力资源管理的开发、利用、管理三方面的内容和认识人力资源开发与管理所体现出来的特点变化，是需要我们进行探讨的问题。本文分析研究企业人力资源管理中的若干问题，并提出解决问题的相应对策。

企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环，而现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。同时，在传统的人事管理当中，我们是往往以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。

所以现代企业在人力资源管理中就要使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。达到以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。

企业运用的各种激励手段之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是最有效的。

一、企业管理中为什么要引入激励

运用好各种激励手段，发挥员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，就能使企业成功地实现战略目标。

1、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。

企业通过激励手段使员工关注自身的发展，发挥自己专长，重视自身的个体成长和职业成长，为员工提供个人发展的机会，激发其工作热情，从而使企业的发展目标得以实现。

2、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在企业管理过程中有着极为重要的作用，调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段，企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。

3、激励是以员工需要为基础的员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足，只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。

4、科学的评价体系是激励有效性的保障

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证，客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据，企业以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的，而激励的根本目的就是为了让员工创造出更高的绩效水平。

5、制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。

二、激励机制在企业人力资源管理的应用

目前，人力资源是现代企业生存发展的关键因素，而激励又是人力资源管理的重要内容。好的人力资源激励机制能够充分发挥人的主动能动性，使人尽其才，事得其人，从而使企业能够持续稳定的发展，因而能否正确运用激励机制能够在一定程度上决定企业的兴衰成败。

1、激励的特点

激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，其中，人力资源管理是要通过“激励”来实现的，最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现企业目标。它最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们的积极性和创造性进行工作。激励机制一旦形成，可以把企业所需要的人才吸引过来，提高组织的凝聚力；可以协调个人目标与组织目标的不一致性，能充分调动员工的积极性，激发员工的创造性，使人的潜能得到最大限度的发挥和提高工作绩效。

2、激励的种类

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式，在现实工作中企业常用的激励方式和类型包括：目标激励、参与激励、关心激励、公平激励、认同激励、奖励激励、物质激励与精神激励、正激励与负激励、内激励与外激励等。

3、如何更好的构建有效的激励机制

激励机制是企业在发展过程中所遇到一个重要问题。物质激励须与精神激励相结合，两者是相辅相承、缺一不可的。其中物质激励是激励的主要模式，也是目前企业内部使用很普遍的一种激励模式。而精神激励注重的是企业文化的激励，要让员工融入企业文化的氛围中，调动员工的积极性、主动性、创造性，将个人的目标上升为企业的目标。事实上员工在工作中不仅需要物质需要，更要有

精神的需要，因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

4、制定公正、公平的激励机制

在广泛征求员工意见的基础上制定一套认可的制度，同时在激励中严格按制度执行；并和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外部的力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥员工的潜能。

5、多种激励机制“与时俱进”地综合运用

企业可以根据企业自身、员工的特点制定多种方式的激励机制，调动人的积极性和创造性，同时采用灵活多样的方法。尽量把员工放在适合的位臵上，并在可能的条件下进行轮换岗位，以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；同时通过参与企业的发展，形成员工对企业归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。

三、现代企业激励方法的选择

任何理论只有运用到实际中才有意义，激励也是如此，现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。

1、把人力资源战略同企业竞争战略做到一致

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

2、为员工提供满意的工作岗位

为员工提供一个良好的工作环境，这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。但目前很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持，使得工作环境对员工的工作产生了副面影响，所以，在工作中为提供员工提供良好的工作环境、丰富工作内容就可以有效地激励他们。

3、把员工培训作为解决人才需求不足的方法

良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度，也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化，同时企业也可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次，并且企业也应根据自身的实际需要，给予员工培训的机会制定多渠道、多形式的业内培训，建立符合自己企业实际的培训体系以提高员工业务技能和敬业精神。

4、制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬，报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物，在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小，所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

5、人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的，人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段，现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望，任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要，满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。

五，企业激励的误区

1、管理意识落后。

有的企业，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，企业如果把人才当作一种资本来看，不去挖掘人的潜力，不重视激励的作用，企业里的员工很难有高的积极性。

2、企业中存在盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”，其实合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬，使得这些企业在运用时总是不的其法，所以只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。

3、激励措施的无差别化

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要，因为同样的激励手段不可能满足所有的需要。

4、激励就是奖励

这是企业中普遍存在的一个误区，企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的，因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

5，激励过程中缺乏沟通

企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程，这样对激励是很没有好处的，缺乏必要的沟通，企业领导和员工都就处于一个封闭的环境中，就不会有高积极性的。

6，重激励轻约束

目前，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才，可见，企业只强调对激励的重视还是不够的。

7，过度激励

凡事物极必反，激励也是这样，过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的，所以适当的激励才会有积极意义。