第一篇：关于公司绩效持续改进的建议

关于公司绩效持续改进的建议

公司自ISO9001认证通过以来,在李生方生的支持下,各方面基本上还是在标准的要求下有效运行.体系运行的过程就是持续改进的过程.以这个改进的进度,应该在两年左右的时间里,公司的管理和业绩会有明显的改观.ISO9001的有效运行能够获得客户的普遍信任.现在的客户跟以前的客户已有很大的不同,以前的客户多数是凭业务员的业务能力争取下来的,对供应商的要求不高.这类客户能够被我们的业务人员争取到,同样也能被其它公司的业务员争取到.而且这种竞争有时候还是恶性的,会导致客户关系维护成本越来越高,而且合作关系并不牢固,比如业务人员的流失会直接导致客户的流失.实际上从长远来看,这类客户会越来越少,因为客户也在进步,它们最终会把注意力转移到供应商的素质上来.因为供应商素质的高低直接影响到它自己的营利.另一类客户是高端客户,这类客户多是优质客户,本身管理规范,单价不错,批量大,结款也容易.而且一旦有合作关系,依据它的供应商评审规则,记录良好的供应商能够分得较多的订单份额.相对于前一类的客户,这类客户合作关系会更稳定,比如不会因为业务人员的流失而流失(ISO体系的一个管理理念是要把体系建成不因某个人而存在的体系,最高管理者始终掌握管理的主动权.关于业务绩效的提高在后面详细叙述),因为它非常关注供应商的素质和业绩.这类客户是所有供应商竞争的目标.比如麒麟啤酒这类优质客户,供应商的竞争是相当激烈的.对于这类客户,健全有效的ISO体系显得非常重要.首先,客户审核它关心的就是你的体系,有效运行的体系能够赢得客户信任;其次,有效运行的体系是我们与客户保持良好合作关系的基础.相反,如果体系运行无效,交期品质达不到客户要求,即便是再多的客户关系维护成本,最终还是要被剔除出局.所以不论是对哪一类客户而言,健全.有效并持续改进的ISO体系都是非常重要的.自1月18日认证通过以来,在这个基本框架下,取得了一些成绩.比如职责明确.文件受控.纠正与预防措施.供应商评审.订单评审……等等.但在动作的过程中还存在不少问题.我把存在的问题和改善方案归纳如下,供总经理参考.问题一,仓库职责.仓库的功能是仓储及进出物品管理,它的基本要求是帐物相符,仓库对所仓储的物品负责.做不到这点基本要求,仓库便失去了存在的意义.在仓储工作当中,盘点是一项非常重要的工作.第一,它能验证是否帐物相符,为公司是成本核算及存量控制提供基本数据;第二,它也是让仓库履行责任的前提条件,保障公司资产的安全;第三,通过盘点能掌握仓储工作是否执行了 “先进先出”的原则,能够及时发现物品的品质不良.我们目前的状况是,是否真正帐物相符还不可知.因为我们公司还没有一次真正意义上的盘点,以前也有所谓的 “盘点”,但都是仓库自己在操作,自己的工作合不合格自己在打分.这样的后果是,说得严重点,仓库完全可以监守自盗.因为公司没有要求它对仓储的物品负责,自己 “盘点”盘亏盘赢都是自己说了算,有帐物不符的可以人工抹平.这对公司来讲,隐藏了很大的风险.公司的资产有几大块,第一固定资产,第二帐户资金,第二就是仓储的物品.所以在我看来,从我们公司自有仓库至今,它根本没有存在的意义,白白支付了许多员工工资.改善的办法是,公司仓库每月月底定期进行在财务部监督下的盘点,财务人员与仓管人员共同现场盘点.建立仓库责任制,仓库主管对仓储负责.问题二,订单评审.生产计划编制.仓储及采购信息沟通.目前公司物料管控是个真空.表面上好象每个部门都在管,实际上每个部门都没管.“物控”的含意是,根据客户订单情况,在不影响正常生产交付的情况下,保证仓储物品的最低量(安全存量),不呆料不积料.这一点对公司的营利很重要,现在做得好的公司已经做到了 “零库存”(它的仓库只是一个概念,并不仓储物品,所有的原材料在生产时由供应商按时直接送至生产线.在它们看来,仓库是惰性和低效率的代名词,因为仓库占用了大量的流动资金,因为仓库的存在而使整个公司运转效率下降).在我们这个行业特定的环境下,供应商比较强势,但基本的安全存量还是在做的.因为这直接关系到公司的营利.现在的企业,整个营利能在10个点就不错了,所有的企业都是尽力压低运营成本,流动资金的占用就是其中的很大一块.目前我们在这一块基本是一个空白.由此造成的后果是,第一,安全存量的控制找不到责任人,采购部不了解订单信息(先有客户订单才有采购).生产不了解仓储信息(它不了解仓库有多少原材料可供生产),仓库不解订单信息及生产计划(仓库只是了解自己的仓储状况),没有物控责任人的情况下,容易造成生产库存资金占用过大.断料及仓库呆废料的产生(象我们的呆滞油墨便是一例);第二,由于信息未能沟通而使订单评审流于形式.目前的订单评审在在接收客户订单所进行的第一项工作,这项工作的绩效直接影响到后续的交付及客户抱怨;第三,由于信息未能沟通而使生产部生产计划无法编制,或者编制的生产计划由于未能掌握库存信息而不能按期实施.相应的改善措施是,把仓库与采购合并,称为资材部(生产计划及物料控制PMC),资财部统筹仓库及采购及物控的工作.把订单评审及生产计划(粗排程)编制的工作交由资材部来完成.这样做的好处是,第一,减少部门,效率提高;第二,订单信息.采购信息及仓储信息在一个部门能得到有效的沟通;第三,订单评审更为有效,生产计划的编制更为有效;第四,减轻生产部负担使生产部根据资材部的生产计划(粗排程)结合生产部机器人员状况合理安排细排程,专心进行生产任务的完成,提高生产计划完成率.目前的生产计划完成率低的原因是多方面的,但其中之一便是生产部做了太多本不该生产做的事,导致其本职工作未能很好完成.最终影响的是公司整个的绩效.资财部这个部门安排是合理的,规范的公司也是这么在做.早在体系推行之初我就跟顾问老师谈到这个问题,他是考虑减少自己的工作量和尽量减少变动所带来的体系推行的阻力,但却忽视了公司的长远利益.资材部的组建目前可能会有困难,但一定会是这个方向.公司良好的组织结构能使信息沟通顺畅,部门各司其职,减轻老板的负担.我之前供职的上市公司总经理一个人负责大陆及香港的四家公司,除了周末之外每个月还有连续9天的休假,这样他实际上在每个公司呆的时间非常有限,但他却能有足够的时间跟我们一起做早操.这主要有赖于公司健全有效的体系.体系健全,老板就不用太过关心细节上的问题.因为按体系做不仅不会出问题,相反它还会越来越好.体系有自己持续改进的机制.说到体系,我还有一个建议.由于体系的逐步完善会有一个过程,公司真正得到好处可能在体系运行几年之后.如果我们公司早在10年前或5年前就按照ISO9000的要求运作了,我相信公司的业绩远非目前的状况.而且就现在的企业来讲,做到ISO9000的企业很多,ISO9000已经变成了一个管理上入门级的东西.很多企业的运作已远远超出了ISO9000.比如有的企业开始做ISO/TS19649,它要求交期达成率是100%,产品品质是零缺陷,100%合格.可以想象,如果我们做到了这两点该是一个什么样的状况?ISO9000质量管理体系要求企业建立健全有效的架构并持续改进其产品品质,结果是客户满意,管理有效.ISO14000环境管理体系是把企业的环境影响当做品质来做,不断减少对环境的影响并通过有效的运作降低能源消耗.对企业来讲有三大好处:第一,客户在关注供应商品质保证能力的时候,它还会关注你的环境影响(优质客户更是如此),而且这一点在未来的竞争中会有越来越大的影响.有了ISO14000,有了争取优质客户的条件;第二,减少能源消耗.目前的市场竞争,使企业营利普遍下降,有10个点的利润已算不错.电力.重油.水的消耗已是不得不考虑的问题.现在优势的企业已在做 “精益生产”,就是在消灭一切浪费.第三,对外树立企业良好环保形象,良好的企业形象跟客户订单又有了很好的联系,而且还能减少环保罚款的风险.所以我建议公司尽快推行ISO14000环境管理体系.其实这个费用也不是很高.公司收益的远远不止这点支出.问题三,管理人员的能力.体系不能解决所有的问题,因为都是人做的.很多问题是体系上已做了很好的安排,但管理不力,执行不好.这样一来,体系就成了空架子.管理出效益这是很多公司的口号.我们公司的管理人员管理能力普遍较低.比如生产计划的编排直接影响到公司利益.再比如员工厕所的漏水龙头,昨天我专门去看了一下,还在不停地漏,这一个小问题反映的却是我们管理人员的管理能力的大问题.管理能力的低下直接导致了公司财产的流失.管理是七分管三分做,一个团队的绩效远远大于一个人的绩效,这就是管理的效益.我们公司的管理人员能力只能用技工的眼光来看待,远远够不上管理的概念.改善的办法有两个:第一,培训.在维持人员稳定的情况下,持续培训管理人员的管理能力管理理念是比较有效的办法.但这个只能通过外部培训机构得到,需要资金投入;第二,适当人员流动.这对公司来讲是比较省钱而且能够起到立竿见影的效果,缺点是不能保持管理队伍的稳定.其实这个忧虑是在目前体系还未完善的情况下才有的,真正体系健全有效的情况下,没有任何一个人是不可缺少的,能者上庸者下,个个充满了活力,整个公司就充满了活力;第三,绩效考核.这一点对前述两个办法都有保证和促进作用.绩效考核的实施能显著提高大家的工作积极性.缺点是,对这项措施多数人有抵制情绪.比如对机器设备和原材料的投诉.我认为管理人员的能力对我们公司而言是个非常重要的问题.问题四,供应商.开始有供应商评审概念的时候是在ISO体系刚刚开始推行的时候.供应商的品质交期达成的好坏直接影响到我们对客户的品质交期达成.做 “精益生产”的企业之所以能够做到零库存,前提就是良好的供应商管理,供应商的产品可以按时免检直接上线.所以对供应商的管理是个很重要的问题.对我们这个行业而言,供应商管理的确是个比较难的问题.但除了玖龙外,我认为对于其它供应商都可以加大管理力度.严格执行评审程序,对供应商定期进行现场审核(就象客户审我们一样),协助供应商进行品质改善(比如对于不良品的<<纠正与预防措施报告>>如实进行验证,不予回复的予以捐款处理),在不影响生产的情况下,不合格品坚决退货处理,客户退我们的货我们都是无话可说的,只有自己整改,努力提高.只有这样才能提高供应商队伍的整体素质.供应商素质提高了,我们的大后方就有保证了.问题五.品质.全员的品质意识还有待进一步提高.比如品管判定的权威性不够,公司对品管判定的重视程度不够,生产对品质改善的动力不够.正常情况下,公司内部品质控制要高于客户要求,这样才能满足所有客户要求并使客户满意.而我们管理干部的品质意识却是,能混过却就算万幸.老板都在为品质问题亲自操劳.比如麒麟啤酒,我不相信麒麟啤酒的日本老总会关心一个纸箱质量的问题.因为他有健全的体系,有足够权威的品管部.这样老板才能腾出精力来关注企业更需要关注的问题.提高全员的品质意识,首要的是提高品管部的威信,这能起到比较好的效果.因为品管部是代表客户和公司进行品质监控的.所以在这方面还需要公司的大力支持.问题六,业务量.目前的业务量是很不理想的.第一,量少;第二,跟生产能力不平衡.一方面是纸箱交不出货,另一方面却是坑机不够生产.我们的生产能力坑机是过剩的,设备闲置的浪费是很严重的.当然这与整个行业坑机产能过剩有直接关系,但这不是说我们就不可以做出更多的努力.比如我们可以给业务员的纸板业务提成提高,提高他们的积极性.提到业务员的业务提成,我认为我们目前的制度还不够激励,应该把老客户的业务提成逐年下调,把新客户的业务提成给一个比较高的提成,以提高大家的积极性.经过这样一个激励机制,留下来的业务人员都是精兵强将.混日子的是混不下去了.整体业务人员的业务能力会有很大的提升,公司的目标就达到了.一个管理有效的企业,不会在乎某个具体的业务人员,而是一个有激励机制的管理制度就能够保证公司源源不断的业务量.这样一来,业务量会有所提高,而且业务量与生产能力也能保持一个比较好的平衡,减少闲置浪费.关于纸箱的业务量,盲目增加业务量也是不实际的,因为目前生产部纸箱组的工作安排不尽合理,生产计划准时完成率还不高.内部问题没解决盲目拿单可能会导致更多的客户投诉和客户关系维持成本.相信在大家的大力支持下,在公司全体员工的共同努力下公司业绩一定会节节攀升!

第二篇：绩效管理的持续改进

绩效管理的持续改进

目前，很多企业在推行绩效管理过程中更多的是借助“外脑”协助企业制定绩效管理方案，然而普遍存在一个问题是：尽管花了高价聘请了专业咨询公司或专家来制定绩效管理方案，但其结果往往很难达到企业预期的效果。如何才能使绩效管理在企业顺利的落地呢？汉哲管理咨询认为，现代企业的绩效管理不再是人力资源管理中的独立模块，而是要形成一套绩效管理体系，将过程管理纳入进来，通过与其他管理的融合，从而构建企业管理的整体框架。这是一个从“绩效考核”上升为“绩效管理体系”的过程。

一、绩效管理理念的转变

尽管很多企业已经认识到传统的绩效管理仅仅是停留在绩效考核阶段，绩效考核不等于绩效管理，然而在具体的实施过程中，往往忽视了对管理过程的控制和持续改进，从而使绩效管理与预期的目标偏离，使绩效管理流于形式，失去了绩效管理的激励和指引作用。

著名管理学过程派代表人物孔茨将管理职能划分为计划、组织、人事、指挥、控制。很多绩效管理失效的根本原因在于过程的控制。因此绩效管理除了要建立相应的考核指标和管理流程等方案外，还需要在执行过程中体现对过程的管理，并将考核的结果转化为下一轮绩效管理的输入，从而体现对绩效管理的持续改进。因此，现代的绩效管理体系应该是在原有的绩效管理基础上将过程管理纳入其中，并与其他管理模块相对接，形成一个更大的循环，从而确保企业绩效的不断提高。

二、绩效管理体系中考核主体的职责

1、绩效管理者

通常企业员工的主管领导或直线经理作为其绩效考核主体承担的职责包括：（1）绩效考核指标、目标值、权重及评分标准的制定；（2）绩效沟通与辅导；（3）绩效考核的执行；（4）绩效结果反馈。在绩效管理持续改进过程中，考核者还应肩负过程管理控制的职责，即在绩效反馈阶段由考核者和被考核者就考核指标的描述、标准的设定以及绩效管理流程等提出意见，人力资源部或绩效管理委员会将根据反馈的意见，定期组织相关人员进行绩效管理方案的修订和完善。

2、教练

在绩效管理体系中，员工的主管领导或直线经理不再单单是绩效的考核者，更像是一个团队的辅导员和教练，培养员工的工作能力。“教练”根据业务发展将任务和工作拆分到每个头上，通过沟通获取绩效执行信息，以帮助员工清除工作上的障碍和困难，使员工、团队、企业获得更高的绩效。

三、绩效管理持续改进的关键——沟通

绩效管理持续改进是一个自身不断优化和发展的过程，通过对绩效计划制定过程、绩效沟通过程、绩效评价过程的有效监控和优化，从而确保绩效结果的真实有效。在这一过程中，绩效管理不再仅仅是强调目标的设置和分解，更强调绩效管理的全过程管理和监控，通过沟通将绩效管理的各阶段有效的衔接，因此，绩效管理持续改进的关键是有效的沟通。

第一阶段是制定绩效计划阶段，管理者就考核周期内的工作内容和工作目标与员工达成一致，员工能够清晰无误的了解企业的目标；第二阶段是绩效执行过程中的绩效辅导，管理者通过定期或非定期的、正式或非正式的沟通了解员工的工作完成情况，并对执行过程中的问题给予指导和建议；第三阶段是绩效反馈的沟通，通过正式沟通对绩效结果的进行反馈、分析和总结，就考核周期内的问题提出改进的建议和措施。

汉哲管理咨询认为绩效的沟通不是在一开始，也不是在绩效考核的结束，而是应持续不断的贯穿于企业绩效管理的全过程。

四、企业如何将过程改进纳入现有绩效管理中

绩效管理的主要分为绩效考核指标和绩效管理流程两大项内容，因此，为更好与现有绩效管理衔接，汉哲管理咨询认为企业在推行绩效持续改进时，应重点关注三方面：指标的改进、流程的改进、沟通有效性的改进。通过在绩效管理的关键环节配套一份checklist对执行进行评估，并由考核者根据操作过程中出现的问题及时反馈至人力资源，人力资源根据各方意见，定期修改绩效管理方案，从而实现绩效管理的持续改进。

1、绩效计划的改进

绩效计划阶段主要是考核者与被考核者就本期的考核目标达成一致，因此，对绩效计划的持续优化主要集中在对考核指标的优化上。对指标设定是否合理应参考标准包括但不限于：

-考核指标是否与企业战略目标对接？

-被考核者是否清晰的了解个人的绩效目标？

-被考核者是否了解如何将与其的绩效目标转化成具体的工作目标和行为？

-考核者是否清晰的了解被考核者的工作内容和对应的绩效标准？

-考核指标内容中所描述的能力和行为是否与岗位说明书和能力模型中的能力、行为

和任务相匹配？

-考核者是否有足够的机会获得与工作行为相关联的绩效信息来源？

-考核者是否有足够的机会观察到员工相关工作的绩效？

-在收集考核反馈信息的时候，能否充分利用所有可提供相关信息的来源（客户、同

事等）？

2、绩效沟通的改进

正如前面所讲，沟通是一个只有开始没有结束的循环过程。在绩效执行过程中，管理者应定期了解员工当前工作进展情况，就执行过程中的潜在问题给予员工一定的指导，并对绩效行为给予一定的反馈或改进意见。传统的绩效反馈被理解为绩效管理过程中一个环节，但从绩效管理持续改进的理念来讲，绩效反馈也是绩效沟通，也同样是应该贯穿于绩效管理整个过程中的。汉哲管理咨询认为绩效反馈可分为日常反馈和正式反馈。日常反馈可以与绩效辅导相结合，即在指导员工绩效行为的时候，也可将该绩效执行周期内的情况予以反馈。而正式反馈是指对绩效考核周期内的绩效情况予以全面的反馈或后期改进指导。

之所以增加员工与管理者之间的沟通频率是因为人们往往对积极的绩效更容易接受，而对于批评或者改进建议，则需要较长的时间。另外，员工实际工作行为与管理者对其行为反馈之间的时间间隔周期越短，员工越能够产生积极的感知，更有利于员工在绩效评估阶段对正式绩效反馈的感知和接受，从而降低员工对绩效评估结果的不满因素，增加员工的责任心、满意度和敬业精神。

3、绩效管理流程的改进

企业可定期（每年制定计划时）对现有的绩效管理体系进行诊断，并结合收集上来的绩效改进建议，对现有的绩效管理体系进行修订或完善。对绩效管理的诊断指标包括但不限于：

-考核工具是否适用于绩效管理的目标

-考核者是否接受过现有绩效管理方案使用方面的培训？

-考核者是否对他们的评分质量承担责任？

-是否有二级管理人员对绩效考核结果进行审核，并对考核质量承担责任？

-是否对绩效评估的效度、信度以及评分偏差进行定期的评估？

-是否由绩效管理相关责任人对绩效管理体系的可用性和可接受程度进行评估？-在每个内，是否能在每季度或没半年期对绩效进行正式反馈讨论？

-是否建立日常的记录体系，记录日常绩效反馈和讨论中所涉及的具体绩效行为事

例？ 在考核周期内，被考核者在工作过程中能否获得具体绩效行为事例的非正式反馈？ 被考核者是否有机会参与企业计划的制定？ 绩效考核结果是否直接用于其它人力资源管理模块？ 是否有一套机制能对不同绩效结果联系起来，对被考核者的个人发展情况进行评估？

总之，绩效管理持续改进需要全员参与与协作，并与其他管理相结合才能充分发挥绩效管理的作用。绩效结果作为绩效管理过程的“输出”，通过与人力资源的其他模块相结合，实现人力资源管理一体化机制，从有效提高员工的绩效，并确保了绩效管理“输入”的质量，同时结合绩效管理过程的管理，使绩效管理体系真正实现了不断优化和持续改进的目标。

第三篇：绩效评定和持续改进管理制度

绩效评定和持续改进管理制度

一、目的通过定期实施绩效评定工作，验证安全生产标准化的适宜性、充分性和有效性，不断对安全生产目标指标、管理制度、操作规程等进行调整完善，制定工作计划和有效措施，以实现持续改进的目的，特制定本制度。

二、适应范围

本制度适用公司安全生产标准化绩效评定的管理控制。

三、职责

1、经理负责主持或授权主管安全生产副经理主持安全生产标准化绩效评定会议，批准绩效评定计划和评定报告。

2、主管安全生产副经理负责安全生产标准化绩效评定会议召集；负责审核绩效评定计划和评定报告；并在绩效评定会议上向总经理报告安全生产标准化定期运行情况，并提出改进建议，批准整改措施计划。

3、综合办公室负责编写安全生产标准化绩效评定计划和评定报告；负责督办绩效评定整改措施计划的具体实施，并做好跟踪和验证工作。

4、各部门负责提供定期安全生产标准化运行情况小结及改进建议，并负责组织和实施绩效评定整改措施计划中提出与本部门有直接相关的各项整改措施。

四.内容与要求、绩效评定

（1）绩效评定时间：通过安全生产标准化外部评定后，一般在每年年末进行一次。其间隔不超过12个月。当发生下列变化时，应增加评定频次：

①公司组织机构发生重大变化；

②社会及相关方有强烈安全生产投诉时；

③发生工伤死亡事故时；

④新、扩、改建工程项目时。

（2）评定内容

①所制定的各项安全生产管理制度、措施是否适合于公司的实际情况；

②所制定的安全生产目标、指标的落实方式是否合理、具有操作性；能否保证其实现；

③所制定的相关制度措施是否符合职工的使用；是否与其的能力、素质相配套；

④是否以隐患排查治理为基础，对所排查出的隐患实施了有效治理与控制；

⑤对重大危险源是否实施有效控制；

⑥通过制度的建立，安全管理工作是否符合有关法律法规及标准要求；

⑦通过安全标准化相关制度、措施的实施是否形成了一套自

我发现、自我纠正、自我完善的管理机制；

⑧职工通过安全生产标准化的建立与推进，是否提高了安全意识，并能自觉的遵守与本岗位相关的程序或作业指导书的规定等。

⑨绩效评定应结合安全生产工作实际，应突出重点，尤其关注是否存在管理缺陷问题。

（3）评定方式按安全生产标准化评分细则，分若干小组进行；

2、绩效评定实施

（1）绩效评定会议召开前，综合办公室应制定评定计划，按规定进行审核、批准。评审计划包括评定目的、范围、标准、日期、人员、内容等；

（2）绩效评定会议前，各部门将本部门的安全生产标准化运行情况小结交综合办公室，综合办公室整理编写制成报告，提交主管安全生产副经理修改、审核，并在绩效评定会议向入会者报告，并提出需要解决的问题。

（3）绩效评审应明确评审结论，并确定需要采取纠正措施和预防措施。经理或经理委托人就安全生产标准化能否满足安全管理的需求作出客观评价和调整意见。

（4）绩效评定结束后，要形成详细的绩效评定报告，评定报告按照相应的评定标准或评分细则的要素，逐条进行详细分析和论述。

（5）评定结论应明确下列事项：

①系统运行效果；

②系统中出现的问题和缺陷及所采取的改进措施； ③统计技术、信息技术等在系统中使用情况和效果； ④系统各种资源的使用效果；

⑤绩效监测系统的适宜性及结果的准确性；

⑥与相关方的关系。

（6）绩效评定实行量化管理，实行百分制考核。

（7）综合办公室应将安全生产标准化绩效评定报告进行通报，从内部信息平台或纸质文件等形式传达到公司领导、各职能部门、车间和全体员工。为保证通报宣传到位，综合办公室应组织相关职能部门适时对相关人员进行抽查。

（8）应按绩效评定结果对各级领导、各职能部门、车间的效益挂钩，并实行考核。

3、持续改进

（1）综合办公室应根据绩效评定中发现系统薄弱环节要加以改进，对安全目标措施不适宜、不充分应进行调整；修订不合理、不实际的安全规章制度、操作规程、应急预案等。

（2）综合办公室应根据绩效评定，对系统中发现问题，应找出问题根本原因，并有针对性进行整改；

（3）对安全管理系统中所需的各类资源的充分性、有效性的评定，不应流于形式，结合自身情况认真分析，做出准确

判断，以利下一步策划工作；

第四篇：42绩效评定和持续改进

安全绩效评定与持续改进管理制度 目的

为验证本公司各项安全生产管理制度、措施的适宜性、充分性和有效性，确保安全生产工作目标的全面完成，特制定本规定。范围

适用于本公司安全生产标准化绩效评定管理工作。

3职责

3.1.总经理负责绩效评定的实施。

3.2质量部与安全部负责绩效评定的策划和准备，并负责编制绩效评定的报告。质量部负责保存绩效评定的所有记录。

3.3各部门经理应参加会议，并负责提供有关参加绩效评定的资料，对绩效评定中提出的需改进的问题落实措施。管理内容

4.1绩效评定的议程：

参加绩效评定的人员应有总经理、各部门经理和其他相关人员，绩效评定每年进行一次，一般在覆盖全部安全标准化要素的内部评定后进行。发生死亡事故后应重新进行评定。4.2 评定内容：

4.2.1评审安全标准化目标完成情况.4.2.2对上一次绩效评定提出的纠正和预防措施及其落实情况的评审；

4.2.3对自上一次绩效评定后进行的内部评审的结果和提议以及管理体系实施情况进行评审。

4.2.4评审外界对公司和各部门安全生产标准化问题的投诉； 4.2.5评审自上次绩效评定以来的事故/事件； 4.2.6 面对不断变化的客观环境和对持续改进的承诺，目标及指标以及体系的其他要素是否需要修正；

4.2.7 评审公司、公司的组织结构、职责和资源是否能够符合安全标准化的要求； 4.2.8 安全标准化制度、操作规程的适宜性和有效性；制定纠正和预防措施，明确实施跟踪的职责。4.3 绩效评定准备：

安全部制定绩效评定工作实施计划(内容包括：评审目的，评审要点，评审日程安排，参加人员及要求等)报安委会审批。提前发给参加绩效评定的部门和人员。4.3.1各部门经理负责所属有关职能部门提供的参加绩效评定资料。

4.3.2安全部负责提供公司职业健康安全情况和其他相关方对公司影响关切的信息。4.3.3安全部负责提供安全标准化自评的有关资料以及目标实施效果的有关资料。其它部门可提供与体系及其适用性、充分性和有效性有关的问题资料。4.4 实施绩效评定：

评审采用会议讨论方式进行，需要时可到现场进行评审；

总经理主持绩效评定会议，会议由部门经理和应邀参加会议的人员参加。4.5 绩效评定报告编制、批准和发放：

绩效评定结束后，由安全部写出“绩效评定报告”提交总经理批准后发布。绩效评定报告内容至少包括：

4.5.1对目标或要求修改的提议的重新确认和审批； 4.5.2对法律法规符合性说明；

4.5.3长期存在的问题和公众抱怨问题的解决对策及其实施情况；

4.5.4对为实现目标所配备的组织结构、职责、资源的适宜性的评审意见； 4.5.5对体系、目标及指标完善和改进的需求；

4.5.6制定完善安全标准化工作计划和措施，明确纠正和预防措施实施和跟踪检查的职责和预期完成日期；

4.5.7安全标准化制度、操作规程的适宜性和有效性评审记录。

对绩效评定中发现的不合格项，采取的纠正和预防措施的实施和跟踪实施的单位和相2 关人员应定期向管理者代表汇报，一般不得少于每季度一次汇报进展情况。4.6 持续改进：

应根据安全生产标准化的评定结果和安全生产预警指数系统所反映的趋势，对安全生产目标、指标、规章制度、操作规程等进行修改完善，制定持续改进计划和措施，不断提高安全绩效。5 正式表单：

5.1 安全生产标准化绩效考核表 5.2 全生产标准化绩效评定会议记录 5.3 纠正和预防措施信息反馈表 5.4 安全生产标准化评审报告

第五篇：绩效管理改进建议

绩效管理工作改进方案

绩效管理是国贸公司内部管理工作的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、打造核心竞争力等方面都具有重要的意义。从客观来看，组织人力资源部本着“边摸索，边完善”的原则，对公司8个部门及员工都实施了部门考核、岗位考核，绩效管理体系已初具规模，并且已取得了一定了阶段性成果，具体体现在：

1、公司领导高度重视，总经理、分管副总牵头把关，各部门负责人严格执行，明确各职能部门在绩效管理中的工作职责。

2、岗位考核评分以个人业绩申报、部门内部打分、领导上级打分相结合的综合考核方法进行评分，保证了绩效打分的科学、合理。

3、组织人力资源部每月按时公示考核结果，保证了绩效考核的公平、公正原则。

然而绩效管理工作现仍处于持续改进和不断完善阶段，本人现根据公司绩效管理工作的现状，分析存在的问题及提出绩效管理的改进建议。

一、国贸公司绩效考核存在的问题

1、绩效管理的流程不够完善

在实际工作中，国贸公司各部门或大多数员工只关注绩效考核大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“工作计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“计划—监督—评价—改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求各部门负责人必须与本部门员工共同制订在下一阶段的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标。绩效管理评估系统不健全

绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。

3、员工对岗位考核认识不清

在国贸公司，大多数员工的印象中岗位考核就等于绩效管理，岗位考核就等于绩效工资的分配，这种想法本无可厚非，因为大家来上班，就是为了养家糊口。但是绩效管理在公司里就沦为奖金的工具，这种误解使岗位考核失去了激励的作用。而员工对自己在岗位考核中的角色没有认识，觉得岗位考核就是组织人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事大吉了。其实组织人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集汇总、提供支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各部门的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定工作计划、进行工作辅导、评估绩效结果的重要责任。

二、针对公司绩效管理现状和问题提出解决措施

1、加入绩效指导和绩效考评面谈

绩效面谈是现在绩效管理工作中的重要环节，定期进行绩效面谈可以实现公司和下属部门、上级主管和下属之间对于各个阶段工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。

在绩效管理活动的过程中，主管可以根据下属不同阶段上的实际表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题进行面谈，在绩效管理末期，主管和下属可就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估。有效的进行过程控制、并总结经验教训，并制定下一阶段的绩效目标。

绩效面谈不宜千篇一律的采用单项劝导式的面谈，即由上级单方面通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些是正确有效的，哪些是错误无效的及如何改进。这种单向式的面谈缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，使沟通渠道受阻。建议采用双向倾听式的面谈，在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，指出自己工作中存在的问题，及改进措施，然后主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总结，与员工达成共识。这样主管可以充分了解员工的工作情况，员工所遇到的困难、需求等各种问题，并可以迅速抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和方法，并在此基础上帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。

2、绩效管理评估系统的开发

公司之所以要构建和晚上绩效管理系统，是为了实现战略目标，如果绩效管理系统失效，不但系统固有的功能难以得到发挥，还可能在员工中造成混乱，引发冲突和矛盾。一个极端的例子是在某企业中，由于绩效考核系统设计和考评方法选择困难，导致员工不良情绪迅速扩散和蔓延，使生产停顿，产品滞销，企业遇到了前所未有的困难。

为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可采用以下2种方法：

座谈法：通过召开不同人员参加的专题座谈会，广泛征询各级管理人员、考评者、被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对绩效管理系统存在的主要问题，提出调整和改进的建议。

问卷调查法：预先设计一张能够检测绩效管理系统问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的方法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入的剖析。

3、组织绩效管理相关内容培训

驰宏公司总经理沈立俊曾说过：“组织系统指挥建设就是要抓好与人相关的制度、规定，建设人的意愿被充分调动的氛围，以业绩能力去公平公正得评价每一位员工。”也就是说绩效管理的本质是调动人工作的积极性、创造性、主动性，根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善公司的绩效，实现企业的战略目标和愿景。科学有效的绩效管理系统，应充分的体现企业开发人力资源的功能。如果员工没有意识到绩效管理的最终目的，那么绩效管理就无法体现其基本功能，工作也会变得步履维艰。

所以在实施绩效管理之前，有必要对各部门管理者、被考评者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作，而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必需的知识和技术培训，使他们具备相应责任的能力。

绩效管理是一个逐步推进和发展的过程，通过公司各部门的努力，绩效管理工作，会得到持续改进，通过员工绩效的提高从而确保公司整体绩效的提高。