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人力资源管理规划
制定人力资源战略
①根据公司发展战略制定人力资源战略；⑤根据战略落实情况及各种因素调整战略及规划；
②组织实施人力资源战略；④定期检查监督战略目标的实施情况，并向总监汇报工作；③实施职责范围内的战略目标；
③实施职责范围内的战略目标
负责年度定岗定编工作
③审核定岗定编报告，并报总经理审批
②调查、分析、确认各部门及下属分公司的岗位设置及人员配置计划，编制集团公司第二年度定岗定编报告；④组织落实定岗定编工作；
⑤配合落实定岗定编工作；
①年底组织各部门及下属分公司梳理部门职责分配图，汇总各部门及下属分公司的岗位设置及人员配置计划；⑤配合落实定岗定编工作；
人力资源费用预算的制定及管理
③审核规划和预算；并报总经理审批；⑤各项费用支出审批；⑧审核预算调整建议；②制定人力资源年度规划及年度预算；④各项费用支出审核；⑦定期汇总、分析费用支出报表，向总监提出预算调整建议；
①制定与劳动关系相关的预算；⑥负责职责范围内的费用统计；①制定与招聘、培训相关的预算；⑥负责职责范围内的费用统计；人力资源管理平台建设
根据公司的战略制定集团和各业务单元的人力资源管理制度并推行③审核人力资源管理制度；⑥对制度的落实进行指导并给予支持；
②制定、修改、审核、完善人力资源管理制度；⑤对各分公司制度实施中的偏差进行沟通，并采取适当的办法予以纠正。
①制定与劳动关系相关方面的制度；④推行与劳动关系相关方面的制度并检查下属分公司制度的落实情况；
①制定与招聘、培训相关的制度；④推行与招聘、培训相关方面的制度并检查下属分公司制度的落实情况；
职位体系的建立与维护
④审核部门《职责分配图》和《职位说明书》⑧审批修改意见；
①协助部门负责人设置岗位和分配部门职责；③审核部门《职责分配图》和《职位说明书》；⑦审核修改意见；
②收集部门《职责分配图》和《职位说明书》；⑤《部门职责分配图》和《职位说明书》存档；⑥每年末组织各部门审核《职责分配图》及《职位说明书》，收集整理修改意见；⑨更新部门《职责分配图》和《职位说明书》；
薪酬体系的建立与维护
③审核薪资结构和奖励计划，并报总经理审批；⑨复核调整意见；
②制定薪资结构和奖励计划；④组织向下属分子公司推广薪酬体系；⑧结合劳动力市场及相关改进意见制定原薪酬体系的调整建议；
⑤执行薪酬政策；⑥每年末分析总结在执行薪酬体系过程中存在的问题报HR经理；组织相关人员评审；⑩更新薪酬体系并执行新政策；
①社会劳动力薪资水平调研，收集整理相关信息；⑦调查当年的社会劳动力薪资水平，收集整理相关信息；
绩效考核体系的建立与维护
①组织高层领导确定一级部门关键绩效指标；③审核绩效管理文件；并报总经理审批；⑨复核调整意见；
②制定绩效管理体系相关文件；⑤绩效管理沟通与培训；⑥组织向下属分子公司推广绩效考核体系；⑧结合公司的业务重点及相关改进意见制定原考核体系的调整建议；
④组织实施绩效管理；⑦每年末分析总结在执行绩效考核体系过程中存在的问题报HR经理；⑩更新绩效考核体系并推广执行；
人力资源管理软件的配置使用和维护
③审核配置方案及费用预算；⑤确认供应商；
②根据公司的实际情况规划HR管理软件的配置需求，提出配置方案及费用预算；④组织评审供应商；
①分析所负责的业务中可以用软件实施管理的模块，提出软件配置需求；⑥软件相关模块的使用和维护；
①分析所负责的业务中可以用软件实施管理的模块，提出软件配置需求；⑥软件相关模块的使用和维护；
人才管理
外部招聘
③审批招聘计划、《用人需求表》及费用预算； ⑥参与高层岗位人选面试；⑦确定最终人选；
②审核招聘计划、《用人需求表》及费用预算；⑤参与关键岗位人选面试；
①根据定岗定编计划和实际用人需求制定招聘计划和费用预算；④组织招聘（招聘渠道选择、招聘信息发布和更新、资料收集和筛选、协调面试，参与普通职位人选面试）
内部选拔
③确定最终任职人选；
②审核参选人员的任职资格，提出推荐建议；
①组织内部选拔
员工培训
③审批培训规划
②审核培训计划，结合公司的发展目标及业务重点完善培训规划；⑥监督培训效果
①统计培训需求，制定培训计划；④实施培训计划（确定培训方式、培训机构联系、课件和老师筛选；⑤定期制定培训工作总结；
试用员工考核及沟通
③审批《员工转正评审表》；
②了解试用员工的表现，与关键岗位试用人员或部门主管进行沟通，提供新员工转正考核意见；
①对关键岗位试用人员的工作表现进行调查，制定《试用员工月度跟踪表》报HR经理；总部日常人事工作
档案管理
⑤审查公司人力资源管理状况；
④分析人事报表，定期向总监汇报公司人力资源状况；
①分类保管《入职登记表》、《服务协议书》、《劳动合同》、《保密协议》、员工档案等；②将重要的人事信息录入电脑；③按要求提供各类人事报表；
办理保险
②审核保险缴交清单
①每月办理员工保险
薪酬管理
③审批《月度工资明细表》
②审核《月度工资明细表》
①制定《月度工资明细表》
③审核绩效考核结果
②审核绩效考核结果
①组织实施考核，并统计绩效考核
入职离职
③审核入职、转正、离职手续办理情况
②确定入职薪资、试用期限；审核转正申请表和离职结算清单①办理入职、转正、离职手续
岗位调动
③审核调派单、盖章
②审核《员工调派单》，确定调派后的薪资；
①办理岗位调动手续、跟踪
劳动合同
②审核《劳动合同》范本
①审核《劳动合同》范本
③组织《劳动合同》新签和续签
保密协议
②审核《保密协议》范本
①审核《保密协议》范本
③组织签订《保密协议》
③审核《考勤表》②审核《考勤表》①进行考勤统计
活动组织
②审核活动经费预算①策划公司文化活动③组织公司文化活动③组织公司文化活动文化宣传
③审核宣传资料①策划公司文化宣传②制作宣传资料②制作宣传资料
第二篇：人力资源管理HR
人力资源管理HR
（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。
（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。
（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。
（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。
（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。
（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。
（9）人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。
（10）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。而规章制度是组织得以良性运作的保证
第三篇：人力资源管理规划
一、人力资源规划概述
（一）人力资源规划的定义
人力资源规划(Human Resources Planning)也被称之为人才资源规划, 是组织的人力资源供给和需求的平衡过程。人力资源规划实质上是预测未来的组织任务和环境对组织要求的基础, 为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的管理过程。人力资源规划的主要内容包括5方面:晋升规划：这是组织晋升政策的一种表达方式, 是人事政策的具体体现。补充规划：补充规划的目的在于合理填补组织中长期可能产生的职位空缺。培训开发规划：培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。调配规划：组织内的人员在未来职位上的分配, 是通过有计划的人员内部流动来实现的。工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度, 工资规划是非常必要的。
（二）实施人力资源规划的重要性
在人力资源管理职能中, 人力资源规划最具有战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制订与人力资源战略及计划的制订紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则;人员的培训和发展、人员的空缺都必须依据人力资源规划进行实施和调整;员工的报酬、福利等也必须依据人力资源规划中规定的政策实施。在整个人力资源管理的过程中, 人力资源规划不仅具有先导性和战略性, 而且在实施企业目标和规划的过程中, 还能不断调整人力资源管理的政策和措施, 指导人力资源管理活动。所以说, 人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作的成败。其功能如下所示：
人力资源规划能够确保组织在生存发展过程中对人力的需求。组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下, 人力资源规划的作用表现得并不明显。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采取的技术不变、组织的规模不变, 这也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。而静态的组织结构对当今社会而言, 其存在、发展、参与竞争的可能性微乎其微, 一个充满活力、具有较强竞争力的组织均以动态结构存在。而对于一个动态的组织来说, 人力资源的需求和供给的平衡不可能自动实现, 因此就要分析供求的差异, 并采取适当的手段调整差异。由此可见, 预测供求差异并调整差异是人力资源规划的基本职能。
人力资源规划是组织管理的重要依据。在大型和复杂结构的组织中, 人力资源规划的作用十分明显。因为无论是确定人员的需求量、供给量, 还是职务、人员以及任务的调整, 不通过一定的计划是无法实现的。例如何时需要补充人员、补充哪些层次的人员, 以及如何组织多种需求的培训。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下进行极有可能给组织的正常运作带来紊乱。因此, 人力资源规划是组织管理的重要依据, 可以为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动提供准确的信息和依据。
人力资源规划有利于控制企业的人工成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有十分重要的作用。人工成本中最大的支出是工资, 而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务上、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候, 处于低职务的人多, 人工成本相对便宜, 随着时间的推移, 人员的职务等级水平上升, 工资的成本也就逐渐增所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下, 未来的人工成本是未知的, 难免会发生成本上升、效益下降的趋势，因此, 在预测未来企业发展的条件下, 有计划地逐步调整人员的分布状况, 把人工成本控制在合理地支付范围内十分重要。
人力资源规划有利于调动员工的积极性。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展, 在人力资源规划的条件下, 员工才可以看到自己的发展前景, 从而去积极地争取。
（三）进行人力资源规划应该注意的问题
由上我们知道, 人力资源规划是整个人力资源管理的基础, 甚至在一定程度上决定了企业的持续健康发展。那么在进行这项系统工作的时候, 人力资源管理者应当注意以下几方面的问题:
1、人力资源规划是一项应当引起组织所有员工关注的工作。人力资源规划不只是企业人力资源部的事情, 所有管理者, 上至高层管理者下到部门主管以至每一个员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的是企业高层领导的重视, 应当不遗余力地推动人力资源规划的进行和调整。人力资源规划的实际运作程序是, 各部门主管初步规划, 再由人力资源部门汇总, 参照公司发展策略与目标, 考核人员生产力与人事薪酬运算等因素, 与各部门协调并达成共识, 后向上呈报。
2、人力资源规划要注重对企业文化的整合。企业文化的核心就是培育企业的共同价值观, 培育一种创新、积极向上, 符合实际情况的人文环境。在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗透, 保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现和组织行为的约束力。只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性, 具有符合本企业利益的人力资源特色。
3、人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益。人力资源规划不仅是面向企业的计划, 也是面向员工的计划。企业的发展和员工发展是相互依托、相互促进的关系。如果只考虑企业的发展需要, 而忽视员工的发展, 则会有损企业发展目标的最终达成。一份好的人力资源规划, 一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划, 一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
总体来说，人力资源指在生产过程中所投入的人自身的力量—体力和脑力的总和。它是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，如果没有人力资源，其他一切资源都毫无意义。
人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断的获取人力资源，并把所获得的人力资源整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标实现的活动。它与组织中的生产、营销、财务等一样，是组织的一项必不可少的基本管理职能，是实现组织目标的一种手段。
二、北京莱格装饰公司人力资源管理现状及分析研究
（一）北京莱格装饰公司概况
北京莱格装饰工程有限公司于202_年02月02日在朝阳分局登记成立。法定代表人丁拥军，公司经营范围包括专业承包；室内装饰工程设计；会议及展览服务等。是集室内设计、预算、施工、材料于一体的专业化设计公司。装饰公司是为相关业主提供装修装饰方面的技术支持，包括提供设计师和装修工人，从专业的设计和可实现性的角度上，为客户营造更温馨和舒适的家园而成立的企业机构，主要目的是通过专业的眼光和技术手段，让客户享受美的视觉和精神感受，让客户的生活更加丰富。主要使建筑物体现 坚固，实用，美观等功能需要。
本人于202_年暑假期间曾经前往该公司在湖北省武汉市的建筑工地进行工作，担任市场经理助理一职，负责辅助市场经理的日常工作，如整理单据发票等以及跟随市场经理与甲方进行会谈签约等，也曾经进入工地负责看管电梯和仓库和作为监工监督工人工作。在工作过程中通过对工人日常工作的观察发现了一部分亟待解决的问题，所以决定在本篇论文中针对人力资源从以下方面进行规划与设计
（二）北京莱格装饰公司存在的问题
1.人力资源管理观念落后
与其他公司所相比较，本公司在人力资源管理上认识不足，缺乏相关的理念。长期以来，我国对人力资源以及人力资本的特性和人力资源对企业业绩的影响作用等，缺乏深入细致的研究，对人力资源的管理采用的是粗放的、放任自流的方式，停留在“人事管理”上；此外，过去对教育和知识不够重视，也对民营企业人力资源管理产生了极其严重的消极影响，比如普遍忽视人力资源的资本性，甚至根本上就不承认人才是企业重要的生产要素而且是最稀缺的要素，因此，企业管理中对人这一特殊资产的保值增值意识淡薄；企业在进行资产评估时也不考虑人力资产的价值；只知固定资产的折旧以及设备的更新改造，而不知道或不顾人力资产也具有需要追加投资、更新改造的特性。由于轻视或忽视人力资源的开发和利用，从而省院一直未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体系与体制。只至现在，该公司甚至在组织结构上仍未设立人力资源部，可见经营者的观念上并未从人事管理转变到人力资源的管理上来。总的来说，企业对人的重要性的认识现在还仅仅处在人力资源管理的初级阶段，只注重人才的可用性，而忽视人才的发展性；企业人力资源还没有被提到是企业发展重要推动力的高度去认识。企业没有建立起与企业发展相适应的人力资源管理与开发机制，职工的早期教育、在职培训和中后期的再教育投资为该公司所忽视。部分企业员工仅为中学或小学毕业，本科学历及以上的员工较少。这种员工素质的缺乏也在一定程度上限制了企业的创新发展。这决定着部分中小企业只能以人力资源的优势提升利润空间，将会降低员工应有的工资待遇，进而形成一定的恶性循环。在这种恶性循环影响下，企业原有的知识型和创新型人才也会大量流失。他们会在人才规划的影响下放弃现有企业的工作，投入他们认为更具发展前景的行业中。由此看出，人才整体素质不高，人力资源大量流失是我国中小企业人力资源管理的主要问题。
2、资本结构失衡，核心竞争力弱
企业自身资金配置不合理，组织结构不清晰，导致企业盈利能力不高。企业资金配置的不合理，还会影响到现金流的管理，进而导致供大于求，产品积压停滞，进而影响企业资金回抽增值。企业创新能力低，生产率低，再加上资金管理不合理等问题，使得该公司核心竞争力不强，难以在众多企业中占据有利地位。因此，企业必须在制度上加强创新，在生产上提高效率，并且进一步优化资金结构，建立科学管理、分明权责、清晰产权的现代企业制度，促进企业生产效益最大化。
3、没有建立起符合现代企业制度要求的高管选拔机制。
有一个好的高管是公司解困与发展的前提条件，特别是在目前存在制度方面缺陷的情况下，如果有一批素质高、能力强、懂市场、想干事业的高管，可以弥补企业制度上的缺陷，使企业在现行体制下得到生存与发展的空间。反之，如果公司没有一个好的领头人，企业也就死气沉沉、困难重重。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的用人标准在许多方面都不同，这种用人制度机制对企业高层管理者的行为要求也不同于市场经济下企业发展的要求。
缺乏科学合理的人才管理模式是影响我国中小企业人力资源发展的主要原因。对于该问题的产生应该着眼于中小企业最初的创建或诞生阶段。中小企业经营和管理常常以“家天下”为主，即个人担当企业实际决策者，而相关重要部门的人事则安排与自己有着一定关系的亲属。就是说，这种亲情为导向的管理模式在一定程度上限制了人力资源管理科学和有效的发展。因为这种人力资源管理模式对于“家天下”的成员有着强大的魅力和号召力，他们不需要制定具体的管理标准和模式。但是这就需要企业实际决策者的亲力亲为，无论是日常管理工作的安排，还是企业战略的发展之地，都需要实际管理者亲自参与。这种管理模式的弊端主要体现在两个方面。第一，这种事必亲为的管理模式会使实际管理者造成一定的劳累，他们因此不能集中精力考虑符合企业长远规划的相关内容。第二，这种事必亲为的管理模式限制了其他管理人才的发挥，在这种管理模式下的企业经营将以实际管理者的个人意志为转移，其他管理者都将成为陪衬。
4、与国际大型装饰公司相比仍存在差距
莱格装饰公司规模相对较小，实力较弱，与一些大型公司集团相比，还不具备很强的竞争能力。由于企业经营者的选择是一种政府行为，使得企业经营者成了另一种形式的行政官员，上级主管部门在观念上一般也将他们作为一定行政级别的经济干部来看待，从而对他们的激励也往往体现在“加官晋职”上。其结果是，企业经营者的时间和精力花在政府部门的多、花在企业的少，花在官场的多、花在市场的少。政治性激励成为政府调动经营者积极性的主要激励方式。另外，该公司现存的报酬制度也严重挫伤了企业经营者和科技人员的积极性。很容易理解，当企业高层经理人员还在受着“工资不得超过企业员工平均工资 4 倍～6 倍”之类的束缚时，又怎能要求经营者将企业的目标结合，又怎能要求他们为企业贡献出自己的全部才智。在责任和利益不能从制度得到对等的情况下，有可能企业领导采取了“堤内损失堤外补”的方法，或采取灰色乃至黑色的途径来增加自己的实际收入。在这种情况下，企业效率低下、经营和投资中浪费十分严重的现象普遍存在。可以说：我们有天下最便宜的企业家——工资最低，我们同时又有天下最昂贵的企业制度——大量亏损。
在按职能分工设置的企业组织管理体制下，科技人员的技术创新工作以及由此而给企业带来的收益，被多层次的集权管理模式掩盖在整个企业低效率的产出之中，不能得到相应的回报，最终也就导致了整个企业创新能力的低下。
三 北京莱格装饰公司人力资源问题分析理论
（一）企业人力资源规划的关键因素
能否做好企业的人力资源规划是能否做好企业人力资源管理的重要因素之一，它也是影响企业发展的整体效果的主要内容之一。人力资源规划一是要考虑每个企业的不同发展阶段，根据企业内、外部环境的变化，制定出适合当前企业发展的战略性人力资源规划。随着时间的推移，企业不断地发展、外部环境不断地变化，要采取相应的措施对规划作出调整。二是要考虑企业的外部环境，要看企业需要什么样的人才进而制定人力资源战略规划，还要结合市场的发展动向以及人才市场招聘形势，调整人力资源战略规划。
人力资源供求关系人力资源需求预测主要受到以下三种因素的影响，第一是组织的整体战略目标，第二是企业的组织结构和职位设置，第三是组织的管理体制和机制。人力资源需求预测主要有两种类型，主观判断法和定量分析预测法。主观判断法通常适合企业短期的需求预测。一种是专家征询法，根据产品的特征、企业的现状、政府的政策和市场的需求来判断下一步的需求，它适用于环境变动速度比较小，组织规模不大的情况，是一种简单且快速的方法，但是更容易屈从于某些人或组织的权威或者存在从众心理，盲目的少数服从多数。另一种方法是德尔菲法，这种方法更能应对当前这个纷繁复杂的社会环境以及日新月异的管理方式。它是由组织征集若干了解该组织的专家和管理者，继而组成一个专业的预测小组，按照规定程序，采取背靠背的形式逐一征询每位专家对未来市场变化的意见或判断，继而再进行预测的一种主观判断法。这种办法首先是提出预测问题，将问题寄送给专家，专家们各自以书面形式发表意见。然后将专家的意见合并同类事件，排查出次要事件，归纳反馈给每位专家，专家们再根据反馈的结果重新进行考虑，对调查表中所列举的每一个事件进行评价，结果修改完成以后再重新寄回。组织者对各方反馈的意见进行重新整理，再完成反馈。如此，循环往复，经过几次的反馈，专家的意见趋于集中，组织就可以通过数字化处理，得出结果。这种方法可以避免群体决策的一些可能存在的缺点，每个人的观点都可以表达出来，并不是声音最大或地位最高的人就可以控制群体意志，管理者不仅可以广泛征集到各种意见，也可以集中重要观点，以便做出最优决策。另一类方法是定量分析预测法，这里是以工作负荷法来说明。工作负荷法就是以现有工作量推算未来工作量，以确定员工需求的办法。定量分析法避免了个人的主观臆断，是一种非常常见、具有实际操作意义的分析方法。供给预测囊括了组织内外这两类供给预测方法。组织内部供给预测包含两种方法，其一是人员继承法，这是一种主观预测的方式，它是指对企业现有员工的工作情况进行系统的调查研宄、做出评估之后，找出在未来可能的职位继任者。企业人员继承法与财产、王位继承类似，可以是部门内部的“直系亲属”，也可以是其他人员的“非直系亲属”。职位候选人不一定非得来自本部门，而且其工作业绩也不一定是最好的，但是他却应该是最具备接任该职位工作的能力或者潜力的人。组织外部供给预测要考虑宏观经济形势，地区人力资源总体构成，当地经济发展水平，教育水平；地区同行业的劳动力平均价格；劳动力的择业观；本地区同行业对劳动力的需求等。
（二）人员招聘理论
１、员工招聘指的是组织为了实现自身发展的目标，根据未来员工需求的数量和质量的预测，从组织内部选拔或从外部招聘员工的过程。
２、吸引更多人才应聘，是提高组织招聘质量的重要环节。成功的招募不仅为组织提供了众多的选择，而是能选拔高质量适合组织需要的人才，减少组织和个人的双重损失。招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘指的是从组织内部选拔适合的员工的一种招聘方式。内部招聘有四种主要来源一是内部提升；二是工作轮换；三是工作调换；四是内部人员的重新聘用２Ｑ。外部招聘指企业根据自身的需要从组织外部招聘符合企业要求的人员，并将新招聘的人员纳入到适合位置的招聘方式。外部招聘有六种方式，一是广告招聘；二是校园招聘；三是就业中介；四是召开招聘会；五是网络招聘，六是竞赛招聘等。内部招聘为组织节约了招聘费用、简化了招聘程序，缩短了选人用人的时间成本；招聘的员工质量比较可靠；有助于员工内部流动，匹配更合适的岗位。但是这种办法让选择的范围变小，对于快速发展的企业来说是无法满足其需求的，需要寻求外部招聘。
３、不管哪种形式的招聘都需要通过人员面试来进一步决定是否被组织录用。面试为组织和应聘人员提供了一个面对面、正式的、近距离的交流机会，也使组织能够更加全面客观地了解应聘者是否具备企业所需要的多种能力，应聘者也能够更全面的了解到组织的基本情况，更好的匹配个人意愿、个人兴趣和组织需求。从面试的组织形式来看，它主要分为三种类型。结构化面试，也称标准化面试，这种面试形式不仅融入了标准化测验的优势，而且规避了传统的仅靠经验进行面试的缺陷。因此，结构化面试的结果能够为企业选人用人提供相对准确和可靠的信息。非结构化面试，既没有固定的模式、框架，也没有确定的程序，面试官没有固定和标准的答案。这种面试方法能给面试双方充分的自由进行谈话，主考官也可以针对面试者的个人特点进行个性化的提问。虽然非结构化面试这种形式给面试考官比较自由发挥的空间，但是它也存在着很大的缺陷。这种形式很容易受到主考官个人主观因素的影响，面试结果难以量化，而且也无法同其他面试者的考核结果进行有效的横向比较等。一般来说，现在大多数的企业都是采取混合型面试方法，发扬两种面试方式的优点，规避两种面试方式的缺陷，为企业的人力资源的多方位开发和管理形成良性循环。
４、人员甄选，是衡量一个应聘者是否能被组织选中的度量衡，甄选标准可依据应聘者的数量和质量进行适时调整。人员甄选有两种模式，其一是单一预测决策模式；另外一种是复合预测决策模式。单一预测决策模式的作用是为同一种职位或多个相似的职位从一大批应聘者中选拔合适的人才。根据组织内部对岗位的需求而制定出的考核项，按照加权平均的方法对应聘者进行综合考评，进而甄选出符合条件的人才。复合预测决策模式是在一次招聘中，为多个性质不同的岗位聘用不同的求职者。进行综合性能力测试，按照职位的不同对每一名员工进行评分。最后按照“人选职位”和“职位选人”这两种双向选择确定多人的岗位。
（三）绩效考核理论
１、绩效指的是投入与产出比。投入的是能够为组织创造价值的人力、物力、时间等企业资源，也是员工为实现企业目标而投入的情感，情绪等精神资源；产出的是组织或个人工作任务完成情况。在科学技术高速发展的新时代，企业必须转变绩效管理方式，保障企业在惊涛骇浪的市场中平稳前行。
２、目标管理理论认为企业给了员工一个明确的、具体的工作并不意味着员工就有了工作目标，只有将企业的使命和任务转换成员工的个人目标，员工才能确定自己的工作到底是什么。目标的制定是企业高层和员工共同努力的结果。过度关注目标，有可能导致对实现目标的过程关注度不够，也有可能打击工作认真但由于意外事件导致结果不尽如人意的员工的积极性，还会使员工过分追求结果，不顾其他。实际工作中，有些部门为了完成本部门的目标，做决策的时候忽视大局，不顾整体利益。也可能会出现一些部门之间的权责划分不清楚，出现部门之间推倭扯皮的不良现象。最不利的是，目标管理可能会使目标制定的时候更加短视，不能从企业长远发展考虑，不利于企业的和发展和壮大
３、关键绩效指标
ＫＰＩ（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ）是对组织能否正常运作起着关键作用的主要衡量参数，它是通过逐层分解，自上而下地生成具有可操作性的、切中目标的战术目标。关键绩效指标和目标管理有着千丝万缕的联系，战略的解读可以把企业的使命和愿景整合成一系列目标，从目标中提炼出企业的关键成功要素，就可以将其转换成可量化可操作的关键绩效指标。
４、平衡记分卡是以绩效测评最好的十二家美国公司围绕着数据源统计、总结而提出的绩效管理的办法它打破了财务性评价这一传统评价方式，更多地考虑了长期价值，以公司战略为行为导向，指引着绩效管理向公司战略目标的实现。平衡记分卡这个评价体系能够实现企业内外部、企业工作数量与质量、企业短期目标和长期目标、企业目标结果和动机的平衡。在财务维度上，企业作为主要的市场主体，获取利润是获得生存和发展的重要推动力，也是企业成立的出发点。所有的行为都是终归于财务目标的实现。在顾客维度上，为顾客提供高质量的产品和服务是获得利润的前提，是企业能长久生存的重要因素。利用平衡记分卡，在促使团队合作，激励企业员工的同时可整体提升企业管理效率。但是它在实施过程中对企业的要求比较高，不仅要求企业要有长远的战略目标，还要有足够的人员及资金的支持。
（四）薪酬管理理论
１、薪酬是企业给予它的员工的一种回报和答谢形式。
２、薪酬的构成。主要分为工资、奖励和福利。工资是由组织中员工所在的岗位、员工学历与技能、工龄等各方面共同决定的，故而，工资是一种十分稳定的薪酬类型。工资具有两大特征。首先，工资具有稳定性，这是组织员工能够在规定时间内按照组织相关要求来完成组织所要求的基本工作，组织将会按时将工资发放给员工。再者工资的刚性比较强，如果基本工资不能按时发放，会引起组织员工的强烈不满，进而影响到组织的正常运营与长远发展。工资的另一大特征是具有差异性，组织不同员工所处的岗位，级别等基本条件存在差异，都会使得各员工之间的工资存在一定差异。奖励通常与绩效挂钩，奖励取决于组织员工的个人效能或是组织内部某一团体的生产成果，更有甚者整个单位的生产成果也会影响到个人的绩效。奖励也具备两大特征，首先，奖励具有敏感性，它会因为来自于个人的、部门的、企业的业绩的不同，直接或间接影响到员工的绩效，随着这些因素的改变而产生变化。其次，奖励具有差异性，奖励政策的制定是根据岗位的不同，职责的不同来凸显组织个体薪酬的不同。福利是一种补充性薪酬，就企业员工来说，保险福利就是一种薪酬，其突出特征是福利的差异性比较小而且具有稳定性，它主要包括住房公积金、社会保险和补贴、商业补充医疗保险、带薪休假、子女教育津贴等。企业在设计薪酬体系时多为全员性福利，应注意到各岗位与各等级的福利是平等的、统一的，所以其具备差异性较低的特征。但是针对一些特殊情况，福利还有针对特殊群体的，这种特殊福利可能是针对高管、高学历人才或者家庭困难的员工，这些优厚的福利更能吸引和留住优秀人才，彰显企业的人文关怀，让组织能够不断的发展壮大。为此，组织应当按时发放福利，这也是能够彰显企业稳定性特征的３、薪酬分配的公平性员工十分重视薪酬分配制度中的公平感，而且薪酬是否公平分配对个体员工的影响较大。但是当下，我国在很多企业中都存在的薪酬分配不合理、不公平现象，也存在企业对员工的激励失衡的现象。这是通过横向与纵向比较自己的付出、投入与最终获得的报酬得出来的一种主观感受。一是当员工认为自身的投入获得比与参照人的投入获得比相当时，他就容易获得公平感，也能在工作中保持良好的情绪；二是当员工认为自身的投入获得比远远低于参照人的投入获得比时，他就会感到企业薪酬分配制度是不公平的，气愤甚至焦虑，这就可能导致员工工作积极性消退，甚至有可能会通过减少工作投入来获得心理平衡感；三是员工认为自身的投入获得比明显高于参照人的投入获得比时，可能会心安理得，给自己自认为合理的理由弥补“歉疚感”。由此可见，薪酬分配制度是否合理影响到员工的公平感，继而影响员工的工作积极性和绩效水平。
四、改进北京莱格装饰公司人力资源管理的思路
（一）转变管理理念
1、树立以人为本管理理念
现代人力资源管理模式有很多种类，但是总结起来，最重要的一方面是要以人为本。传统管理中，把人等同于机器、设备等生产资料。而现代管理中，要重视人的作用，一个企业能否做好人力资源的开发和利用是企业成败的关键。企业要想实现转型，在企业成熟期寻求突破，首先要转变管理理念，实现个人发展和员工发展共羸的局面。吸纳人才，尊重人才，倾听员工的意见和建议，针对企业发生的重大事项实行民主决策，把员工的意见和想法纳入其中，有效规避错误决策、也能增加员工的归属感。从而增强ｊ公司在市场中的的综合竞争实力。
2、构建现代化公司治理模式
随着当下市场环境下企业的竞争日趋激烈，ｊ公司构建现代化的公司治理模式是非常必要的。首先，要建立三权分立的现代化公司制衡结构即股东大会和董事会及监事会三权分立制衡。企业股东大会掌握企业中重大问题的决策权、企业董事会掌握企业经营管理权、企业监事会行使对企业股东大会、企业董事会的监督的权利，这三种权利会形成相互制衡的状态用以确保企业能够正常运行。其次，民营企业应该尽快建立健全现代化管理理论指导下的公司监督制度。企业监事会的人员任命，主要来自于股东、公司员工、非本公司的专业人士，而且本公司的董事、董事长、经理、总经理等高级职务人员不能担任企业的监事会的成员。为了确保监事会的监督职权能够公正、顺利的行使，Ｊ公司应该无条件的向监事会提供有关本公司经营相关的所有信息，以便于企业监事会弄够顺利的对公司进行检查，从而做出公正的评价。成立监事会以后在公司进行的重大决策、资金的使用情况、合同的签订情况，民营企业的总经理有必要如实报告给企业的监事会，如果监事会在监察企业的运营过程中，一旦发现重大问题监事会应向股东大会和董事会做出汇报
（二）做好人力资源规划
该企业发展比较稳定，已经进入发展的成熟期，但是仍未制定人力资源规划，没有为企业拓展，寻求新的机遇做好后备人才准备。这对企业未来发展是不利的。制定人力资源规划迫在眉睫。人力资源规划立足现在，着眼于未来，围绕主业和主导产品规划，从公司内部环境看要考虑自身内部的要素和特征、发展需求、人力资源状况等。从公司外部栏，要考虑到自身的内外部环境、市场竞争、发展机会与可能面临的挑战。人力资源需求预测是人力资源规划的重要组成部分。
（二）构建企业文化
企业文化是承载企业历史，展望企业未来的文化形象，是企业前进的灯塔。企业构建企业文化，让员工的价值与企业的发展实现完美的契合。1、做好宣传工作，丰富企业文化载体。2、挖掘企业历史，形成独特企业文化.3、畅通沟通渠道，沟通是促进形成企业协同合作、携手共进文化氛围的桥梁，沟通是春风化雨，并非一蹴而就。该公司机构设置简单，人员构成简单，有利于员工之间更好的沟通。但是销售行业特点，使得员工更多的是在同外部人员沟通交流，内部员工交流反倒较少。公司的良好运营离不开各部门的通力合作。企业属于中小企业，可以利用设置联络员的方式，通过各个部门主管召开专题会议等方式，推进部门之间的对接。鼓励员工和员工之间、员工和部门主管之间相互交流，共同学习，形成人人能交心的良好的企业环境促进企业文化协作发展企业文化的构建是一个动态的过程，也是在企业和员工共同努力下不断完善的过程。为企业的发展添上浓墨重彩的一笔。
（四）改进激励方式
采用单一的物质激励方式已经不能够满足现代企业的发展需求，它的激励作用也会随着时间的推移不断消减。企业制定出来的薪酬管理体系最直接目标就是为了让本企业的员工对薪酬体系感到满意，从而使本企业的薪酬体系能够对员工起到刺激和激励作用。故而，公司应当注重以下几个方面。1、提升福利待遇要提高对工资以外薪酬的重视程度，注重奖励和福利。2、强化精神激励，满足员工不同方面需求，因人施策，把物质奖励和精神激励结合起来。一是对于完成个人阶段性任务的员工进行书面或口头表扬3、信任是企业获取社会地位，得到同行肯定的体现，也是员工对企业的认可度的体现。信任也是企业实力的展示，它也是相互的，企业老板要给予员工充分的肯定和信任，让员工认同企业，心系企业，归属于企业，主动为企业发展而努力。4、结合员工个人的实际情况，对其进行合理的岗位分配和职业生涯规划，使员工能够充分发挥自己的优势和才能，时刻保持健康的积极的工作状态，促进企业的快速发展，在激烈的市场竞争中博有一席之地。
（五）优化绩效管理
绩效管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分，在促进企业实现可持续发展上起着不可或缺的作用。1、提高企业员工绩效考核知晓度。明确考核的目的、对象以及具体的考核内容等。让员工对考核全过程有一个正确的认识，对考核结果能有正确的态度。也能让员工深入参与到考核中去，达到企业同员工之间互动，共同优化绩效管理。2、合理选取绩效指标，让员工有明确的努力方向，又不至于认为目标高不可攀。不仅对各项指标中的权重进行权衡，还要从企业实际情况出发。（1）分清指标主次：根据Ｊ企业特点，绩效指标中要考虑销售额完成情况、销售价格达成情况等，这也是绩效指标中权重应占比较大的项目。（2）绩效指标要能够精准反映企业不同部门和不同节点的运营情况同企业整体运行状况。3、绩效管理形成双向沟通机制。让企业员工和公司之间能够进行有效的绩效沟通和意见反馈。不仅能帮助企业更好的了解员工，也能帮助员工更好的了解自己，更深入的参与到企业的管理运营中去。4、绩效考核结果及时有效的运用。将考核结果的应用到绩效考核中去是考核最终目的之一，也是发挥激励作用，产生最直接的影响。5、绩效管理全过程要体现人本管理。人是为社会创造价值的最宝贵的资源，绩效管理的全过程都是围绕着人这一主体开展的。只有对企业充满认同和感恩，认为自己从属于这个企业的员工才能发挥出员工最大的优势，才能实现企业利益的最大化。人本管理要求员工能够全员参与，有参与途径，有沟通渠道。企业同外部保持沟通，企业内部员工之间也要保持沟通，人人能够畅所欲言，为员工提供实现理想的平台与机会。绩效管理强调的不仅仅是管理，更是同员工之间形成一种良性的互动，不断实现组织和员工的目标，最终实现企业和员工双向共同发展。
（六）完善薪酬制度
合理的公司薪酬的确定一是要依据阜阳经济发展水平，二是要充分参考同行业薪酬水平，三是要了解员工对薪酬体系的观点和看法，四是要结合公司发展现状和未来发展前景。从公司的自身发展可以看出，公司的打拼现已初具规模。从白酒饮料市场来看，未来几年发展空间依旧势头强劲。但是从企业内部来看，新员工的工资较低，福利待遇不佳，试用期持续时间为半年，只能拿到很微薄的基本工资，这很容易让新员工产生不公平感，留不住新员工。从企业外部来看，该公司同同类其他公司相比，工资水平比其他公司略低一些，也导致员工容易产生不公平感，导致新老员工相继跳槽。这样不但不能够吸引人才，更会使现有的员工同企业离心，对企业失望和沮丧。因此，综合上述各种相关因素，为了提高员工积极性，增加对销售型人才的吸引力，公司可以采取略高于同行业的薪酬策略。在公司的薪酬体系建设上。要从工资、奖励和福利三方面同时着手。员工福利是薪酬的重要组成部分，是增加员工幸福感的重要方式，优渥的福利政策有利于吸引优秀员工主动来企业谋职；有利于稳定企业内部的员工队伍；有利于提高本企业在员工心目中的地位以及在其他企业眼中的形象；有利于提升员工服务于本企业及对自身所在岗位的满意度
第四篇：HR人力资源管理人力资源规划考试复习案例
飞龙集团失败原因：
1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。
2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。
3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。
5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。
解决问题建议：
1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。
2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。
3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念 是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。
4、制定科学合理的招聘规划，把人才选拔作为一门科学来对待。制定详细的招聘方案，应包括以下几个阶段：①准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同要求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。②实施阶段：招募——选择适合的招聘渠道发布招聘信息，吸引合格的招聘者。筛选——根据简历或者申请表初步筛选，组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选。录用——作出录用决策。③评估阶段：数量评估，成本效益评估等，为以后工作提供工作经验。最终做到人尽其才，人岗匹配，每个位置配置合适的人。
5、作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。这样才能选拔出高素质的人才，适合企业发展的人员。
宝洁公司为什么只招应届毕业生：①大学生具有可塑性，很容易接受组织文化，能很快融入企业，阻力相对较小。②大学毕业生是最具发展潜力的人员群体，用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高，从而能提高人员招聘的质量。③宝洁很重视年轻人的发展，实行内部提升制原则，大学生刚离开学校走入社会，大家都处在同一个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的，有利于激发他们的斗志。④招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定优势，但在工作安排、职务晋升、薪酬等方面必然会比大学生复杂的多，存在成本高、难管理，融入慢等问题，除非是特殊人才，企业不会冒此风险。在进行校园招聘时，宝洁公司应注意以下问题：①要注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定。②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。③大学生由于缺乏社会经验，在走上社会之前，往往对自己有不切实际的过高评价，或存在好高骛远的倾向。④针对学生感兴趣的问题做好应答准备。人力资源规划流程：盘点现有人力资源，核查人力资源的数量质量结构及分布状况等；通过对内部和外部环境的分析和评价来获取可能对人力资源管理产生影响的信息；内外部人力资源存量及人力资源供给和需求预测分析；起草计划，匹配供需。确定人员需求量，制定匹配政策以确定需求与供给的一致。
鼎文酒店人力资源管理有什么问题：公司没有完善的岗位职务说明，员工不知道自己具体职责，工作混乱；员工福利低，无法调动工作积极性；员工流动率较大，管理混乱，责任心不够；人力部经理素质较低，公私不分，管理能力差；各部门间团队意识差，基层员工服务意识不强，素质不高。
企业生命周期通常被划分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。各个阶段企业的主要矛盾和特点不同，人力资源的战略也不同。
1、创业期的人力资源战略。这一时期人力资源战略的核心是：充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。
2、成长期的人力资源战略。这一时期人力资源战略的核心是是完善组织结构，加强组织建 设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多的责任；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同的愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；使员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业之间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。
3、成熟期的人力资源战略。成熟期是企业生命周期中最辉煌的时期，这一时期人力资源战 略的核心是激励企业的灵活性，包括建立“学习型组织”，建立人力资源储备库；组织职位设计分析；加强针对性培训；激励手段多样化；制定关键人力资源“长名单”。
4、衰退期的人力资源战略。这一时期人力资源战略的核心是人才转型，对员工后期发展给 予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。
企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源战略的重心有所不同，采取的措施也有所不同。企业必须根据自身的条件，不断地解决这些矛盾，采取不同的人力资源战略，才有可能实现可持续发展。
第五篇：SAP HR人力资源管理系统[范文]
SAP HR人力资源管理系统
人力资源管理系统(Human Resources Management System，HRMS)包括人事日常事务、薪酬、招聘、企业内训、考核以及人力资源的管理也指组织或社会团体运用系统学理论方法，对企业的人力资源管理 方方面面进行分析、规划、实施、调整，提高企业人力资源管理水平，使人力资源更有效的服务于组织或团体目标。
农村系统
农村人力资源信息管理系统是以现有的公安户籍管理系统为基础，汇集医疗、社保、教 育、计生、管理信息，进行一次基于农村对象的普查，采集农民的信息，为农民建立的电子化、网络化的档案共享系统。有了这个系统，农民只需带上一张卡(账 号)，就能走遍全国，享受各地的相应待遇。用人单位也可以凭此了解农民工的档案资料和就业意向，实现“阳光就业”。乡镇、村以及行业主管部门，也能通过此 系统实现政务公开、事务处理、公文流转，提高涉农部门的办事效率。
个性化系统一、战略性人力资源管理
企业远景是组织对自我角色的长期定位：想做到什么?想成为什么?这可以说是企业存在的根本目的。我们认为，这是为企业“价值”进行定义的依据所在。传统的衡量指标只关注短期财务价值，而企业的主要活动应该为达到未来目标而增值。
战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认 同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。价值观是企业家、创业者作出的对人和组织的基本假设;而传递给公司员工进而影响员工行为的过 程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导 思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。
实现战略目标，必须明确企业的关键成功因素。它回答的是：为达到战略目标，企业必 须聚焦于哪些方面?这应该是我们评价企业现有活动是否有价值的根本标准。但更重要的是这些因素怎么衡量，也就是以什么标准评价绩效的问题，这是绩效管理体 系的关键。关键绩效指标(KPI)体系是已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的途径，是具体的人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。
我们认为，成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，在过程 中业绩不断提升的企业。全面的人力资源策略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、使命(通过绩效管理体系)分解、实化到当前的工作中，使 现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。
譬如，在某些行业，短期销售额并不是市场地位的决定因素，长期来看，更重要的或许 是良好的信誉和品牌价值。那么，一个达到了优秀的销售业绩，但却没有努力培养客户关系的销售经理在绩效考核中应该获得很高的评价吗?短期内只关注表面结果 可能没有大的影响，但若全体员工都一直朝这个方向走，很快公司就会发现原先设定的战略目标(比如市场领先)流于形式。因此，现在的绩效管理体系就必须包括 那些与短期业绩没有直接联系，但对长期成功至关重要的评价因素，这正是我们强调的大人力资源系统区别于“小”人力资源的关键所在。
企业组织架构应基于核心业务流程，即从价值链的角度考虑组织设置。
二、人力资源管理平台
由战略、组织、文化到具体的各人力资源操作系统，必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源管理平台”。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值(存在的目的)，如何衡量(分解的关键绩效指标)，以及对任职人的素质要求。
分析的结果--职位族平台体系，是建立招聘、企业内训、考核、报酬等人力资源操作 系统的共同依据。之所以称之为平台，是因为其分析结果是基本稳定的，各操作系统可以根据组织变动进行调整，但所依托的基本平台却不会轻易改变。我们认为，人力资源系统支持战略，应该是相对稳定的。如果某个企业的人力资源工作(如职位说明)经常需要进行大规模调整，那么症结一定出在缺乏平台思想上。
三、人力资源操作系统
最后一个层次是具体的招聘、企业内训、绩效、报酬等操作系统(政策、制度、程序)，它们是企业人力资源策略的具体实现途径。因为建立在同一个平台上，所以各操作系统不是相互独立，而是紧密联系的整体。作为流程的最后一个环节，它们都体现和融合了战略、文化的要求。
四、建立系统的工作流程
以上这几个层次体现了建立完整的人力资源系统的工作流程。公司远景、战略是输入 端，各操作系统是输出端，操作系统的执行保证流程的实现。这一流程对企业的意义在于，一是推动企业长期战略实现，二是促进企业近期经营业绩提升，而业绩提 升又是以推动战略实现为方向的。这也是大人力资源系统为企业贡献的价值所在。正因为每个公司都有自己的战略、文化、价值观，所以人力资源系统是个性化的。
