第一篇：改如何成为一名优秀的物业项目经理

作为物业管理一名合格甚至优秀的项目经理人，需要具备一定的能力和较全面的知识结构，比如说需要熟悉建筑和设备管理、保安管理、清洁管理、绿化管理、客户管理、财务管理、人事管理、物业管理相关法律等方面的知识，如果我是项目经理人我会做好以下几方面的工作。

一、建设积极进取的员工队伍

1、“物业管理员工不一定是全部优秀人才的集合，但他可以是员工优点的整合”。每个员工都有其优点和缺点，作为项目经理，一定要了解员工，用其所长。

2、没有满意的员工就没有满意的业主。哪怕是一个员工如果带着情绪上岗服务，都可能会给整个管理处的工作带来无法估量的损失。因此在坚持原则、制度的基础上，作为项目经理应该为员工营造一个温馨的工作氛围。

良好工作氛围的营造体现在良好的工作心态上。目前的物业管理正处于法规不完善、业主不理解、背负的压力过重，对于从事物业管理的你我来讲，良好的心理承受能力非常重要，笔者在工作中常对员工讲：“要在平和的心境中理解别人、承受压力和提供优质服务”。我们的员工常在工作中受到部分业主不公正的待遇，难免产生委屈甚至屈辱的感觉。作为一名项目经理，要时时宽慰员工，放宽胸怀;并要站在员工的立场上尽力协调，决不能侮辱我们的人格，因为劳动没有贵贱之分。

良好工作氛围营造体现在信任员工，充分放权，切忌不懂装懂。作为一名项目经理，最忌“事无巨细一把抓”，看起来很忙，但是没有抓住关键，常常是顾了这头忘了那头。所以项目经理在具体管理中，要抓骨干工作，充分放权，不干涉他们的日常管理，建立定期汇报沟通制度。

良好工作氛围的营造也体现在建立良好的沟通渠道。和员工之间的沟通是多种多样的，经常和员工拉拉家常，在他们的生日送去一份祝福，在其生病时一句关切的问候，都会让员工感到很温暖，也更加热爱我们这个集体。

笔者在管理处提倡“规范管理，亲情服务”，其中也同样包括对员工的服务。这样做的目的只有一个——投桃报李，让员工们将项目经理、管理处对他们的关心转化到为业主提供优质服务上，因为管理处的工作，毕竟是通过各个岗位、每个员工体现出来的。

二、坚持科学的管理制度。

俗话说“没有规矩，不成方圆”，作为一名项目经理，工作中必须高标准、严要求，才有可能为业主提供优质的服务。在工作中是牢牢掌握物业管理评优和质量体系认证这两件法宝的。

项目的员工必须严格按照标准去执行，坚持每天做好详细的记录，从文件的学习、表格的使用、日常的操作都规范化、标准化，为科学的管理奠定了坚实的基础。

三、处理好与业主的关系

在确保规范管理的前提下开展亲情服务，也是处理好与业主关系的有效途径。物业管理行业强调一种“安、暖、快、洁、便”五字原则，安全居首;另据业内调查，业主最关心的问题也是安全。虽说法律法规清楚讲明“物业管理，不承担业主人身和财产的保管和保险责任”，但管理处不能因此在安全工作上有任何松懈。为了让保安员时刻绷紧安全防范这根弦，笔者采取了日检、周检、夜间查岗、抽检等措施，奖励与惩罚等手段，确保业主居住环境的安全。

在社区安全的前提下，笔者提倡对业主要真诚、亲切。物业项目经理一定要具有亲和力，让业主愿意同你交往，愿意同你成为朋友，感情投入也是开展好物业管理的一个有利因素。所以笔者不管是份内的还是份外的，只要有可能就会尽力帮助业主办事。比如下雨天主动为业主打伞、帮助业主提带重物等，以此带动管理处全体员工更加真诚地服务好业主。

四、处理好与开发商以及社会各界的关系

由于个别不负责的媒体长期的负面宣传，业主对开发商普遍存在程度不一的不信任心态。作为项目经理决不能“人云亦云”，在两者有分歧和矛盾时，更不可为取悦业主或取悦开发商去偏袒任何一方，一定要站在公平、公正、实事求是的立场上处理业主和开发商之间的问题。我坚信，绝大多数开发商不会把自己企业的声誉当作儿戏，他们愿意听取业主的合理建议和意见。而项目经理，一定要及时向开发商反映业主的意见(特别是在前期物业管理，业主委员会未成立之前)，同时及时准确地向业主反馈信息，起好两者之间的桥梁作用。

作为物业项目经理在处理同开发商关系方面，不应提倡斤斤计较，寸土必争的态度。如在处理维修期内的各种维修问题，由于开发商同承建商之间的方方面面的原因，普遍存在维修不及时问题。这个时候，物业管理要主动协调，甚至必要时及时为业主维修，以解燃眉之急。当然物业管理处也要有成本意识，具体问题具体分析、处理。出力不花钱或出力花小钱可以做，如出钱过多，应慎之又慎。毕竟物业管理行业最多不过是一个“保本微利”行业，何况维修期的确属承建单位的责任，在这种情况下就应全力督促开发商，甚至直接督促承建单位派人尽快处理。

作为项目经理，特别是远离公司本部的项目经理，就要求有独当一面，极强的对外公关协调能力，积极处理好同政府主管部门、公安、消防、城管、环卫、规划、自来水、天然气、电力、镇街、委员会、新闻单位等各界的关系。在不损害业主和公司的利益的前提下，真心实意支持配合各单位、各部门的工作。处理协调好同社会各界的关系，能使物业管理水平在社会各界的支持下进一步的提升，最终达到更优质更快捷地为业主服务的目的。

物业管理项目经理是一个项目的灵魂，他所具备的精神决定了物业管理项目达到的标准和为业主提供的服务，笔者认为，充分把握好以上几方面的管理，将会营造一种和谐的物业氛围，为当今建设和谐社会贡献自己的力量，无疑会成为一名优秀的物业项目经理

第二篇：如何成为一名优秀的物业项目经理

如何成为一名优秀的物业项目经理

对一个物业管理项目而言，选择一位合适的项目经理至关重要，毫不夸张地讲，项目经理选好了，管理好项目就有了 50% 以上的信心。随着市场竞争的加剧，物业管理企业不断加大外地市场的拓展力度，承接的外委项目也就越来越多。但是，随之而来的项目经理供需矛盾也日益凸现，有时甚至出现了派不出满意的项目经理的尴尬局面，为此，培养和选择合格的项目经理已经成为物业管理企业一项常抓不懈的重要工作。

作为物业管理一名合格甚至优秀的项目经理人，需要具备一定的能力和较全面的知识结构，各种各样的培训教材对物业管理项目经理的知识和能力作了详细的规定和要求，比如说需要熟悉建筑和设备管理、保安管理、清洁管理、绿化管理、客户管理、财务管理、人事管理、物业管理相关法律等方面的知识，真正管理好一个项目，对于项目经理人本身就是一个极大的挑战。结合自身的工作体会和经验，我认为成为一名优秀的项目经理人需要做好以下几方面的工作。

一、建设积极进取的员工队伍

“物业管理员工不一定是全部优秀人才的集合，但他可以是员工优点的整合”。这句话对笔者影响很深。每个员工都有其优点和缺点，作为项目经理，一定要了解员工，用其所长。笔者在初做项目经理时，也曾抱怨员工素质低，达不到工作要求，但一位领导的话至今记忆犹新：“如果你下面的员工个个都出类拔萃，我让你来管什么？！”因此，作为项目经理，切忌一味抱怨自己的员工，因为这样做只能说明一个问题：员工都是“孬火药”，你可能也好不到那里去。

没有满意的员工就没有满意的业主。尤其在物业管理这个“100-1=0”的行业，哪怕是一个员工带着情绪上岗服务，都可能会给整个物业管理处工作带来无法估量的损失。因此在坚持原则、制度的基础上，作为项目经理应该为员工营造一个温馨的工作氛围。良好工作氛围的营造体现在良好的工作心态上。目前的物业管理正处于法规不完善、业主不理解、背负的压力过重，对于从事物业管理的你我来讲，良好的心理承受能力非常重要，笔者在工作中常对员工讲：“要在平和的心境中理解别人、承受压力和提供优质服务”。我们的员工常在工作中受到部分业主不公正的待遇，难免产生委屈甚至屈辱的感觉。作为一名项目经理，要时时宽慰员工，放宽胸怀；并要站在员工的立场上尽力协调，决不能侮辱我们的人格，因为劳动没有贵贱之分。

良好工作氛围营造体现在信任员工，充分放权，切忌不懂装懂。作为一名项目经理，最忌“事无巨细一把抓”，看起来很忙，但是没有抓住关键，常常是顾了这头忘了那头。所以项目经理在具体管理中，要抓骨干工作，充分放权，不干涉他们的日常管理，建立定期汇报沟通制度。

良好工作氛围的营造也体现在建立良好的沟通渠道。和员工之间的沟通是多种多样的，经常和员工拉拉家常，在他们的生日送去一份祝福，在其生病时一句关切的问候，都会让员工感到很温暖，也更加热爱我们这个集体。

笔者在管理处提倡“规范管理，亲情服务”，其中也同样包括对员工的服务。这样做的目的只有一个——投桃报李，让员工们将项目经理、管理处对他们的关心转化到为业主提供优质服务上，因为管理处的工作，毕竟是通过各个岗位、每个员工体现出来的。

二、坚持科学的管理制度。

俗话说“没有规矩，不成方圆”，作为一名项目经理，工作中必须高标准、严要求，才有可能为业主提供优质的服务。笔者在工作中是牢牢掌握物业管理评优和质量体系认证这两件法宝的。

202_年5月建设部重新修订了《全国物业管理示范大厦标准及评分细则》，它是对一个项目全面考核的标准，几乎涉及了物业管理的各个岗位和各个方面，示范大厦标准由9个部分89条组成。对任何一个物业管理企业来讲，若每一条都达到标准困难相当大，这也对项目经理的管理水平提出了挑战。笔者始终认为，坚持严格地落实9000质量体系文件，是“创优达标”的重要保证，也是管理的有效手段之一。其实，每一项制度标准的制定相对于执行而言都比较容易，难就难在能否坚持不懈地执行。公司通过9000认证以后，笔者要求项目部的员工必须严格按照标准去执行，坚持每天做好详细的记录，从文件的学习、表格的使用、日常的操作都规范化、标准化，为科学的管理奠定了坚实的基础。

三、处理好与业主的关系

在确保规范管理的前提下开展亲情服务，也是处理好与业主关系的有效途径。物业管理行业强调一种“安、暖、快、洁、便”五字原则，安全居首；另据业内调查，业主最关心的问题也是安全。虽说法律法规清楚讲明“物业管理，不承担业主人身和财产的保管和保险责任”，但管理处不能因此在安全工作上有任何松懈。为了让保安员时刻绷紧安全防范这根弦，笔者采取了日检、周检、夜间查岗、抽检等措施，奖励与惩罚等手段，确保业主居住环境的安全。在社区安全的前提下，笔者提倡对业主要真诚、亲切。物业项目经理一定要具有亲和力，让业主愿意同你交往，愿意同你成为朋友，感情投入也是开展好物业管理的一个有利因素。所以笔者不管是份内的还是份外的，只要有可能就会尽力帮助业主办事。比如下雨天主动为业主打伞、帮助业主提带重物等，以此带动管理处全体员工更加真诚地服务好业主。四、处理好与开发商以及社会各界的关系 由于个别不负责的媒体长期的负面宣传，业主对开发商普遍存在程度不一的不信任心态。作为项目经理决不能“人云亦云”，在两者有分歧和矛盾时，更不可为取悦业主或取悦开发商去偏袒任何一方，一定要站在公平、公正、实事求是的立场上处理业主和开发商之间的问题。我坚信，绝大多数开发商不会把自己企业的声誉当作儿戏，他们愿意听取业主的合理建议和意见。而项目经理，一定要及时向开发商反映业主的意见（特别是在前期物业管理，业主委员会未成立之前），同时及时准确地向业主反馈信息，起好两者之间的桥梁作用。

作为物业项目经理在处理同开发商关系方面，不应提倡斤斤计较，寸土必争的态度。如在处理维修期内的各种维修问题，由于开发商同承建商之间的方方面面的原因，普遍存在维修不及时问题。这个时候，物业管理要主动协调，甚至必要时及时为业主维修，以解燃眉之急。当然物业管理处也要有成本意识，具体问题具体分析、处理。出力不花钱或出力花小钱可以做，如出钱过多，应慎之又慎。毕竟物业管理行业最多不过是一个“保本微利”行业，何况维修期的确属承建单位的责任，在这种情况下就应全力督促开发商，甚至直接督促承建单位派人尽快处理。

作为项目经理，特别是远离公司本部的项目经理，就要求有独当一面，极强的对外公关协调能力，积极处理好同政府主管部门、公安、消防、城管、环卫、规划、自来水、天然气、电力、镇街、委员会、新闻单位等各界的关系。在不损害业主和公司的利益的前提下，真心实意支持配合各单位、各部门的工作。处理协调好同社会各界的关系，能使物业管理水平在社会各界的支持下进一步的提升，最终达到更优质更快捷地为业主服务的目的。

物业管理项目经理是一个项目的灵魂，他所具备的精神决定了物业管理项目达到的标准和为业主提供的服务，笔者认为，充分把握好以上几方面的管理，将会营造一种和谐的物业氛围，为当今建设和谐社会贡献自己的力量，无疑会成为一名优秀的物业项目经理。

第三篇：如何成为一名优秀项目经理

如何成为一名优秀工程界项目经理

学习改变人生，认真听完李国振教授的讲座后，感觉获益匪浅，我已经毕业五年了，现在一家工程施工单位任职，我想结合李教授的讲座，谈谈如何成为一名优秀项目经理。

1、正确把握市场信息。工程项目受国家政策性影响比较大，一个项目从项目建议书到招标投标往往需要经历几年的时间，针对铺天盖地的信息，作为施工单位项目经理，就需要认真分析，正确把握，果断出击。所谓“先下手为强”，把握正确的市场信息并提早行动，会为企业中标打下坚实的基础。

2、善于沟通、协调。项目经理70-80%的时间会用到沟通协调上，包括与政府部门、业主、监理单位之间的沟通，也包括和项目部内部员工之间的沟通。只有调整好每个成员、部门的活动并使之步调一致，才能更好的实现目标，实现共赢。作为一个项目经理，必须是沟通、协调关系的高手。

3、做时间管理的能手。项目经理要统筹整个项目中各施工工序，分析轻重缓急，合理安排施工顺序，并严格按照时间节点完成，这就是进度控制。现场施工作业都是流水作业，环环相扣，一个成功的项目经理，只有做好这些，才能为单位创造更好的效益。

4、富有责任感和成熟、独立的人格。责任感的有无与强弱是决定个人能否在企业中供职的首要条件，所谓“在其位某其事”，项目经理对施工中存在的问题要敢于承担责任，对待分歧要有主见，多方听取建议，敢于否定，并富有个人影响力。

5、形成团队规章，并公正的实施。制定恰当有针对性的规章制度，谨慎的采取惩罚措施，适当运用鼓励、激励政策，诲人不倦，不断挖掘和培养优秀人才。

6、学会授权。作为工程项目的一把手，不可能事事躬亲，否则只能事倍功半，疲于奔命。要善于发现员工的优点和不足，实现权力合理下放，充分调动员工积极性，提高团队的整体质量。

7、做好施工方案和应急预案。对于危险系数高的施工工序，要组织相关人员编写施工方案和应急预案，认真讨论并做好充分的困难准备，避免施工中事故发生。

以上就是我听完讲座后结合实际情况，对如何成为优秀项目经理的一点愚见，我也会向着一名优秀项目经理的目标努力前进。

第四篇：如何成为一名优秀项目经理

如何成为一名优秀项目经理

一名优秀项目经理应具备的能力是多方面的，懂得经营、会搞管理、会带团队、具备经验、敢于创新。能够把握公司发展的方向，能够做好项目的优势、堵漏项目的短板。具体说来，我认为主要体现在两个方面。一是系统思考，二是带好队伍、做好团队建设。其中团队建设中包含的内容很多，我认为较为重要的有这么几点：(1）制度的建立和执行(2）依靠制度走向自主管理(3）建设学习型团队(4）企业文化打造职工归属感。

一、系统思考

系统思考是从全局出发，构建架构及解决问题的一个集成。其实目前公司主张的《项目前期策划》就是系统思考设计的一个集成。

站在金字塔尖，从总体出发覆盖全局思考问题是架构与系统设计成败的关键。做为一名项目经理如何能够确保完成公司下达的既定目标，首先需要从项目部总体出发分析出要达到既定目标的组成要素，例如：项目地域情况、社会环境、内外部关系、地方政策法规、业主情况、资金情况、工程本身的盈利情况、二次经营、制度的建设、人员配备、资源配备等等； 其次，根据分析出的要素设计模型建立架构，布设内外部关系网、人员的协调配臵、资源的配备、制定确保目标得以实现的各项保证措施及规章制度；最后是落实过程管控与改进。

管理的核心是“思路”，正确的思路是确保体系有效的关键，是实现既定目标的关键。系统思考不仅是目标的明晰与确定，更是体系的建立与有效运行的关键，因为一个决定或许能暂时解决眼前的问题，但却可能是下一个问题的根源，我认为这就是系统思考的意义所在。而具体的操作就是为实现目标的系统整合，既：收集信息、系统设计。具体步骤就是余总讲的《施政六部》：明确目标—配臵资源—落实责任—过程控制—继续考核—持续改进。

二、带好队伍、做好团队建设

（一）制度的建立和执行

制度的建设是管理活动的标准和原则，是规范员工行为、职责和权力的保障，是确保运作和经营的依据。

我们现在的管理往往注重了劳务队伍或协作单位需要什么？如何建设、如何管理才能把活干好？却忽略了自己职工团队的建设，最终导致工程没有取得理想的效果，劳务队伍或协作单位与项目扯皮、索赔，员工间相互推诿、工作懒散。归根究底就是项目自身团队建设出了问题，没有凝聚力和责任感所致。

在团队的建设当中即要有制度的约束、又要有制度外的情感沟通和交流。

管理的基石是制度，中国人自古有句话“无规矩，不成方圆”。如果企业没有了制度靠人情和沟通去管理，只能说服与2

自己志同道合的几个队友，是无法管理数人的项目或成百上千人的公司的，只有依靠制度将员工的工作职责框进“制度的笼子”才能确保日常工作的开展。但制度的建立如何能够得到员工的认可和服从是制度能否发挥作用的关键。首先，领导者要以身作则，起到带头作用，领导者在团队中处于核心位臵，领导的言行举止往往是职工效仿的榜样，久而久之就会产生巨大的影响力（例如我们单位经常会有员工口头挂着这样一句话：领导都怎么样怎么样，我这干活的怕什么吗？），产生的效果会影响身边的很多人，甚至是整个团队。其次，制度面前人人平等。一项制度能否发挥它应有的作用，取决于在执行过程中能否公平公正；制度面前没有亲疏之分，任何人的情面都不能破坏制度在管理过程中的地位，制度就是要给职工营造一个奖罚分明、能者上、庸者下的氛围，不至使员工滋生惰性、干多干少一个样的心理。最后，领导要给予员工工作中最大限度的帮助。问责不是员工一个人的事，领导是否具有监督和协助的责任，如果有必须一并处罚；奖励要以员工为主。久而久之使其形成相互配合、相互帮助的团队，增强凝聚力。

需要说明的是“流程管理”要纳入制度管理的范畴，而且要细化到部门、甚至到人头。

制度外的情感沟通和交流是消灭制度和工作中产生分歧的一剂良药，即平息了制度坚硬对人造成的不满，又润滑了相互间的情感、同时为制度的进一步执行创造了条件，有助于打造团 3

队的执行力和凝聚力。

（二）依靠制度走向自主管理

制度是确保各项工作开展的基本保障，经过一段时间的严格执行后，在职工都能够依靠制度有序开展工作后把主动权交到员工手上，让员工自主管理自己的工作；而项目可根据各阶段的不同任务制定节点、制定考核兑现办法，以“目标管理，将工作量化“，以“打包”的形式分派给各负责人，过程中监督管理、随时发现问题、及时预警，同时给予最大的帮助。定期考核、奖惩即可，在激励和引导下完成既定目标。

（三）建设一个学习型的团队

企业最大的成本不是企业将员工培养出来之后，员工舍弃本企业而另谋高就，而是没有走的员工留在本企业却不愿为企业创造更大的价值，这才是企业最大的成本；离开的已不会再产生效益，而留下的才是效益的源泉，但留下的发挥不了他应有的作用，不能适应企业的发展和市场竞争的需要这才是企业最大的成本。

目前我们所面临的问题是绝大多数的员工没有认识到学习的重要性，而把他当成一种上级下文件、订计划，基层照方吃药、跟着执行的被动完成任务做法。这就大大降低了学习对一个企业、项目创新发展的重要性，甚至阻碍了一名员工在企业中的发展。

一个好的、优秀的项目经理，不是拥有了成功的经验、过去工作辉煌的成绩就一定能够做好接下来的项目或工作，有可能过去的成功经验会是今天失败的原因。因为，社会不断的进步、新思维不断的整合，必将代替以往的经验。只有不断的学习、不断强化自身能力才能适应企业的发展的需要，提升自己在企业管理中的竞争力和企业在市场中的竞争力。

要成为一名优秀项目经理，首先要从思想认识上对学习要有一个足够的认识，不断的学习，更新自己的知识，才有资格带领一个团队；其次，要让项目领导班子带头学习形成影响力，宣传学习在个人职业发展中的重要性；最终，建立一支学习型团队。在这里我认为建立学习型团队有如下几个方面是较为关键的：

1、实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设。

2、打破一味的办班讲课、读书看报、文件学习、喊口号等老旧思想政治的模式。我们说培训是要搞的，专家讲课也是必要的，书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业和个人打造，只提供理论上的解释和操作上的咨询，本身并不是打造学习型团队的必经环节,更不是学习型团队的本质意义。

3、将学习融入工作、工作中兼有学习，例如：公司目前开展的转岗培训。

（四）企业文化打造职工归属感

我们所处的工作环境是枯燥乏味的，我们的工作性质要求我们随时进入状态、甚至是24小时全天候服务，多数员工与家 5

人都是分居两地，工作以外的多数时间成了无趣的消耗打发。不论规章制度多么完善,也不可能包罗企业的一切活动,不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量,形成一种规范和理念,来弥补规章制度的不足。企业文化是继制度建设之后最为关键重要的一个环节，是树立员工对企业发展信心和增强员工归属感最好的途径，通过企业文化在项目上的不断开展。可以增强企业的凝聚力,加强职工的自我控制;能激励职工工作激情,提高生产效率;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系,产生极大的协作力;通过文化对管理的先导作用,实现职工与企业的共同目标。

目前，公司员工很多人员感觉到的企业文化是对外宣传，我们承建过哪些哪些气势辉煌的工程？哪些哪些极难险重的任务？看到的是报纸上宣传的“优秀员工和我作为一名铁路职工多么多么骄傲”，真正有几名员工能够感受到我是这个企业的主人翁、这个企业给予了我多么大的成长和关怀，有几名员工能够深深的感受到这个企业是我的归属、是我实现价值的平台。我们依靠职工取得了企业曾经的辉煌，同时也失去了员工对企业的信服，即：信任企业、服务企业。

1、注重企业文化建设，推进项目文化建设；注重实际价值，撇弃虚谈，让员工真正感受到企业文化真正是“以人为本”惠及员工。

2、优越的工作环境。“触景生情人人感”，看到好的东西人会向往、看到恶的东西人会厌恶会远离。一个好的工作环境是员工走进一个项目融入一个团队最初的意愿。从一开始就树立了愿意在这里工作、想在这个环境中生活的想法。即使是在深山老林，也要把职工工作、生活的地方打造成一个环境相对清幽，硬件设施较为完备，生活、工作安居乐业的一个场所；否则，一开始的挫败将造成他心理上的抵触。

3、项目文化建设不是项目经理的事情、也不是项目书记的事情，而是整个项目领导班子的团队意识。我认为在实现项目文化建设的同时也需要“策划”。

4、不忽视员工的任何权利。员工权利的保护是让职工在企业安心工作、实现价值，无后顾之忧的一个重要保障。试想一下一个有建议权的员工提出的问题无人理会就会让他觉得在这个团队中没有价值或意义，势必影响工作情绪。

5、营造一种轻松的工作氛围。要让工作简单、透明。首先，日常性的工作责任分工明确、流程简单时效，避免责任不清、流程不明的交叉。其次，领导要身正、气定，起好带头引导作用。作为领导班子思想和行动要保持一致，领导的行为是树立良好形象的前提，也是创造轻松的工作氛围的关键。领导间的信任、沟通、融洽是影响下层工作环境形成的基础。再次，要培养员工的担当意识。作为一个整体，很多业务和任务都是需要各部门间多人来交叉协作来完成的。要让员工明白如 7

果各自为政，遇事推诿，非但不会使问题得到解决，同时不仅影响接下来的工作，甚至会给自己今后的工作制造麻烦。工作环境的形成是受每个人的影响。只要我们的方向一致，只要每人都付出一点点，这个环境很快就会如你所愿。上层给了员工一个好的工作环境基础，重要的是靠员工自身在工作中去形成良好的工作氛围。最后，对负面情绪较重、难以融入集体、个人私利大于集体利益、故意制造矛盾、影响阻碍项目团队建设的消极人员严厉清除。

总之，能否做一名优秀项目经理，除了不断的自我学习、科学的管理、系统的思考、丰富的经验、团队的建设外，还要有一个“坚定的信念”。

最后，就公司目前的情况我提一个问题。根据股份公司的文件我们公司应控制在1500人以内，但现在的情况是我们几乎超出股份公司规定人数的1倍，同时我们公司还在举办人员转岗培训，说明一个什么问题：人很多，可用之才少之又少。说明人员结构出了很大问题，前几年因职工多公司压力大的原因整个集团公司控制每年招生名额的时候，公司每年所招收的正式员工基本在20人左右、且都为本科及以上学历，其他招收的人员基本都为劳务派遣的大中专院校毕业生，到今天能够在一线奋战的或留下来干得较好的恰恰是这部分劳务派遣人员；而本科及以上学历的这部分人要么离开这个单位、要么不停地换项目，归根究底除了单位工作性质的问题、实现价值与抱负难8 的问题外，我认为对他们职业生涯的设计和引导是最为重要的。问题：这个单位的正式职工真的只需要招收本科及以上学历的人员吗？我认为适合最为重要。

第五篇：浅谈如何成为一名优秀的项目经理

浅谈如何成为一名优秀的项目经理

摘 要

一个项目经理应该具备相应的素质、知识与能力才能圆满地完成项目任务。本文从项目经理应该具备的道德、素质、能力等方面探讨了成为一名优秀的项目经理需要具备的条件。关键词

项目经理；素质；能力；知识

项目经理是联系投资方和承包商的桥梁，居于整个项目的核心地位，是一个项目全面管理的焦点。实践证明：一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的项目经理项目成就会更大。所以，业主在选择管理者时会十分重视项目经理的素质、知识和能力等方面，择优委以重权。那么，如何才能成为一个优秀的项目经理呢？

一、素质方面

（1）项目经理必须具有良好的职业道德和敬业精神和创新精神，勇于决策，追求高的目标

人的道德观决定人行为处事的准则。项目经理必须具备良好的道德品质。虽然有些投资项目预期的经济效益可观，但有可能是建立在牺牲社会利益基础之上的，面对这种项目时，项目经理应注重社会公德，保证社会利益严守法律和规章。

创新是一个民族的灵魂，项目经理要不断吐故纳新，充分利用当今发达的信息技术，关注时代的脉搏。在工作实践的过程中要敢于想象和假设，敢于提出新的观点和理念。

（2）项目经理为人也要有强烈的责任感，讲究信用，正直，要任劳任怨，忠于职守。

健康的身体素质不仅仅指生理素质，也指心理素质。一般的项目经理应该性格开朗，应该胸襟豁达，易于同各方人士相处，应该有坚毅的意志，能经受挫折和暂时的失败，应该既有主见，不优柔寡断，能果断行事，又遇事沉着冷静，不冲动，不盲从，不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己；要经得住批评指责，有容忍性。

作为一名项目经理，不推卸自身责任，言行一致是最基本的守则。要正直，办事公平、公正，实事求是，不因受到业主的批评和不理解而放弃自己的职责；要以项目的总目标和整体利益为出发点，正确地履行合同，公平、公正地对待各方利益。

二、能力方面（1）计划能力

项目经理被定为管理而非技术型岗位，其工作内容涉及到项目管理的各个阶段与各项具体事务。在项目实施前，就需要组织各专业负责人制定出项目的各个方面的工作计划。要有指导项目程序的准备；指导项目预算的准备；指导项目进度安排的准备等并且在实施过程中经常和计划进行比较，做到及时纠偏、及时调整，这样才能确保项目能够顺利实施。（2）组织能力

对项目经理而言，组织能力主要是指对项目团队成员的选拔和组建，组织设计等。这要求拥有较高的组织能力的项目经理，能建立科学的、高效精干的项目团队，保证项目成员之间、项目组与项目任务和特点之间的和谐，了解团队成员的心理需要，善于做人的工作，使参加项目的成员为实现项目目标而积极主动地工作，为项目成功提供组织保障。（3）领导能力

项目经理作为项目组的直接领导，在进行项目管理的过程中应该采取指导式的领导方式，而不是独断式或指挥式的领导方式，所以为了掌握能够使整个团队中的每位成员都能最大程度的发挥能力的技巧，每一个项目经理都应该找到最可能获得成功的领导方式，找出最适合项目经理个性的领导和沟通的方式，掌握分析团队发展阶段和最大程度提高团队效率的实践经验。（4）决策能力

从项目的环境来看，许多项目都面临着错综复杂、竞争激烈的外部环境，要保证项目的成功，项目经理必须了解项目环境，对与项目有关的材料、市场等进行分析预测，具有很强的决策能力，能很快应对变化的环境，在最短的时间内，做出有效的决策，以保证项目进度。决策能力不是短时间能够培养起来的，这需要长时间的锻炼与磨炼。在平常也要注意培养自己这方面的能力。（5）协调能力，懂得激励项目组成员

项目经理的协调能力是指正确处理项目内外各方面关系，解决各种矛盾的能力，尽可能地为项目的运行创造有利的外部环境，减少或避免各种不利因素对项目的影响。随时随地保持清醒的头脑，当工作遇到困难陷入困境时能够保持必胜的信心，创造一种勇于克服困难、勇于创新、勇于承担风险的精神，让大家可以齐心协力地工作，成功地完成项目计划，使项目组成为一个工作高效的集体。（6）人际交往能力

项目经理的人际交往能力就是与团队内外、上下左右人员打交道的能力。人际交往能力强、待人技巧高的项目经理，为团队在外界树立起良好形象，赢得对项目更多的有利因素。

三、知识方面

（1）项目经理不仅要具有精深的专业知识，还应兼融多学科知识。综合性、复合型知识结构就是“深”与“博”融为一体，即“一专多知”。“一专”就是有较深的专业技术知识、项目管理知识，“多知”只涉及多方面的领域。

（2）管理方面知识。一般管理知识如管理学、经济学、工程经济学、系统工程、组织行为学、财务管理等理论和方法都是优秀的项目经理应该掌握的。（3）自主学习知识

一个优秀的项目经理要管好工程项目，必须在不断提高自身素质的同时，尽可能多地从事项目工作或项目管理工作，在项目工作中扩展自己的技术知识和管理知识，掌握先进的技术手段，可以使自身能力不断增强，管理水平不断提高，能够胜任各种不同类型项目经理的工作，实现项目目标。结束语

一个既具备过硬知识本领、较高的素质、较强综合能力，又明确自己的职责、任务和项目各阶段的主要工作的项目经理，一定会是一个成功、出色的项目经理。参考文献

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