第一篇：202_年三化管理

三四队202_年9月10-20日达标规划 1、9月10日，-550水平泵房南通道卧底10米，喷浆10个棚空，标准化拉底严格按中腰线，卧底腰线以下1.5米，地面平整，喷浆，棚空中必须均匀把金属网锚索头盖严。2、9月11日，1、32轨道30架以下把两帮撒的石灰粉重新刮平，把铁道上的卫生打扫干净。

2、三水平北大巷600米往北电缆彻底吊平直，电缆钩吊挂均匀。

3、-550水平南通道拉底10米，喷浆10棚。3、9月12日，-550水平泵房南通道卧底20米，喷浆15棚。、4、9月13日，-550水平泵房通道喷浆15棚。5、9月14日，-550水平泵房大断面喷浆10棚。6、9月15日，-550水平泵房大断面喷浆10棚。7、9月16日，-550水平泵房大断面喷浆10棚。料场、料池重新按标准砌平直，各种土料分类码放、挂牌管理。8、9月17日，-550水平泵房大断面喷浆10棚。大巷至泵房的管线拉线吊挂平直。9、9月18日，-550水平泵房大断面喷浆10棚。平整地面、修直棚腿，冲尘，把排水管吊挂平直。10、9月19日，-550水平泵房大断面喷浆10棚。吊挂排水管，拉线吊平直，达到标准。11、9月20日，-550水平泵房大断面喷浆10棚。对各种电缆、管线拉线调直，地面找平，全面检查喷浆厚度，复喷浆。对路线、铁道按标准调合格，全面打扫卫生。

第二篇：三化管理实施方案

三建乡后冲小学“三化”管理实施方案

一、指导思想

深入学习实践科学发展观，着眼学校内涵发展和学生全面发展，把精细化管理贯穿学校各项工作的全过程，全面提升学校教育教学水平，提高教学质量，办人民满意的学校。根据县教委和乡教育管理中心的要求，结合我校实际，特制订后冲小学“三化”管理实施方案。

二、工作目标

1、通过“三化”管理使全体教师树立“细节决定成败，态度决定高度，心志决定命运，现在决定未来”的理念。

2、学校办学行为进一步规范，实施素质教育，严格执行教学教育常规。

3、行政管理进一步高效，各项管理制度健全，措施得力，方法得当，责任明确，检查到位，严格细致，做到事事有人管，事事有人做。

4、后勤服务进一步完善，校园布局合理，做到绿化、美化、净化、教育化、人文化；教育教学、消防安全、师生生活设施齐全。

5、教师管理进一步加强，教职工敬业爱岗，教书育人，为人师表，无私奉献。

6、学生管理进一步到位，学生文明守纪，自强、自立，积极向上，珍爱生命，充满青春活力。

三、工作措施

1、加强领导。学校成立“三化”管理领导小组，校长为实施精细化管理的第一负责人，下设办公室，由办公室负责各项工作的落实。

学校实施精细化管理领导小组，成员名单如下： 组

长：陈光飞 副组长：杨海霞

成员：杨小军 廖燕琼

敖云中

2、完善各项管理制度。落实“谁的课堂谁负责”，“谁的班级谁负责”、“谁的人谁负责”，“谁的岗位谁负责”，“谁的分管谁负责”的岗位责任制。

3、狠抓管理落实。从学生的基本文明行为和养成教育抓起，要把管理的每个细节落实到每个教师和学生身上，努力打造一流学校、一流教师、一流学生。

4、严格按新课程标准开足开齐课程，以教学“五认真”为抓手，细化教学过程管理，探索课堂教学新模式，全面提高教学质量。

5、奖罚分明。对班级、职能部门、教师在实施“三化”管理过程中涌现的典型予以表彰，对工作不积极的予以批评教育和相应处罚。

四、具体内容

（一）学校行政管理“三化” 责任人：陈光飞

1、明确学校办学理念、办学宗旨、办学目标。依法治教，依法治校，树立正确的教育观和质量观，面向全体学生，促进学生全面发展。

2、坚持以制度管人促事。管理措施要求严密、细致、具体可行，做到职责分明、制度完善。学校出台的各项具体工作计划、方案、管理 制度等要细致入微，把可能出现的情况和处理办法都及时考虑进去，经过一定程序的论证、审议之后，予以实施。尽可能减少具体工作中不必要的失误和损失，3、切实落实管理责任制。学校行政管理人员实行值周制度。平时要深入一线，走到师生中去，在检查、督促的同时掌握第一手素材。使学校运行稳健，同时能在群众中起到模范带头作用。带着大家干，做给大家看，要多关心群众生活，做教职工的知心朋友，体现管理的人文化。

（二）教育管理 责任人：廖燕琼

1、德育工作要有时代性、针对性和实效性，重视养成习惯的培养、重视健全人格的培养、重视法律知识的普及，做到目标层次化、内容系列化、渠道网络化、活动制度化。

2、在教育实施过程中，要始终坚持务实的作风，每学期制定德育工作计划并做好总结工作。着重从学生良好的行为习惯、读书习惯、生活习惯、安全防范、品德习惯的培养中提高学生综合素质。在教育方法的使用上重点围绕行为训练法、榜样示范法、个案研究法、情感熏陶法进行探讨。

3、在养成教育和德育工作中，要从学生主动、和谐、全面发展的高度来培养学生的自主、自立、自强、自护意识，提高综合能力和素质。

4、要发挥家长学校和家长学校的作用，定期家访、召开家长会，充分发挥家长委员会作用，建立学校、家庭、社会三结合的立体育人网络。

5、制定“文明班”评比细则，每天检查每周颁发，并以此为依据，每学期评出优秀班集体和优秀班主任；制定“三好学生”评比细则，每学期末进行评比。制定班主任考核细则，激励班主任加强对学生的养成教育。

6、通过主题班队会、社会实践活动、结合各种重大节日、纪念日、宣传日开展系列活动。认真组织开展体育节、艺术节和科技节，制定详细方案，活动结束做好总结。通过系列活动的开展来培养学生健康的体魄、良好的文明礼仪习惯、生活习惯、学习习惯、学习品质、稳健的心理素质、远大的理想、正确的人生观和高尚的道德品质，为孩子的一生发展做好奠基。

（三）教学管理 责任人：杨海霞

1、规范办学行为。严格按照《中小学课程计划》的规定开齐开足各类课程，开足课时，确保学生每天一小时课外活动时间的落实。做到班班有特色、人人有特长，促进学生身心全面发展。

2、规范教学流程，按“学习—备课—上课—作业批改—辅导—评价—反思”流程管理教学行为，制定学习汇报制度、制定教学检查细则并认真检查做好记录。通过制度与考核规范学校教学秩序，提高教学质量。

3、加强教学质量监测，完善量化方案，健全教学质量分析和评价制度，严肃考风考纪。

4、规范功能室管理。制定相应制度，确定工作目标、任务和工作职责。

5、抓好教学活动管理。每项教学活动要做到有计划，有方案、有实施过程、有预案、有总结。

（四）教师管理

责任人：杨海霞 廖燕琼

1、学校充分发挥工会的民主监督和参政议政职能，坚持校务公开制度和每学期对干部队伍民主测评制度，在发挥教职工主人翁意识的同时增强干部队伍的勤政廉政自觉性。

2、学校党支部要强化对党员干部的思想教育和行为规范教育，建立党员学习制度和例会。结合“创先争优”活动建立保持共产党员先进性教育的长效机制。

3、强化教师职业道德教育，制定年末教师考核制度，每年进行一次师德考核，针对反馈进行考核与整改。每学期进行民主测评，意见征集活动。

4、推行教师聘任制和绩效工资发放办法，以激励教师工作积极性。加强教师业务培训和专业提高，制定教师专业发展平台。

5、加强教师培训工作。学校在进行常规的教师专业素质培训同时，培养网络管理、艺术人才、心理健康教育等方面特殊人才，优化教师队伍结构。

（五）安全管理 责任人：杨小军

1、强化安全责任意识和教育教学活动中的安全管理。和每位教职工签订安全工作责任书。

2、开展对学生教师的安全教育。利用开学典礼、国旗下讲话、晨会对学生进行安全教育。在每个节假日放假前，学校利用集体晨会对全校师生进行交通安全、防水、防盗、防电和不同季节的安全问题等为主题的安全教育。平时利用黑板报、红领巾广播站、展板等多种途径开展安全教育活动。

3、加强学校设施重点部位的安全工作关键环节排查整改，建立突发性事件应急机制，切实消除安全隐患。坚持每天教师值日制度，做好老师课间巡查、路队护送和巡查清校工作。

4、成立学校安全领导小组，明确分工，制定学校各种安全工作预案、重大、突发事件汇报制度和预案，做好各种安全记录和台帐，把学生的生命安全和身体健康放在第一重要的位置来予以保证。

5、定期对保安人员、班主任进行安全培训（一月一次）

（六）后勤管理 责任人：敖云中

1、后勤要处处树立勤服务的观点，做好资金的收入入账、开支的预算、教学设施、设备的采购，登记造册。使用回收制度，加强过程管理，各项维修、建设等工作。坚持开源节流的总务管理宗旨。

2、建立健全学校食堂管理制度，做好食品留样、检查记录、台帐，确保食品卫生安全。

3、加强校园文化建设，制定科学规划，因地制宜搞好学校绿化、美化、净化、亮化工程。

4、定期对食堂工作人员进行培训（一月一次）。

二O一二年四月二日

第三篇：西峰区三化管理

西峰区社区“三化”管理经验受中组部介绍推广

中组部《全国基层组织建设工作情况通报》第889期以《甘肃省庆阳市西峰区推行“三化”管理提升社区党建工作水平》为题，对西峰区社区组织管理网格化、党员管理规范化、社区管理精细化“三化”管理经验给予了总结肯定和宣传推广。

在创先争优活动开展中，西峰区以适应现代化城市管理和满足居民群众物质文化生活需求为宗旨，以建设“管理有序、服务完善、文明和谐”的新型社区为目标，通过创新社区党建模式和管理机制，逐步探索出了一条“组织管理网格化、党员管理规范化、社区管理精细化”的新路子，提升了社区党建工作水平，破解了社区党员管理难题，强化了社区服务功能，各社区呈现出“党旗飘起来、党员动起来、文明和谐社区建起来”的良好局面，有力推动了社区创先争优活动开展。组织管理网格化。在党组织的管理上，按照“分级、分类、分工”的原则，采取条块结合、以块为主的方式，以社区为单位，根据不同楼院、楼宇、小区的实际情况，按一定居户、党员数量标准，结合党员队伍特点，将所辖区域划分成各个网格，把农村、企业、社区、机关事业单位、“两新”组织党组织和党员、群众、党建资源全部纳入网格，实行“街道党工委——社区党总支——楼院党支部——党员楼长”的社区四级党建网格管理体制，形成横向到边、纵向到底、职能到位、责任到人、技术配套的社区管理服务网络，彻底消除了党建工作空白 1

点。通过社区“四动”（区域带动、部门联动、工作主动、上下互动）工作模式，整合党建资源，发挥组织优势，打破各成体系、封闭运行的工作模式，推动网格内和网格之间党组织资源共享、优势互补、协调发展，大力实施社区党建“54321”工程，着力构建“五位一体”（以街办党工委为核心、社区党总支为主体，辖区单位党组织为基础、楼院党支部为补充、特色党小组为延伸，各基层党组织齐抓共管）全社会共同参与的社区党建新格局。

党员管理规范化。在党员的管理上，针对社区不同身份的党员，“五管齐下”强化对社区党员的规范化管理，确保党员先锋模范作用的持续发挥。一是对居民党员实行“直管”。通过划定责任区、发放责任卡、落实责任人等方式，强化居民党员的党性意识和组织观念，树立党员形象，发挥党员先锋模范作用；二是对在职党员实行“共管”。社区党组织与驻社区单位党组织共同对在职党员进行管理，要求在职党员每季度到社区报到，并开展志愿活动1次以上，为居民群众办1—2件实事，在社区亮身份、起作用；三是对离退休职工党员实行“联管”。针对离退休党员人事关系、工资福利在原单位，生活在社区的特殊情况，坚持“社区为主、单位为辅”的管理原则，对生活在社区的离退休党员，由社区党组织联合原单位党组织进行协调管理，定期召开组织生活会，积极为他们发挥余热提供舞台，促使他们在社区建设等各个方面老有所为；四是对无职党员实行“接管”。依托社区党员服务站，定期对流入社区的务工、下岗、待岗党员和未安置的复转军人、未就业的大中专毕业生党员进行排查摸底、登记造册、建档立案，按照“就近、方便、易管”的原则，及时将他们编入党支部“接管”，并积极组织开展无职党员设岗定责、任岗尽职活动，为无职党员发挥党员先锋模范作用搭建舞台；五是对流动党员实行“协管”。针对流动党员无固定单位、无固定居所、无固定流动时间的“三无”特点，对流动党员的流向、职业、分布和思想状况等情况进行归类整理，建立流动党员信息管理台帐，协助所在单位进行跟踪管理，引导教育流动党员热爱社区，建设社区，增强他们对社区党组织的认同感和归属感。

社区管理精细化。在社区管理上，坚持以服务居民群众、建设和谐社区为目标，实行社区精细化管理，实现了科学化、信息化、数字化的社区管理和零距离、全天候、全覆盖的社区服务。一是实行社区事项“五件式”（急办件、限时件、承诺件、补办件、建议件）办理模式，按照民情信息受理、限期办理、公示反馈、跟踪监督四道作业程序，在最短时间内以最快的速度为居民办理日常事务，做到“一站式审核”、“一门式办公”；二是设立“四站三室两厅一中心”（党员服务站、党员现代远程教育接收站、劳动保障事务站、卫生服务站，警务室、阅览室、健身室，便民服务大厅、计生服务大厅、文化活动中心），为居民提供“一条龙服务”，实现社区服务全覆盖；三是深入拓展民情信息通达协调机制，实施“民情大回访”工程。通过悬挂民情信箱、组建民情信息员队伍、记好民情笔记、开通服务热线、印发民情连心卡等多种途径，察民情、晓民意、解民难、排民忧、聚民心，构建文

明和谐的新型社区；四是自主研发了“三维数字虚拟社区”信息管理系统。把辖区机关单位信息、居民基本信息、流动人口信息、党员信息、便民服务信息、低保户等重点人群信息与社区的地理地貌等实物相集成，将社区的实景与信息结合起来，建成一个虚拟的网上社区，充分发挥现代数字信息技术作用为居民群众提供方便快捷和优质满意服务。

第四篇：企业三化管理

“三化”捍卫品质争创来年佳绩

卜立春/文

我口味王有限责任公司自二零零一年创建以来，立刻以锐不可当之势在全国发展壮大，成为中国最大的青果槟榔加工厂。产品遍及全国三十个省市，青果槟榔销售连续八年排名全国第一，被誉为“中国青果槟榔第一品牌”。公司坚持走专业化、科技化路线，已与中国农业科学院农产品加工研究所结成科研战略联盟，为槟榔产业的健康、环保提供技术支撑。在全国享有盛誉，多次被评优评先。

在新的一年即将到来之际，我公司领导人秉着继往开来，再创佳绩之意，提出“二零一三品质年”的管理方针，重点打造生产“三化”管理（看板目视化、作业标准化、操作基准化）。希望继续高举品质第一的旗帜，在新的一年再创辉煌佳绩。

为积极响应公司领导的英明决策，我们一线员工决定以十二分精神迎接新一轮挑战。严格遵照“三化”方针，保证产品质量，做到质量第一，为公司的大力发展作出应有的贡献。

“三化”方针要求我们奋战在生产第一线的员工要做到看板目视化、作业基准化、操作基准化，目的就是要规范管理，加强产品质量。所以作为与生产直接挂钩的一线员工就显得尤为重要，员工的道德素质与职业技能就需要进一步加强和优化。

公司提出“三化”方针，不是简单的一个口号，而是要深入生产实践。邓小平曾经说过：实践是检验真理的唯一标准。所以说员工一定要牢记方针政策，积极运用到实践当中去，让“三化”真正的发光发热，真正的发扬出其质量第一的核心灵魂。

记得车间主任说过 “一个木桶所能盛的水的高度取决于最低的那块木板”的故事。我们提供给顾客的是一批批合格的产品，每一批产品都要经过操作者认真操作。我们就是那一块一块木板，我们的工艺技术水平决定了产品的质量。我们每一道工序中为什么要自检、互检？为什么还要跟上一道工序和下一道工序互相沟通？因为我们都是公司这个木桶的一块木板，我们互相镶嵌，构成了整个木桶并且决定了木桶所能盛水的高度。只有一道工序好不是真好，每一道工序都好才是真好。只有每一道工序都环环相扣，才能做到滴水不漏。

而每一道工序都要尽善尽美，那就要靠“三化”方针的规范管理模式来框正。我们该怎样操作就怎样操作，是一就是一，绝不马虎了事，做事要像盖房子一样，一个个步骤都要规范有序，真正的做到科学生产，体现出一个大公司员工应有的素质。

物竞天择，适者生存。当今的世界是开放的世界，发展的浪潮洪波狂涌，要想立于不败之地，就要有先进的管理，过硬的产品质量。如果说水是生命之源，那么质量又何尝不是企业的生命呢？

千里之堤，溃于蚁穴。所以说强化质量，规范生产才是中正之道。贯彻落实“三化”方针，是我们的不二选择。我们一定要团结一致，众志成城，合力建设口味王公司的美好明天！

振兴质量，人人有责；落实“三化”人人有份！每一个员工的不懈努力，都是口味王未来辉煌佳绩中不可或缺的一部分！

第五篇：三化管理与企业经营

推行“一项制度”、“三化”管理 加快企业经营机制转换

摘 要：分析了煤炭企业创新经营管理，推行“一项制度”、“三化”管理的必要性，提出管理是主题，制度是基础，创新是灵魂，改革是动力；同时还要有与之配套的保证措施，才能收到良好的效果。

关键词：责任法人制度 内部市场 创新经营 方法 步骤 实践成效

对于每个企业来说，经营是龙头，经营决策决定着企业的成败。美国著名经济学家诺贝尔经济学家得主赫伯特·西蒙教授告诉我们：“经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新”。因此，搞好企业这项系统工程必须从研究市场、改善经营抓起，按照市场经济的规律，不断开展经营创新，这是搞好企业管理的新课题。几年来，山西焦煤集团公司**矿从市场竞争与企业的实际出发，以符合市场经济规律的新的认识来开展全面的经营创新，把市场机制引入企业，分阶段在全矿范围内推行了“一项制度”、“三化”管理，取得了良好效果，原煤产量逐年大幅递增，经济效益稳步攀升，全员效率提高到 吨/工，矿井生产模式人员素质、装备水平和管理水平得到进一步的改善和提高，企业管理迈上健康高效、超常规的发展轨道。

1、矿井概况

**煤矿是古交矿区最后一座现代化特大型矿井，于1988年8月开工建设至1997年10月31日建成试生产，202_年1月正式投产。设计年生产能力400万吨，井田面积71km2，储量10.48亿吨，可采储量6.4亿吨，共有可采煤层13层，主要可采煤层3层，即山西组2#煤层，太原群的8#、9#煤层，煤种以焦煤为主，肥煤次之，还有少量瘦煤、贫煤。地层整体呈北高南低的单斜构造。地质构造复杂、断层发育，瓦斯涌出量大，全井田带压开采。矿井开拓方式为主斜、副立联合开拓，分为+750和+650两个水平，初期开采为+750水平，服务年限47.9年。

2、“一项制度”、“三化”管理的内涵及重点

2.1 一项制度，即“现任法人”管理制度，就是以法人责任形式，确立矿所属各单位、各部门为责任主体，以行政一把手为责任法人代表，党委书记为责任保证人，党政一把手负总责，领导班子中的其他成员为其分管范围内的责任人。以落实责任为核心，层层建立以经济责任、法律责任和社会责任于一体的责任目标体系，并运用经济的、法律的以及必要的行政手段进行综合考核的管理制度。

2.2 三化管理，即内部市场化、工作标准化、考核制度化

1）内部市场化管理机制，就是通过企业管理机制再造，将市场机制引入企业内部，以各部门和单位工作为内部市场的经营主体，建立起一种新型的企业管理模式。各市场主体之间按市场的原则运行，依据统一的内部价格，进行经济往来。大市场之间的经济活动由矿市场化管理办公室进行宏观调控，通过内部市场机制在全矿线与线之间、线与各基层单位之间、基层单位与各班组之间以及班组与班组之间，形成规范的有偿往来利益制约的关系，变过去单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系的有机结合，做到以市场统一矿井管理的行为，以市场调控矿井管理的节奏，使矿井内部的管理活动与市场接轨。

2）工作标准化就是质量标准化和岗位作业标准化。这是矿井安全生产的基础和保证。因此，我们在高产高效矿井建设中，始终把基础建设作为长线工程，持之以恒，常抓不懈，成立专门领导组，下设办公室，根据新的质量标准化评分办法，制定具体实施细则和检查验收办法，尤其是对于新标准中没有明确限量规定的内容做了明确规定；每年坚持开展各专业的质量标准化会战，每次会战都制定出具体的达标项目、重点工程，责任到人，严格奖罚，从而推动质量标准化工作向纵深发展。

在岗位标准化作业方面，本着“由理论向实践，由应知向应会转变”的原则，抓岗位培训、持证上岗，提高职工持作技能，规范操作行为。全矿上岗人员应知应会率达到95%，规范操作率达到85%以上。机关业务科室根据业务范围、工作内容对本系统内的每项工作、每个岗位、每个职工的标准进行准确描述，做到事事有规范，件件有标准。

3）考核制度化，就是从地面到井下，建立完善全方位的考核体系，逐级落实责任，使依法治矿和人性化管理在每个人、每个工种、每个岗位得到落实。每月由企管办牵头，对各单位的工作绩效进行检查、量化打分、奖罚兑现。全部可控的全部考核，部分可控的部分考核，不可控的不考核。

3、推行“一项制度”、“三化”管理的重要性和必要性

1）近年来，随着市场竞争的日趋激烈，国有企业普遍面临着生存与发展的挑战，特别是煤炭行业出现的市场疲软、销售不畅、价格下滑、货款回收困难的不利局面，严重制约着煤炭企业的改革和发展，对于山西焦煤集团公司**矿这样一座年轻的特大型现代化矿井，也不例外，唯有按照市场经济规律，逐步构建科学的企业的管理体系和高效的运行机制，不断开展经营创新，提高企业核心竞争能力，企业才能适应市场，进而开拓市场，提高企业经济效益。

2）近年来，我们也曾先后认真学习邯钢、海尔、海信、兖煤、新汶等先进企业经验，深化企业内部经营管理，实施“三条线”管理，这些学习和尝试，无疑为企业管理走向科学化积累了定贵的经验。但由于学习的往往是局部经验，企业之间的具体情况也不尽相同，加之企业中还不同形式不同程度地存在着计划经济时代的落后管理方式，以及两个文明建设认识和发展上的不均衡，百倍的努力往往事倍功半，难以达到管理科学化的目的。实践证明，企业要改革，要实现管理科学化，没有现成的模式可搬，必须充分结合企业自身实际，尊重企业管理的内在规律，尊重企业管理的整体性去探索和创新，“以创新强管理，向管理要效益，以创新求突破，靠管理求发展”，才能实现预期的管理目标。

在如何实现管理创新上，我们认为，绝不能仅仅在形式上求改变，打破常规，而关键是在内容上要充实、要丰富、要切中要害，注重结合；在举措上要得力，力求具体、可行、有效和完善。企业的生产经营和精神文明建设是一个统一的不可分割的整体。因此，管理要创新就必须从企业整体的高度着眼与入手，坚持两手抓，两手硬，必须克服过去责任不到位，落实不到位的问题，确保政令畅通，水流到头。正是基于这样一个企业管理“整体性”的正确认识，并抓住任何工作要在“目标明确、责任到位、落实到位”这一指导思想，才确定了对矿井“两个文明建设同安排、同考核、同奖惩”的“责任法人”制度以及与之相配套的“三化”管理工作思路。

3）内部管理主要沿用了以行政手段为主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各经济主体之间直接发生横向经济往来。服务与被服务双方之间是行政指令的关系，不仅浪费人力，还往往发生不必要的错误指挥。更重要的是服务与被服务单位之间不能互相制约；二是“水平法”确定的承包基数不尽合理。各单位一旦最初的承包基数不合理，以后承包便都建立在不合理的基础之上，往往形成鞭打快牛，保护落后的情况，限制了各单位降本增效的积极性；三是行政管理的最大特点是领导“说了算”，容易导致管理中的随意性。同时，领导干部自己也陷于繁杂的事务圈子和各种矛盾的漩溜之中，终日忙得不可开效，很难有充足的时间和精力研究企业更重要的宏观调控和发展战略；四是容易造成制定计划目标与责、权、利脱节，有计划无责任，或者只有责任而无权无利；五是长期以来“人治大于法治”，加之各项制度还需进一步完善。无法可依，有法不依的现象在企业管理中仍比较突出。制度好，可以使坏人变好，制度不好，可以使好人变坏；六是行政管理往往使内部考核检查形式化。这些弊端，通过推行“一项制度”、“三化”管理，可以得到有效克服。

综上所述，推行“责任法人”管理制度和内部市场化、工作标准化、考核制度化管理，是煤炭企业进入社会大市场以后，与市场接轨的必然选择。

4、“一项制度”、“三化”管理的形成过程

1997年10月31日**煤矿正式试生产后，正处于我国经济体制转变时期，煤炭企业遇到了前所未有极其复杂的困难。一方面爆发东南亚金融危机，世界经济遇到极大冲击。另一方面国内经济遇到体制和结构两个比较大的调整，发展处于关键时期。同时，按照建立现代化企业制度和党和国家推进国有企业结构优化，产业升级的战略决策，我矿直管单位西山矿务局于1998年1月依法改制成西山煤电集团公司，202_年10月山西省委、省政府抓住煤炭市场恢复性增长的历史契机，发展“大集团、大公司”的方针政策，积极打造集团煤“航母”，又由西山煤电集团、汾西矿业集团、霍洲煤电集团共同组建成立了山西焦煤集团公司。面对新发展机遇，**矿如何发挥得天独厚的资源优势，抢抓企业改制带来的各个不同时的政策机遇，把潜在的优势变成现实的竞争力，把分散的微弱优势凝聚成率先发展的优势，矿党政班队经过认真科学地分析了企业的内外环境后，清醒地认识到：当前国有企业面临的困难固然有许多客观原因，但经营管理不适应市场经济的要求是一个重要原因。搞好国有企业要改善宏观环境，提供良好的外部条件，但这些都不能代替企业管理，企业的改革、改组、改造等各项工作都必须通过加强管理这一基础工作才能实现。因此，加强管理是企业工作的重中之重。只有加强管理，才能最大限度地调动与发挥职工的积极性、主动性和创造性，逐步提高职工队伍的整体素质；只有加强管理，才能实现依法经营，堵塞漏洞，降低产品成本，提高产品质量，使产品在市场中具有竞争力；只有加强管理，科学技术才能更快更有效地转化为企业的现实生产力，更好地促进产品的升级换代和结构调整。总之，只有加强管理，才能增强企业的综合实力，企业才能在市场竞争中立于不败之地。因此，提高管理水平，实现科学管理，成为全矿上下的一致共识。为此，从1999年起推行“责任法人管理”制度，在执行过程中，我们又分阶段，有重点对责任目标体系、责任考核体系，内部管理制度等进行了改进，充实和完善，按照“分线管理，分线核算，一线一制”的总原则，推进下属单位经营方式的多样化改革。尔后，又配套提出了内部市场化、工作标准化、考核制度化“三化”管理。可以说“三化”管理是“一项制度”的延伸和丰富拓展，是“一项制度”的具体保证措施，两者是密切相关，辩证统一的有机整体，缺一不可。

5、“一项制度”、“三化”管理实施方案的重要内容

5.1责任法人制度的主要内容

责任法人制度实施方案是本着以经济效益为中心的原则制订的。内容主要包括责任目标体系、责任考核奖罚体系和实施监督体系三个部分。在责任目标体系中，尽可能采用定量的指标，其中经济责任指标分为指令性指标和指导性指标；在考核奖惩方面，坚持奖惩结合、物质激励与精神激励相结合的原则。

责任目标体系 包括四个方面的责任目标，①经济责任目标，主要是与企业效益直接相关的产量、质量、安全、成本、效率、精减分流、销售收入、盈亏等指标，由矿根据市场要求和企业发展规划，结合各单位实际具体确定。②法律责任目标，即企业依法治企、依法经营的责任目标，包括对外交往中的经济担保、抵押、合同管理，以及党风廉政建设、普法教育和社会治安综合治理责任目标等方面任务指标，根据矿井依法治企的总体要求和阶段性目标分解落实。③社会责任目标，即当前企业所承担的全部社会责任，包括职工物质文化生活、环境保护、计划生育、信访工作、维护职工合法权益责任等，由矿按照当地政府相关规定的目标具体分解落实。④政治责任目标，即企业党的建设、思想政治工作、精神文明建设等责任目标。

责任考核奖惩体系 责任指标的考核奖惩，主要与工资分配直接挂钩，与各种精神奖励相联系。经济责任指标的考核原则上奖罚对等，法律责任、社会责任的考核原则上只罚不奖。对各“责任法人”单位经济责任指标的考核，根据盈亏、安全等主要指标完成情况，按月考核。根据超利（减亏）、减利（超亏）幅度大小，采取不同的奖扣档次，与工资奖金分配直接挂钩。另外，经济责任指标中将盈亏、安全等作为指令性指标，其它一些质量、工作指标作为指导性指标，执行不同的考核奖扣标准。法律责任目标、社会责任目标的考核，按相关规定分系统分别考核，汇总考核结果。对完不成指标任务的，经予经济处罚，还要按有关规定予以行政、法律处罚。特别需要说明的是，考核奖惩体系除对单位的考核规定外，还专门针对“责任法人”单位主要领导制订了考核管理措施，将责任目标、权力、考核奖励办法以签订《责任法人综合目标责任书》形式明确规定下来，对其党政正职，在盈亏、安全等主要指标上采取风险抵押形式，按任务完成情况给予不同比例的奖罚。特别对完不成半年盈亏责任指标的单位，给党政一把手黄牌警告；对由于经营不善、造成经营性亏损、完不成全年盈亏（费用）指标的单位，党政一把手就地免职。通过落实责任，大家既有压力，又有动力，调动了各方面工作积极性。

实施监督体系 矿组织有关部门人员成立了“责任法人”综合考核领导组，负责制订监督管理细则，组织定期或不定期考核工作。矿长与下属单位科（队）长签订《责任法人综合目标责任书》。各“责任法人”单位对指标层层分解，逐级落实，一级对一级负责，每个区队、班组、岗位和个人都有明确的任务、指标，在整个矿井范围内形成一个网络状“责任法人制”实施监督体系。由企管办组织对各责任法人单位进行季度检查、半年巡检、年终审计考核，法律和社会等责任指标由各专业系统进行考核，最后由“责任法人”综合考核办公室汇总、审查考核结果，提出综合考核奖罚意见，经矿批准后执行。年终总评时，兼顾经济的、法律的、社会的各类责任指标完成情况，克服以往轻重不一，工作不平衡的问题，同时对一些指令性指标完成情况实行“一票否决”。另外对领导干部责任目标的考核与各级领导干部的民主评议和组织考核结合起来，对责任落实不好、工作效果差的，实行末尾淘汰制，强化激励约束机制。同时，还把各单位的综合考核结果与单位的评模、评先进结合起来，对综合考核结果差的单位，规定不得参加省、市和集团公司模范单位、先进集体的评比。这些措施和办法既激发了各单位完成各项责任目标的内在动力，又增强了各单位创优争先的工作积极性。

5.2推行“三化”管理的做法和步骤

a、确立分级市场，构建内部市场结算主体

根据现有的组织机构，全矿分为二级市场结算主体。一级市场结算主体为煤炭生产线的各队、供应公司、机电公司、及各科室；后勤服务线，多经三产线及其它直属单位。二级市场主体为煤炭生产线各队内部各班组，后勤服务线、多经三产线下属的各运行点或厂点。通过市场主体的细化和延伸，使全矿每个单位都成为内部市场竞争主体。

1）采、掘、开单位。矿井模拟以质论价收购制。以生产的原煤或进尺为商品，吨煤或延米成本为单价，当月产量或进尺与内部售价的乘积为总收入，原煤生产过程中自身实际发生的各项成本、费用，即：工资、材料、配件、电力、设备租金、供风以及辅助、服务单位所提供的维修、维护、运输费用为总支出。各单位作为供方与矿井结算。总收入减总支出为各单位结算内部利润。内部利润为正数时可按利润额的50%提奖，其中人均100元以内可全额发放，人均100—200元时征收50%的调节费，人均200元以上时征收100%的调节费。当内部利润率为负数时，100%用工资抵补。

2）辅助服务单位。对采掘单位提供的服务全部量化，按所定价实行有偿服务，按劳取酬，总收入为服务量×服务单价，由被服务单位支付。

3）机关各科室。按测定的费用，实行定额费用承包，动态管理和考核，节超按规定比例奖罚。

4）后勤公司：按所提供的各类服务数量、质量乘内部市场价格，计算出服务总额；向被服务单位进行结算，由接受服务的单位列支；凡是后勤公司单位之间的结算，直接由后勤公司考核办理结转手续；凡是需要向其他一级市场主体结算的，由后勤公司考核办负责向矿结算中心结转。

5）多经公司：实行“四自经营”，为矿提价产品、劳务、加工服务等，并按协议价格通过矿内进行结算。

一级市场主体负责各二级市场主体的市场化运作管理，对其下属单位进行收支核算。这样各市场主体为了提高效益增加工资收入，只有努力提高生产效率、降低消耗，主动采用新技术、新设备，降低成本。形成了完不成各项经济指标受罚，完成好了增加收入的激励机制。

b、测算制定内部价格体系

价格是市场的基本要素，建立价格体系是内部市场规范动作的前提。为此，矿成立了9个价格测算业务组，测定核实对价格起作用的各种因素价值量，包括工资单价、材料消耗定额及单价、机电设备维修配件加工单价、电力消耗定额及单价、各类设备、支护用品租赁单价及其他支出和各类工作量的统计。在此基础上对各类价格进行汇总，按独立核算单位所构成的成本要素进行合成。

如202_年综采一队年产量100万t。主材0.2元/t、辅助材料0.53元/t、工资2.02元/t、电力0.66元/t、配件1.20元/t、租赁费12.05元/t其它支出(运输费用、办公费等）2.74元/t。汇总合成后综采一 队综合单价为19.4元/t。

对于个别服务单位，如各排水点、变电所供电等不好计量，也不好考核，根据岗位人数、工资及材料消耗水平，只要完成任务，不致影响生产，每月确定一定的固定收入。

6、推行“一项制度”和“三化”管理的保证措施

推行“一项制度”和“三化”管理是一个比较复杂的系统工程，涉及范围广、工作量大，还要随时根据市场变化进行宏观调控，因此，必须制定与之配套的保证措施；一是转变观念。要使内部市场化管理顺利实施，首先必须树立市场观念，否则，一切措施如同虚设，发挥不了效应；二是加强组织领导，建立强有力的组织保证体系。矿成立推行“一项制度”、“三化”管理领导组，矿长、书记任组长，各分管矿领导和各业务部门负责人为成员。领导组下设办公室。领导组每月召开一次专题会议，总结安排“一项制度”、“三化”管理的有关工作，及时协调解决各市场主体之间发生的经济矛盾，及时协调不合理价格，同时按照效率优先，兼顾公平的原则，平衡各单位的收入情况。市场化管理办公室负责制定严密的工作计划，加强领导，确保内部市场化工作有条不紊地进行；三是加强经营管理。首先要抓好各项管理基础工作，包括标准化作业，完善计量考核手段，健全定额和台帐，加强班组建设和现场管理。在此基础上健全、完善适应内部市场化要求的各项科学管理制度，加强专业管理；四是维护政策、制度的严肃性。从而保证市场机制能够正常发挥作用。五是引入赛马机制，把市场经济的利益调节机制引入企业内部，给了每个人以平等的竞争机会；在开展绩效考核时，把压力层层传递给每一名员工，把企业生存和发展的重任由全员分担，使每一名员工都动起来，聚集出企业的整体活力。

几年来，**煤矿通过实施“一项制度”、“三化”管理，企业面貌发生了深刻变化。

——强化了各级领导干部的责任意识，转变了干部工作作风。使人人心中有压力，人人肩上有担子，“责任与失误共负，奖励与处罚同享”，各级干部按照责任要求，主动深入基层找问题、抓管理、送服务，与基层管理人员、技术人员打成一片，把管理职能和任务落到了实处。同时，克服了“两张皮”、“一手软、一手硬”、顾此失彼的老问题，保证了各项目标任务的全面实现。实践证明，各系统的工作不仅没有削弱、紊乱，反而得到加强、协调发展。正是通过做了深入细致的思想政治工作、精神文明建设工作、社会治安综合治理、矿区稳定工作等，有力地促进了各项经济指标的完成，经济指标的完成又保证了其它工作的正常开展。

——推出了一系列配套改革管理措施，振奋了职工精神。新机制带来了观念上、工作上的改革创新，使职工看到了企业的希望和未来。职工在实践中感到，现在工作干好干坏不一样，关键看自己的工作实绩，自己的一言一行关系到企业发展，同时也体现着自身价值。过去煤矿是以生产为中心、以产量论英雄、以销量评功绩，不管市场是否接受、货款是否收回，职工只讲投入，不问产出。推行内部市场化管理以来，成本观念、效益意识深入人心，每个单位、每个岗位都由生产型向经营型转变，每个工作日下来，投入产出情况一目了然，职工的竞争意识、服务意识也不断强化。

——加强了企业管理的基础工作。各单位都结合各自实际建立完善了工人岗位责任制、操作标准和干部岗位责任制，基本上达到了“全、细、严”的要求，对于克服职责不清和无人负责的现象起到了较好的作用。所谓“全”，就是工人的标准有七项内容，即：产量、质量指标、技术操作标准、事故控制标准、设备使用维护标准、文明生产标准、限额耗材定额和劳动纪律规定。干部办事细则必须有四个方面，即：分管指标必须完成；分管的基础工作必须健全；专业分析必须及时、准确；业务工作必须取得成绩。所谓“细”，就是按工人岗位确定标准，每个岗位都要订出几条标准；每一个干部都要把所承担业务，一项一项地订出办事程序，协作关系，时限和完成程度。所谓“严”，就是制定岗位标准和办事细则，不能迁就现状，而且要按创水平的要求制订。不仅有“定向”要求，而且有明确的数量、质量、时间要求，能够据以考核。如综一队将安监处下发的岗位作业标准下发到职工手中，加强培训教育，不定时进行抽考，督促职工认真学习业务知识和熟练掌握岗位技能，让职工上标准岗、干标准活；综采三队每天由队长、书记主持班前会，总体把握当天值班情况及井下现场情况并安排生产任务。班长具体分工，各工种人员必须说出其岗位工作标准、注意事项、出现紧急情况的应急措施等方可上岗。这样以来，班前会明显由过去传统的被动教育变成了主动学习，推动了全队的标准化工作。机电科修订了机电设备管理制度、供用电系统管理制度、机电事故管理制度、分配方案、考勤制度等，真正做到事事有规范，件件有标准。

——降低了成本费用。各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超了就要减少收入，材料费用支出减少，工资就会增加。有了这种制约机制，每个单位、每个职工自觉地节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本逐年降低，去年全矿原煤单位成本比1999年降低 %，后勤服务线实行物业管理后，各种漏洞大大减少，全矿每年可减少后勤支出 元。

**煤矿在推行责任法人制度和“三化”管理方面取得了一些成绩，但还有不足，如目前形成的煤炭生产、后勤服务、多经三产、内部资金和内部物资市场都还不够完善；人力资源市场、科技市场等还不发育。只有不断总结经验，吸取教训，才能使内部市场更加科学、规范，才能使我矿的经济效益得到进一步提高。