第一篇：机关再造流程工作总结

加格达奇区市场监督管理局 机关再造流程工作总结

根据区委、区政府统一部署，按照《加格达奇区机关再造流程工作指导意见》和加区机关作风整顿工作有关要求，我局从9月份开始，就已认真开展了清理行政许可项目，机关再造流程工作。

我们的主要做法是：

一、认识到位，从落实科学发展观的高度着力推进

一是成立了以李天刚局长为组长的“加区市场监管局机关再造流程工作领导小组”，各相关部门负责人担任领导小组副组长，行政审批股全体成员为领导小组成员。

二是制定了详细的、具有极强操作性和指导性的工作方案。方案结合我局实际明确了指导思想、工作原则，对范围、目标任务和方法步骤，做到了原则准确、任务明确、时间紧凑、措施具体。

三是召开了全局机关再造流程工作动员大会。会上，加区市场监管局局长“加区市场监管局机关再造流程工作领导小组”组长李天刚同志做了动员讲话：

1、机关再造流程工作，要针对现有流程存在的突出问题，打破传统观念、传统思维和传统方式，集中发力改革创新、解决实际问题。各部门要统一思想，充分认识机关再造流程的重要意义。

2、要把机关再造流程工作，作为学习实践活动的重要标准来检验，流程再造工作，是学习实践活动的载体和重要内容。

3、要强化服务意识。按照“科学合理、便捷高效、公开透明、依法规范”的要求，优化流程，对行政许可事项依据、办理条件和所需材料实行一次性告知，全部取消“其他”要求。

二、行动到位，迅速开展流程再造，如期完成各项材料编制

全局机关再造流程工作动员大会之后，由行政审批股牵头，各相关部门配合迅速行动，投入了清理行政许可项目、再造许可流程工作之中。全局三个部门共组建6名专职工作人员，投入此项工作，清理保留行政许可项目共计14项，详细准确的填报了《工作事项台账》和《工作流程优化对比台账》，进一步确定各部门的清理保留的行政审批事项和优化内容。按照“减少审批环节、缩短审批时限、优化审批流程、提高审批效率”的总体要求，依照各相关法律规定的时限、程序，审核流程再造情况，为每项行政许可项目都制作了《行政许可项目工作流程图》和《一次性告知单》，对部分审批环节、时限设置不符合要求的，返还部门进行再次设定。

截止目前，全局3个部门的14项行政许可项目流程再造已全部完成。再造后，办理时限压缩达89天，压缩率已达35.7%。

三、实施到位，切实提高行政审批效率和服务效能

行政许可流程再造的根本目的是为了提高审批效率和服务效能，营造良好的服务环境和经济发展环境，让广大人民群众享受到高效率服务的便捷。为此，我局各部门在流程再造工作之后，迅速将经过再造的《行政许可项目工作流程图》和《一次性告知单》在本部门公示栏进行公示，为群众办事提供最大的便捷。

今后，我局在机关再造流程工作中力求突出重点，强化服务基层、服务群众的理念，巩固这次审批流程再造的成果，切实提高行政审批效率和行政服务质量，认真总结经验，弥补不足，努力营造良好的政务环境，把我局行政服务效能提高到一个新水平！

加格达奇区市场监督管理局

202_年12月4日

第二篇：机关运行流程再造工作情况自查报告

按照《潍坊市市直部门（单位）运行流程再造实施方案》（潍办发〔202_〕10号）部署要求，对本部门（单位）机关运行流程再造工作进行全面自查，现将有关情况报告如下：

一、机构职能优化流程再造情况

（一）职责任务清单编制情况和取得成效。为全面做好《市医疗保障局职责任务清单》（以下简称《清单》）编制工作，我局高度重视，成立了工作专班，由党建工作科牵头，集中人员力量，全面做好各项编制工作。

按照编制工作通知要求，我局对照部门“三定”规定，结合工作实际编制形成了《清单》。共对4个内设科室的职责进行了细化分解，其中明确科室工作任务64项，科室间职责边界事项0项，绘制流程图43张，制定工作规范44项，优化流程减少环节5项，精简手续5项。

（二）202_年政府部门权责清单调整情况。经与省医保局对接，市县权责清单暂不调整，待省局调整完成后再进行调整。

（三）政府部门职责边界清单编制情况和取得成效。明确跨部门主办事项3项，科室间职责边界事项0项，优化跨部门办理事项流程3项。

二、市直部门高效有序运行流程再造情况

（一）内部流程扁平化流程再造

1.工作成效

运行流程再造后工作压减了2个层级，运行时限压减50%，效率提高约50%。

2.工作措施

（1）建立了顶格协调推进机制。编制了潍坊市医疗保障局顶格协调推进事项清单，将医疗保障领域政府规范性文件起草等20项事项纳入顶格协调推进机制事项，优化了顶格办理流程，精简了推进层级，出台了《潍坊市医疗保障局顶格协调推进制度》，明确了顶格协调推进事项完成的责任科室、责任人、完成时限、质量标准、达到的效果等；

建立了顶格推进事项周工作调度制度，顶格协调人每周召集工作专班人员会议，听取办理事项进展情况汇报，发现问题及时协调处理，重要事项实行日调度制度。大大提高了决策、推进、落实效率。

（2）建立健全了内部协调机制。编制了潍坊市医疗保障局内部协调事项清单，将综合文字材料起草等10项事项纳入内部协调机制的事项。

内部协调事项实行“限时办结、一口对外”制度。内部协调事项办理，由主办科室牵头、相关科室共同参加组成工作专班或项目组，组长由主办科室负责人担任，组长负主要责任；

内部协调事项实行扁平化管理，组长直接协调指挥专班或项目组工作人员，具体办事人员对组长负责；

内部协调事项未全面完成之前，由组长全权负责有关事项的办理；

内部协调事项的议事形式是专班或项目组工作会议。会议由组长负责召集，专班或项目组全体人员参加，明确组长和承办人员的责任，提高执行效率。

（3）建立创意创新激励机制。为调动广大干部职工参与流程再造改革工作的积极性和主动性，激发工作人员或企业家、专家学者等社会各界的想象力、创新力，将各方创意创新导入工作决策过程，专门设立了改革创新奖。

改革创新奖的评定范围为局内部流程再造工作的创意创新做法，主要从创新性和可推广性两个方面进行评定。

改革创新奖采用“随时申报、随时受理、及时考察、集中评审”的评选办法。申报人可随时向局评审小组申报，提交创新创意的纸质材料，由评审小组受理并进行考察，最终确认获奖情况。

（二）部门间协同化流程再造

1.工作成效

编制了潍坊市医疗保障局跨部门主办事项清单，将药品医用耗材集中采购管理等3个事项纳入跨部门主办事项，打通了与市发改委、市卫健委、市市场监管局、市公安局之间的壁垒，跨部门事项“一次办好”比例达到100%，部门间征求意见时长压减至1个工作日；

会签文件时长压减至3个工作日。

2.工作措施

将药品医用耗材集中采购管理等3个事项纳入跨部门主办事项，建立了部门间协调事项办理制度。

部门间协调事项由办公室负责受理，受理后直接送该事项的分管领导审阅、办理。部门间协调事项实行限时办理制度，受理后3个工作日办理完毕，一般书面回复。部门间协调事项涉及本局多个分管领导的，由办公室确定负责协调办理的分管领导。负责协调办理的分管领导可直接提出办理意见或召集有关科室负责人会议研究提出办理意见。法律法规政策有明确规定，或法律法规政策虽无明确规定，但所提意见不与现行规定和群众利益相抵触的，负责协调办理的分管领导，可直接决定办理意见。其他办理意见，由分管领导送局主要负责人或局长办公会或局党组会研究决定。

（三）部门纵向贯通化流程再造

自建立以来，潍坊市医疗保障局政务运行层级即为市、县两个层级，已实现纵向贯通化。

潍坊市医疗保障局

202_年10月20日

第三篇：流程再造情况汇报

“实行流程再造 加强制度建设”情况汇报

为进一步提高工作效率，优化发展环境，从加强机关制度建设，细化机关工作流程入手，按照区委、区政府关于“实行流程再造 加强制度建设”的实施方案要求，结合本局工作实际，对本单位实施流程再造，现将相关情况汇报如下：

一、统一思想，领导重视

为全面贯彻落实区委第三次党代会和区四干会精神，紧紧围绕区 委“一二三四五”发展战略，我局结合开展“建五型机关、做五型干部”为主题实践活动的要求，进一步规范机关办事行为，提升机关服务水平，制定了切实可行的“实行流程再造，加强制度建设”的实施方案。为加强对流程再造专项工作的领导，成立了局长 为组长，副局长为副组长，各科室负责人为成员的活动领导小组，具体负责此次专项活动，确保该项工作落实到实处，抓出成效。

二、明确要求，落实责任

坚持以“透明、制衡”为原则，为使工作流程更加规范、公开、严密。将工作进一步细化，分解到各科室。对工作决策类事项，明确办公室为牵头科室，以规范的制度和工作流程约束权力运行。坚持民主集中制，遇到重大问题，必须向上级请示报告。杜绝少数人锁了算和暗箱操作，结合党务、政务公开，达到权力阳光运行。用规范的流程，防止决策失误，特别是重大问题、敏感问题，一定要按规定处理，集思广益，科学应对。对全局的人财物管理有严格的制度和科学的流程；决策要公开透明，审批要严格规范，内容要严密健全。对行政审批服务类事项，以业务科室为牵头科室，通过流程再造，规范审批服务行为，提高审批效率，提升服务质量。严格制定服务承诺制、首问负责制，限时办结制等规定，把审批服务流程细化再造，公开透明，为企业和群众提供更加优质便捷的服务。

三、梳理再造，加强制度建设

1、工作决策类：完善了商务局工作制度，制定了重要工作及时调度会制度，主要是研究决定局党委、行政日常重要工作事项，加强党政工作沟通调度的会议。研究解决局党委、行政日常工作运行中的重要问题；对全局的重大工作。调度会 可根据工作需要临时召集。会议上决定的事项形成会议决定或决议。

2、行政审批类：设立了审批工作流程、首问负责制、AB角工作制、限时办结制等制度。

3、内部管理类：制定了严格的财务管理制度。

第四篇：流程再造学习心得

学习感 受

首先感谢集团公司领导能给我们提供这么好的一次学习机会，通过学习林惠春老师的精细化管理、章义伍老师的流程再造的专题讲解感觉自己收获颇多。

借助老师讲解的内容，真真认识到精细化管理及流程再造对于理顺企业的业务流程，提高企业经营效益有比较直接的效果。企业运行效率低下的一个重要原因，就是企业业务流程设计不当，很多员工的工作相对于企业价值和发展目标的实现毫无价值。这就要求我们首先要求更新企业管理观念和思路，由人治到法治再到心治的过度，并且运用科学的流程分析方法，设计改造企业的业务流程，以最大限度地消除企业的组织内部消耗，让企业的每项工作的每个环节都服务于客户价值的满足，并通过提升客户的满意度来实现企业价值的增值。结合法律事务工作特别是合同管理工作对照老师所讲的内容，也发现我们工作当中最为常见的一些问题。例如：流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多；流程与流程之间的割裂等。在流程制定的时候还是有很多不完善的地方比如制订完成的流程制度立即推广，没有反复进行流程的优化，而且还停留在制度层面，没有真真形成系统进行运行。

本次学习使我印象深刻。如果我们每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力，未来我们也将不断的完善各项工作的管理,实现部门管理工作的组织严密、责权明晰、流程科学、系统协调、持续改善、不断创新的目的。

第五篇：关于流程再造的几点体会

关于“流程再造”的几点心得体会

一、流程管理对于公司企业变革具有哪些现实意义

重要提示：

公司企业变革的三个里程碑：

第一个里程碑：选择关键流程的优化、再造和管理；

第二个里程碑：基于流程的扁平化组织架构的优化调整；

第三个里程碑：建立以KPI为核心的绩效管理体系。

l 流程管理是企业变革的基础。

公司产品和服务提供的过程具有很强的流程性，流程设计的正确与否，是决定企业运行质量的优劣先决条件。直接为客户服务的流程设置的不合理，必然使决定流程的组织以及相配套的机制也不能与市场相适应，企业发展遇到一个根本性的障碍。

另外，在公司与供应商、合作伙伴的合作上，只有充分发挥业务流程纽带的作用，使基于同一通信网络的不同部门或公司，以面向市场的流程作为纽带，才可以把不同的部门和公司捆绑在共同致力于服务顾客的同一目标，形成企业整体的竞争优势和实力。

公司要突破重重困扰发展的各种问题，只有对企业流程进行重新设计，抛开以前流程设计中的障碍，建立以市场为出发点，以顾客为中心的新流程；根据流程再造，按照流程管理的需要把相关岗位组合起来形成组织机构，组织机构的设置应服务于流程运行和管理的需要，因此，必须按照流程管理的要求重组企业的组织结构；企业流程和组织和高效运行，必须要有相配套的绩效考核，充分发挥员工的工作潜能，企业才能不断地创新进步。因此，流程管理是根本，组织架构是保证，绩效考核是动力，实现流程、组织、绩效三者与市场的高度统一，是提升铁通公司市场竞争力的核心。只有三者有机地结合起来，才能形成有效运行的体系，任何孤立的、单方面的改革都可能是顾此失彼，难以奏效的。

二、流程管理在公司实施该如何策划

重要提示：

以市场为导向、以顾客为中心、以产品分类为基础建立流程管理体系；

流程设计必须将流程规定到组织的微观结构岗位；

以流程关键环节为流程考核点。

经过思考、讨论和探索，公司企业变革（包括流程管理和配套管理）的总体思路是：

l 以市场为出发点，以顾客为中心来制定流程；

l 根据流程控制的需要确定控制节点，控制节点形成工作岗位；

l 相关或相近的工作岗位形成组织；

l 按照工作岗位和流程设计内部激励方案，建立可持续性的激励与约束机制，做到流程、组织、考核的协调统一。

在具体的变革上，应遵循以下几个原则：

l 企业的运作模式必须从以部门职能为中心转变为以流程为中心的运作模式，形成以产品和市场为导向的流程，依据流程重新设计工作岗位和组织机构，在流程和组织架构上突出对市场变化、对用户需求的高度灵敏反应。

l 纵向压缩组织，使组织扁平化。

l 横向集成活动，实行团队工作方式，坚持以流程为中心，流程的运作采用实体与虚拟团队相结合的运作模式，以流程和利益机制构成各部门的交互、动态的关系，通过实施产品量分配考核形式与内部客户制形成相结合，建立流程责任链，实现对流程节点间的整体协调和组织，最终实现流程的工作目标。

l 变顺序工作为并行工作。

l 减少审核、检查、控制等工作。

l 决策权利下放，授权下级作决定。

三、开展流程管理对公司的具体要求都有哪些？

重要提示：

所有流程的制定均应遵循有利于产品向市场的推广和最大限度地满足客户的需求的原则；

应用80-20原则选择关键流程；

流程检查应严格按照流程发生的逻辑顺序。

1、流程管理体系的搭建

流程设计的好坏，直接关系到改革的成败。一个完整的流程，应体现企业的文化和价值观，主要包括科学的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核标准、相关文件的指引等方面。

而更为重要的是公司流程体系结构的策划，根据公司前端、后端、支撑的划分和服务提供的特殊性，可以将流程体系结构设计为3+1的模式，即前端产品经营管理；后端网络资源管理：支撑综合管理；服务服务评价管理；其中，产品经营管理包括营销策划、产品销售、营销支撑管理；网络资源管理包括新增资源的规划和建设、已有资源的使用、维护和保障；综合管理包括人力资源管理、财务管理、安全保卫、党团工会审计监察等。

按照产品来确立主要业务流程，确定主要的工作环节形成主流程，主流程务必使流程简洁高效运转，责任划分明确，考核奖惩到位；

主流程确定以后，各个作业部门按照主流程的要求，组织本部门的工作流程，作为对主流程的支撑、补充，服务于主流程，保证企业对市场变化的快速反应。所有主流程和辅助流程的制定均应遵循有利于产品向市场的推广和最大限度地满足客户的需求的原则。

2、关键流程的选择原则

关键流程的选择应少而精，具体选择原则可以遵循以下原则：

l 根据公司战略目标；

l 根据公司目前实际难题；

l 根据当地实际情况可能为营销带来的市场机会；

1、根据诊断结果必须而且可以通过流程解决的问题。

关键流程需要不断的动态调整，因为不同阶段需要解决的流程问题不一样，关键流程动态调整之前需要对原有关键流程进行评估，哪些关键流程解决了实际问题，哪些关键流程目前欠缺解决问题的条件，哪些关键流程需要在技术方法上得以再设计。

2、流程检查：

流程检查是流程管理的重要环节，是监督流程执行和流程考核的有效手段。对于流程检查应注意以下问题：

必须按照流程发生的逻辑顺序进行检查，可以按照流程起点到终点的顺序，也可以按照流程终点到起点的顺序，还可以按照从中间往两头检查的顺序。

按照流程寻找案例是检查流程与实际符合性的最好办法。

流程检查后的工作十分重要，如果是执行问题，应该采取措施要求员工执行，如果是流程问题，应该对流程进行修改和优化。

3、流程优化或再造的过程

流程优化或再造可分为三个阶段：准备阶段、分析设计阶段及实施阶段。

首先是项目的准备阶段。这时应明确项目的内涵及意义，并组成项目团队。将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来，使企业认识到改进流程的意义。

然后，正式进入流程的分析及设计阶段。先对现有流程进行分析，可采用头脑风暴法，列出现有流程中存在的问题。如：输入/输出环节出错、步骤多余等局部问题，或是将串行的流程定义为并行，进行的时间错误等结构性问题。然后通过鱼骨图等问题分析工具找出产出问题的原因。其次找出现状与理想之间的差距，并在其中架设桥梁。然后据此设计出流程的各个步骤及衡量的标准。最后，提出从现状转化到理想状态的实施计划。

流程的实施阶段。在这一阶段，要先定义实施的组织结构，与相关部门及员工沟通，并提供培训。同时还要做好计划，包括怎样做、由谁做、何时做等，还要做好风险分析，即失败的可能性及对策等。然后要取得领导层对组织结构、计划以及资源分配的认可，才可真正开始实施。

四、与流程有关的绩效管理该如何考虑

重要提示：

企业的运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其它节点（或部门）的成功；

基于流程的考核，应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量；

基于流程的考核能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。

绩效考核的本质是管理，是通过这一过程识别员工们的差距，所以考核的导向和关键指标显得尤为重要。不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是透过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是透过战略导向和绩效指标的设计来实现。绩效指标应分出评价层次，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator KPI）。

关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的非重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不信重要与关键，势必造成员工把握不工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向。绩效考核必须是从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors CRF），然后再去发现那些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。

考核要能反映各个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业的运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其它节点（或部门）的成功。考核中应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。资讯时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日益激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应重视对业务流程的动态与平时评价，保证企业的反应。要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。

产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长运目标发展的一种规则，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。