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万科集团目标成本管理实施细则
万科集团目标成本管理实施细则（第二版）1
目的
1.1
提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
1.2
为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。2
范围
2.1
本实施细则适用于A集团所属各地产公司。3
职责
3.1
集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。3.2
A集团所属各地产公司负责贯彻实施。4
方法与过程控制
4.1
目标成本释义
4.1.1
目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。4.1.2
目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。
4.1.3
《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。4.1.4
《目标成本测算文件》包括： 4.1.4.1
《目标成本测算表》，见附件一； 4.1.4.2
《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。4.1.4.3
《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。4.1.5
《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。
4.1.6
《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2
目标成本管理原则
4.2.1
市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2
准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。4.2.3
事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4
动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
4.2.5
可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。
4.3
目标成本科目分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4
目标成本文件制订步骤及时间要求 4.4.1
项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。
4.4.2
项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的成本控制。
4.4.3
实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订，形成《项目目标成本测算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。
4.4.4
各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。
4.5
目标成本测算表的编制
4.5.1
目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。
4.5.2
目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并体现量价分离的原则。4.5.3
目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。
4.5.4
成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。
4.5.5
成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
4.5.6
产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。
4.5.7
投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。
4.5.8
各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。
4.5.9
《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本审算中心审核。
4.6
《目标成本控制责任书》的编制
4.6.1
《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。
4.6.2
《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划。(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示范文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体系指引》)4.6.3
作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。
4.6.4
牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、社区管网工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响力。4.6.5
营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应按集团《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
4.6.6
《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。4.7
目标成本的审批
4.7.1
目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签发执行。
4.7.2
目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》及相关的资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本审算中心，具体要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。4.8
目标成本的执行
4.8.1
项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本部按月编制《项目动态成本月评估》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。
4.8.2
成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三日内报集团成本审算中心。能够熟练运用成本管理软件的公司，经集团成本审算中心同意后，可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。
4.8.3
成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中生成“项目动态成本信息表”。
4.8.4
如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本理部提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。4.8.5
合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标成本的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。
4.8.6
设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并及时录入成本管理软件，在动态成本信息中予以反映。
4.8.7
样板间动态成本按实际发生成本全额反映。
4.8.8
项目成本决算完成或年度成本管理工作总结时，需根据《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。
4.8.9
项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。4.9
目标成本的修订
4.9.1
目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。
4.9.1.1
主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。
4.9.1.2
因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达±1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。4.9.1.3
因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本变化达±1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团成本审算中心。4.9.2
目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本审算中心。4.10
目标成本的考核
4.10.1
目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对变动率。4.10.2
目标成本相对变动率：
4.10.3
目标成本绝对变动率：
支持文件
5.1
《A集团房地产开发企业成本核算指导》 5.2
《A集团存货核算规范》
5.3
《A集团责任成本管理体系指引》 5.4
《A集团成本管理软件使用管理办法》 6
附件
6.1
目标成本测算表 6.2
跨期成本分摊明细表 6.3
跨期成本分摊原则说明书 6.4
目标成本科目分类
第二篇：万科集团目标成本管理
万科集团目标成本管理 第一节 目标成本释义
5.1.1 目标成本是集团公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。5.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
5.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。5.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
5.1.5 《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
第二节 目标成本管理原则
5.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。5.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
5.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。第三节 目标成本文件制订的步骤及时间要求
5.3.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
5.3.2 实施方案阶段：实施方案确定后五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。
5.3.3 施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。并按已完成的经验和“责任成本体系”的要求，编制正式的《目标成本控制责任书》，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。5.3.4 各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在定稿后即时报财务部，相关数据录入成本管理软件。第四节 目标成本测算表的编制
5.4.1 目标成本测算必须应用统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。5.4.2 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。
5.4.3 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。
5.4.4 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
5.4.5产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要开发、营销、工程、成本部门反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。
5.4.6 施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确有描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。5.4.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。5.4.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原则不一致的地方应有充分的依据和说明，原则是偏差不应太大。第五节 《目标成本控制责任书》的编制
5.5.1 目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。
5.5.2 目标成本控制责任书的制定，应按照《责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。
5.5.3 《目标成本控制责任书》应包含以下内容：○1项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。○2地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。○3开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。○4主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要求。○5园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。○6开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。（各成本项目的具体控制指标详见责任成本管理体系指引）
5.5.4 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设计建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。5.5.5 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到开发、工程、营销、财务部及物业公司等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门经理签字确认，副总裁（成本负责人）审阅，总裁签发执行。
第六节 目标成本的执行
5.6.1 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部每月出一份《项目动态成本月评估》，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议。
5.6.2 《项目动态成本月评估》应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”，并作为《成本信息月报》的部分内容，在完成后的三个日内报财务部。（可在成本管理软件中完成）
5.6.3 成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在软件中生成“项目动态成本信息表”。
5.6.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本部提供相关资料，成本部及时计算相应成本变化金额和原因，向公司总裁和副总裁（成本负责人）汇报。5.6.5 在合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标造价的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况；设计变更和现场签证应做到一单一算，月结月清，并录入成本管理软件。
5.6.6 项目结算完成后或者成本管理工作总结时，应按照《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。5.6.7 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。
5.6.8 项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。
第七节 目标成本的修订
5.7.1 施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。
5.7.2 工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时（对利润影响达2%），应对目标成本进行修订，并报公司总裁批准，同时报以财务部备案。目标成本科目分类参照明源成本管理软件的相应表格
第三篇：万科集团成本横向比较工作总结
万科集团成本横向比较工作总结
根据在成都召开成本工作会议时的布置，集团各分公司成本管理部展开了成本横向比较工作。通过与代表各地先进水平的同行之间的比较，了解万科的成本管理在全国同行中所处的位置，达到认清自身水平、取长补短，进一步创立成本优势的目的。
本次比较中各分公司共选择了11个房地产公司，14个与万科楼盘类似的项目进行比较，根据被比较公司的规模及特点将比较对象分如下五类：
1.多城市开发的全国性专业房地产公司：中海和奥林匹克花园系列
2.当地销售排名第一的地方性企业：天津顺驰集团、长春亚泰集团
3.当地老牌知名的房地产开发企业：南京仁恒地产、南昌南酒地产
4.项目公司：武汉的深江物业及自然房地产
5.独具特色的房地产开发企业：包括资本运作上较出名的北京光彩置业有限公司、以营销公关著称的北京红石建外房地产开发有限公司、港资的新世界（沈阳）房地产开发有限公司
通过比较得证：对于跨地域经营和规模较大的地方性房地产企业来说，同档次的楼盘在工程造价上的差距并不大；与较小型的地产公司相比，除去建造标准上的差异外，在配套、景观和开发间接费上大型公司的投入要高出甚多。从成本管理模式及操作过程来看：万科的目标成本与成本信息系统、集团统一采购、规划设计上有一定优势，但在总包招标方式、变更签证比例、甲供材的品种与范围等方面，其他公司的做法有颇多借鉴之处。制度的健全与合理性方面与第1-2类
企业相似，优于第3-5类企业。
由于分公司横向比较的信息量较大，且第2-4类企业与万科相比存在优势的地方，在第1类企业中都可以找到，故本文仅对第1类企业进行重点分析，从公司组织架构、成本控制流程及方法两方面进行比较：
一、公司组织架构
1．总部的职能
万科由于多城市开发的需要，逐步形成了目前的地产化总部，总部不仅在拿地方面起到了对公司整体资源配置的枢纽作用，同时在总部设置了工程、设计、成本的相关部门，对分公司的对口部门进行管理、支持，对发挥集团资源优势、降低操作成本起着重要作用。目前万科总部职能部门进行的集团统一采购工作、设计标准化工作、成本信息化建设、网上采购工作，都走在同行前列，尤其是集团统一采购，充分体现了规模经济优势，对成本降低起到显著作用。相比之下，中海的大陆总部更接近投资型总部，仅在规划设计、营销管理上对分公司有管理职能，总部没有工程成本管理的职能，没有体现规模优势。奥园做为刚开始进行多城市操作的新兴企业，总部的组织架构比较模糊，网上公开的资料显示，广州奥园、上海奥园、北京奥园仅是投资方相同的完全独立的三家企业，没有万科的规模优势。
2．分公司的组织架构：
在分公司的组织架构方面，中海有专门的物资部、奥园有专门的装修部，在设计部、成本部、工程部、项目部及招标小组的组织架构上，万科、中海、奥园基本相同，都实现了经济、技术分部门管理。施工单位出身的深圳中海特别重视材料设备的采购，专门设置了物资部，对材料的控制力度强于万科，如大宗的材料：钢筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好处在于能够以较低的价格得到品质更有保证的材料，缺点是增加了甲方的人力成本、对甲方的材料专业能力、管理能力要求较高。为了实现最大限度的成本降低，将成本按照不同专业、不同材料逐一分解，对每一种材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重点。中海的三大材甲供，在材料成本控制上对万科很有启示。
北京奥园在材料设备的操作模式上与万科基本相同，没有设置材料设备部，三大材也没有甲供，但其在精装修住宅开发方面更加具有优势。由于奥园所有的开发项目都是全装修，故奥园对住宅的精装修十分重视，专门设置了装修部。装修从设计到施工均由装修部全过程管理，装修的工程质量得到充分保证，造价也能得到有效控制。万科目前带精装修的项目不多，没有设置装修部，往往是土建工程师或设计师兼职负责装修的现场管理，但随着精装修住宅开发比例的增加，万科目前的架构形式就较显得较粗放，不够专业，北京万科星园精装修工程中就已经出现了变更签证较多、结算久拖不决的现象。在带精装修的项目上，奥园装修部的设置可以给我们的装修成本管理上有一些启示。
3．监理公司的设置
万科与奥园均采用社会监理的形式，但中海有自己的监理公司，采用
自行监理的模式，与社会监理相比，自行监理更加尽职尽责，这也是中海工程管理水平强于万科的一个重要原因。
二、成本控制流程及方法
1．拿地阶段的成本控制：
就操作流程而言，各公司的差异不大，仅是可研人员的专业能力的差异和决策层对市场走向的把握能力的差异。就地价的价格来说，由于地价与土地位置、土地获取时间、获取方式、付款方式有很大关系，仅从收集来的数据进行比较分析意义不大。通过本次地价的横向比较，天津万科根据比较对象的成功经验，就拿地阶段如何利用政府的优惠政策方面提出了一些看法，拓宽了思路。
2．目标成本：
北京奥园的操作模式：项目公司成立后根据扩充设计，由财务总监组织财务部、市场部及合约部制定一个目标成本，该目标成本报集团董事会审核批准后作为该项目的目标成本，如果施工图出来后没有大的变化，目标成本就不再调整，对于实际成本突破或低于目标成本，没有具体的奖惩措施。
深圳中海的操作模式：没有明确的目标成本概念，没有具体的奖惩措施。
万科的操作模式：工程开发各阶段都有明确的目标成本，对于新开发的项目，实际发生成本与拿地阶段的预测成本相差一般不超过5％。对于实际成本突破或低于目标成本，没有具体的奖惩措施，仅对全年利润指标有无完成进行相应的奖惩。
从以上分析可知，万科在目标成本的操作上，要比奥园和中海更加科学。
3．设计阶段成本控制：
三个公司在规划阶段均采用招标的方式，施工图设计均采用直接委托的方式。但在结构设计方面，万科选择的设计院水平参差不齐，在万科成都公司，因设计过于保守，造成结构成本增加180万元。而中海成都公司的结构设计就较为经济合理。武汉万科选择的设计单位也存在设计保守的问题。
4．总包招标阶段：
中海和奥园均能做到招标前已有施工图，且早已开始进行工程量清单招标，万科的总包招标大多采用费率招标的方式，已经落后于中海及奥园，甚至落后与大多数的房地产开发商。招标前没有完善的施工图和费率招标已经是万科成本管理的最大软肋，尽快在万科集团建立工程量清单招标方式势在必行。
中海出于降低成本的考虑，通常选择二、三流的施工企业，由于有强大的工程管理队伍做支持，中海楼盘的施工质量仍能得到保证，相比之下，万科花更高的价格，选择一流的施工企业，但施工质量仍不能令人满意，万科在工程管理上，仍与中海存在较大差距。
5．工程（材料）分包方面：
除中海三大材甲供之外，万科、中海、奥园在其他材料、工程分包情况基本相同，由于三大公司均有一套完善的招标流程，分包得到的价格均为市场价格，有些甚至为同一家分包单位，造价水平相同。
6．变更签证管理：
变更是变更签证的主要部分。变更分为因市场需要发生的主动变更和因图纸深度不够造成的被动变更，由于万科在设计方面力图创新且设计周期较短、费率招标造成施工图审图作用的淡化，使得万科各公司的变更签证始终维持在高水平。在本次横向比较中，没有中海、奥园变更签证的具体数据，仅有长春公司提供了变更签证的明确对比数据：长春亚泰变更签证占工程造价的1.5％，而长春万科为5％，长春万科明显偏高。
7．预结算的编制与审核
对于总包工程，万科与北京奥园均采用外委的方式；中海为自行编制，但正尝试外委。除外委的差异外，三公司的结算审核流程基本相同。通过本次成本横向比较，加强了对自身成本管理水平的认识，对于发挥长处，弥补短处，创立成本优势有较好的作用。集团成本管理系统将继续关注竞争对手在成本方面的各种动作和信息，做到知已知彼以迎接市场竞争的挑战。
第四篇：万科集团成本横向比较工作总结
集团财务成本审算组
万科集团成本横向比较工作总结
根据在成都召开成本工作会议时的布置，集团各分公司成本管理部展开了成本横向比较工作。通过与代表各地先进水平的同行之间的比较，了解万科的成本管理在全国同行中所处的位置，达到认清自身水平、取长补短，进一步创立成本优势的目的。
本次比较中各分公司共选择了11个房地产公司，14个与万科楼盘类似的项目进行比较，根据被比较公司的规模及特点将比较对象分如下五类：
1.多城市开发的全国性专业房地产公司：中海和奥林匹克花园系列 2.当地销售排名第一的地方性企业：天津顺驰集团、长春亚泰集团 3.当地老牌知名的房地产开发企业：南京仁恒地产、南昌南酒地产 4.项目公司：武汉的深江物业及自然房地产
5.独具特色的房地产开发企业：包括资本运作上较出名的北京光彩置业有限公司、以营销公关著称的北京红石建外房地产开发有限公司、港资的新世界（沈阳）房地产开发有限公司
通过比较得证：对于跨地域经营和规模较大的地方性房地产企业来说，同档次的楼盘在工程造价上的差距并不大；与较小型的地产公司相比，除去建造标准上的差异外，在配套、景观和开发间接费上大型公司的投入要高出甚多。从成本管理模式及操作过程来看：万科的目标成本与成本信息系统、集团统一采购、规划设计上有一定优势，但在总包招标方式、变更签证比例、甲供材的品种与范围等方面，其他公司的做法有颇多借鉴之处。制度的健全与合理性方面与第1-2类企业相似，优于第3-5类企业。
由于分公司横向比较的信息量较大，且第2-4类企业与万科相比存在优势的地方，在第1类企业中都可以找到，故本文仅对第1类企业进行重点分析，从公司组织架构、成本控制流程及方法两方面进行比较：
一、公司组织架构 1．总部的职能
万科由于多城市开发的需要，逐步形成了目前的地产化总部，总部不仅在拿地方面起到了对公司整体资源配置的枢纽作用，同时在总部设置了工程、设计、成本的相关部门，对分公司的对口部门进行管理、支持，对发挥集团资源优势、降低操作成本起着重要作用。目前万科总部职能部门进行的集团统一采购工作、设计标准化工作、成本信息
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化建设、网上采购工作，都走在同行前列，尤其是集团统一采购，充分体现了规模经济优势，对成本降低起到显著作用。相比之下，中海的大陆总部更接近投资型总部，仅在规划设计、营销管理上对分公司有管理职能，总部没有工程成本管理的职能，没有体现规模优势。奥园做为刚开始进行多城市操作的新兴企业，总部的组织架构比较模糊，网上公开的资料显示，广州奥园、上海奥园、北京奥园仅是投资方相同的完全独立的三家企业，没有万科的规模优势。2．分公司的组织架构：
在分公司的组织架构方面，中海有专门的物资部、奥园有专门的装修部，在设计部、成本部、工程部、项目部及招标小组的组织架构上，万科、中海、奥园基本相同，都实现了经济、技术分部门管理。
施工单位出身的深圳中海特别重视材料设备的采购，专门设置了物资部，对材料的控制力度强于万科，如大宗的材料：钢筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好处在于能够以较低的价格得到品质更有保证的材料，缺点是增加了甲方的人力成本、对甲方的材料专业能力、管理能力要求较高。为了实现最大限度的成本降低，将成本按照不同专业、不同材料逐一分解，对每一种材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重点。中海的三大材甲供，在材料成本控制上对万科很有启示。
北京奥园在材料设备的操作模式上与万科基本相同，没有设置材料设备部，三大材也没有甲供，但其在精装修住宅开发方面更加具有优势。由于奥园所有的开发项目都是全装修，故奥园对住宅的精装修十分重视，专门设置了装修部。装修从设计到施工均由装修部全过程管理，装修的工程质量得到充分保证，造价也能得到有效控制。万科目前带精装修的项目不多，没有设置装修部，往往是土建工程师或设计师兼职负责装修的现场管理，但随着精装修住宅开发比例的增加，万科目前的架构形式就较显得较粗放，不够专业，北京万科星园精装修工程中就已经出现了变更签证较多、结算久拖不决的现象。在带精装修的项目上，奥园装修部的设置可以给我们的装修成本管理上有一些启示。3．监理公司的设置
万科与奥园均采用社会监理的形式，但中海有自己的监理公司，采用自行监理的模式，与社会监理相比，自行监理更加尽职尽责，这也是中海工程管理水平强于万科的一个重要原因。
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二、成本控制流程及方法 1．拿地阶段的成本控制：
就操作流程而言，各公司的差异不大，仅是可研人员的专业能力的差异和决策层对市场走向的把握能力的差异。就地价的价格来说，由于地价与土地位置、土地获取时间、获取方式、付款方式有很大关系，仅从收集来的数据进行比较分析意义不大。通过本次地价的横向比较，天津万科根据比较对象的成功经验，就拿地阶段如何利用政府的优惠政策方面提出了一些看法，拓宽了思路。2．目标成本：
北京奥园的操作模式：项目公司成立后根据扩充设计，由财务总监组织财务部、市场部及合约部制定一个目标成本，该目标成本报集团董事会审核批准后作为该项目的目标成本，如果施工图出来后没有大的变化，目标成本就不再调整，对于实际成本突破或低于目标成本，没有具体的奖惩措施。
深圳中海的操作模式：没有明确的目标成本概念，没有具体的奖惩措施。万科的操作模式：工程开发各阶段都有明确的目标成本，对于新开发的项目，实际发生成本与拿地阶段的预测成本相差一般不超过5％。对于实际成本突破或低于目标成本，没有具体的奖惩措施，仅对全年利润指标有无完成进行相应的奖惩。
从以上分析可知，万科在目标成本的操作上，要比奥园和中海更加科学。3．设计阶段成本控制：
三个公司在规划阶段均采用招标的方式，施工图设计均采用直接委托的方式。但在结构设计方面，万科选择的设计院水平参差不齐，在万科成都公司，因设计过于保守，造成结构成本增加180万元。而中海成都公司的结构设计就较为经济合理。武汉万科选择的设计单位也存在设计保守的问题。4．总包招标阶段：
中海和奥园均能做到招标前已有施工图，且早已开始进行工程量清单招标，万科的总包招标大多采用费率招标的方式，已经落后于中海及奥园，甚至落后与大多数的房地产开发商。招标前没有完善的施工图和费率招标已经是万科成本管理的最大软肋，尽快在万科集团建立工程量清单招标方式势在必行。
中海出于降低成本的考虑，通常选择二、三流的施工企业，由于有强大的工程管理队伍做支持，中海楼盘的施工质量仍能得到保证，相比之下，万科花更高的价格，选择
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一流的施工企业，但施工质量仍不能令人满意，万科在工程管理上，仍与中海存在较大差距。
5．工程（材料）分包方面：
除中海三大材甲供之外，万科、中海、奥园在其他材料、工程分包情况基本相同，由于三大公司均有一套完善的招标流程，分包得到的价格均为市场价格，有些甚至为同一家分包单位，造价水平相同。6．变更签证管理：
变更是变更签证的主要部分。变更分为因市场需要发生的主动变更和因图纸深度不够造成的被动变更，由于万科在设计方面力图创新且设计周期较短、费率招标造成施工图审图作用的淡化，使得万科各公司的变更签证始终维持在高水平。在本次横向比较中，没有中海、奥园变更签证的具体数据，仅有长春公司提供了变更签证的明确对比数据：长春亚泰变更签证占工程造价的1.5％，而长春万科为5％，长春万科明显偏高。7．预结算的编制与审核
对于总包工程，万科与北京奥园均采用外委的方式；中海为自行编制，但正尝试外委。除外委的差异外，三公司的结算审核流程基本相同。
通过本次成本横向比较，加强了对自身成本管理水平的认识，对于发挥长处，弥补短处，创立成本优势有较好的作用。集团成本管理系统将继续关注竞争对手在成本方面的各种动作和信息，做到知已知彼以迎接市场竞争的挑战。
集团财务管理部成本审算组
二○○二年十月二十四日
拟稿：程宇
审核：胡宏
签发：
第五篇：万科集团知识管理分享
万科集团知识管理实践分享
作者：万科副总裁陈东锋博士
首先，欢迎全国各地的房地产行业同行们，今天下午来到这里交流房地产行业的知识管理。我觉得今天下午的讨论特别有意义，特别刚才跟世联地产等几位老总沟通，我觉得他们做得特别好。我相信在座的同行可能也做得特别好，可能以前没有机会做沟通，我就先抛砖引玉，把房地产行业管理的思考给大家做这样一个分享。
房地产行业除了资金密集型，还是知识密集型。知识管理特别特别重要，可能比其他行业还重要。
第一，我们这个行业知识管理为什么这么重要？这是业务的需要和战略的需要。一是我们业务特别复杂，房地产整合了十几个行业，从钢筋、水泥、家具、绿化等等，要跟这些都打交道。这个行业特别复杂，因为整个资源很多，要做好很难。
第二，我们大部分企业都是多项目、多城市。不同的城市文化不同，消费者的需求不同。第三，我们这个行业跟消费者日常生活密切相关。小孩子怎么玩，老人怎么散步，怎么做饭、教育、配套。这个行业基本上跟衣食住行都非常紧密，但是细节、体验都要考虑，要做好一个楼盘不容易。
第四，变化多和快。客户的需求跟五年前、十年前比，人家要看房子的设计和景观到整个配套完全不一样。现在全球对节能环保、绿色要求很多，导致这个行业如果不学习就退步了，就很难跟上时代的潮流。
第五，行业不成熟。这个行业发展太快，行业成熟度、精细管理意识不足。
第六，人才经验不足。我们的设计师、工程师、客服服务人员，因为行业发展太快，所以人才培养跟不上。
所以，房地产企业知识管理显得特别重要，比零售、快销品更复杂，知识更多，更容易犯错，做好更难。所以知识管理对我们行业是一个特别重要的东西。
可能各企业都深有感受，行业问题反复出现。第一，重复错误，一个错误可能是五年前发生的错误，但是今天另外一个项目出来，他又犯错了。比如空调位置没有做好、厨房洗菜的地方太小、拐角冰箱放不进去，重复错误是一个项目又一个项目来，基本上很难避免。第二，浪费特别多。因为没有一次做好，导致很多返工、变更、维修投诉，这些都是浪费，如果一次做好了，后面就不需要了。为什么没有做好？就是因为前面很多知识没有传递到位。一个新的城市、新的设计师、新的施工工程经理，没有传承过去的经验教训，导致了很多问题。前面没有卡住，所以后面出现很多问题。产品质量问题，背后还是能力问题。还有重复创新的问题，地产项目总是有人在折腾，一个地方做很好的户型、景观，可能类似的客户群体、项目，因为知识传承不到位，很多人要重复重新设计、重复摸索、重复出错这个问题比较大。另外，客户体验，我们对客户的理解、知识体验、生活体验，对城市的需求偏好，这种东西无非是跟着人走，它不能传承过去。所以设计、规划、创新也是低效率。有这么多的问题，更暴露出这个行业对知识管理有很高的要求。
再看典型的地产开发流程，从拿地、规划、设计、施工、采购、交付、维修、物业等等方面，这些跟政府、总包、监理、各材料供应商、政府多个部门互相有个紧密配合。分两个部分，前面需要通过知识管理为我们产品创新、规划提供更好的知识体系。怎么看同行的户型进行参照，像国外好的户型，怎么看到城市客户的偏好，怎么看到客户提的一些新要求，怎么帮助设计师做好他的规划。后面这块属于流程管理、知识传承。从设计开始到施工图，到后面的建造，到采购、交付，这个流程比较成熟。较少创新，只要执行到位和持续改进就可以了，把细节做好。所以房地产知识管理分两个部分。一个是要通过知识管理帮助我们设计新的户型、新的规划，不同的城市借鉴一些其他成功经验，给他一些参考、灵感，这一部分是知识创新。另一部分是知识传承。传承就是说能把最佳实践传到不同的地方，传到我们新的员工。我们看一个简单例子，如果我们能达到这样的愿景就好了：“你最新雇佣的客户服务代表回答问题能与最资深的代表一样好”；“每一个产品设计者不仅了解目前正在进行的每一个项目，而且了解以前尝试和抛弃过的东西，同时对出现的失误有全面的了解”，“在实地工作的每一个销售代表只用提前很短时间通知就能获得最丰富的老销售代表的集体智慧。”。听说麦当劳招新员工，他们有一套手册，有一套操作指引，有一套培训体系，很快就能上岗。而有些公司新员工一个月还不能熟练工作，说明你的知识传承体系没有做好。如果设计师在设计项目的时候，有能力参考过去的项目、同行的项目、国外的项目，他就能够更好地创新，避免失误。假设企业每个员工都能通过知识管理提高能力，组织就能保证一个很持续的高质量、高效率、高客户满意度，组织能够产生规模效应。
从整个企业管理来看，为什么过去知识管理提的比较少，谈得比较多的是流程管理、IT管理、绩效管理。知识管理跟流程相关，大部分的知识积累通过流程积累出来的，大部分的知识要反映流程中一些关键点怎么操作更好，怎么接个电话，怎么推荐个楼盘，怎么设计个阳台。所以它一定是跟流程在一块的，大家通过流程，作用流程，但这一块过去是被忽视掉的。大部分的IT系统是没有包括知识管理在里面的。
我们看所谓的隐性知识跟显性知识的转换。隐性知识还没有形成文字，还没有形成一个手册，通常通过人的对话、交流，虚拟社区互动来做好。从隐性到显形有一个知识管理的流程、平台，通过激励，大家愿意总结、写出来。显形知识有了，就可以大规模传播了，我们说有这个平台、有这个知识库、有这个激励，它就能够传播，通过培训各个方面。显性知识通过培训、知识库学习，变成个人一套独特的风格、技能，又成为一个隐性知识，它是这样一个过程。我们要做好知识管理，就要把这样一个循环做好。怎么把隐性知识能够传到不同的人身上，我们把它显现化，使更多的人知道，最主要还是要学以致用，学完之后能够用到工作中，形成自己的一套打法，会有一套跟个人习惯结合的东西。这个流程是需要我们管理的。我看见很多企业大概有个混淆，把很多公司新闻当作知识，像公司新闻，哪里拿了一块地，什么庆祝活动，哪里又报喜说我们封顶呀。这不叫知识，这属于一个信息、新闻。我们说的知识是能重新运用的，能带来效益的东西，不能再用了就没有什么用，这不是我们要管理的知识。知识管理是个人和组织知识进行总结、提炼、分享、使用和创新的过程。所以我分两个大方面，一个是提炼分享使用，第二个就是知识传承，传承之后你需要不断地改善、创新，就是知识创新。
如果你们跟你们老总谈实施知识管理，老总可能会对你说知识管理没有用，不用做了，我们已经有了。确实我们已经有了一些，像知识传承，我们员工之间的非正式交流，打电话，通过个人关系也能够交流，这也是一个传承。我们很多人有岗位轮岗，到各地学习，这个也是传承。师傅带徒弟也是一种传承。还有经理主管导师、教练也是传承。我们也有这种教育，像员工大学、教育、MBA，它也是一种传承。像培训、岗位说明书、工作指引都属于个人的知识传承。团队组织方面也有一些传承，比如团队学习、专题讨论、专业会、实践活动等等。我们还有一些显现的，像制度、流程管理手册、专业手册、客户信息库、规则制度等等。为什么还要做知识管理？师傅带徒弟，一个师傅不可能带五个徒弟，你带五个以上累死了。你培训最多30个人，培训还要跟进。但是我们知识管理没有限制人数，可以在几千、几万个人中进行知识管理，而且人越多，知识管理效果越好，可以带来更多的提炼、讨论、反馈。如果你这个公司只有五个人，那师傅带徒弟就可以了；如果只有几十人的规模，通过培训和跟进也就可以了。如果有几百人、几千人，就需要一个完整的知识管理平台、知识管理机制，才能把每个人的智慧提炼、传播。
这里面有几个要点：一个是知识库，平台社区搜索，还有流程管理手册、专业手册、设计手册，还有客户信息库、产品知识库、竞争情报库，还有专家组。你要做好工作，一定各领域要有一帮专家，他能够不断地总结、提炼知识。还有团队学习，我们个人学习还不够，我们工作是整个团队一起工作，所以需要整个团队一起学习。还有虚拟社区比较重要，我们大部分东西都要靠讨论、聊天得出一些创新。所以你一定要提供一些机制让大家做。
这是我们总结出的一套知识传承方法，从个人学习到团队学习这样一个过程。我们一开始叫个人学习，你参加了什么培训，参观了什么样板房，好的项目知识需要与团队进行分享，使你的团队也认可你的想法，提升团队组织能力，最后你的团队运用知识产生效益。个人也可以运用知识产生效益，但是随着合作的重要性增加，个人的贡献越来越小，团队的贡献比较大，所以一定要把个人的东西变成团队的，团队一起使用才能做好。个人学习有很多方法，我们需要知识管理的流程、平台。组织学习方面，大家怎么达到共同认识，决定我们怎么改进，我们怎么样提升，把这个东西落到我们的工作当中，落到一些制度流程当中，用知识进行提升能力。最重要的还是体现企业效益。
这是蓝凌总结出的一套规律（如下图），我觉得挺有道理，知识管理确实跟一般的项目不一样，它的技术层面，文档、平台、搜索只是一部分功能，它很重要的是后面两块，一个是管理，知识管理组织架构、激励模式、相应的考核，还有怎么把知识通过团队学习、固化，这个非常重要。另一方面是文化方面，慢慢形成每个人都很主动地总结、分享、用知识，形成这样一种行为。它不像一个ERP项目。ERP不这么麻烦，ERP搞一个采购还是生产，它更多是流程，强制执行的。但是知识管理如果没有这几套东西，转不起来，因为你不能强迫。他想不想学习，你很难强迫，他想不想总结，你也很难强迫。所有的信息化项目中，这个项目是最难的一个，一定考虑人的因素、文化的因素，考虑激励因素。我们当时做用的一些方法，还是比较有效的，给大家做一个介绍。
第一，知识管理要跟企业战略挂钩。去年，我们做知识管理，我们营销怎么卖楼是一个热点。我们第一个发布的知识就是怎么卖车位。今年我们要强调质量控制、客户服务，知识管理又结合这些热点起来了。
第二，确定知识地图。我们有两种地图，一种是按照专业、部门的，一种是按照流程的。你可以通过流程找到知识，你也可以通过专业找到知识。
第三，成立知识管理组织。知识管理是一个持续动作，一定要有知识管理员、专家组，就像队伍一样，才能持续提炼、更新。房地产发展很快，如果你不提炼过时了，过时就没有用了。第四，制定知识管理的流程和衡量指标、激励机制、宣传与文化建设。我们的知识不能只是发布，发布了没有人看，或者没有人去评价、反馈、使用，等于还是没有用。所以要建立一套怎么发现好的实践和总结，怎么分享，怎么看，怎么评价，回头怎么拿去用，用了之后怎么反馈回来，这个流程要打通。
第五，还要有一个技术平台，流程要有一个承载的平台，不管对专业知识、流程知识、各种知识体系，还有互动社区讨论形式的，建立一个很有效的平台。第六，开展组织学习，从个人学习到团队学习，组织学习的六种方法。第七，固化企业知识管理机制、组织、考核激励、运营机制，使它不断循环。
这里面有一个门槛，每个企业做知识管理，一开始大家不愿意总结、不愿意学，通过一些推动、奖励、强迫，慢慢他就进入一个门槛了，这个门槛一过去，就可以自己转起来了，你就不需要再费力推了。我们在几个月前就过了这个门槛，新增知识和浏览量保持在一个高水平上。
我们怎么绩效考核呢？知识管理到底好不好，对业务有什么帮助。第一，发布多少知识贡献出来，发布通过审批的、合格的知识。第二，知识浏览量。然后是被重新运用的知识量，你的知识被拿去用了，说明你的知识有用。被重新运用了它产生什么效应，例如，我用这个东西避免了错误或不需要再重新创新了，很快把工作做完了。还有被固化的知识量，就是被集团认可、成为我们一套专业或流程手册，这个是持续用的。后面就是知识创新，知识创新的个数，知识创新产生的效益是多少？从上到下越来越跟经济绩效有关，但是越到后面越难衡量，我们可以从一开始简单做起。前面第一、第二个领域到后面第三四个还好，但是再到后面就比较难了，我们可以从简单地做起。
上面我们讨论还是以知识管理传承到个人，那怎么过渡到组织呢，这个就更难。我们说的一个公司的组织能力，无非就是他的专业能力，设计、营销、财务等专业能力，或打通专业的流程管理能力。还有管理制度、组织架构，或者你经营的方法、能力。企业能力有多强，是指这些能力，这个能力是可以来提升，做好的。
我们通过在业界搜索、学习，把原来一家公司学习的四种学习方法扩展成六种。分成四个纬度，一个是按照学习来源，是自个内部学的还是外部学的；第二是开发一个新领域，还是利用已经有的机会，还是创新。将分成六种学习方法。其中最容易的“固化方法”，你把知识固化下来就可以传播了。第二种是持续改善，这个也很容易，固化了之后每次用不断改善。第三，通过试验学习，通过试验去创新、总结。还有借鉴他人，比如标杆学习，学习龙湖、星河湾等企业的户型、绿化、景观。另外一种是团队学习。团队可能跨专业，大家通过分享，最后对一个做法达成统一意见，统一创新、统一改善，以团队来执行，这个非常关键。还有吸收和培养能力，你挖一个人过来，内部怎么培养一些人才，这样一些方法。六种方法中比较实际的，像固化实践、持续改善、试验学习、团队学习，这些相对都是比较容易做的。团队学习可能我们以前听过，觉得这个没有什么用。我觉得团队学习从第五项修炼就提了很多，但问题是它只提了概念没有给它方法、工具，落不了地。后来我们总结了一套方法，使它落地。团队学习最好把团队弄清楚，团队指的是哪些团队，最好是自然工作团队，在一块合作的人，他们做起来最有效。不管是案场、维修、客户投诉，这帮人在一块工作往往学习起来最有效。
第二，团队怎么学习呢？大家应该针对业务运作中出现的问题，或者根据我们下个月要干什么，根据这个来进行分享、讨论、学习。假设我们下个月要交付了，上个月我们交付弄得很狼狈，没有做好。我们听说另外一个公司做得很好，我们把他们的优秀实践学过来，通过找问题、学习我们下一次交付怎么做。我们下个月交付就按这个做，就容易成功了。我们为什么说团队学习比培训重要呢？我们说培训都是个人的培训，个人学了，但团队没有去培训，所以就很难达成一致意见，所以我们必须以团队形式来学习。我们发现很多公司也在慢慢改变，很多公司的培训都是按照团队培训，团队一块参加培训，不要一个个来，培训完了就回去一起用，这样效果很好。像日本有很多质量小组，他们都是一个团队来开会，进行讨论、改善，也是这种团队学习的概念。
最后，我们总结几个关键点。团队学习一定要跟业务相结合，如果团队学习跟业务没有什么关系，跟未来工作没有什么关系，就没有用，紧跟业务学习是最有效的。第二，把学习作为业务运作的一部分，把团队学习当做是一个总结、创新、改善的一部分，也就是成为工作的一部分了，你会把它固定下来去学。第三，学习它的流程管理，怎么学习、落地，必须要有一套严格的流程。第四，注重落实、学以致用，产生业务成果。
下面把我们项目的结果给大家做一个介绍。我们项目启动是一年前，知识传承已经基本正常运营，现在开始进行组织学习。我们有一个知识管理项目组，我们20多个分公司中，我们有一个知识专员队伍，总部和各部门都有一个知识专员，总部下面还有一个专家组。我们这个知识管理平台，每个月都会评知识英雄榜，我们评出贡献知识质量最高、大家评价最好、大家学以致用最多的，评几个人出来，把他们的头像放在这里，这个对员工来说特别有激励。这是我们的精品知识，我们会把一些特别有价值的知识、精华列到这里，由知识管理项目组判断。这里有最新知识，按时间顺序的。还有一些专题，比如这段时间你想推什么热点的主题就可以在这里写出来。还有订阅知识，你订阅了之后，系统每天就把知识通过邮件传给你。这样每个人不用专门去看知识平台了，直接看邮件就可以了。这边是我们的知识地图，这个是按专业、流程分的。也有很多搜索功能。
这个平台有什么特点？第一个是知识地图。第二，我们把知识质量控制当作一个很重要的东西，知识在发布之后还有一个审核过程，审核之后才能真正发布上来。因为我们过去有一个经验教训，如果质量控制不好，你发一个质量太差了，员工发现知识质量这么差，就不想看了，把整个形象搞坏了，所以需要知识质量控制。还有，就是知识的反馈与讨论。你发布知识了，大家可以对知识进行评分、讨论，你什么地方总结得好，什么地方还不清楚，还可以推荐给别人看。还可以看了之后怎么用，反馈回来；运用这个知识产生效益了再进行反馈，感谢作者。这样使这个流程串起来了，有人来评价，有人来看了。我觉得这个效果特别大，很多人贡献知识，最怕放上去没有人看，或者看了之后没有反应，不知道到底有没有价值。有很多人给他反馈、投票、提意见，他很开心，他觉得很有价值，用它了就更有价值了。这是个人荣誉感的要求。
我们还可以看看跟踪浏览次数、下载次数，我们可以统计这个。还有知识联想，你发布知识了，他会把跟它相关的链接出来给你看。比如我看一个销售车位知识，他会把过去的车位知识一块挑出来给你看。还有搜索，我们有强大的搜索功能。我们会每天实时把知识发布量和浏览量统计排名列出来，你们一看就知道哪个公司这个月到现在排名怎么样。当然我们还有知识社区，为某个团队、某个项目组进行讨论。
这是我们的知识管理平台，公司每个月有70%的人在浏览，平均每个人都要看10个知识，每周大概看两个多一点，我们也觉得达到了我们的目标。
第二，知识评论和知识评分很重要。总体上评价和评论是增长的，说明大家都在看，看完之后还有感触、讨论。还有搜索也是在增长的，过去都是看首页，还可以搜索一些以前的知识，你去搜索以后可以学习。
过去一年我们主要做知识传承，使我们的经验能够传播到更多的公司、更多不同的人。从明年开始我们开始做知识创新，产品的规划、设计，提供一套知识支持。例如，优秀产品知识、城市顾客的体验要求、城市客户的偏好。可以帮助启发灵感和创意。
总结我们体会。知识管理是比其他信息化项目都难的项目，在这个当中，从策略上一定要跟集团的战略挂钩，集团抓销售你要去抓销售，集团抓质量成本你要去抓成质量成本，如果集团抓客户满意度、客户关系管理，你知识传承的重点要放到那上面去。这是第一。第二，一定要建立一个组织，你没有组织的话很难落地，特别是在一线的组织很重要。一定要有知识管理员来推动，进行宣传、推动。知识管理员可以是兼职的，像培训专员、总经理秘书、信息员都可以。到后期了一定要有专家来提炼知识。
第三，知识管理流程要做好，从开始的知识总结，到怎么看发布，到怎么学用、反馈、学以致用，要不然你学了之后没有什么用。还有激励考核，这一点可能很多公司一开始觉得东西一定要给钱，要用金钱来激励。我们这个好像不用。可能与我们的文化相关，可以给他荣誉认可，给他虚的认可，像评分、推荐、排名，给他上英雄榜，给他一些小礼品就够了，但是对公司的表现需要排名，对他们要有一个硬要求。还有是与企业文化结合，看你们企业是哪种文化，看哪种情况大家愿意来引导、激励，可能各企业不大一样。
