第一篇：SAP关键用户项目总结

SAP项目工作总结报告

从202_年10月至今，在公司各层领导的正确领导下，在全体关键用户和最终用户的团结、努力下，以“严谨、认真、高效、负责”为宗旨，在工作中坚持高标准、严要求，齐心协力，吃苦耐劳，最终完成了于3月1号上线的目标，取得了阶段性的胜利。先将这半年来的工作总结汇报如下。

一、项目实施的各个阶段

从刚开始的项目准备，到最后正式上线，项目经历了个阶段。由于是第一次接触SAP，在关键用户进行培训的时候，很多知识挺的模模糊糊，一知半解，有的甚至是不知所以。所以，在刚开始的蓝图设计阶段，心里很迷茫，总是没有方向感。后经和顾问多次探讨和沟通学习，终于摆脱这种困境，进入正常的工作状态。

二、项目工作时的心得

1.服务意识

SAP是一个串联的系统，每一个环节的下一个环节都是上一个环节的客户，当下一个环节出现问题进行追溯的时候，上一个环节要无条件的进行配合和改改正。

2.团队合作意识

出现问题时，要积极的面对和解决，不能“踢皮球”式的相互推脱，简单的逃避责任。因为一个项目出现问题时，不是找出主要负责人就可以让项目成功的，最终还是要团队合作解决问题才是根本。

3.项目经理意识

当项目出现问题时，尤其是问题环节的关键用户，必须要有超出关键用户达到一个小型项目的项目经理的意识，要自觉的组织相关人员积极、快速的进行处理。

4.充分利用资源的意识

在项目中碰到任何问题和正常需求时，要积极充分的利用手里已掌握的资源和人脉关系，达到解决问题和满足需求的目的。

5.求助意识

当碰见超出自己能力而又属于对项目的进行起到阻碍作用的问题时，不要放任不管，要及时的进行上报，通过更多的资源进行及时的解决。

6.需求或要求表达要明确

在提出自己的需求或要求时，不能使用模棱两可的词语，要严格清晰的列出要求的人物，时间，目标。

三、存在的问题

虽然项目取得了阶段性的胜利，但随着时间的进行，新的问题将会出现：

1.对于最终用户而言，SAP系统无可避免的在有些环节增加了操作内容，最终用户会出现不理解或抵触的行为，要及时的做好沟通。

2.

第二篇：SAP项目用户操作手册-月末结账

SAP系统 用户操作手册

流程名称：月末结账

事务名称：ZFIR0024、ZFIR0013、MMPV、MMRV、S_ALR_87003642（OB52）、F.13、F.19、FAGL_FC_VAL、FAGLF101、ZMM088

作

者：

创建日期：202_年1月15日 事务操作基本信息

1.1 事务操作的目的

此手册描述了月结（包括FI及CO）在SAP中的账务处理及操作流程。

1.2 事务操作的前提

1.2.1收发料业务已经全部完成

1.2.2确认当月的生产报工已经全部完成 1.2.3所有的发票校验已经全部完成

1.2.4财务凭证入账、清帐处理完毕、运行折旧完毕

1.3 事务代码：ZFIR0024、ZFIR0053、MMRV、S_ALR_87003642、F.13、FAGL_FC_VAL、FAGLF101 操作步骤

2.1 冲回参加暂估已未检验及检验不合格金额：运行应付暂估明细表，查询质检状态为“检验未完成及不合格待处理部分”，查询结果，按照结果金额通过F-02填制凭证： 借：在途物资

-7824807.56

贷：应付暂估

-7824807.56 2.1.1 命令栏中输入事务码ZFIR0024。在公司代码中录入“1000”，暂估日期录入当月最后一天日期，本示例为9月，所以录入“202_年9月30日”。质检状态栏录入“检验未完成及不合格待处理部分”，单击闹钟执行。执行结果为应付暂估明细表。2.1.2 以表中所列示无税合计金额在总账中填制凭证。

ZFIR002

42.2 留样库存货跌价准备的计提：运行留样管理明细表，按查询结果汇总金额减上期汇总金额（由于培训文档为第一次运行，尚不存在上期汇总金额，所以本次计提金额为留样库所有金额），通过F-02填制凭证： 借：资产减值损失存货跌价准备

15875.54 贷：存货跌价准备

15875.54

命令栏中输入事务码ZFIR0013。在公司代码中录入“1000”，记账日期录入当月最后一天日期，本示例为9月，所以录入“202_年9月30日”。工厂录入“1000”，单击闹钟执行。执行结果为留样管理明细表。

2.2.1 以表中所列示合计金额在总账中填制凭证。

2.3 打开下月物料期间：物料账用于控制业务的物料移动,打开物料期间可以让业务正常进项下月业务。

命令栏中输入事务码MMPV，或通过菜单进入打开物料期间页面。在公司代码中录入“1000”，期间为当月，本示例为9月，所以录入“09”。会计为当年，本示例为202_年，所以录入“202_”。单击闹钟执行。

2.4 关闭当月物料期间：物料账用于控制业务的物料移动, 当关闭物料账的月份不能进行物料收发转存，目的是为了成本月结前所有物料移动产生的凭证均已经生成，避免业务部门不停对上月的物料移动进行处理，保证财务月结时间。在确定当月的物流业务完成后关闭当月的物料期间。

命令栏中输入事务码MMRV，或通过菜单进入打开物料期间页面，敲回车。

在公司代码中录入“1000”，点击。

选择允许前期记账，打开次月的帐,且于系统上勾记允许过上一期的帐,因为要将标准价和实际成本差异值调入上一期

单击，系统显示“已执行功能”

2.5 开关账务期间：财务账务的控制按钮分为＋、A、D、K、M，分别代表所有、资产、客户、供应商、物料，当＋与其它按钮没有打开的时候，相关的业务不能过账到FI。一般只有在月结的时候会同时打开2个月的财务账。尽量减少同时打开多个期间财务账的时间，以免财务人员做账入错期间。

命令栏中输入事务码S_ALR_87003642，或通过菜单进入打开账务期间页面。在公司代码中选择公司1000，选择当前的202_年，直接修改起始期间和中止期间，如需要打开期间为9、10月，则起始期间修改成9中止期间修改为10即可，后面起始期间及终止时间为四个特殊期间。系统支持分科目控制，如需分科目控制，在起始科目及终止账户录入科目上限及下限。系统支持所有和分模块控制，如全部控制，则在“+”进行控制，如某一模块需要单独打开期间，则在“+”对应的期间范围内选择本模块期间。

2.6 应付暂估清帐：由采购订单收货的时候自动产生的贷方应付暂估金额在发票校验后会在借方生成相同金额的一笔，并且对应到同一采购订单号，因为该科目属于需要未清项管理的，在月末通过系统系统自动查找该科目下已经发票校验完成的借贷双方进行清账。命令栏中输入事务码F.13，或通过菜单进入应付暂估清帐页面,敲回车键。在公司代码中选择公司1000，选择当前的202_年，记账日期录入“202_.09.30”，选择“选择总分类账科目”、“GR/IR科目特别处理”，过账参数：清帐日期“202_.09.30”,期间“9”选择“测试运行”。

点击闹钟

点击

2.7 外币评估：对于外币余额科目和有外币往来的科目需要使用月末汇率进行外币评估，产生汇兑损益。命令栏中输入事务码FAGL_FC_VAL，敲回车。在公司代码中选择公司“1000”，评估关键日期“202_.09.30”，评估范围选择“CN”,选择“创建过账”，凭证日期及记账日期录入“202_.09.30”，记账日期选择“9”。

点击闹钟

点击过账

点击

2.8 GR/IR重分类：针对货物已达发票未达，或者发票已达货物未达。公司只有货到票未到情况，而且通过应付暂估科目核算，所以本公司可以不做此事务。命令栏中输入事务码F.19，敲回车。在公司代码中选择公司“1000”，结账日“202_.09.30”，选择“GR/IR结账”。

敲回车

点击闹钟执行

2.9应收应付重估：应收账款的贷方余额需要重分类到预收账款，应付账款的借方余额需要重分类到预付账款，系统按照单个客户和供应商进行判断自动调整。

命令栏中输入事务码FAGLF101，敲回车。

。在公司代码中选择公司“1000”，资产负债表关键日期“202_.09.30”，排序方法选择“sap”，评估范围选择“CN”,选择“产生记账”，凭证日期“202_..09.30”,凭证类型“SA”,记账日期“202_..09.30”,记账期间“9”。点击闹钟

点击“过账”

点击保存

3.0 产成品领用进项税转出：查询产成品出库明细表。

命令栏中输入事务码ZMM008，敲回车。在公司代码中选择公司“1000”，结账日“202_.09.30”，选择“GR/IR结账”。

3.1开关账务期间：财务账务的控制按钮分为＋、A、D、K、M，分别代表所有、资产、客户、供应商、物料，当＋与其它按钮没有打开的时候，相关的业务不能过账到FI。一般只有在月结的时候会同时打开2个月的财务账。尽量减少同时打开多个期间财务账的时间，以免财务人员做账入错期间。

命令栏中输入事务码S_ALR_87003642（OB52），或通过菜单进入打开账务期间页面。在公司代码中选择公司1000，选择当前的202_年，直接修改起始期间和中止期间，如需要打开期间为9、10月，则起始期间修改成9中止期间修改为10即可，后面起始期间及终止时间为四个特殊期间。系统支持分科目控制，如需分科目控制，在起始科目及终止账户录入科目上限及下限。系统支持所有和分模块控制，如全部控制，则在“+”进行控制，如某一模块需要单独打开期间，则在“+”对应的期间范围内选择本模块期间。

第三篇：SAP用户权限风险分析

一、SAP用户企业权限风险内控存在的风险

在日趋复杂的信息化环境中，分散的业务流程对信息安全提出了更高的要求，公司治理、风险管理、合规管理越来越困难，传统的支离破碎的风险管理控制方法及权限风险合规检查已显得力不从心，加大了企业风险。

随着日常业务的开展，SAP权限管理遇到的挑战。SAP权限管理常见的问题：

1、系统上线前，为了提高进度出现授权过大及不当，一个多岗

2、功能业务流程模块变得越来越复杂化，出现转岗及换岗，授权处理模糊化

3、缺乏实时全面集中手段支持IT审计的持续管理

4、业务环节及IT的职责分配冲突，例如存在用户既可以创建供应商主数据又可以对供应商付款

5、开发环境中的程序员可以在生产环境中释放变量请求

6、超级用户管理不善，比如没有对SAP*这个帐号实施足够的安全措施

7、权限设置过大，如太多的用户拥有SAP_ALL的权限

8、权限分配不准确，关键授权对象如S_Develop、S_Program等授予了不恰当的用户

9、关键交易代码管理不善，如一些敏感交易代码没有被锁定或监控

二、SAP用户企业现有内控防范手段

企业通常会通过三方面的手段来防范风险：

1、有效沟通

从实际的业务需求出发，与业务团队、管理层及最终用户进行很好的沟通，制定合理的控制策略，以达到最终用户对内部控制更多的理解，并从实际工作中就注重提高安全控制意识。在最终用户的立场上看，权限的限制像捆住了他们的手脚，使得他们不能尽情地对系统功能进行访问、修改和操作。但从内控的立场上来看，安全控制就是为了保证系统访问的安全，不能让用户“为所欲为”。内控和用户使用的方便一直以来都是一个相互制衡的话题，这就需要进行有效沟通。

2、提高认识

企业高级管理层和业务所有者的认同和支持。对安全和风险的认知是风险防范的一个重要方面，经常组织员工进行相关培训，提高认识，增加风险防范意识。

3、加强内控

及早着手开展SAP内控，培养核心操作人员，建立合理的流程及控制体系，建立相应的补偿控制措施，分散风险，防患于未然。在SAP实施过程中，内部控制和安全团队往往被忽略。当系统上线稳定后，随着系统的使用，管理层会逐渐发现SAP的内部控制问题。此时再想重新改正，一来“劳民伤财”，二来“积重难返”，很难通过内部和外部审计。

三、SAP用户企业现有内控方法缺陷

现有的风险防范手段，对企业管理层要求很高，但真正实施起来的话，所涉及的范围太广，工作量太大，根本不知从何入手。对于SAP的权限管理，只能依靠外部审计或系统出现问题后才能发现有问题，不能做到事前防范、事中控制、事后处理。发现问题后一般整改方法有以下两种：

一、修改用户角色：

1、管理员通过相关事务代码对用户的角色进行删除或者添加；

2、添加完成后，把修改后的结果传输到测试系统中，通知最终用户到测试系统中进行测试；

3、验证完成后，再把结果传输到生产系统中使用。

二、修改角色权限：

1、管理员修改通过相关事务代码修改角色中的权限，设置访问限制等；

2、修改完成后，把结果传输到测试系统，通知跟这个角色有关的所有用户登录到测试系统中进行测试验证；

3、验证完成后，管理员才可以把修改结果传输到生产系统中。

上述过程对管理员要求非常高，需要对角色、用户权限都非常了解。即使这样，有时也需要反复多次。一个问题解决了，但其它潜在的风险又增加了，因为最终用户的权限不是由某一个角色决定的，而由该用户的全部角色共同决定的。所以手工操作或凭经验判断，都是不准确的，在没有任何辅助工具的情况下，导致的结果就是工作量巨大，但效率低，并且无法验证，更不能做到事前控制。

第四篇：SAP项目实施总结 - 完整版

北京航空航天大学研究生课程考核记录

202_－202_学年 第二学期

学号

GS0921G44

姓名

徐方华

成绩

课程名称：《 企业信息化管理

论文题目： 壳牌SAP项目实施总结 任课教师评语：

任课教师签字：

考核日期：

年

月

》

日壳牌SAP项目实施总结

本人所在的公司-英荷皇家壳牌（中国）有限公司已于202_年4月1日成功实施了SAP。本文是本人在成功上线后做的总结，发表在202_年5月的内部刊物上。本文部分内容有所增减。

荷兰皇家/壳牌集团公司是现今世界最大的石油产品，化学品，煤和金属的勘探者，生产者和经销商之一，在全世界一百多个国家的两千多家公司中拥有权益，雇员总数超过十万人。集团公司的五大核心业务:A.勘探和生产B.天然气和发电C油品D.化工E.可再生能源。

随着在中国大陆的实际投资达到10亿美元，壳牌已成为在中国投资最大的国际石油公司之一，五大核心业务都己在中国取得了长足发展。壳牌在中国已建立了十余个办事处。有20多家独资或合资企业在运营。员工人数约为超过5000人，90%以上为本地员工。

本人所在的部门为油品部，壳牌在中国的油品营销业务包括润滑油，加油站，沥青和液化石油气，属于石油的下游业务。从八十年代初至今，壳牌在这些领域投资了4亿美元建立合资企业和独资企业。在全国建立了三个大型的润滑油厂，它们是-一

A.位于天津年产10万吨的润滑油调配厂。

B.位于浙江乍浦年产10万吨的合资润滑油调配厂。

C.位于广东珠海特区的年产40万吨的润滑油调配厂（该厂为壳牌全球最大润滑油调配厂）。

从１９９５年开始，随着第一家润滑油调配厂在天津的投产，壳牌中国就开始了企业的信息化建设，同步上线的企业ＥＲＰ系统是由壳牌集团公司开发，并拥有自主知识产权的基于ＭＵＭＰＵＳ数据库的系统－ＭＬＩＩ系统。该系统基于Ｕｎｉｘ操作系统，客户／服务器架构，包含采购模块，企业生产模块，销售模块，库存管理模块等，并与财务系统接口。到２００２年，随着公司业务规模的扩大，该系统已经越来越难于胜任业务的需求。集团公司决定从２００２年７月开始实施ＳＡＰ项目。

项目的目的是为了实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中无效的劳动和资源，实现企业信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组（BPR）等功能为一体。

成功实施ＳＡＰ项目后，系统所要达到的功能主要有：

1、支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式；２、支持市场分析、销售分析和客户关系管理；３、支持包括先进计划与排产技术在内的多种计划和优化排产方法；４、支持物流和配送体系管理；５、支持集团的资本运作管理；６、支持更大范围的信息集成和系统开放。

成功的ＳＡＰ项目实施，有许多经验可以总结，概括起来主要有以下四点：

一、最高管理层坚决支持，中低层员工积极参与

ERP的实施不是一个简单的技术软件培训，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP。

在壳牌ＳＡＰ项目正式启动之前，项目组组织了几次全体员工的沟通会，由公司最高管理层参加，对项目实施的必要性以及实施后对公司业务的帮助等做了充分的沟通。并且成立了项目管理委员会，有相关部门的最高管理人员组成，定期开会，对项目中遇到的问题进行及时沟通和解决，保证项目实施的进度及各个里程碑事件的顺利完成。

企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者；必须让他们理解如何利用ERP提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。

二、良好的管理基础

企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点： ①制度基础。壳牌是一家跨国大公司，有完善的企业管理制度。包括清晰的企业的产权制度、法人治理结构以及激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键； ②业务流程基础。壳牌公司基本的业务流程是全球统一的，是对百年业务模式的一个总结提炼，并成功运用与香港，台湾等与中国运营环境类似的地区和国家，业务流程较为固定而且固化成为管理制度。

③数据基础。有许多ＥＲＰ项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一份技术，两分管理，七分数据”的感慨。壳牌公司虽然原有的ＥＲＰ系统比较陈旧，但由于管理到位，所有业务主数据都非常完善和清晰，冗余数据少，而且成立了专门的主数据小组，负责对各个业务模块的主数据进行清理和管理。

三、经验丰富的管理咨询公司

参考许多国内的ＳＡＰ项目实施经验，许多失败的项目实施主要是由于不能很好的将ＳＡＰ本地化，即不能根据企的需要和承受能力量体裁衣，不符合企业的业务流程，导致项目上线之后，用户不能很好地使用ＳＡＰ，系统是系统，流程是流程，甚至是在ＳＡＰ外用其他的工具来辅助完成。

为了避免出现这种情况，壳牌公司在以经验丰富的内部顾问团队的基础之上，又与ＩＢＭ中国签订了合作协议，由他们派驻各个模块的有经验的本地顾问，作为内部顾问和各个业务部门的沟通桥梁，并且引入本地化实施的经验，使得系统更好的本地化，与中国实际的业务进行整合。

四、注重实施工程中的项目监控

ＳＡＰ项目实施是一项风险很高的工程，需要进行严谨认真的项目监控。具体来说，壳牌公司实施了规范项目例会和阶段性评审制度：定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题；分阶段对项目实施进行评估，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施，如果达到要求，就部署下一阶段的工作。

规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作。对实施过程进行全面的文档记录，详尽而规范的实施文档不仅有利于企业与管理咨询公司之间的交流，而且对ＳＡＰ项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。

总之，ＳＡＰ项目实施是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。ＳＡＰ实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施ＳＡＰ，首先要学习和领悟先进的管理思想，只有企业内部对ＳＡＰ所代表的先进管理思想有充分认识，才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把ＳＡＰ实施工作做好。大量的研究与实践充分表明，ＳＡＰ在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业是应用ＳＡＰ的主体。企业应用ＳＡＰ首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，才能发挥主体作用，才能确保项目的成功。

第五篇：FI关键用户培训总结-总账

FI关键用户培训总结-总账

1． FI的组织结构 公司代码和会计科目表

每个会计核算单元会创建一个公司代码，在本公司代码内进行会计核算

公司代码使用的会计科目的集合。全集团使用一套会计科目表1000，每个公司所使用的会计科目都可以在会计科目表1000中找到

2． FI的主数据

科目：FI使用的科目包含两部分数据。科目表层数据和公司代码层数据。

科目表层数据的关键信息包含科目的短文本、名称、账户组、科目属于损益表科目或资产负债表科目、对应的组科目号。这些信息是科目的共有特性，对所有的公司都是共享的。

公司代码层数据的关键信息包含科目使用的货币、税务、统驭科目类型、未清项管理、显示行项目、排序码、字段状态组。这些信息是各公司特有的信息，每个公司代码的设置可以不一致。

账户组：对科目进行分类。主要分为流动资金科目、利润表科目、资产科目、总分类账科目。流动资产科目包含现金和银行存款；资产科目包含固定资产、在建工程、无形资产、累计折旧及资产减值科目；利润表科目包含成本费用科目、收入科目、投资收益科目、营业外收支科目等。

字段状态组：控制作凭证时，使用该科目核算的行项目哪些字段是必输的，哪些字段是可以输入的，哪些字段被隐藏。

3． FI的账户类型

S-总账账户

K-供应商账户 D-客户账户 A-资产账户

供应商账户，客户账户，资产账户都是明细账，通过统驭科目与总账实时集成。

4． 凭证

凭证类型：是对凭证的分类。每一种凭证类型有自己独立的凭证编号范围。

如

SA总分类账凭证，编号范围100000000-199999999 KR 供应商发票凭证，编号范围1900000000-1999999999 KZ 供应商支付凭证，编号范围1500000000-1599999999 DR 客户发票凭证，编号范围1800000000-1899999999

DZ 客户付款凭证，编号范围1400000000-1499999999

AA 资产记账凭证，编号范围2200000000-2299999999

凭证抬头：凭证日期，记账日期，凭证类型，记账期间，公司代码，货币/汇率，文本

凭证行项目：借贷方（或记账码），记账科目，金额，行项目文本，分配，成本中心，利润中心，内部定单，现金流量表项，贸易伙伴

记账码：区分记账的交易类型，借贷方，特殊总账业务处理

40：总账科目借方

50：总账科目贷方 01：客户借方

11：客户贷方 09：客户特殊总账借方

19：客户特殊总账贷方 21：供应商借方

31：供应商贷方 29：供应商特殊总账借方

39：供应商特殊总账贷方 70：资产借方

75：资产贷方

5． 凭证过账的协助方法

总账快速登录行项目；参考凭证；周期性凭证

6．账户余额查询与行项目查询