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虚拟团队组织与管理的典型问题分析
一、引言
虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式，被誉为21世纪的人力资源组织模式。虚拟团队由任务驱动的成员组成，团队成员在时间和空间上具有各自的独立性；团队内部通常采用面对面交流和基于信息通讯技术（ICT）的交流相结合的模式进行沟通；团队成员是具有极高专业知识水平的专家，利用自身知识相互协作，解决项目中的问题。然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功；相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。Michael指出，虚拟团队的失败率大概为20%～50%，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，需要关注更多的问题。
由于实际环境的千差万别，虚拟团队在运行中面临诸多的潜在危机，如沟通媒体技术问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。因此，有必要对虚拟团队的本质特征和运行机制进行深入研究，探索虚拟团队组织与管理所面临的典型问题，以便根据项目的实际情况和外部环境寻找相应的组织管理模式，扬长避短，充分发挥虚拟团队的优势。
二、虚拟团队的基本概念
迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，例如：Grenier & Metes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织；Kristof et al． 指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标；Townsend et al． 认为，虚拟团队是地域和（或）组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面：（1）以项目为中心；（2）成员具有互相依赖的任务、为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责；（3）成员通常是跨地域和（或）跨组织分布的；（4）成员更多地是分散工作而不是同处一地；（5）团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流；
（6）团队共同解决问题和作决策；（7）团队成员通常少于20人。
本文认为，虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界（时间、地点、组织）的互动；虚拟团队实质上是虚拟项目团队。虚拟团队区别于传统团队的本质特征体现在“内”、“外”两个方面：（1）“内隐”本质特征，指虚拟团队是一种“以项目为中心”的人力资源组织方式，虚拟团队依托项目进行人员组合和资源配置，是一种项目型组织；（2）“外显”本质特征，指虚拟团队区别于传统团队的典型特征是团队成员跨边界（时间、地点、组织）的互动。
三、虚拟团队与传统团队的行为差异分析
1． 虚拟团队与传统团队的差异维度。与传统团队相比，虚拟团队能够在多个维度上产生差异，如成员稳定性、团队边界明确性、运作过程的时间量级、行为的规律性、决策权、组织复杂性和文化差异性等。
除以上所概括的差异维度之外，在实际运作中，虚拟团队与传统团队还存在一些其它方面的差异，主要体现在：（1）团队构建方式上，传统团队的组建是基于组织内部所拥有的人力资源，而虚拟团队采取雇用（不受地域限制的）专长和能力的方式；（2）管理方式上，传统团队采用基于科层组织的职能管理，而虚拟团队多采用自我管理的方式；（3）薪酬体系方面，传统团队采用的是基于技术、知识的薪酬体系，而虚拟团队成员的薪酬将依据团队在组织中的胜任程度和个人在团队中的胜任程度来确定。
2． 虚拟团队的优势。与传统团队相比较，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在：高生产效率、快速响应客户需求、高度灵活性、成本优势、人力资本优势、社会资本优势以及智力资本优势等。
（1）高生产效率。许多研究证实，虚拟团队采用的远程办公可以有更高的效率，远程工作者的生产效率能够提高15%～80%，平均值达到30%。Haywood的研究表明，在虚拟项目团队中，位于不同地域的成员的工作效率有显著的提高，因为他们之间更多地采用结构化沟通的方式，并且受到的干扰更少。
（2）快速响应客户需求。采用虚拟团队方式，许多组织将自己的雇员派遣到客户所在地，而不是呆在公司的办公室，这样，客户就能够更快捷地获得公司为他们提供的技术服务和项目支持。例如，在1995年，施乐（Xerox）公司关闭了其在英国沃尔瑟姆福雷斯特和曼切斯特的办公室，将5 500名销售和技术支持人员的工作地点安置在客户所在地区。通过采取这样的措施，施乐公司使雇员们在客户地区投入了更多的精力，并且让他们能够更快地对客户需求作出响应。
（3）高度灵活性。虚拟团队让组织能够根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题或者项目的需求而动态变化（如成员的进入与退出），一旦项目完成，虚拟团队解散。因此，它是一种临时性的人力资源组织方式，具有高度的灵活性。另一方面，虚拟团队的灵活性还体现在成员的工作方式上，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作，如远程办公、旅馆办公、家庭办公以及完全流动工作模式等。
（4）成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条
件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。
项目管理者联盟，项目管理问题。
（5）人力资本优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，跨地域分布不再成为直接影响人们工作与生活的障碍，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。虚拟团队可以动态地集聚和利用分散在世界各地的人才资源，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题，“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加了。
?。?）社会资本优势。人与人之间的关系形成社会资本。采用虚拟团队方式，人们可以通过水平式的、紧密的社会网络来获得财富。一方面，成员可以与组织外部成员共同协作而不需同处一地，为建立更多的社会关系提供了机会。另一方面，在建立良好社会关系的基础上，人们可以通过降低交易成本和增加合作机会而获益。项目管理者联盟，项目管理问题。
（7）智力资本优势。虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的智力优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员的经验、灵感能够很快在数字化网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为系统的竞争优势。
本文转自项目管理者联盟
3． 虚拟团队的劣势。作为一种新型的组织形式，虚拟团队具有其自身独特的优势，才能得到学术界和企业界的首肯，并在实践中取得成效。但是，虚拟团队不是万能的，在欣赏它的优势的同时，也要注意到它内在的弊端，并采取有针对性的管理对策和控制措施，只有这样，才能更有效地发挥虚拟团队的自身优势。
虚拟团队的劣势主要体现在以下几个方面：管理难度大、蕴涵高风险、跨边界问题以及受技术条件限制。
（1）管理难度大。在虚拟团队中，由于组织成员之间的交流主要是针对业务上的需要，业务之外的交流较少，因此熟悉程度较低，彼此处于一种信息不对称的状态，这就为管理工作带来很大的难度。另一方面，虚拟团队的管理者只能通过流动性观察进行管理，所以比管理实体团队面临更多的困难。虚拟团队的管理者需要对绩效测评、培训和指导新进入成员、明确成员的工作现状、以及与虚拟雇员沟通等问题给予高度关注，通过制定项目计划、业绩标准和报告体系对团队进程进行跟踪，以帮助实现对异地员工和团队的有效管理。
（2）蕴涵高风险。组建虚拟团队就意味着面对更高的风险性。首先，市场机会的不确定性、组织的复杂性和管理的复杂性使得虚拟团队面临的风险增加；其次，虚拟团队的“动态性”和“临时性”可能导致核心能力的外泄和丧失，当前的合作伙伴可能随着虚拟团队的解散而成为竞争对手，在虚拟团队协作中，技术/知识产权外泄风险大大增加；第三，信息不对称使道德风险难以避免，诸如虚报信息、欺骗等各种败德行为也会在虚拟团队中出现；最后，虚拟团队还可能带来一些经营和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到虚拟团队整体目标的实现。
项目管理者联盟文章，深入探讨。
（3）跨边界问题。虚拟团队成员跨边界（地域、组织和文化）的问题会给团队内部管理带来更大的困难。首先，跨地域分布使得虚拟团队的沟通多为电子方式（如E-mail、留言板等），在异步传递信息的情况下，很可能会出现信息反馈不及时，从而影响工作进展和决策行为。其次，成员具有不同的文化背景、宗教信仰和风俗习惯等，这可以表现在语言、社会化过程以及对信息的感知等方面，文化“噪声”会影响沟通的有效性，甚至造成误解和冲突，从而影响项目目标的顺利实现。最后，虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨组织（不同的组织文化）、跨地域（缺乏面对面交流）的因素而被削弱，这都不利于信任关系和社会资本的形成。
（4）受技术条件限制。虚拟团队的沟通离不开技术手段的支持，由此产生的首要问题就是有些成员可能不会使用这些沟通工具，如不会收发E-mail，不会利用群件系统等等。另一方面，信息通讯技术（ICT）硬件设施是虚拟团队运行的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂等等，沟通就会被完全中断，从而影响虚拟团队的正常运转。
四、虚拟团队管理的典型问题
在对虚拟团队的内涵、特征、优势与劣势等问题进行深入分析的基础上，本文认为，虚拟团队管理中面临的主要问题是：
1． 沟通问题。成员间的有效沟通是团队效率的保证。由于虚拟团队成员来自不同的地区，地域分割使得虚拟团队的日常运作离不开信息技术与远程通信技术的支持，虚拟团队成员很少有面对面交流的机会，主要依靠E-mail、视频会议系统和基于Internet的协作技术来支持工作，成员之间的交流缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，跨地域分布带来的信息缺乏、感知障碍和沟通问题，都会影响虚拟团队的协作绩效。因此，虚拟团队成员必须寻求运用多种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。项目管理者联盟文章，深入探讨。
2． 信任问题。信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运
作的基础。然而，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系既难以建立又容易失去，当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺?┑任侍飧菀撞淮送猓槟馔哦邮且恢至偈毙酝哦樱嬖诮洗蟮牟蝗范ㄐ裕庵植蝗范ㄐ栽酱螅稍敝涞男湃味染驮降停蛔詈螅槟馔哦又写嬖诘男畔⒉欢猿莆侍馐沟玫赖路缦漳岩员苊猓佣跋旌献骰锇橹涞南嗷バ湃喂叵怠Ｕ庑┒际切槟馔哦庸芾硭媪俚男挛侍夂吞粽剑绾慰朔庑├眩谛槟馔哦又杏行Ы⒑臀敌湃喂叵担畲笙薅鹊胤⒒油哦拥男вΓ切槟馔哦庸芾硇枰饩龅挠忠恢匾翁狻?nbsp;
3． 文化差异问题。文化是“一种集体心理程序，它将一个团队成员区别于另一个团队成员。”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息感知和处理有很大影响，在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息的歪曲和误解。尽管虚拟团队中的文化差异给解决问题提供了多角度的思考，但它给成员间的沟通带来的影响是显而易见的。对虚拟团队的管理需要对文化差异问题进行协调，以保证组织目标的顺利实现。本文转自项目管理者联盟
五、结束语
研究表明，虚拟团队的成功应用有助于降低生产成本、缩短制造周期、提高决策和解决问题的能力，为企业赢得竞争优势；然而，虚拟团队跨边界（时间、地点、组织）互动的本质特征，使得它比传统团队面临更多的困难与挑战。因此，识别虚拟团队组织与管理中的典型问题并采取针对性策略，具有重要的现实意义。本文通过研究虚拟团队的内涵和本质特征，与传统团队的行为差异进行对比分析，识别了虚拟团队组织与管理中面临的三个典型问题：沟通、信任和跨文化管理。在虚拟团队运作中，对这三个方面给予应有的关注，将有助于改善虚拟团队绩效、提高项目成功的可能性。
第二篇：虚拟团队的管理
虚拟团队的管理
虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。
一、虚拟团队与实体团队的区别
由于虚拟团队跨越了时间、空间、组织的界限，成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而是主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作，因此缺乏传统实体团队成员间相互接触所具备的特点。综合研究，认为虚拟团队与实体团队的区别在于以下几方面： 成员高度分散。实体团队的运作需要面对面的交流互动，一般由相距较近的成员组成。而虚拟团队成员可以来自不同部门、不同地区、不同企业甚至不同国家，空间距离往往会很大，面对面交往的机会较少。成员间异质性高。实体团队成员往往来自同一组织，并且通过了相同的招聘和遴选程序，所以他们一般具有极为相似的或是相互补充的文化及教育背景，因此容易协调与工作有关的活动。而虚拟团队，其成员往往在教育、文化、语言、时间方位及其专业上存在较大差异，所以在个体与个体间，个体目标与组织目标间容易发生冲突。主要依赖电子媒介沟通协调。实体团队成员在同一工作场所或者临近场所工作，因此彼此能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题，实体团队成员还有机会分享与工作无关的信息，增强彼此之间的感情。而虚拟团队，由于分散在各地，主要通过电子媒介，包括互联网、手机等来完成沟通协调，因此沟通效果可能比不上实体团队，而且交流的大多数是与工作有关的正式信息，成员间很少有工作之外的联系，不利于感情的培养。自我管理为主。实体团队中，成员与管理者在地理上相邻，管理者得以持续地控制成员行为和与工作相关的活动，这种持续控制有利于对团队目标要求及时做出回应。而虚拟团队由于成员的分散性，使其控制力度和及时程度有所减弱，容易造成工作不能及时完成，或不符合相应要求。因此，虚拟团队特别强调成员个体对项目或任务协调者所负的责任，以使项目或任务得以及时并按标准完成。资源的动态调配。实体团队成员一般来自于同一组织，其资源配置范围只限于同一组织内部。虚拟团队成员具有空间和时间上的相对独立性，团队能够迅速整合不同地域的每个团队成员的核心竞争力以实现团队目标。也就是说，团队拥有很大的运作自由度，资源选择的余地比较大、优化程度比较高。可见，虚拟团队具有不同于传统的实体团队的特征和运行机制，相应地，其运作和管理也将面临新的问题和挑战。
与实体团队相比，虚拟团队成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作。相应地，虚拟团队的人力资源管理面临着成员间信任水平低、文化差异大、孤立感强、绩效评估和激励难等新的挑战。因此，加强虚拟团队的人力资源管理可采取以下措施：选拔有能力的领导和高素质的成员队伍、建立以信任为基础的团队文化、帮助成员克服孤立感、提高沟通效率以及采取相应的激励措施。
二、实现虚拟团队人力资源管理的主要措施 面对新的挑战，虚拟团队的人力资源管理就必须采取新的对策。否则其巨大的优势势必难以发挥，甚至可能因为文化冲突、互不信任、协调沟通不畅而陷入困境。因此，虚拟团队的人力资源管理可以考虑从以下几方面着手: 选拔有相关能力的领导
与传统的组织结构相比，虚拟团队成员有更大的自主性，虚拟团队的领导不再是监督人，而是协调人，协调成员间的关系以及团队与外界环境的关系，因此，虚拟团队的领导必须具有相关能力。首先，他们必须能明确阐述对组织抱有的观点，并能创造出鼓舞人心的观念以激发能力和热情。其次，能够帮助团队改进工作，不借助于权威手段，靠原则(指导)而不是靠政策(控制)进行管理。某一个远程经理说过：“赋予人们权利获得佳绩比强迫他们去获得更有意义。但是经理需要催化这些业绩的产生。”第三，能够集中所有的工具、信息、资源辅助团队完成任务。第四，必须能够识别和消除阻碍团队实现目标的障碍，比如成员间的文化冲突、沟通不畅等问题。第五，能够从全局把握客户的需求，从而确定团队的业务。第六，能指导团队成员，并且帮助他们挖掘自身的潜力，同时要保持适当的权威平衡，确定成员应负的责任。第七，自己能做其他人员的角色榜样，展示团队成员和领导应有的行为准则，这些能力将是虚拟团队领导成功的必备能力。
要有高素质的成员队伍
虚拟团队是基于信息技术的联盟，其成员必须具有一定的技术能力，除了专业的技术技能外，还需要精通各种交流工具，如电脑，网络等;跨时间、空间的工作决定了成员必须能及时做出关键决定，即必须有一定的判断能力；成员必须具有良好的人际关系技能，善于同远程的同事打交道，乐于与人分享知识;必须有主动精神，不需要鞭策就能将工作向前推动。拥有具有以上能力的团队成员，团队的管理将变得比较轻松。
建立以“信任”为基础的团队文化
首先，建立以“信任”为基础的文化意味着承认个体。即对个体技能、态度、行为、文化背景的接受、认可和尊重，换言之，虚拟团队文化是以强调个体作用为基础的。其次，培育“知识分享”的氛围。团队成员之间要信任，就要有信息和知识的分享。再次，团队领导应该以身作则，率先在团队中树立可信的形象。
帮助团队成员克服孤立感
为了提高团队的信任感和团队的凝聚力，必须帮助员工克服孤立感，为此，虚拟团队应该利用现有手段采取一些措施。比如可以在公司的企业内部网建立“网络咖啡屋”，让虚拟员工保持无拘束的交谈。这种网上聊天室不仅提供了天天交流的载体，从而减少孤立感，而且可以提供远程学习的途径，培养创造性。还可以创造一个团队的网页，除了提供进行正式业务沟通的场所，以及重要纪录的储藏室外，还可通过网页上团队成员的照片、团队标识等使成员产生某种认同感。提高沟通效率
对虚拟团队来说，信息、知识的有效沟通和共享将大大提高整个团队的效率和创新能力。为实现有效沟通，首先应该利用虚拟团队拥有的技术建立尽可能广泛的沟通渠道，比如电子邮件、视频电视会议、网络会议、网上社区等正式非正式的渠道。其次，解决文化差异所带来的困难。可以通过文化敏感性培训，使成员了解文化差异的状况及可能会带来的相应问题，使成员接受和认可他人的文化背景，尊敬他人的语言风格及行为习惯，以减少因不同的文化带来的冲突。再次，通过标准化解决问题。成员的广泛来源所导致的时区、文化、技术熟练程度的差异，容易引起冲突，而通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通和实现团队目标。例如，规定成员每天至少接收两次E-mail，就可解决因时区不同而导致信息反馈的延迟。再如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准化公函格式，就能够避免因文化差异而造成的误解等问题。另外，由于依靠技术手段的远距离沟通有其脆弱性，所以应交叉运用多种沟通方式，如交叉运用电话、传真、E-mail，依靠网络视听电话及其它软件以防某种技术手段出现突发故障。总之，要建立起知识与信息共享的内部环境，同时注重培养知识与信息共享的文化氛围，最大限度地实现知识和信息共享。采用适合虚拟团队特点的激励方式
根据虚拟团队的特征，可以构建适应虚拟团队的激励模式，主要有以下几方面:首先是高薪。这是因为一方面虚拟团队成员往往是知识型员工，一般具有特殊技能;另一方面因其分散各地，要使其有效投入工作，控制较难，而金钱是其基本需要，高薪可以使成员个体有能力解决后顾之忧，如料理家庭等。其次，提供挑战性工作。知识型员工的显著特征是蔑视权威，忠诚于自己的专业甚于组织目标，成就感强烈，因此应向成员个体提供专业性强的挑战性工作。再次，提供适当的学习机会。由于虚拟团队往往是目标导向的，并且具有明显的动态性，所以成员个体的工作变动性大。为成员提供良好的学习机会，包括沟通技术和相应专门技能的培训和学习，本身就是为员工将来的职业生涯着想，虽然表面上与团队目标不符，但实际上却是一种较好的激励手段。另外，特色团队文化也是一种较好的激励手段。
参考文献:
[1]颜士梅.虚拟团队及其管理[Ｊ].外国经济与管理.[2]肖伟,赵嵩正.虚拟团队沟通技术及其适应性问题研究[Ｊ].科学学研究.[3]何瑛.虚拟团队管理的核心问题[Ｊ].经济管理.[4]黄凤玲,朱天锐.知识性虚拟团队的人力资源管理[Ｊ].湖北社会科学.[5]万希.论虚拟企业的人力资源管理[Ｊ].管理评论.[6]王忠.人事经理的新课题:迎接虚拟人力资源管理的挑战[Ｊ].人才望.
第三篇：虚拟团队
一、虚拟团队的定义：
Tounsend是这样描述的： 虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。换句话说，虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下提供更好的产品和服务。虚拟团队作为一种新型的组织形态，具有不少优于传统团队的特征。
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二、具有明显的优势：
虚拟团队与传统的组织形式相比较，具有明显的优势：
（一）人才优势。
现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得通常很难招聘到的具有专技能的人才创造了条件，同时也减少了关键人才的流失。
（二）信息优势。
虚拟团队成员来源区域广泛，能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源，这为保持产品的先进性奠定了基础。同时，成员可以采集各地顾客的相应信息，反映顾客的需求，并能及时解决客户的相关问题，从而能够全面地了解顾客，有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品和服务，建立起良好的顾客关系。
（三）竞争优势。
虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为竞争优势。
（四）效率优势。
团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力更是显而易见的，团队成员之间可以及时地进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时作出相对正确的决策。
（五）成本优势。
虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。
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三、虚拟团队构建
（一）团队运作协议：
（team operating agreement）可以避免团体陷入困境，因为它清晰地描述了组织预期团队成员与他们自己工作的关系以及他们对团队的责任，这种稳定前进的共识消除了歧义和事后猜忌，让团队能够更有效率地工作。
团队运作协议主要包括以下分类：
1、会议协议。
◆ 我们的会议按时召开和结束。
◆ 我们尝试为位于不同时区的人安排合适的会议时间表。
◆ 我们考虑到不同文化背景下的假期时间。
◆ 我们尊重和倾听人们在电话中所说的话，我们不在同一时间与一个以上的人通话。
2、交流。
◆ 我们每天查收两次电子邮件。
◆ 我们对所有电子邮件都有不允许滚动屏幕的要求（最多一个满屏）。
◆ 我们每天与办公室通一次电话。
◆ 我们与发生冲突的员工直接处理问题，并尝试解决问题。
◆ 我们及时地给予反馈，并尊重不同文化的敏感性。
◆ 我们重视机密性。
3、制定决策。
◆ 我们选择合适的流程制定决策。
◆ 我们确定决策制定者。
◆ 我们选择合适的程序来解决问题。
◆ 我们可以自由地表达自己的想法。
◆ 我们尊重其他的人的意见，我们确定谁对任务拥有所有权。
◆ 我们对任务的完成设立可以完成的标准。
◆ 我们愿意分享信息和知识。
（二）建立高效的虚拟团队程序委员会。
这个机构又被称为执行委员会、理事会或协调组，它在虚拟团队的建设和维持、发展中扮演多重角色。在组建虚拟团队之前，要建立程序委员会去估价它的可行性，如果可行，程序委员会的任务便转变为建设团队设计组，为如何建立虚拟团队设计方案，这是程序委员会最关键、最重要的任务；团队组建成功后，它的任务是维持团队目前的结构，并且作为团队资源的提供者，驱动团队有效的运转。因此，程序委员会是否有效，对于团队绩效起着至关重要的作用。
建立高效的虚拟团队程序委员会还要慎重选择成员。首先，程序委员会不仅要包括高层管理者，而且还应该包括人力资源部门的以及未来的一些团队成员，可以促使各种水平的员工的参与，提高沟通水平，更有效地进行决策制定；其次，程序委员会的成员应该选择具有创造性思维的员工，他们能够提出有价值的意见和想法，还可以与组织中所有层次的员工都能沟通。
（三）拥有高素质成员。
虚拟团队必须是一群高技能、高素质的成员组成，他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能够出色的完成任务。团队成员必须对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们愿意去做与工作有关的任何事情。团队成员应对他们的群体具有认同感，把自己属于群体的身份看作是自我价值实现的一个重要方面，对团队的目标有很强的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的潜能。
（四）设置有效的团队目标。
目标在任何组织中都很重要。团队目标是依靠全体员工的努力来完成的，因此，团队设置的目标要得到全体团队成员的认同，最好由全体团队成员自觉地参与目标设置的过程，不应由管理者强加在他们身上。当然，设立目标时一定要充分考虑团队的能力，目标不能过于
理想化，要根据实际情况而定。另外，团队成员个体设立的目标要与团队的整体目标相关联，因为目标的关联性可以激发团队成员完成目标的动机。
（五）建立高效的团队信息结构。
今天，经济结构日益复杂，市场规模日益扩大，信息技术迅猛发展。一个高效的团队信息结构能够及时获得、处理与传递团队在整个运作过程中的各种信息。例如，202_年导致全球30多个国家和地区400多人死亡的神秘病毒SARS在各地爆发后，世界卫生组织迅速联络来自中国、德国、法国、日本、新加坡、香港、英国等国家和地区流行病领域的13家顶尖实验室，成立了非典型肺炎研究的虚拟团队，在最短的时间内找到了病原体。这些散居在世界各地的科学家每天进行可视电话会议，在一个加密的网站上交换病毒图谱，在第一时间交换信息，彼此互动，相互启发。在研究团队中各位专家毫无保留的共同努力下，SARS病毒的研究只用了3周时间就取得了重大突破，速度实在是惊人。可见，有效的团队信息结构的确能使团队中的信息有效集中、有序管理，高效优质地满足团队对各种信息的需求。
（六）在团队中树立良好的相互信任氛围。
成员间相互信任是虚拟团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际交往中都能体会到，信任这东西是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养又很容易被破坏。而且，一个人只有信任他人才能换来被他人的信任，这需要引起管理层足够的重视。事实上，组织文化和管理层的行为对形成相互信任的团队氛围很有影响，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。
（六）对团队成员正确定位。
彼得•杜拉克认为，必须将团队成员看成是伙伴而非下属。伙伴关系是一种平等关系，也是一种双方能够共谋福利的关系。这种关系必然是建立在虚拟团队的管理者对团队成员价值的认可基础之上的。虚拟是无形的，而管理是实实在在的。最理想的方法是改变员工的角色定位，即把他们从雇用者这种角色转换为“会员”角色，他们要签订“会员”协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司团队的管理。团队组建者的角色也相应地转换为“投资者”。
第四篇：虚拟团队管理的核心问题
文章标题：虚拟团队管理的核心问题
虚拟团队是一个包含多重文化，需要相互信任才能获得成功的经济组织。因为虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分
了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。虚拟团队管理的核心问题就是信任的建立和维系。
一、信任对虚拟团队管理的重要性[teniu.cc文章-www.teniu.ccteniu.cc，一站在手，写作无忧]
所谓虚拟团队，是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。它尽管不一定要依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但是它是一个完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队和传统团队的不同之处在于虚拟团队使用通讯技术加强联系，跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但是作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。因此，与传统团队管理的“控制和命令”不同，虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。
在以3C(即：消费者consumer，变革change，竞争competition)为主导的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求作出更加及时、灵捷、弹性的回应，不断地进行变革和创新，只有如此，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。由于经济全球化和信息化将世界紧密地联系在一起，个人、群体、企业和组织孤立参与竞争的格局已经被打破，也就是说，竞争正在进入利益共享的合作竞争(cooperation)的时代。因此，虚拟团队必须是高度适应性的社会组织，能够面对各种复杂的环境，能够和竞争对手就某一方案进行合作，从而使双方受益，通过相互学习，使得双方的能力和技巧都大有长进。与竞争对手组建虚拟团队进行合作和与来自同一组织的成员组建虚拟团队进行合作相比，会遭到更多与信任有关的问题。不论是定点跨组织团队、分散型团队还是分散型跨组织团队都要比传统的定点团队需要更高的信任度。由于团队成员之间缺少每天面对面进行交流和互动的机会，所以信任既难以建立又容易失去。利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动，由此会产生不信任感。
信任是组建虚拟团队必不可少的一个组成部分。从广义来看，信任是对一个人、团队或组织正直、公平和可靠的信仰或信心。这种感觉来自过去的实践经验，不论这种经验是多么短暂或长久。信任感的重要性呈现在团队的整个生命周期过程中：(1)虚拟团队的组建需要信任才能起步；(2)信任是虚拟团队克服艰难工作的全效润滑剂；(3)虚拟团队解散时，来自组织环境的信任(或缺乏信任)将会继续流传。虚拟团队必须在发展的每一阶段都高度关注信任。在其他条件一致的情况下，组织中拥有高度信任的好处是显而易见的：信任度高的团队更容易形成凝聚力、更快速的组织工作，管理效率也会大大提高。缺乏信任则会使跨组织、远距离团队的形成和维系更加困难
总之，对信息时代的网络工作和虚拟团队而言，信任是实现高效生产“不可或缺”的重要因素之一。
二、虚拟团队信任的来源
虚拟团队主要由三个部分构成，即人员、目标与联系。“人员”在所有团体和阶层中都存在。“目标”则将所有的人员凝聚在一起。对团队而言，完成具有共同愿景的任务是真正的目标。“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系，这些联系使团队不断展现出活力。虚拟团队的这三个要素，提供了信任的来源。
1．信任人员。信任人员以及他们的能力，是产生信任的第一种途径。在以任务为导向组建的虚拟团队中，需要的不仅仅是对个人诚实和正直的信任，还必须彼此信任对方的能力，以及彼此信任对方执行目标的决心。否则就无法互相合作取得既定的成果。要做到这一点，就必须对组织进行重新构建，例如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下，可以最大程度地释放信任和自由，从而创造更多的价值。
虚拟团队与传统的面对面团队相比，需要花更长的时间来建立一定的信任度。因为虚拟团队的成员缺少每天进行面对面互动的时间。另外，由于通过网络来传送信息在我国还远未普及，所以人们对其还持一定的怀疑态度，认为一个人仅通过屏幕可能不能完全表达自己的思想，同样，相隔一定的距离
第五篇：虚拟团队管理的核心问题
虚拟团队是一个包含多重文化，需要相互信任才能获得成功的经济组织。因为虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。虚拟团队管理的核心问题就是信任的建立和维系。
一、信任对虚拟团队管理的重要性
所谓虚拟团队，是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。它尽管不一定要依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但是它是一个完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队和传统团队的不同之处在于虚拟团队使用通讯技术加强联系，跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但是作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。因此，与传统团队管理的“控制和命令”不同，虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。
在以3C(即：消费者consumer，变革change，竞争petition)为主导的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求作出更加及时、灵捷、弹性的回应，不断地进行变革和创新，只有如此，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。由于经济全球化和信息化将世界紧密地联系在一起，个人、群体、企业和组织孤立参与竞争的格局已经被打破，也就是说，竞争正在进入利益共享的合作竞争(cooperation)的时代。因此，虚拟团队必须是高度适应性的社会组织，能够面对各种复杂的环境，能够和竞争对手就某一方案进行合作，从而使双方受益，通过相互学习，使得双方的能力和技巧都大有长进。与竞争对手组建虚拟团队进行合作和与来自同一组织的成员组建虚拟团队进行合作相比，会遭到更多与信任有关的问题。不论是定点跨组织团队、分散型团队还是分散型跨组织团队都要比传统的定点团队需要更高的信任度。由于团队成员之间缺少每天面对面进行交流和互动的机会，所以信任既难以建立又容易失去。利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动，由此会产生不信任感。
信任是组建虚拟团队必不可少的一个组成部分。从广义来看，信任是对一个人、团队或组织正直、公平和可靠的信仰或信心。这种感觉来自过去的实践经验，不论这种经验是多么短暂或长久。信任感的重要性呈现在团队的整个生命周期过程中：(1)虚拟团队的组建需要信任才能起步；(2)信任是虚拟团队克服艰难工作的全效润滑剂；(3)虚拟团队解散时，来自组织环境的信任(或缺乏信任)将会继续流传。虚拟团队必须在发展的每一阶段都高度关注信任。在其他条件一致的情况下，组织中拥有高度信任的好处是显而易见的：信任度高的团队更容易形成凝聚力、更快速的组织工作，管理效率也会大大提高。缺乏信任则会使跨组织、远距离团队的形成和维系更加困难
总之，对信息时代的网络工作和虚拟团队而言，信任是实现高效生产“不可或缺”的重要因素之一。
二、虚拟团队信任的来源
虚拟团队主要由三个部分构成，即人员、目标与联系。“人员”在所有团体和阶层中都存在。“目标”则将所有的人员凝聚在一起。对团队而言，完成具有共同愿景的任务是真正的目标。“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系，这些联系使团队不断展现出活力。虚拟团队的这三个要素，提供了信任的来源。
1．信任人员。信任人员以及他们的能力，是产生信任的第一种途径。在以任务为导向组建的虚拟团队中，需要的不仅仅是对个人诚实和正直的信任，还必须彼此信任对方的能力，以及彼此信任对方执行目标的决心。否则就无法互相合作取得既定的成果。要做到这一点，就必须对组织进行重新构建，例如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下，可以最大程度地释放信任和自由，从而创造更多的价值。
虚拟团队与传统的面对面团队相比，需要花更长的时间来建立一定的信任度。因为虚拟团队的成员缺少每天进行面对面互动的时间。另外，由于通过网络来传送信息在我国还远未普及，所以人们对其还持一定的怀疑态度，认为一个人仅通过屏幕可能不能完全表达自己的思想，同样，相隔一定的距离又很难对能力进行验证。但是，要建立信任环境的最好办法就是以信任别人开始，除非事实证明他们真的不值得信任。因为当团队成员感到你信任他们时，他们才会比较容易信任你。例如：巴克曼化学公司所从事的高科技工作之所以能够获得成功，就是依赖团队成员之间的彼此信任以及专业方面的虚拟交流。
2．信任目标。团队成员共同一致的目标和共享的奖励，是产生信任的第二种途径。首先全体团队成员都必须认同组织的目标，并积极参与各项工作以求团队目标的顺利实现。但是，如果团队目标和回馈系统配合不当，会快速激发团队内部的不信任感。有些公司要求员工通力合作，然后以个人业绩为基础进行评估和奖惩，这通常会导致不信任现象的发生。因为团队是一个整体，其中的任何一个成员都是团队中不可或缺的组成部分，所以在对团队进行绩效评估和考核时，要做到客观公正、不偏不倚。当团队的领导者认识不到、甚至违反公平原则时就会起到负作用。例如：一家大型制药厂曾经组成跨组织虚拟团队来研究如何减少开支，但是委员会没有确定明确的方向，他们所说的和所要的一切就是可以付诸实践的结果。由于欠缺成功的客观衡量标准，又没有建立有效的激励和约束机制，团队成员都不愿全力以赴、支持方案。
3．信任联系方式。信任信息和信息的来源渠道，是产生信任的第三种途径。对于以信息技术为平台和支撑的虚拟团队来说，应对信息的质和量予以充分的信任，人们都期望获得最有效的信息来进行工作。组织应该对一些私人信息加以保密，例如：薪水以及个人隐私。组织应该对一些公共信息实行开放式的管理，这是在环境中培养信任的一种方法。在共享的空间内，片面、不正确、误导和延误的信息来源，正是导致不信任产生的根本。如果公司内部各个层次的成员都能获得财务信息，那么各种职位的成员彼此间应该能够产生高度的信任感。而一旦取消获得信息的私人特权，就会提升每个人在团队中的归属感。
三、虚拟团队信任的建立和维系
美国德克萨斯大学教授斯夫卡·贾文帕曾经说过：“虚拟团队的信任感往往一开始就建立起来——或者根本就没有建立起来，但绝对不是经过各个阶段逐渐发展起来的。”因此，团队成员之间最初的互动是至关重要的。对提高虚拟团队的效率和增强虚拟团队的信任感来说，没有什么比“做好面对面的初创阶段”更加重要，正所谓“良好的开端是成功的一半”。在这个阶段中，团队成员可以互相见面、做些团队的组建工作、确定目标和措施、明确任务和责任。下面将对虚拟团队的领导人与团队之间，以及团队成员之间信任的建立和维系加以重点探讨。
1．公开的经常性的互动。这是虚拟团队的领导人与团队之间，以及团队成员之间建立和发展信任的基础。只有想尽一切办法使日常沟通的感觉更像面对面的互动，才有助于建立社交纽带关系，从而消除建立信任感的障碍。信任感的建立不是一时的事情，而是一个长期的过程，信任感长期内前后保持一致、可以事前预料的互动。因此不论是团队领导人还是团队成员，如果不能保持前后言行的一致，就很难形成彼此之间的信任。另外，由于初创阶段对提高虚拟团队的效率至关重要，所以从一开始就应该决定将来互动的方法以及步骤，并制定规范。
2．表明你既是为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。我们每个人都关心自己的利益，但是，如果别人认为你利用它们，利用你的工作，利用你所在的团队为你自己的目标服务，而不是在为所在团队、成员的利益服务，你的信誉就会受到损害。
3．欲想取之，必先予之。要想得到信任，必先给予信任。要建立信任环境的最好办法就是以信任别人开始，作为一名领导首先要树立榜样。等着成员真正值得信任后才给予信任，永远不如一开始就假设他们值得信任那么有效，除非事实证明他们真的不值得信任。因为当团队成员感到你信任他们时，他们才会比较容易信任你。
4．树立有力的经营道德规范。经营道德规范就是指在工作中树立道德价值观念。在虚拟团队中，道德规范被每个团队成员理解和内化是十分重要的，因为只有所有的团队成员都在共同的价值观念下团结起来，团队才会朝着更加健康、生产率更高、适应性更强、反应能力更快的方向发展。
5．团队领导应具有优秀的冲突管理技巧。在虚拟团队里，像其他任何团队一样，如果能够把冲突处理得好，也能转化为增强创造力和信任感的源泉。冲突会决定一切，它迫使个人或者团队审视他们的臆测、想法和解决方法。而如果团队领导不去管理或不去解决冲突，它便会变得具有破坏性，削弱团队成员的信心和彼此间的信任感。冲突的解决应包括虚拟团队的领导人以及团队成员各方的积极参与。一般来说，解决冲突应包括以下五个步骤：(1)承认有冲突，并且一起确定冲突的性质；(2)从团队的总体目标和共同愿景来看待冲突；(3)让每个成员都能陈述自己的观点并发表白己的意见和看法；(4)弄清各方的需要以及期望，并进一步了解整个问题；(5)联合提出行动方案。规定解决冲突的程序和步骤对迅速有效的解决冲突有十分重要的作用。
6．团队成员应具有强烈的个人责任感。也就是说，团队成员个体对自己的任务以及需要协同完成的组织目标自觉负责。为了实现这个目标，每个成员都应学会自我管理、自我控制，并具有一定的学习能力。
7．真实诚恳。无论虚拟团队的领导人还是虚拟团队的成员来说，这都是影响信任感最重要的变量。信息的共享，公开、诚实的办公环境对消除公司的闲言碎语、化解不恰当的分歧以及抑制公司内部的阴谋诡计大有裨益。任何一个人，无论是虚拟团队的领导人还是虚拟团队的成员，都不可避免的会犯错误。那么在错误发生之后应该怎么办呢?最好的方法是开诚布公地承认自己的错误，而不是佯装不知，掩盖过去。掩盖可能是信任最大的敌人。
8．公平。在进行决策或者采取进行之前，先进行换位思考，想想别人对决策或行动的客观性和公平性的评价。在对团队进行绩效评估和考核时，一定要做到客观公正、不偏不倚。
9．处理文化的差异。由于虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤为突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防范心理和行为，从而建立良好的信任合作关系。
10．要为团队创造社交时间。对于传统的定点团队来说，团队成员之间、以及团队的领导人与团队成员之间的信任感日常工作中的交流和沟通。而对于虚拟团队来说，要进行无拘无束的交流和沟通，就需要更多的思索和创造性。例如：可以将无拘无束的交流和沟通放在视频电视会议或者电话会议的开头或者结尾，以无拘束的谈话导入，询问团队成员的兴趣、爱好、身体健康状况以及家人等等。
总之，在对虚拟团队进行管理的过程中建立和发展信任是至关重要的，正如质量管理运动的先驱爱德华·戴明(Edwards Deming)博士所说：“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门、以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。”但是光有信任仍不足以突破重围，因为组建虚拟团队的真正目的并不是建立信任，而是获得附加价值，因此，虚拟团队的组建能为各方面创造价值就变得非常重要。关于这一点，笔者将在以后的文章中加以探讨。
