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高校团组织沟通衔接机制研究
复旦大学团委内容提要组织工作是高校共青团工作的重点领域，是关系到团组织活力建设、能力建设以及凝聚力建设的关键所在。本课题以复旦大学为例，通过对目前高校团组织架构和运作模式现状的研究，分析当前高校团组织沟通衔接机制存在的问题及原因，并在此基础上提出相应的对策建议，以期为团组织的组织模式构建和衔接机制的发展与创新寻找一个新的方向。关键词高校 团组织 沟通衔接 机制
一、课题背景与概况组织工作是高校共青团工作的重点领域，是关系到团组织活力建设、能力建设以及凝聚力建设的关键所在。据了解，“校级团组织——院系级二级团组织——年级（班级）团支部”这一结构是目前高校团组织较为普遍的结构形态。在二级团组织层面，较为普遍的模式是由院系分团委与院系学生会联合组成团学联，团学联一方面接受上级校团委的指导，一方面指导或联合各年级（班级）团支部开展团员活动。结合复旦大学共青团工作实践，我们发现形成良好、有序的团组织间沟通衔接机制，对于更好地开展高校共青团工作具有重要意义。为此，我们实施了本课题的研究。由于本课题涉及团组织建构和衔接机制的问题，所以采取的是文献研究法和定性研究的方法。
二、理论基础——信息社会组织的重构随着信息技术的发展、社会组织的重构，团组织结构也面临一些新的机遇和挑战。
（一）组织的扁平化、网络化和交互式变迁
1、一般组织结构形态新变化在传统社会，组织是纵横交错的直线职能式的组织结构。整个信息系统的运作表现为：组织内部的信息流动是逐层进行的。信息系统犹如一棵倒置的大树，顶点只有一个，越到基层，信息点越多，逐级分支。有关环境和内部信息分别汇聚在一个个信息平台上，每个职位和岗位都是信息收集和处理点；信息呈割据状集中处理和贮存，强调各层级隶属关系。信息技术革命的发展给组织带来的突出影响是减少组织的管理层次，扩大管理的幅度，使组织结构从金字塔型向扁平型发展，并且更具有有机性、灵活性和适应性。这种网络化的组织结构的优点在于：一是开放性，网络化的组织与外界的界限是开放的，没有严格的界限；二是灵活性，信息社会的组织侧重的是灵活应变的能力，强调团队合作精神和创新能力；三是分散性，信息社会的组织权力结构是分散的，所导致的决策也是分散的；四是组织管理的知识化，重在内部的自我约束和控制，领导风格是民主参与式的。
2、团组织结构形态新变化在信息网络化、交互化的组织结构形态下，作为各个信息点或信息中心的团组织之间联系，既有垂直方向的，即校团委、院系分团委、各年级（班级）团支部上下级之间的纵向联系；也有水平方向的，即同等级层次之间的横向联系，如各院系分团委之间的合作联系或者各年级（班级）团支部之间的合作联系；还有不同等级层次、不同隶属关系的斜向联系，共同组成纵横交错的信息沟通网络，信息呈交互化。各层级团组织的信息收集、处理是分布式的，会形成多个信息中心，每一个信息中心了解各职能部门的信息，也了解全局的信息，信息传递渠道纵横交错，信息联系有多重渠道和多种方式。组织与外界的信息沟通是开放性的、多层次的、交互式的，信息结构的散射性和交错性，所以信息能够在校团委各职能部门、各院系分团委、各年级（班级）团支部之间自由流动。
（二）组织的中间层空心化和高效化
1、一般组织中间层新变化传统的组织中，庞大的中间管理层起着上情下达、下情上呈的作用。这一存在是信息通讯技术落后的产物，组织高层无法与基层直接的沟通和协调。大量的中间管理层的存在实际上既减缓了信息传递的速度，又易于造成信息的过滤、堵塞、失真或扭曲。现代信息技术的发展在组织的再造中起着十分重要的作用。网络信息技术将加强操作执行层与高层决策层的直接沟通，网络将承担中间管理层的角色，随之中间管理层的存在就失去存在的意义，组织出现空心化的趋势。随着组织的空心化，组织的管理幅度增大。根据组织学的原理，在其他条件不变的情况下，组织的管理层次与管理幅度成反比例关系，管理层次越少，管理幅度越大。网络信息技术的发展使得组织管理人员的综合管理能力不断增强，精简高效的组织成为信息社会的必然趋势。
2、团组织中间层新变化目前，高校团组织中作为中间层级的院系分团委作用已经有弱化的趋势。很多工作可以通过网络化的沟通渠道（如校园网、手机平台等）直接传达到基层各年级（班级）团支部，并且可以得到及时积极高效的回馈。
（三）组织的权力结构由控制型转向参与型
1、一般组织权力结构新变化控制型的组织权力结构中，为提高组织的效率，就必须保持对成员的控制，使他们务必与组织的目标保持一致，力求使组织真正代表公共利益。组织控制的方法包括：物质刺激、利益分配的均衡、操作标准化、制度化、统一指挥、统一领导、严格纪律、严格惩罚，以保证分散的个人目标与组织相一致，抑制组织成员的个性，迫使他们循规蹈矩。参与型权力结构组织是建立在组织成员素质普遍提高、知识和能力增强的基础上，组织人员的自我意识、自我实现的愿望普遍增强。与控制型权力结构相比，参与型自主结构的组织成员积极能动性增强。在刺激手段上，强调物质利益与精神利益并举，满足成员的多种需要，建立责任感和使命感，赋予成员以自主性，并进一步激发他们的自觉性、主动性和创造性，即尽量创造条件，包括组织学习和培训，让组织成员的能力不断得到提高，使组织成员实现自我价值。
2、团组织权力结构新变化团组织在组织权力结构由控制型走向参与型的背景下，权力结构也发生新的变迁。最初，各个层级都是接受上级领导和指挥，对一些事情的决策等都没有参与权，现在各级团组织参与团委各项工作，并且利用一些新的管理手段和方式积极沟通反馈。
三、复旦大学团组织架构目前各高校团组织的设置基本都是按校级团组织——院系级二级团组织——年级（班级）团支部基层组织这一垂直等级结构设置。同时每一层级又设有各个职能部门负责各项工作。复旦大学各层级团组织设置如下图1所示。
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图1：复旦大学团组织设置框架
（一）复旦大学校团委各职能部门结构与功能复旦大学校团委设13个职能部门，包括秘书处、组织部、研究室、宣传部、调研部、复旦青年报社、团校办公室、大学生学术科技创新竞赛中心、大学生学术科技创新服务中心、实践部、青年志愿者工作部、信息管理中心、学生艺术团等。这些职能部门平时按照各自的分工履行各自的职责，同时单独与各院系分团委联系自己部门负责的事务和活动。当然各职能部门之间既有分工，也有合作。
（二）复旦大学各二级团委结构与功能复旦大学下设44个二级分团委，各分团委在平时的工作中起着上传下达的作用，成为连接校团委与各年级（班级）团支部的桥梁。这些分团委可以分成一般院系分团委、职能部门分团委或团支部、复旦学院团委三大类。
1、一般院系团委。包括外文学院团委、新闻学院团委、国际关系与公共事务学院团委、社会发展与公共政策学院团委、法学院团委、物理系团委等26个。
2、职能部门分团委或团支部。包括研究生团工委、南（东）苑区学生生活园区团工委、勤工助学团总支、中山医院团委、复旦剧社团总支等17个。
3、复旦学院团委。这是最为特殊的分团委。复旦学院于202_年9月成立，是复旦大学实施通识教育的产物，目前负责全校本科一年级和部分两年级学生的教育教学管理工作。由于学生规模很大，复旦学院分团委的工作量也很大，校团委与之衔接沟通的面就很广。
（三）各年级（班级）团支部情况结构与功能各年级（班级）团支部作为高校团组织中的基层组织，一般接受二级分团委的领导，从二级分团委获取信息和通知，并开展各项活动。各年级（班级）团支部作为团组织活动的载体，其工作主要包括组织开展团员的政治思想教育；开展团员组织生活，如收缴团费、推荐优秀团员为党的发展对象等；开展各类活动，如团日活动、志愿者活动、文娱活动等；提高大学生素质，展示大学生才干；维护团员的正当权益；协助班委，共同抓好班级工作。
四、复旦大学各层级团组织沟通衔接现状
（一）各层级团组织一般沟通机制一般而言，从校团委将各种信息传达到各院系团委，常规机制是每周的工作例会，另外校团委有自己的FTp，在校园BBS上有自己的版面，还可以通过短信、电子邮件等进行各项工作安排、传达各项通知。从各院系将各种信息传达到各年级（班级）团支部，常规机制也是每周的工作例会，另外就是通过短信、电子邮件进行各项通知。当然各年级（班级）团支部可以直接通过FTp或者校园BBS，跨过各院系分团委这一级直接获得各种信息和通知。此外，还有一些非正式的沟通渠道，如小型聚会、周末旅游等等，这些都对各层级之间沟通联络起着一定的作用。
（二）高校团组织沟通衔接试点——复旦大学管理学院模式实践经验告诉我们，沿用多年的分团委组织架构必须结合新的工作要求，在实践工作中不断充实、变革和发展。分团委应按照团建带楼建的要求，加强对楼学联工作的指导，围绕团学工作重点，系统且有针对性地开展团学工作。还应进一步明确分团委和楼学联在活动定位上的区别，加强工作上的协调配合，避免在职能方面的重合。同时，分团委内各部门之间工作量长期失衡、职能重合以及临时性活动影响既定计划执行等一系列问题，要求分团委在组织结构上进行调整，改组为一个高层次、高效率、高灵活度的二级团组织。改组后管理学院分团委下设四个部门：大型活动部、综合事务部、信息宣传部、实践拓展部，同时由各楼团支部书记组成团支部书记联席会议，及时了解基层团支部要求和团员青年发展需求。这样在分团委内部促进有效合作，对外促进交流，推进了二级团组织工作的开展。
五、高校团组织沟通衔接问题及分析
（一）高校团组织在沟通衔接中的共性问题
1、不重管理。在一些派出机构和直属机构建立分团委或团支部，但是对其管理却不重视，以至于其对各项活动参与不积极，沟通衔接上出现断节和脱钩。
2、不重制度。各项活动布置任务、传达信息时没有明确的制度安排，有时布置任务非常急，有时以非正式的方式下发通知，给基层的工作带来不便。
3、不重创新。通常以行政命令的方式实施其目标，以“控制”、“动员”为基本手段，较少考虑学生的需求和主动性。信息技术也没有在沟通衔接中充分运用。
（二）各层级团组织在沟通衔接中的特性问题对于校团委各职能部门而言，一是各部门一般通过部门例会安排工作、布置任务，而例会周期为一周一次或两周一次，这样就可能造成信息滞后；二是各部门信息更新缓慢，特别是分团委负责人更换时，联系方式不能及时更改，造成沟通衔接上出现困难；三是由于通讯费用的问题，平时沟通方式一般是邮件，不能得到及时的反馈。对于各院系分团委而言，一是机构不健全，有的分团委书记是兼职，有的分团委书记包办所有事务；二是缺乏独立意识和创新意识，没有完成从“传话筒”向“司令员”的角色转变；三是缺乏公关意识和媒体素养，明显落后于学生社团，往往做了很多工作，知晓度却不高；四是不够重视自下而上的反馈。对于各年级（班级）团支部而言，一是团员意识较淡漠，有时沟通衔接是顺畅的，但学生团员对传达的信息表现冷漠；二是对团组织的认同感不强，学生会和社团工作相对于团组织的活动而言，更契合学生的需求，更受学生欢迎，团学联的存在使学生对团组织的认同相对弱化。
六、高校团组织沟通衔接机制的创新
（一）一种意识——“主动的沟通意识”对于解决各层级团组织之间的沟通衔接问题，首要因素是解决组织中“人”的因素。组织中的人在组织中具有很强的能动性，组织中的沟通衔接、组织的目标达成都是依赖于组织中的人。所以组织中“人”的沟通意识是首要关键的。各层级团组织在通过FTp、BBS、电子邮件、短信等通知下达信息和任务时，如果有主动沟通的意识，就会将这些沟通手段产生的滞后性降低到最低限度。因此各层级团组织都需要加强主动沟通意识。
（二）两种模式——“虚拟与大众模式”
1、虚拟模式虚拟模式主要指运用现代化的信息技术，建立一个网络平台进行沟通衔接。通过虚拟的网络模式，各层级团组织和学生团员可以跨越层级直接进行沟通衔接。目前为止，只有校团委一级有自己的FTp，在校园BBS上有自己的版面，各院系分团委和各年级（班级）团支部也可以建立自己的FTp，或者通过别的网络模式，如建立QQ群等，使得过去点对点或点对面的模式转为网对网的交互虚拟模式。
2、大众模式大众模式主要指建立“自下而上”大众参与的主体式管理沟通机制。团组织必须改变以往“自上而下”的工作模式，利用基层团组织的存在广泛性、组织基础性、作用直接性和相对独立性等特点，充分发挥基层团组织和广大团员青年的主体意识，创造性的开展工作。
（三）三种机制——“民主决策机制、动力激励机制、多种约束机制”
1、民主决策机制各层级团组织中，校团委主要负责校级活动举办或评比，但在决策机制上，基层团组织和普通团员的广泛参与是个难题。建立团组织更为广泛参与的民主决策机制，就是让各级团组织、普通团员有更多元的途径直接参与决策。我校目前正尝试通过座谈会征集建议，通过网络和短信投票评选，这些参与决策方式，使活动自决策到运作更契合学生的需求，也激发了广大学生的主动性与积极性，使得各层级的沟通衔接更加顺畅。
2、动力激励机制各层级团组织运行的动力从来源来分，可分为原动力、后发力和系统外推动力。原动力多来源于学生自我成长的需要而产生的激励力量；后发力是指各层级团组织内部或同一层级团组织各主体相互促进和竞争而体现出来的激发力；系统外推动力主要指学校对各层级团组织的指导、规范等行为在团组织内部体现出来的力量。上述动力机制又可分为外部动力和内部动力。在现有体制下，各院系分团委和各年级（班级）团支部所面临的问题，在于如何有效开发能够实现工作目标的内部激励机制，同时，校级团组织的外部激励资源必须通过一定的途径更加有效地渗透入基层。建立新的动力激励机制，在满足学生自身成长所需的同时，推动各院系之间良性竞争。同时，学校对团组织加以物质和精神激励，使得几种激励相互作用，保持平衡。当然我们认为，应该建立以内部激励为主的学生组织内部文化。
3、多种约束机制约束机制包括软约束和硬约束。软约束是对各层级在沟通意识上的约束，来自个人的声誉、品行和公众评价；硬约束指对各层级衔接进行刚性约束：定人、定时、定内容。软约束在时间上滞后，而且一经形成就难以更改。一旦软约束失灵，硬约束没有形成，激励机制作用不足，各层级团组织的沟通衔接难免发生断节。因此团组织中的约束机制要注重硬约束。在各层级沟通衔接中，定人指各层级要有专门的联系人，而且各层级的网络虚拟平台也要有专人负责，及时更新信息；定时指各层级之间的常规沟通要确定固定的时间，形成规律或习惯；定内容指各项活动安排等形成制度，具体内容是一定的。当然这些硬约束只是常规活动的一些刚性约束，对于一些非常规活动，要有非常规的应急沟通机制。另外，在发挥硬性约束的刚性作用时，尽可能使软性约束量化、硬化，同时落实到各层级团组织成员的双向考评机制中。（<?xml:namespace prefix = st1 ns = “urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags” />
第二篇：高校管理干部考核机制研究
高校管理干部考核机制研究
中文摘要
高等学校的管理干部是实施高校管理的主体，高校管理干部的工作能力决定了高校的管理水平，从而在一定程度上决定着高校的竞争力。深化干部人事制度改革，是建设高素质的干部队伍，培养造就大批优秀人才的治本之策。本文从高校干部考核有关的系统论和激励理论分析入手，通过对管理干部必须具备的素质和能力的分析，对目前高等院校干部队伍建设的状况进行了调查分析，提出了一些加强高校管理干部队伍建设的措施。管理干部必须具备政治、思想品德和业务素质，同时要有学习、创新、决策、组织协调和表达能力。通过研究高等学校管理工作的特点和高校管理干部考核的内容，针对当前高校管理干部考核工作中存在的问题，结合近年来，人们在干部考核评价内容和方法上进行的一些研究和探索，提出干部考核实行定量考核与定性考核相结合，通过“经验定性——抽象定量——定性定量综合分析”的程序对干部进行评价的思路。采用带信任度的德尔菲法和层次分析法，确定高校管理干部考核的指标要素和权重，并建立相应的考核指标体系，进行实例验证，提出了对干部的考核结果进行综合评价。同时，必须完善干部考核机制，特别是完善考核反馈制度和考核结果失真分析和校正。对于干部考核反馈的原则、方式、方法及内容进行...参考文献
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第三篇：沟通机制
对外沟通机制
一、项目例会机制
①、正常情况下每周五召开一次监理例会。（甲方代表、所有监理、项目管理人员及各劳务分包负责人参会）
②、每次质监站抽检前后召开一次项目例会；
③、每月召开一次质量专项工作会，总结改进并提出下一步工作措施； ④、以上会议质检方负责人必须参加，项目部成员原则上全部参加；
二、会议纪要机制
①、每次召开项目有关会议均要形成会议纪要，且要把会议纪要作为处理相关质量问题的基本依据。
②、双方能有专人记录并归档会议纪要，并向参会的有关人员发布整理后的会议纪要。
三、问题跟踪机制
①、项目推行过程中所有需要解决的质量问题，各方均要通过问题反馈表或整改回复单进行反馈或回复；
②、指定问题跟踪人，及时更新问题状态，直到问题解决； ③、把问题解决的方案与问题反馈表由资料员一并归档。
四、验收及整改回复机制
①、项目推行过程中所有需验收的隐蔽工程及需要抽查的分部分项工程，及时通知质检站进行验收。
②、对质监站和监理提出的质量缺陷定期进行整改。③、整改完成后向质检站以回复单的形式进行逐一回复。
五、信息发布机制
①、以周为时间单位向各质量监管方发布项目有关信息；
②、每周五以邮件的方式向各质量监管方发布上周项目进度状态； ③、每周五在监理例会上向甲方代表、监理汇报上周项目质量状态； ④、汇报主要包括：上周质量整改情况、本周质量计划、存在的问题。⑤、具体信息见项目会议纪要。
六、执行经理机制
①、项目执行经理，负责项目现场工作，加强各方沟通；
②、在非项目例会时间，当一方有重要紧急信息发布时，通过现场执行经理向各方发布信息。
第四篇：高校社团发展机制的研究
高校社团发展机制的研究
内容摘要
高校社团的出现是高教体制改革和学生素质教育深入的产物，近年来上海高校社团蓬勃发展，涌现了很多优秀社团。但同时，社团发展过程中依旧存在很多问题，其中，人才、经费和活动是影响社团发展的最主要因素。本文主要以上海财经大学社团发展的情况为研究对象，结合其他高校社团发展的实践和经验，采用经济学和管理学相结合的分析方法，试图在当前各高校资源限定条件下，设计出有助于社团发展的长效机制，以对各高校社团管理工作提供有益的参考。
关键词
社团发展 机制 体系 管理
一、对社团发展概念的定义
社团的发展是一个动态的过程，主要表现为社团活动质量的提高、社团品牌的建立等方面。简单来说，高校社团的发展包括社团人才的发展、社团组织的完善和社团管理制度的健全。
对社团发展程度的考察，在各高校社团管理工作中都有相关的制度设计，比如复旦大学的星级社团评比制度。但由于社团活动的特点，很难对其发展情况进行量化的描述。作为社团联合会、社团工作委员会等管理机构来说，更加关心的是社团总体水平的提高。我们认为，要从培养和挖掘全面发展的社团管理人员、组建和培育优秀精品社团、设计与开发社团支持体系和制度的角度去考察社团发展。
二、社团发展过程中的主要问题
（一）社团创造力和活动盲目性的矛盾
学生社团多采用自主创建的形式成立，以学生兴趣为主要出发点，由于贴近学生实际，很多学生社团发展迅速。另一方面，学生社团长期以来缺乏社团文化的培育和适当的引导，社团活动伴随着一定的从众和雷同趋势，表现出一定的盲目性。
社团活动以学生的兴趣为诉求点，但是不应当仅仅是学生的自娱自乐。很多高校的体育类学生社团活动形式比较单一，主要以组织会员活动和相关赛事为主，并没有考虑对体育精神和团队意识的培育，不得不说是一种缺陷；还有一些社团在开展活动时只重形式和宣传，讲究排场，曾经一度在学生社团中形成了一种相互攀比浪费的风气。
（二）社团活动丰富化和校园资源有限性的矛盾
从广义的角度来定义学生社团活动的资源，大致可以有这样的罗列：海报栏、横幅、传单、网络、教室、体育场馆等资源。
以202_年11月为例，该月我校累计社团活动有100项左右，即平均每天的社团活动有3个以上。即使每个社团每月只开展一次活动，那么以全校50个社团的规模来说，平均每个月每天都会有学生社团活动。应该说学生社团活动的频率是相当高的，参与面也是很广的。
但同时由于活动场地有限，社团活动的灵活性就变成了一种缺陷。教学和体育设施首先要保障日常的教学，社团活动专用的场所保障度在各高校都有一定程度的缺失，出现社团活动和同学自修学习需要场所的冲突也在所难免。
（三）社团活动多样化、精品化与学生社团经费固定化的矛盾
经过多年建设，很多学生社团都形成了自己的发展重点和活动特色。社团活动专业、精品化的过程也是经费刚性化的过程。从社团发展历史来看，各高校社团的数量在近几年经历了很大的变化。但从学生社团能够使用的经费来看，每年都没有太大的变化或者说没有办法适应社团发展的需要。
社团经费来源途径有限，主要来源于社会赞助和会员会费；社团活动规模有限，对商业赞助的吸引力也不高，社团本身动力也不足；而会员会费数量有限，只能应付常规运作，对开展社团活动的保障度较低，并不能对社团发展提供保障。
（四）社团发展稳定化要求和学生社团人才流动化的矛盾
学生在校时间有限，各高校参与学生社团活动的主要以低年级同学为主。优秀社团活动管理人员的缺乏也是社团发展遇到的一大问题，很多同学刚刚在岗位上做出了成绩就要升入高年级，无暇顾及社团管理工作。近年来就业压力不断增大，很多学生情愿去读培训学校努力考证，而不愿意留在学生社团组织中锻炼。这些问题是很多学生组织所共同面临的问题之一，但同时学生社团人才还有一些特殊性需要加以注意。
长期以来，社团负责人缺乏相应的制度保障和认同感。社团活动相对自由，但对社团负责人的综合能力要求颇高。社团负责人作为学生干部的认知感不强烈，这同学校相关部门包括部分院系对学生社团活动的意义不甚重视有关。在学生日常考核中，担任学生社团负责人的经历并没有受到应有的重视。学生社团是兴趣集合的产物，但也需要有激励机制的保障。由于现在社团负责人的工作没有相应的约束和奖励，同其他学生干部可以获得的很多肯定和良好的工作环境相比较，社团负责人的工作缺乏吸引力，由于趋利心理的存在，很多优秀的社团人才流失到其他学生队伍中，长此以往，对社团发展是极其不利的。
至此，我们大概可以得出的初步结论是，高校社团管理制度的制定要从关键要素入手，即社团的发展必须以社团制度化为基础，以社团培训为支持，以社团绩效管理为途径。
三、社团发展管理机制的构建
我们认为：对社团发展的各项投入必须运用经济学和管理学知识，讲究效率公平原则，并需要有激励相容的制度作为社团健康协调发展的保障。
（一）强化社团发展中的知识传授，建立社团发展培训体系
1、社团培训内容的丰富
培训是学习、转移技能，增强社团管理的最常用、最简单的方法，也是适合社团负责人在最短的时间内接受管理理念的高效方法。社团负责人培训作为社团管理部门对社团进行规范化教育的手段，在很多高校已经逐渐形成一整套系统化、科学化、具有大学生特色的培训体系，但是，因为这个体系的起步和发展较晚，在培训的内容上还存在很多问题。
学生社团的管理追其本质是有别于社会其他非营利性组织的一种特殊组织，社团的成立、发展都有其自身的特点。比如，社团的成立是在大学校园这一特定环境，针对的主体是在校就读的学生群体；各社团人员的组成主要是以兴趣为根本出发点，以丰富校园文化生活，增强大学生个人素质为本质前提的。但是，我们也不能否认，引入社会化企业管理对学生社团更好的发展是有巨大的推动作用，所以我们现在最需要做的就是建立一套包含社会管理理念的适合学生社团负责人的培训体系。
培训不仅仅要针对制度的学习，同时还应包括社团管理理念、活动开展流程、活动组织经验等方面的指导，冲破校园意识的局限，立足于优秀管理人才的培养。要将外部企业管理理念引入校园社团管理，克服培训初期的 “自给自足”和“小农意识”状态，提升培训的高度，拓展培训的内涵。
针对这一问题，我们要将学生社团的特点与社会企业化管理特点相结合，走一条最适合学校社团发展的道路，寻找一条有效的培训途径，丰富学校社团负责人培训的内容。首先，我们可以邀请著名企业的管理人才为社团负责人作讲座，传授经典的、当前社会最流行的管理理念，强化企业规范化管理体制；其次，针对学生的发展特点，对交流沟通能力、领导能力、部门协调能力、人际关系建立能力、对外商务谈判能力等一系列管理者应该具备的技能进行培训；最后，可以对社团负责人进行关于学校社团管理规章制度的学习和对开展活动流程的熟悉，并且对社团宗旨，文化传承的问题进行深化。
根据我校长期的实践，我们认为各校社团联合会等管理机构每年应策划开展两次以上的培训，每次的重点可不尽相同，可针对社团负责人管理社团方面，也可针对社团换届选举、选拔方面，后者的目的是为社团后续发展储备力量人才，也为在交流中很好地将学生社团管理理念加以强化和继承，保障社团发展的连续性，为社团持续性发展提供必要的资源。
2、社团培训制度的完善
在学生社团飞速发展的今天，各种关于社团发展的制度建立，知识体系的完善，都是社团发展的巨大推动力，而培训作为社团活动有效开展的添加剂也有了很大的更新和改变。但是，作为重要的催化剂，培训制度本身的建设也相当重要。对此，我们的对策是建立适应学校社团发展和学生管理人才特点的讲师团和课程设计。
讲师团，就是齐集学校内外的企业成功人士和有丰富非营利组织管理经验的人士，还可以包括其他领域内的专家、学者，这样可以综合地培养社团负责人。通过建立具有梯队和管理专长的讲师团，可以增强社团负责人的管理意识，也帮助其学习其他社团的成功经验以及和外校社团的沟通。
课程设计方面，从学生的特点入手，设计出合理的，有效的培训课程。我们认为至少可以从以下几个方面开始：团队管理（团队精神和社团目标、文化、领导模式）；商务礼仪及技巧（如何拉赞助、谈和约）；领导能力的提升和个人魅力的有机结合；具体案例培训；个人管理技能培训；管理游戏等，通过这些课程的训练，将有助于社团负责人克服自身劣势，发挥优势，更好的对社团进行管理。
（二）强化社团发展中的日常管理，建立社团发展制度体系
所谓“无规矩不成方圆”。解决社团发展问题的根本方法在于规范每个社团的行为。而规范的途径就是“制度化”。社团作为最普遍意义上组织，具有一般意义上组织的特性；社团联合会则相当于监管机构。这两者构成了一种类似于社会体系的社团体系。为了让这个社团体系更健康、更好的发展，制度体系的建设是一个必然的趋势。
制度规范的对象包括社团、社团联的设立、组织、日常活动和换届等行为。只有这样一个强有力的制度保障体系才能使得社团体系稳定的向前发展，整体的稳定才能让其中的个体扬其所长，弃其所短，相互竞争，相互借鉴，更好发展，为高校学子们提供展现自我的舞台，提高素质的课堂。
值得注意的是，制度规范的目的不仅仅是规范社团、使社团体系稳定，更要求提高社团的工作效率，便利社团的活动。以当今国内房地产巨头——深证万科集团为例，其成功的管理模式很大程度上取决于把平时工作的流程制度化、规范化了，使得在很多细微事务上都有章可循。这些都值得各高校社团和社团联借鉴。
虽然制度体系的建设使得社团体系更加稳定高效，让社团体系内部各个体的运转更加有保障，但是每个硬币都有正反两面。在制度体系建设的过程中，我们还是要注意一系列的问题。
首先，制度管理的程度是一个很大的问题。有道是过犹不及，过分的限制会使社团活动单调、呆板，大大减少了社团活动的可参与性和各社团内部创新的积极性。作为监管机构的社团联合会应该根据各种社团的不同性质放权和集权。解决“过分管就死了，不到位就乱了”的问题，最好是使用自律机制结合监管调节的方法。在这个阶段，社团管理机构应该发挥其指导作用，指导社团建立内部管理制度，可以以社团的宗旨和章程为核心内容来框定社团发展的主要方向。特别值得注意的是，学生社团的特点决定了社团管理不能采用上下级管理的单一模式，必须注重协调、服务等职能的扩展。
其次，制度管理的内容成为制度体系建设的基础和主体。社团联内部制度和社团制度都涉及组织的设立架构、日常活动、奖惩激励和延续程序等行为。以上海财经大学社团及社团联规章制度为例，涉及设立构架的有《上海财经大学社团联合会章程》、《上海财经大学学生社团管理办法》，涉及日常活动的包括文件管理制度、财务制度、例会制度等等，涉及奖惩激励的包括《纠纷处理书》、《星级社团评比规则》等，涉及延续程序的有考核条例、竞选办法等等。这些制度都是保证校内社团更好发展强有力的保证和社团运作明确的依据。制度管理的内容需要根据具体情况而定。制度要全面和完备是最佳的目标，但是社团活动变化很快，所以对于社团制度，主要从一些常见问题出发，比如要以宣传，活动场地协调，活动经费管理等方面为主，首先保障社团活动的正常有序。当然所有的一切都以此为前提：制度制定本身是公平的，并以效率为目标，能够适应社团开展活动的需要。
最后，同时也是最重要的，社团制度体系建设的难点和关键点——加强执行问题。执行的保障有赖于奖惩机制和激励机制的建立。要建立有效的奖惩机制和激励机制首先要了解学生和社团到底想要什么。日常的沟通可以让社团管理部门更好的把握社团的价值倾向和内在动因，了解价值倾向和内在动机才可以使其成为监管机构奖惩的标的和激励的手段。在奖惩机制“拉”的作用和激励机制“推”的作用下，各社团会更规范自身的行为。激励主要从社团的根本需求和价值观出发。根据马斯洛的经典激励理论——需要层次论，社团这类非盈利性组织需要通过金子塔形最顶的三层需求来激励，从自我实现，尊重和归属感的角度激励社团人员积极贡献。
综上所述，制度体系的建设可以加强社团的竞争力。让各社团在公平高效的环境下真正发挥其应有的价值。
（三）强化社团发展中的考核奖惩，建立社团发展评估体系
所谓评估体系，即对社团活动及社团负责人进行常规的及不定期的绩效评估，作为评判一个社团工作成效的依据，并可在此基础上对社团及社团负责人进行适当的奖惩，最终形成有效的激励机制。
绩效评估来源于企业，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估包括如下类型：一是效果主导型。考评的内容以考评结果为主，重点在结果而不是行为，标准容易制定，并且容易操作。二是品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。三是行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主，重在工作过程。
我们在制定社团评估方法的时候可以借鉴及综合以上三种方法，既重视活动的效果及影响力，又不能忽视活动过程中筹资、宣传等所使用的手段。当然，一整套行之有效的评估方案是评估结果客观公正的有力保证。
我们认为，社团的评估可分为纵向和横向两层：纵向评估的对象是社团活动及社团负责人，横向评估即指日常评估及突击抽查，两者互相交错，相互影响。对于社团负责人可每月进行一次自评，总结该月工作内容、效果等，再由指导老师、团委监管部门进行考核、打分；另外要随机询问一些社员对该社团负责人的满意程度。对于社团活动，应要求社团负责人提早递交活动计划，便于监管部门不定期的对常规活动进行抽查，并重点监管大型活动、校际活动等牵涉资金较大、影响面较广的活动。所有的评估尽可能以数字化的方式呈现，即事先制作各类适合可用的表格，按项目重要性分布分值，并有专门部门监察、打分，期末便可对社团活动优劣及社团负责人工作成效有一目了然的评估，当然在监察过程中收集到的文字资料也应及时存档备查，作为打分的证明。
对于社团来说，评估的最终目的是评出星级社团，对于五星级社团要给予一定的物质奖励，并将其平时的活动整理成册，供所有社团借鉴，并激励它们争创星级的决心和信心；对于社团负责人来说，评估的最终目的是为社团管理部门输送有思想、有能力的优秀人才（如：社团联主席团），这些社团负责人有实际的社团工作经验，往往更了解社团需要的是什么，缺少的是什么，怎样才能更有效的提高所有社团的整体素质。
当然，社团内部的评估也是必不可少的，具体操作可参照上述方式，侧重于对社团骨干的评估，以便及早推选出社团负责人的候选人，进行重点培养及工作流程的熟悉，为社团的换届交接工作提早作好准备，避免到时的慌乱无措。
（四）社团发展管理机制的形成在构建了上述培训体系、制度体系和评估体系后，我们认为有必要将三者有机地联系起来，形成一个循环体：即在社团初期包括社团换届初期，以培训体系为主，保障社团能够开展日常运作；社团活动过程始终贯彻制度体系的指引约束作用，以保证社团平衡发展；在社团活动结束和社团发展的某个阶段（如每个学期末），注重发挥评估体系的价值，引导社团进行总结，注入社团发展的新动力。
社团的发展从特点上表现为螺旋上升的特点，同时也易受人员变更的影响，此机制的最低目标是帮助社团度过人员更替期，最终目标是在全校范围内形成一个良性的社团互学展示制度，帮助社团向有序化，精品化方向发展。
第五篇：沟通协调机制
沟通协调机制
医院职能部门是指医院专管各项医疗、行政、政工事务的工作部门。它是在院党委、院长领导下，行使行政管理职能，直接参与医院各项工作的组织和管理的专门机构。为了各项计划目标的实现，各职能科室之间必须密切配合，相互协调，依据正确的政策、原则和工作计划，运用恰当的方式方法，及时排除各种障碍，理顺各方面关系，促进医院正常运转和工作全面发展。
一、协调工作的重要性
协调职能是现代管理的重要职能。在医院管理过程中，由于管理体制不顺，权责划分不清，政出多门，互相扯皮；职能部门不团结，等，导致相互之间发生矛盾和冲突。如果不及时排除这些矛盾和冲突，理顺各方面的关系，组织机构的协调运转和计划目标的实现就不可能，医院的发展将会受到严重影响。因此，建立职能部门长效的协调机制十分重要。同时，一项工作按职责应由两个或以上部门来共同完成的；在工作运转过程中出现的新任务、新项目，而现有职能涵盖不了的等现象经常发生，这时就需要领导和相关部门做好协调工作，才能顺利完成任务。医院领导和各职能科室必须充分认识到做好协调工作的重要性和必要性，在认真履行好职能的同时，要做到相互协调，密切配合，构建一种和谐的工作环境。
二、协调工作的组织领导
为了加强对协调机制工作的组织领导，平房区人民医院建立协调机制领导小组。由院长任领导小组组长；副院长任副组长；各职能科室的主要负责人任成员。办事机构：院办公室。领导小组的职能职责是：负责对职能科室之间内部工作的协调和医院与外部之间关系的协调，加强组织工作和思想政治工作，统一认识、统一口径、统一目标、统一行动，同时加强监督检查，严格落实奖惩制度，尽最大努力地去实现和全面完成计划目标。
三、协调的范围和内容
在医院工作运行的过程出现的各种矛盾和冲突，都在协调范围之内。这些矛盾和冲突按与医院组织的关系，分为内部与外部两大类：对医院内部特别是各职能科室的各种矛盾和冲突的协调，属于内部协调；医院与其它组织、个人的矛盾与冲突，属于外部协调。在内部与外部的协调工作中，主要协调好三个方面的关系：第一，上下级之间的工作关系，包括职能科室与院级领导，临床各科室班组、上级政府有关部门之间的工作关系；第二、同级之间的关系，包括职能科室与各职能科室之间、外部业务往来的单位和个人之间的工作关系；第三、区域公众之间的工作关系，包括医院相邻的单位、部门、个人之间的工作关系。在医院管理过程中，协调工作的内容十分复杂，主要有以下几个方面：协调思想认识，协调奋斗目标，协调工作计划，协调职权关系，协调政策措施，协调责任奖惩等等。只有把医院内部和外部的这些方面的关系都协调好了，才能创造良好工作环境，保证计划、决策的顺利推行和组织目标的最终实现。
四、协调的方式方法
医院要进一步明确各职能部门的工作制度和职责范围，各职能部门要明确内部人员的岗位职责，做到有岗有职、权责分明。在内部的协调工作中，各职能科室负责搞好科室工作人员的协调，按照职能职责办事，不得互相推诿或者拖而不办；也不得大包大揽，越职挣办。当职能出现交叉与重叠时，或某项事情需要多个职能部门负责时，或出现的新任务新项目现有职能涵盖不了时，为首的职能部门应牵头与其它部门共同协办，必要时由综合职能部门的院办公室或院组织人事科部门之间的协调。在协调出现困难时，由分管领导出面协调，必要时通过协调领导小组研究解决。在外部的协调工作中，重要的是建立起畅通的信息沟通渠道，互通情况，加强联系，遇到困难时应及时地向综合职能部门或院领导通报情况。
五、严格落实奖惩
依据影响医院工作的严重程度，制定奖惩制度。对政出多门，互相扯皮，不认真履行岗位职责的，拒不接受新任务的职能部门和工作人员，经过协调和批评教育仍不改的，取消该科室负责人的当月管理津贴，科室所有人员的当月奖金只发50%，取消当年科室负责人评先评优资格。对因扯皮推诿、抢揽职责、拒不办理而造成重大经济损失的，或严重影响医院整体计划目标实现的，撤消该科室负责人的职务，当事人调离机关工作岗位，扣罚该科室人员当月奖金，取消评先选优资格。遇有违法行为的，按司法程序处理。
