第一篇：有效沟通笔记

有效沟通

胡佳睿

1.什么话该说/什么话不该说

以沟通为目的企业协调人角色

控制成员行为

激励员工

表达情感

流通信息

 沟通的基本要求

心态——基本问题

（我的想法就是答案）

注意他的状况和难处

关心——基本原理 注意他的要求和不便

注意他的痛苦和问题

主动支援——主动关心客人，同事，看到他们的 主动——基本要求不便并给予及时帮助

主动反馈——告诉你的上司，同事，客人你所了

解的信息或工作进程，让别人了然

于心

领导 指令（持续控制）员工（是否明白，是否存在不清楚）

对客户的需求，我们要努力完成，直到我们绝望为止!

企业文化是否落实到实处？（走动管理，盯员工）

员工有什么难处，需要帮助和理解吗？

人与人之间需要交流与分享

为员工做铺垫，体谅员工做你需要的事情的难处，为其事后做铺垫 沟通要有目的的，否则没办法沟通

如何让客户知道你有用？

员工都是珍珠，需要主管串起来

沟通信息需要对策，决策需要信息支撑

2.认知曲解

反馈

反馈渠道解决信息传输的问题

信息不要中断，断流，保存要有效。

日事日清——清理工作制度员工——主管——月HR数据分析（回报回复）

让上司放心，舒心，彰显你的能力，学会养成回报习惯

 影响编码的条件

技巧

态度（强势或弱势）

知识

社会文化背景

 扭曲问题

他的符号或语言不当，内容矛盾，渠道偏差，接受者偏见

3.沟通的障碍

地位的差异

专业术语（不要使用别人听不懂的专业术语）

认知偏误

过去的经验（过去的经验建立在当时的时间，地点，人和的综合情况下，与

现在不同，仅仅作为参考）

情绪的影响

4.障碍的克服（员工行为规范，工作效率是盯出来的）

 利用反馈

回头报告

事前问清楚，事后负责任

 简化语言

讲话要有重点

善用比喻（用一句简短的话概括你的产品特点）

 主动倾听

两只耳朵一张嘴（就是告诉你多听少说）

分析与思考（对方的想法，需求，想表达的意思）

尊重的倾听澄清你的了解

提出你的意见确认了解你的观点

5.有效倾听的建议

提问题

不要打断对方

少批评

集中精神（通常一个会议或课堂，人的注意力只有10分钟集中时间）站在对方的立场

让对方轻松

控制情绪

6.沟通时的提示

 跟别人说话面谈时，不要有小动作

角落关门（办公室就谈公事）低声

狼顾（没事很警惕地四顾）亲密关系（公司要职人员）

管理层永远没有哥们关系

承诺给人的事情，一定要办到

 沟通方向

1.往上沟通没有胆（胆量）

时间安排+任何地点=及时沟通

准备对策（解决方案，建议，预案），越多越好（至少3个）

对策的优劣对比+可能后果+个人倾向

此行为方法可以发挥下属的能动性，强迫员工主动思维

人没有危机感，不会主动学习思考

随时随地随事进行沟通

领导类型分为人格魅力领导与专业领域魅力领导，要么突出你的一个方向，要么你两项都出色，否则你不会成为一个好的领导。

2.往下沟通没有心（心情）

了解情况+要求反思

（过去，瓶颈）不了解情况，不要随便发言

提供方法+紧盯过程

接受意见+共谋对策+给予尝试的机会

员工犯错时给予支持与关怀，但是要杜绝再犯（你第一次犯，可以

叫不懂，我教你；第二次犯，可以叫没在意，我提醒你；第三犯，那么对不起）

紧盯你下面的人，也是给你自己机会，因为你的老板不会给你太多

机会。你不果断，不等于你的老板对你不果断。

3.水平沟通没有肺（肺腑）

主动+谦让+体谅

自己主动提供帮助（平时注意收集同事相关信息）+再要求对方配合（让对方欠人情）

分析利弊+双赢结果

公司内部永远应该是融洽的相处

人和人之间相互进行帮助，有需求在一起更紧密

公司里面没有你我他，只有我们。当你的下级在抱怨其他部门时，请予以疏导，而不是一起抱怨。

有企业危机感的企业更快发展

沟通者的类型：

基本型：直接说出自己的想法

谅解型：同情对方但同时提出自己的想法

直言型：提醒对方他的行为已经对你造成影响

警戒型：告诉对方如果不改正会有什么后果

礼仪类内容你的礼貌影响着公司形象

行为=动作+表情+身体距离

 领域行为

注意别人的领域不要侵犯

 礼貌行为尊重人在于细节，不在于物质

鞠躬敬酒上车（开车者为司机时，司机右后方为尊，开车

会客吃饭接待为车主时，副驾为尊）

电话上自称（我是谁，您找谁）

读名片，细读，放入内包或名片夹

上下楼梯靠右行

拥抱（身体贴上，下半身不靠近）

握手适度用力

 暗示行为

手势扬眉抖肩

人是多因性的沟通最好的方式是积极，但注意不要侵略，强势或退

发工资是结果，不是目的你想要什么，那么就考核什么

谁做了别人没做的事，且是客人需要的事，那么就会成为有效打动客人的要素 让员工知道他的重要性

弱化薪资概念，引导人生

工资，是动态的好，与效益挂钩——HR的各个板块体系，给员工看得到的远景 会议讨论要有准备

议题提前下发，会议时进行表决程序

第二篇：《有效沟通》笔记(精简版)

余世维《有效沟通》讲义（精简版）

1.沟通的目的：

(1)控制下属的行为（遵守公司政策）；

(2)激励员工、改善绩效（参与管理时代——不要一天到晚做到办公室或一直坐在电脑前，会失去沟通、失去激励）；

(3)表达情感（分享挫折与满足）；

(4)流通信息（日本的移交与中国情报——信息不可以断裂，离职时的工作备忘录）。沟通的基本问题是“心态”：

(1)自私：关心只在五伦以内；e.g: 当看到别人看地图，要主动去问他是否迷路了，需不需要帮忙。

(2)自我：别人的问题与我无关；

(3)自大：我的想法就是答案。沟通的基本原理是“关心”：

(1)注意他的状况与难处；

(2)注意他的需求与不便；

(3)注意他的痛苦与问题。沟通的基本要求是“主动”：

(1)主动的支援;

(2)主动的反馈;

(3)你看我需要怎么和你配合呢？

(4)你看有什么东西我需要努力的？利用反馈：

(1)事前问清楚;

(2)事后负责任.6 简化语言：

(1)讲话要有重点（一个人的注意力只有十分钟！如果客户给你2小时、1小时、半小时、10分钟、5分钟、1句话，你该怎么说？）；

(2)善用比喻.7 主动倾听：

(1)两只耳朵，一张嘴，分析与思考；

(2)不要在客户面前打手机。

(3)和手下沟通时，要放下一切——集中精神。

(4)跟别人面谈，要避免哪些“小动作”？

提示：角落；关门；低声；狼顾；亲密关系往上沟通:

(1)时间安排＋任何地点（不是等他下命令）；

(2)准备对策/答案（两个以上，最好让他选择；以及你自己的个人倾向和原因）;

(3)优劣对比＋可能后果.往下沟通：

(1)了解状况（瓶颈）——多学习、多了解、多询问、多做功课；

(2)要求反思（言之有物）；

(3)提供方法＋紧盯过程；

(4)接受意见＋共谋对策；

(5)给予尝试机会。水平沟通：

(1)主动＋体谅＋谦让;

(2)自己先提供协助＋再要求对方配合;

(3)分析利弊＋双赢结果.上司要了解下属：

(1)你喜欢我给你的这个工作和任务吗？

(2)你觉得我发挥了你的长处吗？

(3)如果将来有机会再调，你想调什么工作？你的上司怎么看你？

(1)自动报告你的工作进度——让上司知道。

(2)对上司的询问，有问必答，并且清楚——让上司放心。

(3)充实自己，努力学习，才能了解上司的言语——让上司轻松。

(4)接受批评，不犯三次过错——让上司省事。

(5)不忙的时候，主动帮助他人——让上司有效。（麦当劳排队）

(6)毫无怨言地接受任务——让上司圆满。

(7)对自己的业务，主动提出改善计划——让上司进步。

第三篇：余世维有效沟通笔记整理

余世维有效沟通笔记整理

一、沟通的四个目的

1、控制行为（吴宫喜来登）

2、激励下属（艾森豪威尔）

3、分享情感（黑手党）

4、流通信息（日本人）

二、沟通的三个要素

1、基本问题是心态（1）自私（2）自我（3）自大

2、基本原理是关心（1）状况与难处（2）需求与不便（3）痛苦与问题

3、基本要求是主动（1）主动支援（2）主动反馈

三、沟通的模式

四、影响编码的条件

1、技巧

2、态度

3、知识

4、文化背景

五、会议改善的空间

1、谁参加

2、谁主持

3、谁控制

4、谁先发言

5、谁负责追踪

6、谁在浪费时间

7、谁结论

六、沟通的个人障碍

1、地位差异

2、来源的可信度

3、认知偏误

4、过去的经验

5、情绪的影响

七、沟通的组织障碍

1、信息泛滥

2、时间压力

3、组织氛围

4、信息过滤

5、缺乏反馈

八、沟通的障碍的克服

1、要利用反馈（1）汇报

（2）事前问清楚，事后负责人

2、简化语言

（1）讲话要有重点（2）善用比喻

3、主动倾听

（1）2只耳朵，1张嘴（2）分析与思考

九、沟通循环

十、有效倾听的建议

1、提问题

2、停止说话

3、不要批评

4、不要打断

5、集中精神

6、站在对方立场

7、让对方轻松

8、控制你的情绪

十一、说话中要注意的小动作

1、角落

2、关门

3、低声

4、狼顾

5、亲密关系

十二、沟通的方向

1、往上沟通没有胆（识）

2、往下沟通没有心（情）

3、水平沟通没有肺（腑）

十三、往上沟通

1、时间安排+任何地点

2、要准备答案，2个以上

3、优劣对比+可能后果

十四、往下沟通

1、了解状况（瓶颈）+要求反思

2、提供方法+紧盯过程

3、接受意见+功谋对策+尝试机会

十五、水平沟通

1、主动+体谅+谦让

2、自己先提供协助+再要求对方配合

3、分析利弊+双赢结果

十六、传言原因以及应对方法

1、为了减低焦虑

2、为了搞清楚支离破碎的消息

3、作为联合全体的一种手段

4、作为拥有权力或地位的象征 应对方法：

a、公开说明事实真相 b、立刻说出公司对策 c、马上付诸行动

十七、你的上司怎么看你

1、自动报告你的工作进度----让上司知道

2、对上司的询问有问必答而且清楚----让上司放心

3、充实自己努力学习才能了解上司语言----让上司轻松

4、接受批评，不犯三次过错----让上司省事

5、不忙的时候，主动帮助别人----让上司有效

6、毫无怨言接受任务----让上司圆满

7、对自己业务主动提出改善计划----让上司进步

十八、行为语言 动作、表情、身体距离

1、领域行为：车、居家、办公室等

2、礼貌行为：眼睛、坐车、会客室、座位等等

3、保护或伪装行为：扣桌子、抖腿、莫扶手、模茶杯等等

4、暗示行为

十九、行为三种类型

1、积极

2、退缩

3、侵略

二十、表现积极行为的方法

1、基本型：直截了当说出自己想法意见

2、谅解型：同情对方，但说出自己的需要

3、提示型：指出过去承诺与现况有出入

4、直言型：提醒对方他的行为对他有不良影响

5、警戒型：告诫对方若不改弦更张会有什么后果

6、询问型：希望了解他人立场，感受或愿望

第四篇：商务礼仪与有效沟通笔记

商务礼仪与有效沟通

中国人民大学 金正昆 上午

三句话：气度决定高度、细节决定成败、世界具有多样性 懂得妥协——求同存异

成长三大标志：真正懂得体谅父母、不轻易否定别人、见贤而思齐 一个人的地位与他掌握的信息不同

刚工作的人：开会坐前排、面含微笑、见前辈主动打招呼 回答前辈问题时：站起来、先问候下、简单自我介绍 传播力决定影响力 话语权决定主导权 时效性决定有效性

透明度决定公信力

总结：

一、讲礼仪就是讲规矩；

二、礼仪，做人的教养；

三、讲礼仪最重要的是沟通。推荐书籍：斯宾塞.约翰《为什么幸福的人总是幸福，倒霉的人总是倒霉》

下午

三个规则：

一、老子“知己者明，知人者智”“知止”

二、梅奥法则

1、与人合作的能力是成功者第一能力

2、公共关系关系未来（关系就是生产力）

3、与人合作的能力就是适应环境的能力（与人合作的能力就是主动沟通的能力）如果有可能的话，每个星期主动向上级口头汇报工作，每个月或季度书面汇报一次。

三、克希尔法则《论人》

1、我们每个人的圈子都是有限的；

2、正是因为圈子有限，都会犯人的错误。（把自己的圈子当成世界，把自己的习惯当成别人的习惯。）

两个技巧：

1、小胜于术（注意细节）

2、大胜于智（乾隆“不瞎不聋，不能当家”）

送什么：礼品——人际交往的润滑剂 “独特性”——“对象性”——“便携性” 结果说明一切

聊什么：陪同六不谈

1、不在背后议论领导同行

2、不谈格调不高的话题

3、不跟别人随便开玩笑

4、来过上海吗？

5、敷衍对方（睡得好吗？北京冷吗？之类的）

6、莫道人非，莫言己长

聊天话题有二：对方感兴趣的话题、对方所擅长的话题 交际的高手是为对方创造表现机会

吃什么：

1、不搞多方宴请，主角只有一位；多的话，就自助餐

2、在可能的情况下，告诉谁来陪同

3、如果你经常请他，每次宴请的水平要与上次相近且略有提高

4、有一道菜不能少——菜单（让客人了解进展，限制客人的选择）

Final summary：“知止”——常人知进，智者知止

第五篇：有效沟通

第九讲 管理激励的机理分析

（二）保健因素和激励因素的相互关系

如上所述，保健因素和激励因素都有其各自的作用，在管理激励的过程中应当注意以下问题：

Æ 防止激励因素向保健因素的转移。

【案例】

在中国企业改革的进程中，一个很重要的过程就是减轻企业包袱，由于以前的国企多是企业办社会，都有自己的子弟学校和幼儿园等机构，在企业改制过程中，就要将这部分包袱从企业剥离，由政府管理。在这些企业里，幼儿园也就是保健因素。而在国外，像日本的松下和索尼也为职工提供了幼儿园，但是这却是激励因素，这是由于在日本，人们对企业的定位就是赚钱，企业没有为职工提供幼儿园的义务。

可见同样是幼儿园，在不同的情景下就会由激励因素变为保健因素，失去激励的作用，这应当引起管理者的深思。

Æ 在维持保健因素的基础上，应当尽可能促进其转化为激励因素。

【案例】

一家1999年新创业的公司，选择了一个很不错的行业进入，由于进入时机和发展策略恰当，连续数年发展很好，从1999年50人发展到了2003年的200人。1999年员工年底就领到了3000元奖金，到了2002年的时候，180人的企业每人发了6000元的奖金，平均每年增长1000元。但是到了2003年的时候，公司遇到了发展的问题，受大环境影响，国家紧缩银根，公司陷入经营困境，眼看到了年底，财务科的账上还没有准备好给员工发奖金的钱。后来，凑的钱也只够每人发3000元奖金，公司领导觉得直接这样将3000元发到员工手上，不仅不会起到激励作用，可能还会招致一片骂声。该怎么办呢？

根据心理学家的研究，每一百人里面就会有一两个擅长打听和传播小道消息的人，这种人以能传播小道消息为荣。想到这点，老总就想到了一个办法。距离年关放假还有十天了，老总就找了一位这样的人到他的办公室谈心，聊了几分钟，副总进来了，老总就交待这人先坐一会儿，等一下再聊。老总跟副总进里间，虚掩上门，这人就在外面竖起耳朵偷听，听到副总说银行答应的流动贷款不给了，本来要拿这笔钱发奖金的，这下就困难了，没钱发年终奖了，副总就提议要不就不发年终奖了，而老总也没有给出答复，只说再商量商量。然后老总就出来又和这人聊了一会天，关心他的近况，鼓励鼓励他。这次谈话不久，到中午的时候全公司就传遍了不发年终奖了，大家都在那里发牢骚和抱怨，但是都不敢找老总确认，因为这毕竟还是传闻。

又过了五天，公司里的士气已经很低落了，大家都不愿干工作了。这时老总又找了另一位爱打听小道消息的人，如法炮制，将准备要裁员三分之一渡过难关的消息刻意地透漏给他。这下可好了，本来死气沉沉的公司又闹哄哄的了，虽然说不发年终奖很不痛快，但是谁都不愿在年前被裁掉，于是又都互相打听看谁最有可能被裁员。

等到放假前一天，公司召开了全体职工会议，由副总亲自发言，澄清了谣言，向大家介绍了公司目前的困境，告诉大家公司不会裁员。散会后，又要求部门副经理以上人员留下。大家一听不裁员了，终于都心安了，也没有心思留意这些事情了。不一会儿，这些经理、副经理们兴冲冲地跑过来说到，大家快到财务处领奖金，不过不太多，每人三千元。可想而知，大家有多高兴，这三千元充分发挥了年终奖的作用。老总的妙计终于将本来只是保健因素的三千元奖金，成功地转变为激励因素。

先不论本案例的真实性，从激励因素转换的角度考虑，我们可以看出，保健因素转变为激励因素的作用还是很大的。

第十讲 管理激励的机理分析

（三）期望理论

1.理论内容

期望理论是一种过程型的激励理论，它是由佛隆（V·H·Vroom）提出的，该理论认为，人的固定要求决定了他的行为、行为方式。

期望理论可以用下列公式表示：

激励的效果=∑效价×期望值

效价是指个人对他所从事的工作和所要达到的目标的估价。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或者满足某种需要的可能性。一个人对某个目标，如果他的估计完全可能实现，这时概率为最大（值为1）；反之，如果他估计完全不可能实现时，那么这时的概率为最小（值为0）。

激励的效果的大小取决于受激励者心目中的效价，就是他对目标价值的评估值，和他认为实现目标的概率值的乘积。

【案例】

一家汽车销售公司出台了一个措施，就是在2004年如果有人的销售额超过了500万元，那么就奖励一辆吉利豪情，价值4万元。但是在一年多的实践中，公司发现这个激励措施好像并没有什么效果。原来对于员工而言，这样的措施没有人感兴趣，因为从2000年以来就没有哪个员工的销售额突破过400万元，达到目标的概率太小了。另一个原因就是，有车的员工基本都开的是尼桑档次的小车，与此相比，一辆吉利豪情的效价太低了。正因为目标实现的概率太小，效价也不大，所以，公司的这个措施的激励的效果自然很低。

针对此种情况，公司高层调整了今年的奖励措施，新措施是：任意员工的销售额突破400万元，那么年终就奖励一辆宝马车；销售额在350万元到400万元之间的奖励帕萨特一部；销售额在300万元到350万元之间的奖励桑塔纳3000一部；而如果达到200万元，就可以得到吉利豪情一部。这一新政策，立马引起员工的兴趣，首先去年的前十名都觉得自己有机会一搏，因为他们去年的销售额基本都在350万元到380万元之间，大家都是有机会达到400万元的，目标可行。另一个就是宝马的诱惑力还是蛮大的，也就是效价很大。所以这样的激励措施明显调动了大家的积极性。况且这种分层激励的方式使得获益面更宽，大家觉得只要努力多少都能有点利益，于是就形成了一种全员参与的盛况，大家都觉得这样的激励措施真正做到了和员工的需求挂钩。

所以，在激励的过程中，无论是奖励还是惩罚，都要清楚你的激励措施在员工心目中的效价有多大，期望值有多高，只有这样，才能使措施更加符合实际情况，激励的效果才可能最好。

公平理论

公平理论是由美国的管理心理学家亚当斯(J·S·Adams)提出的,亚当斯的这一理论主要是为了解决报酬分配的合理性、公平性。在日常的工作生活中，人们都喜欢去和别人比较。这包括两种情况：第一种情况是纵向比较，自己同自己的过去进行比较，看看现在的状况和以前相比是否有进步；第二种情况是横向比较，与自己条件相当的人比较，看看投入和收益是否均衡，如果不均衡的话就会产生不公平感，感觉到内疚。而在大多数的情况下，人们更多的是进行横向比较，由于每个人都有自己的心智模式，会按照自己的思路考虑问题，总觉得自己是对的，自己是应该的，如果发现自己的投入和收益与对方相比有差距的话，立刻会产生不公平感。

【案例】

一公司招聘大学本科毕业生，基本待遇是月薪6000元，外带一居室的房子。进入公司的这些名校的毕业生们个个都很高兴，因为与其他的同学相比，这样的待遇是打着灯笼都难找，所以他们在工作中也是兢兢业业，不敢出任何差错。到了第二年，公司又招人了，这次开的底薪更高，达到7000元，还能分到两居室的房子。这个消息一传开，这伙人就立马炸开了锅，心里是极度的不平衡，这些新来的人凭什么比我们多得这么多利益，房子比我大、钱比我拿得多，并且学校名气还不太大。于是就去找老总诉苦，自己辛辛苦苦干了一年，工资到现在还是6000元，而今年刚来的就有7000元，这也太不公平了。如果加薪顺利，他可能还会平稳情绪，如果没能加薪的话，这伙人的工作热情就会大受影响，不会再像以前那样辛勤和认真了。

在企业里面，经常会涉及到这样不公平的问题，这种现象是没有办法消除的，因为每个人都是渴望自己能处在公平的状态。其实，在现实的工作生活中，不公平才是一种常态，每个人都想要争取自己的公平，这样的话，根本就不可能做到完完全全的公平。

但是，对于管理者而言，在管理工作中，可以通过公正的态度和处事方式，做到程序公正和结果公正，最大限度降低不公平的因素。

目标和情景

在管理的过程中，目标和情景是非常重要的。人的动力很大程度上源于目标，如果没有目标的话就会像无头苍蝇，无法辨明方向，没有动力。当然，只有目标是不够的，管理者在对下属进行激励的过程中，还应当为其设定一定的情景，让他知道如何去实现目标，这样的话就会给下属很大的激励。也就是说，管理者在对人的管理中，应当首先为其设定目标；其次，要将这些目标细化，一步一步来实现。如果下属清楚地了解了目标所处的情景，他就会发现自己处在一种主动状态，更利于工作的进行。

【案例】

司机在开车的时候不会晕车，但是，很多司机在坐车的时候却会晕车，原因何在呢？这主要是因为，在开车的过程中，他是处于一种主动状态，能够随时把握路面的情况，处在一种积极的状态；而坐车的过程中，他处于一种被动状态，所以就容易晕车。同样道理，坐在车前排和后排的感觉也不一样，坐在前排的就很少晕车，一个主要的原因就是，它能够看到路面的情况，知道哪里有坑，何时拐弯，在心理都有一个准备的提前量；而坐在后排的就处于一种被动的状态，只能是随着车子的颠簸而颠簸，没有几下就吐了。

这些情况都表明，不了解情景的话，就会造成被动的局面，从而影响到工作生活的质量。

所以当管理者既给下属制定目标，又给下属设定情景状态的时候，激励的效果就会大大增加，下属的工作积极性和主动性就明显增强。在具体的工作过程中，管理者要善于把目标进行细化，最好是过程化和给出相应结果。当然也要避免只看重结果而不注重过程。有些情况下，把抽象的东西具体化，把结果性的内容变成过程化步骤，也会大大增加激励效果。例如，现在实行工资卡后，一般情况下，领取薪水已经很少能拿到现钱了，都是一张卡了事。但是如果偶尔用现金发工资，让员工从数钱的过程中，体会那种喜悦和高兴的心情也会是一个不错的选择，这种直接感受到的效果将会大大增强发薪水的作用。

【自检8-1】

不定项选择题

目标和情境的关系描述正确的是：（）A.目标是动力，情景是氛围

B.设定目标后应当将目标细化到可执行

C.设定情景有利于增加激励效果

D.过程比结果更重要

第十一讲 综合运用激励模式（上）

在介绍完激励的源头和激励的机理后，我们来看看如何综合运用激励模式。对于人员的激励，一般包括物质激励和精神激励，在此，我们将它分为三块内容进行讲述，它们分别是：物质和利益激励、地位和权力激励、信念和文化激励。

物质和利益激励

1.物质和利益激励内容

对于企业管理来说，要做好激励工作，就离不开物质和利益，必须要先搭建一个平台，以此为基础开展激励工作，这个平台就是要能使员工在基本的物质需求上得到满足。如图9-1所示：

图9-1 物质和利益图

【图解】

上图表明了物质激励常用的几种方式，包括收入激励和股权激励。

如上图所示，物质激励包括两大块：

Æ 收入激励是指员工可以拿到的各种物质利益。包括四个方面：

① 岗位工资：岗位工资，是指根据岗位付酬，衡量这个岗位值多少工资。它有别于技能工资，所谓技能工资是指为个人付酬的一种工资机制，个人价值有多大就付多少报酬；在现实的管理实践中，应当是以岗位工资为主，实行技能补贴，这样不仅可以发挥岗位的作用，也利于员工个人技能的发挥，充分调动积极性。

② 年终奖金：也叫绩效工资。根据公司绩效和个人绩效来体现。③ 职务消费：对于管理者而言，承担一定的责任就会引发相应的消费。这类费用主要是针对管理人员或者专业人员制订的。例如：当你的职位达到一定级别的时候，公司就会为你配专车，甚至配专职秘书等。当然，职务消费并不完全是金钱消费，它还可能是同地位和文化相联系的待遇等。在微软，有一类高级程序员是没有任何行政职位的，但是却拥有随时约见比尔·盖茨的权力，这种待遇甚至超过了微软的全球副总裁。因为，这几十位全球副总裁也不是随时都可以见到比尔·盖茨本人的。

④ 福利补贴：包括住房公积金、养老金等项目。

Æ 股权激励，主要包括：

① 股票，是可以及时兑现的。② 期权。

第十二讲 综合运用激励模式（下）

地位和权力激励

地位和权力的需求属于精神激励的范畴，每个人多少都会有这方面的需求，只是有些人表现得明显，而有些人显得更隐蔽而已。不过每个人都会通过自己的方式展现出对于地位和权力的渴望。图9-2就表明了地位和权力的关系。

图9-2 地位和权力

【图解】

地位和权力激励目标包含安逸的目标、人际关系的目标、追求肯定及地位的目标、权力的目标、自主创新的目标。对于中层管理者，要达到这些目标可采取的方式较多，包括授权参与、加强下属的自我管理、指导下属得到培养和发展、根据情况进行工作再设计。对于高层管理者更多的是经营权力，在企业的层级结构中，一般是董事长代表董事会，负责企业的重大经营决策，总经理负责日常经营管理活动，然后分解工作给下属。

【自检9-1】

多项选择题

中层管理人员如何运用地位和权力激励下属，描述正确的是：（）

A.授权参与

B.指导下属，使其得到培养和发展

C.引导其负责日常管理工作

D.对其进行工作设计

信念和文化激励

1.信念和文化的内涵 在信念和文化激励中，信念是最核心的东西，而文化更加广泛，既包括物质层面，也包括意识形态层面，还包括一些行为层面的内容。在公司的管理中，最高层的激励就是文化激励。如图9-3所示：

图9-3 信念和文化激励

【图解】

由上图可以看出，信念和文化的激励贯穿于企业发展的整个过程，经历三个阶段：人治、法治和文化治。其实，在公司刚起步的阶段就需要企业领导的人治，要有胆量和魄力实现企业的发展；等到公司不断发展壮大的时候，只有人治就没法管理了，必须建立相应的规章管理制度。例如：联想集团在发展的过程中就特别强调制度的作用，通过建立一套完善的管理制度来尽可能杜绝失误。但是当企业的制度越来越细的时候，就会患上大企业病，就需要对机制进行创新，灵活机制，否则，就会限制企业的发展；等到企业的流程化和制度化完成以后，整个企业就像一架结构严密的大机器，每个员工都成为了其中的一个小螺丝钉。但是制度抠得过细，企业的灵活性就丧失了，这时就需要建立一套企业文化，靠信念和文化来治理企业，将制度内化为企业的价值规范，植根于员工的行为活动中，这样的话就达到了文化治理的最高境界。

2.构建新秩序

Æ 建立秩序通道 企业要想有好的文化氛围，应该建立一个秩序的体系，形成等级差别。等级差别核心的意思就是要承认每个人的能力差别，能力差别导致了等级差别，由此就形成了差异的秩序观点。而有了秩序通道后，每个人都会想办法通过秩序通道努力去奋斗，发展自己。通过这种方式就可以逐渐建立起企业基本的文化特点。而现在企业很难建立企业文化的一个主要原因就是没有形成一个秩序通道。

Æ 倡导合作和互相帮助的概念

建立了秩序通道后，就需要倡导合作和互相帮助的企业文化，要学会尽力辅佐上司，与相关的同事互相支援。企业中的纵向沟通是条命令链，一般不会存在太大的沟通问题。但是部门和部门之间的沟通，只能靠协调处理。但是很多部门没有这种意识，这就导致了这个公司缺少一种不断向上看的思想。

【案例】

对于人力资源部经理来说，应该是横向发展的。首先，人力资源部是为其他部门服务的；其次，还为企业的整体经营战略服务。如果每个部门的经理和工作人员都抱有这样的想法，那么企业管理中的很多管理和沟通问题就一下子解决了。企业管理中，当跨部门沟通的时候，每个部门经常只是向内看，不顾其他部门。这样的话，自然会有管理和沟通的障碍。

所以，在企业中，每个部门都应当不断向上和向外看，同时部门间还要互相支持、互相帮助，在统一的战略下，进行目标的分解，否则，企业的战略只能是空中楼阁。企业文化建立的一个重要问题就是建立起这种意识，如图9-3中所示，联想集团的两句话：对事，严格认真，主动高效；待人，平等信任，欣赏亲情。

管理实践的科学与艺术性

从整体而言，管理是一门科学，但是管理工作更是一种艺术，沟通和激励只是管理工作中的一个小问题。每个人的管理能力的提高和发展都是一个渐进的过程，是从现有水平到期望的水平的发展过程，应当是踏踏实实，一步一个台阶走过，这样企业的管理水平才能不断向上发展。如图9-4所示：

图9-4 管理实践的科学与艺术性