第一篇：班组长培训课程--首选谷唐

班组长培训课程--首选谷唐

谷唐班组长培训方案

【谷唐班组长培训方案提出背景】

您的痛苦，我能理解！

很多企业的高层和现场管理干部经常被以下问题弄得焦头烂额：

生产效率低，辛苦拿来的订单，却常常因无法按时交货而失之交臂

产品品质不稳定，客户投诉一单接一单

生产成本高，利润越来越薄，甚至无利润可言

现场管理混乱，浪费严重

人员流失率高，要冲产量了，却人手不够

员工很娇气，不好管。管严了抱怨，管松了任务完不成上下级之间、部门之间成天扯皮，相互推诿

员工安全意识低，不按规范操作，意外事故频频发生

今天出问题，明天又卷土重来，同样的问题总是反复出现

布置下去的工作总是得不到很好地执行，与期望值总是相差甚远

现场出了问题，老板总是最后一个知道

那么

如何搭建起现场管理者的“黄金屋”？

如何打造起一支钢铁般基层队伍？

如何在短时间内让生产效率、质量、成本、交期、安全、士气等得以快速改善？ „„

【谷唐班组长培训项目】是您最佳的选择！为您提供最优的班组长管理技能培训课程！历史上很多的战争不是输在战场上，而是输在训练场上； 如今的商业竞争中，很多企业不是输在市场上，而是输在现场上。透过现象来追寻本质——班组长的管理技能直接影响企业利润！现场淘金的本质就是——谷唐企业管理咨询有限公司提供最佳的挖掘企业班组长潜能与激情的整体解决方案和培训课程。

【谷唐班组长培训方案预期收益】

［班组长培训项目整体收益］

将救火式的管理转变为预防式的管理

把管理焦点从“拖地”转移到“关水龙头”

培育企业生命发展的基因—基层组织，塑造组织核心竞争力

培育企业战略发展的基因—基础管理，提升企业的效率和效益

塑造基层管理者的素质、培育基层管理者的能力

打造一支高素质高水平的基层管理者队伍

［班组长培训项目具体收益］

让现场管理者掌握精细化班组管理的系统知识

让现场管理者具备岗位胜任能力

让现场管理者掌握班组产出绩效管理技能

让现场管理者掌握班组输入要素管理技能

让现场管理者掌握班组过程管控技能

让现场管理者掌握班组建设技能

让车间的效率、质量、成本、交期、安全、士气得以快速改善

让现场管理一目了然，处于精细控制之中

【谷唐班组长培训方案设计思路】

基于制造业的核心问题和管理瓶颈

基于目前中国产业工人队伍主体的基本素质和职业素质

基于基层班组长的基本素质和职业素质

对照卓越企业的成功因素，使企业将管理重心下移、聚焦在基层

按照精细化的三大原则、五项要求来设计和组织课程

“精细化三大原则 ”

可操作原则 —— 读得懂，就能学得会

底线原则—— 做任何事情都要有“度”

交点原则—— 消灭班组管理中的一切死角

“精细化五项要求”

目标明 —— 人人自知

 权责清 —— 责任到人

制度硬 —— 凡事有规则

标准细 —— 事事可操作

有结果 —— 执行不打折

【谷唐班组长培训方案自身特色】

一、采用“系统＋实战＋实效”的设计思路

采取结构化的设计模式

结果导向的训练理念

标准化的课程设计+培训技巧+鲜活案例+实战演练

以问题为导向，讲经验心得，重行为转化

讲解学员关注的问题焦点，全情演练

精彩展示！重塑自我！旨在全面提升学员的综合技能及实战水平

二、采用“培训+咨询+教练”三位一体的服务模式

培训解决人的态度、知识、技能的问题

咨询解决事的机制、标准、数据的问题

教练解决执行落地、自主管理、持续改善的问题

三、采用“事前调研+事中控制+事后总结”的实施方法

合约签订后，提前到工厂做现场调研和启动说明，把班组存在的问题作为训练

突破的重点，课堂案例大多来自受训企业的真实现场

训练过程中，要求参训学员必须带着问题来参与，同时必须完成老师布置的作

业，只有良好完成老师布置的作业的学员才发结业证书

培训后，专业的客服团队将定期通过邮件和电话对学员的培训效果和改善事项

做跟踪和总结，确保班组能够自主运行、自主管理、自主改善

【谷唐班组长培训方案实施步骤】

步骤一 双方沟通了解，并建立信任关系

步骤二 选择和确定训练需求及解决方案

方案一 初步导入，班组长管理技能培训三天一夜精华版

由谷唐公司推荐，浓缩了精细化班组训练的精华内容。

时间为三天一夜。一天调研，两天一夜培训时间。

方案二 根据实际需要，精选模块组合由客户结合自己的实际状况，参考老师的意见，参照【谷唐精细化班组管理

实战训练系统模型】选择急需突破的模块组合。具体培训时数根据选择的模

块而定。

方案三系统全面打造班组，当选整体解决方案 强烈推荐，本方案最适合希望系统全面打造精细化班组的企业。项目按以下

六个阶段进行，每阶段训练时间为两天一夜，每次17小时，在三个月内完

成，合计共102课时。开课前老师会提前到企业进行系统的诊断和调研。

第一阶段： 班组长胜任能力训练

第二阶段： 班组精细化管理系统知识训练

第三阶段： 班组输入要素管理技能训练

第四阶段： 班组产出绩效管理技能训练

第五阶段： 班组过程控制管理技能训练

第六阶段： 班组系统建设技能训练

步骤三双方签署商务合作协议

步骤四做项目调研和项目启动

步骤五项目实施

步骤六项目总结和跟踪服务

【谷唐班组长培训方案适合对象】

一线生产主管人员、车间主任、领班、线长、拉长、班长、组长等

【关于谷唐企业管理咨询有限公司】

谷唐管理咨询有限公司位于世界制造业名城东莞，吸珠三角30年制造业飞速发展经验之根本，集国际一流制造业管理经验之精髓，通过多年的努力，已成为中国专业从事精益生产管理咨询的知名管理咨询公司。谷唐企业管理咨询公司拥有广东省甲级资质咨询机构，咨询行业示范单位，广东省企业管理咨询协会副会长单位，东莞市现代经济研究会副会长单位，东莞市中小企业服务机构协会副会长单位，东莞市质量协会常务理事单位，东莞市计量协会常务理事单位等多项荣誉和资质。谷唐咨询公司是唯一委派专家参与东莞市政府质量奖评审工作的本土咨询机构。

长期以来，公司一直致力于企业运营系统持续改善的研究和实践，专业为客户提供基于关键业绩指标提升和改善文化缔造的企业管理咨询辅导。我们的主要服务包括精细化管理咨

询、精益生产管理导入咨询、精益持续改善咨询、精益供应链管理咨询和精益生产管理培训、中层管理培训、现场管理培训、班组长管理技能培训等。更多资讯，请浏览我们的网站。

谷唐企业管理咨询有限公司以“用我们的专业帮助企业持续成长，让企业为社会创造更多的就业机会和财富！”为使命，愿与您共创美好明天！

【谷唐班组长培训主讲团老师介绍】

来自世界500强企业最顶级的讲师团队

李明老师

英国工商管理硕士（MBA），中山大学特聘校外导师，美国培训认证协会国际认证培训师，中国注册高级管理咨询师。东莞市政府质量奖评审专家，广东省企业管理咨询协会副会长、专家组成员，东莞市中小企业服务机构协会副会长，东莞市质量协会常务理事、特聘 质量专家。202_年被评为“中国诚信企业家”，在人民大会堂受到党和国家领导人的接见。

先后在两家世界500强企业担任高层管理工作。先服务于伟创力科技，后就职于宝洁公司，在领导力和团队训练、班组建设、精益生产管理和供应链管理等方面有着丰富的实践经验和深入的研究。现担任谷唐企业管理咨询有限公司总经理。

吕亮震老师

著名企业精英干部成长策略金牌讲师，企业运营绩效管理卓越教练，精细化运营和精益管理实战顾问，职业化训练专家。谷唐企业管理咨询有限公司副总经理，首席顾问。国际职业教练联盟高级注册企业管理教练、国家注册高级管理顾问师，注册职业培训师，6sigma黑带大师。

先后服务于富士康、松下等世界500强企业。擅长为企业搭建精细化运营系统和打造精益改善文化，在帮助企业培养精英干部、提升生产效率，提升管理绩效，有效控制成本等方面有着非凡的功力，被誉为“真正能给企业带来明显绩效提升的管理变革大师”。咨询服务过海尔、康佳、三一重工、佳能、卡西欧等世界知名企业，对制造业的干部成长训练和运营绩效改善有着非常丰富的实战经验。

附件一 【谷唐班组长培训项目】精华版

班组长培训课程说明：

本课程抽取优秀班组长培训整体解决方案中的精华内容，按班组实际工作的“5J”情景来系统设计；

课程开始前，老师会提前一天到受训企业进行调研，了解具体情况和采集现场案例；

课程强调“实战”，老师以企业现存的问题为切入点，触发学员的思考，通过分享自身的经验和心得，使班组长培训内容得到有效的转化，达到预期的效果；

课堂中具有针对性的作业，可以让班组长培训课程的效果得到巩固和提升。

班组长培训课程用时：

整个班组长培训课程为三天一夜，一天调研，两天一夜训练。

班组长培训课程大纲：

详细课程内容，请参考以下资料，或致电广东省东莞市谷唐企业管理咨询有限公司索取。

第二篇：班组长培训课程小结

班组长培训课程小结

按照公司的统一安排，我进行了半学年的中央企业班组长岗位管理能力认证培训课程的学习，通过这次学习全面提升了我对班组的管理水平，规范班组日常管理，不断夯实安全生产基础，让我也认识到了以下几点：

一、提高认识，充分理解班组建设工作的重要意义。

班组是企业发展的基础，企业的各项生产任务需要班组去执行和落实，各项规章制度需要班组去贯彻，在不断深化的企业体制改革形势下，班组建设工作已经成为企业管理工作中不可或缺的重要组成部分。各级安全目标的实现，班组是最直接的执行者，安全生产工作成败与否的关键，还是在班组对现场工作的管理和落实。我认为班组管理水平参差不齐，直接影响着企业的生产，班组的建设管理还需要进一步规范。因此，推行班组的建设管理工作，提高员工素质，提升企业的管理水平具有重要意义。

二、营造氛围，增强班组员工凝聚力。

为使班组建设工作在职工队伍中产生影响力，让班组建设迈上新的台阶，加强对班组建设工作的宣传手段和力度，通过参观学习、培训讲课等方式，提高员工认知率和认同感，营造出和谐、融洽、奋进的良好氛围，激发员工的学习热情，为班组建设工作的开展创造良好条件。强调将班组建设工作同安全生产相结合，提高工作效率，不断夯实班组基础，完善基础资料台账，健全班组规章制度，优化工作流程，规范员工行为，做到班组工作标准化。，强化职工安全意识、责

任意识、规范意识，创建“一流”班组。

班组建设工作是一项长期而艰巨的任务，我将以此次培训会为契机，建立班组建设的长效机制，我们会不断进取，不断改进，班组建设工作一定能取得实效，做出特色！为兰铝更好更快的发展做出贡献。

自备电厂检修部热控机控班谢威

202_年12月2日

第三篇：班组长培训课程大纲目录

西部电缆有限公司

班组长培训

课程大纲

张涛涛

培训讲师： 张涛涛

西部电缆有限公司

班组长培训类 课程1

金牌班组长培训

培训目的

班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终完成上级下达的各项生产计划指标。培训对象

企业基层管理者 课程内容 第一篇

基础篇

第一讲

班组长在企业管理中的作用 第二讲

班组长的现状 第三讲

班组长的角色认知

第四讲

班组长的权力和管理原则 第五讲

班组长应具备素质

第六讲

班组职业道德建设 第七讲

学习型班组建设 第二篇

现场管理篇

第一讲

现场管理每天的核心工作

培训讲师： 张涛涛

西部电缆有限公司

第二讲

现场管理的基础----6S 第三讲

设备与材料管理 第四讲

作业标准管理 第五讲

成本管理

第六讲

质量管理 第七讲

环境与安全管理

第三篇

管理务实篇 第一讲

有效沟通技巧 第二讲

时间管理技巧 第三讲

激励技巧 第四讲

会议管理技巧 第五讲

员工培训技巧

第六讲

班组工作的文字表达方法

第七讲

班组创新管理 第四篇

团队管理篇 第一讲

认识团队 第二讲

团队运作 第三讲

团队精神

第四讲

团队冲突

第五讲

常见团队缺陷及消除

培训时间：4天（每天6小时）可根据企业要求进行内容的删减。培训方法：讲授、案例分析、小组讨论、互动游戏等

培训讲师： 张涛涛

培训课程大纲目录

课程2 “五型”班组建设及班组长胜任力提升

培训目的

1、掌握最新的“五型”班组模式建设方法，分享最佳新型班组建设案例成果

2、掌握卓越班组长必备的管理技能，帮助一线生产主管提升领导能力

3、有效地提高产品品质，降低生产成本，杜绝安全事故，创建优美、和谐的环境 培训对象

企业基层主管及班组长 课程内容

第一部分 “五型”班组建设

一、从优秀走向卓越——认识“五型”班组

1、五型班”班组管理的内核

2、当前各种班组长的画像

3、卓越的班组管理的特征

二、学习工作化、工作学习化—“学习型”班组

1、用系统的方法思考——提高解决问题的能力

2、自我超越：实现心灵深处的热望

3、改善心智模式：新眼睛看世界

4、团队学习：激发群体智慧

三、安全生产重于泰山——“安全型”班组

1、“我要安全”、我会安全”、“我能安全”

培训讲师：张涛涛

培训课程大纲目录

2、班组长的安全责任

3、现场安全监控

4、安全生产管理实战技巧

四、人造环境,环境育人——“清洁型”班组1、6S管理创建清洁型班组2、6S日常管理内容3、6S管理的展开步骤；

4、6S实施的技巧

五、杜绝一切浪费-——“节约型”班组

1、班组长中浪费的现象

2、分解成本指标到班组、员工

3、“库存是万恶之源”

4、第一次就把事情做对

六、同心同德，协作奋进—“和谐型”班组

1、自我心态调整

2、班组之间成员如何有效沟通

3、个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建

4、冲突问题的来源

第二部分 “五型”班组创建的基础——班组长胜任力提升

一、如何有效地辅助上司

1、与上司处好关系的三个原则

2、怎样接受与执行上司的指示

培训讲师：张涛涛

培训课程大纲目录

3、怎样说服上司

4、怎样赢得上司的赏识与依赖

二、如何有效的激励下属

1、下属有哪些需求 ?

2、有效激励下属的方法

3、表扬员工的技巧

4、批评员工的技巧

三、如何进行有效的时间管理

1、缺乏时间管理意识的征兆

2、为什么说一线生产主管必须做好时间管理

3、有效的时间管理的技巧

4、生产主管究竟应该如何控制和支配自己的时间？

四、如何进行有效的管理沟通

1、沟通的重要性

2、沟通的六大特征

3、如何与上级沟通

4、如何与下属沟通

5、如何与平级同事沟通

五、发现问题和解决问题的方法与流程

1、现场管理人员应有的问题意识

2、解决问题的主要步骤

3、PDCA问题解决流程

培训讲师：张涛涛

培训课程大纲目录

4、问题的分析方法及解决问题方法

培训时间：2天 培训师： 张涛涛

培训讲师：张涛涛

第四篇：班组长培训课程总结报告

班组长培训课程总结报告

易敏 202_年4月24日

该课程主要就如何做好一个班组长和员工职业素养进行了详细系统的讲解，结合理论和实践，我将老师所讲的内容和公司目前存在的一些现象结合起来，发表个人偏见，总结了以下内容。

一 人性化管理的三方面：尊重员工主题意识 注重开发员工潜质 和谐班组氛围

灵感来自基层员工，那么这些基层员工是否有主动意识去考虑工作上的改进以及是否有主动提意见和需求给上级，然后上级是否有所了解以及了解后有所听取和解决这些意见和需求？ 这条从下到上的意见反馈的通路是否建设得健全？我建议公司能够单独设立一个意见箱，这个意见可以是公司员工的各个情况反馈，因为最基层的也是最真实的，这个意见箱直接由公司领导拆阅这些意见，不排除这些意见可能有对公司不好的想法和认知，前期领导肯定要做好这方面的心理准备，但是我想如果公司对于这些意见和反馈的问题能够实在地进行改善（如何改善以及改善后的情况可以公开宣布），那么越来越多的员工真实的意见和问题被解决，员工对公司的信任也会越来增强，从而看到自身发展的希望以及相信公司能够提供一个公平公正的环境和平台，越来越多有意义的意见会出现，在这种推动下，公司这种体系就实现了自我监控，那么处于管理层也就自身会自觉与不自觉地更加地想办法把工作做好。

关于开发员工潜质这一块，我觉得这个是从员工招聘入厂到入厂后班组长的领导培训有密切的关系，前提是有激励机制和员工的入厂，过程监控及开除权利只能由人力资源做，每个员工既然选择进入工厂，首先第一点，是为了生存，招聘时人力资源不能仅仅只带员工入厂观察，还需要对人员的人品德行，工作经验以及处理问题的方式进行了解，将公司现有的工作环境以及努力工作后能达到的一种期望，将这些如实地跟新进员工沟通，这样对于首先需要解决生活问题的员工来说，他会觉得在这里努力工作解决自己的生活是没有问题的，而且还会比自己预期要高，从而坚定他工作的决心；（本文出自范文先.生网 www.teniu.cc）第二点，新进员工如何由班组长领导培训，当新员工进来时，首先是需要把他安排到那个岗位的问题，比如所压制，烧结，湿磨或者其他岗位，当新员工进来时要召集部门班长一起进行新员工会议，强调两点内容，一是班组长必须领导和培训好这些新员工，以后这些员工就是班组长的左右手，就是公司的生产力量，培训好给班组长一定的奖励，培训好了以后班组长的工作就会更轻松，这个培训不好的话班组长就是有问题有责任，这个培训涉及具体工作岗位的具体操作和要求，一定要求班组长全面敞开毫无保留地引导教育；二是要强调新员工进来时要尊重班组长，用心地和班组长学习，跟着班组长，建立良好的师徒关系。那么在这个过程中班组长能够尽责任地培训好新员工，成为他的左右手，也能够发现好的苗子为公司储备力量，同时也是对班组长自身的一种学习和提高，在这个过程中，班组长应该将这些员工的真实情况反映到人力资源，再由人力资源与新员工沟通决定确定去留以及其他问题；第三点，新员工转为正式员工后表现非常优秀，比如说新员工一个月实习后就能很轻松地可上模具，生产的产品废品率很低，奖励此员工和其所在班组长，做一个榜样效益出来，从而能更加正面影响员工积极性以及班组长之后的带领培训工作，从而形成各个部门团队内部的争优意识和稳定性，以及班内的和谐班组氛围。

二 质量化管理的三方面：提高参与意识 树立监控意识 激发创新意识

在人性化管理工作做好的前提下，需要更加确定员工的主人翁责任意识和危机意识，首先公司提供平台，员工自身发挥和实现价值，公司认可认同价值并回报价值，我一直认为每个人都是为自己打工和工作，其所过程努力的如果上下一致认同，而且表现结果也确实如此，那么回报也是应该的和必须的。在认同和奖励后，员工的参与感和主人翁意识也会越来越增强，自身的责任感也会越来越加强。在质量管理方面，从一开始就要跟员工一定要强调质量的好坏的影响力，强调生产质量的好坏对部门团队的影响，对下个部门生产团队的影响，对公司整体的影响以及对公司后期订单（所谓市场）的影响，从而决定生产情况，最后决定生产多不多，影响个人收入的问题（在这里我要强调一个收入平均的问题，这个也是每个部门内部员工感觉公平和公正的问题，后面会讨论），让员工在生产中养成认真严谨的习惯。上述这个也是危机意识的有无表现，说到危机意识，我这里作为市场人员也讲讲交货期的情况，客户是上帝，客户的订单就是公司的粮食，当订单满负荷的情况下，作为生产计划调度人员要有个缓急轻重的原则，在缓急轻重情况下如何做最优化安排的方法，这样子既能维护好客户，又能让后期公司有持续的订单，否则，客户急要的不给弄，不急的给做出去，占用公司和客户资金资源，影响公司和客户的回款，最后影响公司的形象，在市场上就会越做越难，导致订单越来越少，生产员工的收入相应会越来越低，最后员工流失越来越多，管理员工因此也受影响，然后公司整体受影响最大。在这里，参照培训老师的建议，公司生产计划调度人员必须具备统计资格证书（该关键岗位人员必须要具备一定的证书和资历），做好详细的统计工作，譬如说单位品种平均每月每季度订单量，公司设备资源每个部门每个月的生产能力，做得更详细的话就是每个品种下每个规格产品的订单分析，这样子一来可以做好原料储备和应急措施，一来可以组织好生产，按比例平均安排好订单（比如某品种公司一个月订单有多少，该品种业务员每个月占有多少，应该分配多少设备资源，在生产超负荷情况下如何按百分比例去安排这些订单，如何分轻重缓急地去安排满足客户需求）；另外说到销售内勤岗位，该部门是公司对外的部门，建议从那些中专技校招聘酒店服务行业的人员来任职，有礼貌，服务的专业性强，协调能力也强。把合适的人安排到合适的岗位，做好本职工作，相应价值得到体现和回报，适当地奖励，受鼓励影响下，员工的参与意识也就越来越强，团队的氛围也会越来越好。

接下来说到树立监控意识，私营企业所有的生产服务都是为“营造公司利润和品牌，做好部门间衔接打造团队”而努力，首先对于质量监控，我认为生产每天每月都应该对该部门的生产产品合格率进行报告，对于那些未达标的生产产品，对原因要及时分析，是人为的还是客观的，还是上个部门造成的，等等这些都要认真分析，力保本部门做出的产品在流水线上是合格的，能够给下个部门有交代，所以除了内部专门的品管部外，我认为下个部门对上个部门的投诉报告体系也是必须要建立的，对于产生的问题，公司不应该只站在处罚这个层面上，更应该发现问题，解决问题，解决问题形成良好的习惯后将处罚的作为奖励返还，既实现人性化管理，又能建立健全的品质管理体系。说到监控这块，我认为公司业务部门应该对生产部门也有个监控和投诉，所有的这些都交予公司领导层作为改革依据。

三 标准化管理：层次化 机制化 民主化

层次化的问题我认为还是岗位职能定位清晰和具体的问题，首先需要对岗位有明确的需求，量化标准，比如说销售岗位的具体工作和人员素质要求，比如前面说的计划调度岗位需要何种能力和证照，先配好职能岗位需求，再配对相应的人，好的企业就是合适的岗位有合适的人在做工作，一来可以创造企业利润和价值，二来个人得到发展；一个企业如果是个人就上的话，那么这个企业的人员组织就存在很大的不稳定性和风险因素，如果一个人在一个企业这个也做一点，那个也做一点，最后什么都不精，这个人对企业就是无助的，对企业就会造成资源浪费，对个人也是时间精力浪费，所以这里我要说的是企业岗位上的清晰定位，职能要求，不能搞生产管理的去搞采购，搞销售的去组织生产，生产管理者如何利用现有资源把生产力拉上来，衔接好生产内各部门，把人员稳定好，能够及时给销售发货；销售用心地去跑外部市场，努力地拉订单回来保证公司生产运营和回款，做到各司其职，按部就班就好；这里我还要谈一点，作为任何一个部门的班组长，乃至公司领导层，一定要毫无保留，不吝啬地将自己所知的传给下属，这样子自己作为班组长就会更轻松，很多时候，很多公司的班组长一方面抱怨没有人协作帮忙，另一方面又不愿意指导帮助下属，所以面临问题时，班组长和领导亲力亲为，下属还坐在那里喝茶聊天，若无其事，班组长和领导急倒，这种倒置的组织架构我认为还是职能定位不清晰所造成的。

任何一个部门一个企业都要有明确的制度，制度我认为这四个最重要：量化，公平，激励，可行。比如说一个新进压制员工可以自行装拆模具了，那么他自行拆装模具要用多少时间呢？2个小时，半个小时？一个新进员工可以压制产品了，他的废品率有多高？这些都可以用具体的数据要求来量化的；公平指的是一个部门员工的工作机会和收入应该是有着平等的竞争机会，如果一个班组内同样工作时间的10个员工中2个员工的月收入拿到5000元，其他8个都只有3000元的样子，那么这种差距的造成就跟班组长的安排有很大的关系和原因，最后造成8个反对一个，要么班组长自己位置不保，要么就是8个员工心存不满，长期以往造成员工流失；同样公平这块我认为公司应该给内部员工一个公平的竞争管理岗位的机会，而不是采用领导指定的方式，上述讲的意见箱可以同样让员工投递竞聘报告，或者通过人力资源部门或者直接找老板，私营企业讲的是能者上任，企业讲究的利润，怕就怕出现领导保护行为，造成优秀员工的流失。

任何一个企业，都面临着一个问题，就是关键岗位上无人替代的问题，我觉得公司要有准备，英国船舰见习船长的例子可以值得我们学习，见习船长就是跟着船长，帮船长跑上跑下，熟悉船长工作的人，一旦船长有事不能出海，那么这时就是见习船长全面负责了，反正见习船长已经掌握了船长的工作了，实际上就是人才储备。我们企业里面，关键岗位是否也设立了见习岗位呢？可能老板会担心，这不明摆着找个人替代拉，那么关键岗位上的人能认可吗？关键岗位上的工作人员也有他的职位上升通道了，如果这个关键岗位上的人连这点的害怕和担心的话，那么只能说这个岗位上的人也就只有那么一点本事。企业没有见习岗位，那么普通的员工上不去，看不到希望；另外企业害怕在关键岗位的人员跳槽；其实有见习岗位，一方面能给员工有发展共建，看到希望，另一方面在任的也会深感压力，工作会更努力，也就是给上面压力给下面希望。还有个例子，有个单位的一个老员工离职了，老板见到朋友就跟他说：这个家伙，我还正想把他升职为厂长，没有想到他就辞职跳槽到另外的厂里做厂长了。他朋友问他：你告诉这个老员工，会要他当厂长了没？他说：没有。这就是原因所在，很多老员工在公司工作很久厌倦了，想离开，是因为看不到希望，也不知道自己离下个岗位还要多久时间。所以对于一些优秀的老员工，企业如果有安排，就应该告诉他，当然我说的这些老员工就一定是准人才。对于企业来说，要想不担心人才流失，要做到如下三点：首先，企业应该对每个岗位有量化需求，储备干部；其次，实行见习制度，对见习人员进行培训学习；最后，让准人才知道自己离下个岗位还有多久。

这里还有个问题就是如何快速培养干部，有三点是可以尝试尝试：首先，每个员工一进来时都还是具备基本能力的，但是如何训练呢？我们企业老板和经理可以仔细想想，到底现在下面有多少员工是自己带出来的，大部分的新员工进来时就被放在一边，没有人指导，半年一年下来，还是跟原来一样，走的时候为公司没有做一点价值，自己也没有成长，老板和这个员工要两个人抱着哭诉，为什么？因为都耽误了彼此。日本人这点就做得好，每个年轻新人进厂时，都有一个老员工手把手地带着，我们对于新人，也应该采取资深员工带领新人的方法辅导培训；其次，我在公司的成长得益于老板亲身的言传身教和自己的努力学习，现在老板应该发现，老板，厂长旁边都没有人啊，老板一个办公室，其实对于一个员工，能够跟在老板旁边就是个很好的学习机会，跟着老板一起，就是真实的实战演习，包括各种思路和处理问题的方式学习，如果到最后企业做大了，90%的事情还是企业老板做，老板有这么多时间和精力吗？没有人能够胜任还是因为平时没有储备和培养；然后，可以试试暂时性调配，或者进行岗位，如果你是厂长，你是销售，你是老板会如何做。

本报告是我自己浅显的一些偏见，如果有很多言语表达比较直接，请领导谅解！报告叙述最多的还是人和岗位的配合问题，公司的发展初期需要的任务导向型人才，基本上是能够指导生产，完成订单任务；然后是作业型人才，这种人员能够为公司内部定好制度，形成规范，做到有章可循，让公司留住核心人员；到发展阶段，公司最需要的是竞争导向的人才，能够把公司产品做成差异化，把公司做成具备军队化和组织化的企业；到扩大阶段，公司有资源，有战略思路，这时公司需要有标旗导向的人，做好企业文化，让公司日趋完美。

第五篇：班组长管理能力提升培训课程

班组长管理能力提升培训课程

【课程收益】

1、正确认知管理

2、提升和改善现场管理技能及水平。

3、修炼与时俱进的创新品质、善于激励的行为、培养团队的信念和积极乐

观向上的心态。

4、提升和改善班组管理技能及领导水平

5、修炼善于沟通的思维意识习惯。

6、提升沟通协调能力

【课程大纲】（公开课2天，内训课建议2-3天）

一、什么是管理 ?

案例一：任劳任怨的刘力

案例二：严格管理的张军

1、管理的定义

2、现场管理的概念

3、现场管理的科学工作法

 训练一：学会使用原因分析法---鱼骨图

 训练二：学会使用头脑风暴法

 训练三：学会使用PDCA循环法

 推介学会使用QCC

二、班组管理需要优秀的领导者--班组长

1、班组领导者的品质（创新）

2、班组领导者的行为（激励）

3、班组领导者的信念（培养）

4、班组领导者的心态（积极）

三、班组长吸引追随者的七大法宝

1、树立你的远见

2、让其他人感觉受尊重

3、待人如己

4、对你自己和下属的行为负责

5、在公开场合表扬和私下批评

6、花时间去看和被看到（走动管理：轻易找到、说出名字、谈话、关心）

7、运用竞争

案例分析：老好人周姐

四、成功领导班组的七大方法

1、平易近人，与队员之间保持公开坦诚、公平公正。

2、你要成为一名优秀的教练和老师

3、让管理成为一种生活方式，要天天去做。

4、定期或不定期召开恳谈会

5、不要放弃任何肯定别人成绩的机会

6、需要批评时，立即去做，并注意方法。

7、保持铁的纪律

案例分析：哥们儿义气的老赵

五、班组长如何克服班组冲突

1、建设性冲突

2、破坏性冲突

六、班组长如何提高沟通协调能力。

1、了 解 沟 通

 沟通的定义

 沟通的形式

 沟通的重要观念

 沟通效果的决定因素

 沟通的过程

2、是什么原因造成了沟通的困难呢？

3、有效沟通的技巧

 有效沟通的黄金定律

 有效沟通的白金定律

 有效沟通的四大秘诀

4、有效沟通的基本步骤

5、有效沟通实训

 怎样与上级沟通

 怎样与下属沟通

 怎样与同事沟通

【主讲老师】

杨庆德：培训师、SYB培训师、经济师。

近十年的企业管理及培训经验。在某大型企业及合资企业任职多年，历任车间主任、三厂厂长、副总经理，享有近十年的企业实战管理经验。培训方面追求理论的理性认知，即将复杂的问题简单化。结合自身实战经验的传授与分享和通过贴近学员身边的案例分析及配合课程内容穿插相关有针对性的参与性互动和现场情景模拟，避免单纯、枯燥的讲与听，全方位调动学员的学习积极性、主动性，已达到快乐学习之目的。并致力于在快乐学习的培训过程中整合形成现代企业的团队意识、竞争意识、沟通推销意识和管理服务意识。

教学风格重参与、互动、实操；风趣幽默、积极开放、知识宽泛、深入浅出、形式多样；奉行快乐学习的理念。通过快乐学习的形式使学员能够实现对自己已有的知识、经验和认知等方面的沉淀进行感悟和提炼，达成动心、开释、启悟之效果。从而影响和改善其行为，进而影响和改善其工作质量和生活质量。已达到学后要有新行为，实现“学而时习之，不亦悦乎。”的效果和目的，深受客户和同行们的好评。先后担任多所大学《管理学》、《市场营销》等专业的客座教授和担当多家企业及培训机构的高级培训师。现任三家企业董事及劳动和社会保障部门创业咨询专家委员会成员和市场营销协会、兵团新型工业化建设管理人才专家库成员

【近期服务过的企业】

国电、华电、中石油、农业银行、麦克维尔、新赛股份、银隆国际、南航等。

培训师：杨庆德沟通咨询方式

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