第一篇：精细化管理在地方煤矿班组安全管理中的应用

精细化管理

在地方煤矿班组安全管理中的应用

枣庄大兴矿业有限责任公司为进一步深化煤矿“双基”建设，积极借鉴先进企业有关精细化管理的经验，并将其运用到基层班组安全管理中，在枣庄市地方煤矿中率先开展班组规范化管理活动（8N管理活动）。通过活动的开展，矿井“双基”建设中的基层建设得到进一步加强，较好地促进了矿井的安全生产。

一、班组规范化管理的基本内容

班组规范化管理以班组为经济核算单位和管理实体，由工区(科)对班组进行日考核，以8个规范化（Normalizable）管理为主要考核内容，以两表闭环考核为手段，以“两表、一卡、一板”为运行载体，发挥班组管理主体的主观能动性。通过事前制定标准、事中过程控制、事后评价考核，实现班组管理规范化。具体应做好八个规范化建设，即：制度建设规范化、作业流程规范化、安全质量规范化、安全教育规范化、班组长管理规范化、民主管理规范化、员工管理规范化、考核评比规范化。

（一）管理制度规范化

将班组规章制度汇编成册，具体包括以下基本制度：

1、班组安全生产责任制度；

2、班组安全管理目标制度；

3、班组安全奖惩制度；

4、班组安全检查制度；

5、班组安全活动制度；

6、安全教育培训制度；

7、班组现场交接班制度；

8、班组质量验收制度；

9、班组长现场巡回检查汇报制度；

10、班组劳动纪律管理规定。要求工区必须健全完善各项制度，切合实际，并保证严格落实。

（二）作业流程规范化

严格按照“一班、两会、两交接、三汇报、多巡查”的要求执行。“

1、班前会(由区队值班人员主持召开,班长必须参加，重点安排当班工作任务、安全注意事项及需要整改的安全隐患，并开展安全宣誓，集体列队入井，)→

2、现场接班(由跟班区长带领班长现场全面进行交接，交接隐患整改落实情况、当班

存在问题及下班应注意的安全事项，做好记录)→

3、开工检查汇报（检查是否存在隐蔽的隐患、各类安全设施是否齐全可靠、风水电及设备是否正常，并向工区值班人员汇报）→

4、生产前安排（班长现场分别布置各组工作任务、安全质量及隐患的整改落实，要安排有记录、有落实责任人）→

5、班中巡查（班长使用好走动式管理巡查记录本，每班巡查不少于三次，必须有当事人签字）→

6、班中汇报（汇报不少于三次，严格按照开工后、交班前1小时及班中汇报，特殊情况及时汇报,并做好记录）→

7、收工清理（清查人数、工具，清理卫生，未经班长同意任何人严禁离开岗位）→

8、现场验收讲评会（由跟班区长负责组织有关人员验收，现场讲评当班工程质量、任务完成情况，指出工作不足并督促整改）→

9、班后汇报（由班长向区队值班人员汇报工程进度、质量、存在的问题及解决的办法）→

10、现场交班（当班班长与下一班班长交接好隐患处理情况，填好交接班记录）。要求各基层工区（科）按照流程，结合实际健全完善每一个管理程序，保证管理流程顺利实施。

（三）安全质量规范化

工区（科）本着“公平、公正、合理”的原则，指定班长作为班组经营承包的第一责任人，将安全责任、生产任务、经营指标层层分解，形成班组经济考核实体，坚持按劳分配、奖优罚劣的原则，将各项经济指标落实兑现到班组和个人。

安全：杜绝人身事故、非人身事故，保证生产正常进行，本班无“违章”、无安全隐患。

质量：工程质量班班验收，杜绝不合格品，月度验收工程质量优良品不得低于80%；机电管理达到“93。5。1”要求，文明生产达到定置化管理要求。

（四）安全教育规范化

各单位要将班组的学习培训作为一项重要的考核内容认真抓好。推行学习“日清日高”制度，坚持开展做好每周一题、每月一考制度、周一周五学习日、班前会“三个十分钟”、安全宣誓四项活动。坚持以师带徒制度，签订一对一师徒合同，实行师徒联保，对优秀师徒给予适当奖励。签订安全联保互保责任书，做到“三不伤害”，身边“三无”。开展岗位练兵和技术比武活动，每班开工前进行一次岗位“手指口述”操作法演练，达到切实提高员工操作技能的目的。

实行“安全不放心人”排查预警制度，建立班组员工跟踪档案，对本班员工的生理状况、心理情绪、文化水平、学习受训、遵章守纪等情况进行积分考核，发现异常，及时进行教育谈心。班组员工达到“五好”条件（思想素质好、安全素质好、文化素质好、技术素质好、身体素质好）。

（五）民主建设规范化

各单位结合自身实际，工区（科）在会议室设立班务公开栏，公布班组及员工得分、收入及奖惩情况；在工作现场设置交接班站，悬挂各类班组管理牌板，将每个班组成员进行统一编号，统一管理，记录每一名员工当班任务及工作质量情况，悬挂在工作面的入口处。各单位应根据实际制定“三无班组”、“优秀班组长”、“优秀员工”月度考核评比办法，进行表彰奖励。

（六）班组长管理规范化

班组长作为本班的安全生产的第一责任人，要认真执行《大兴矿业公司班组长管理办法》的具体规定，抓好本班安全生产、任务完成，及时排除各种事故隐患，调动每个成员工作积极性。落实本班组的安全责任制，严格执行好安全质量评述、安全质量班评估及班组安全排查治理制度。班组长在生产危及人身安全时，有权拒绝施工，拒绝任何人违章指挥，组织职工迅速撤除至安全地点。班组长积极为区队安全生产出谋划策，每月至少提两条改进安全管理和提高工程质量的合理化建议。工区每班对班组长进行工作绩效考核，赋予班组长三项权利，班组长享有工作布置权、经济分配权和员工调整权。班组长本人月度内杜绝“三违”现象，班组“三违”指标低于控制线的，公司将按照标准要求发放班组长津贴。

（七）员工管理规范化

按照4E工作标准体系，抓好员工6S考核、走动式管理等，并与每位的员工收入挂钩。班长要认真逐条对照6S行为规范对员工考核，保证生产作业中，严格执行操作标准，不出现违章违纪现象，实现安全无事故。

（八）考核评比规范化

严格执行“3.3.3.1”工资标准（即员工工资比例中：安全工资占30%，质量工资占30%，生产任务占30%，安全培训占10%。）班组整体工作的考核每天由区队带班、跟班干部按照“两表、一卡、一板”的模式进行考核。

两表闭环考核：

A表：即班组考核日报表。每班由工区带班领导、跟班区长、安监员按照8个规范化的标准，对当班的安全质量工作全面进行写实评分，值班领导、当班班长签字确认；次日班务公开栏向全体员工予以公布，并报活动办公室；

B表：即班组综合考核汇总表。每天由本单位考核员将A表汇总填制到汇总表上，作为班组当月工资的考核依据。

一卡：管理人员走动式管理卡。公司管理人员下井现场巡查必须填写走动式管理卡，用于记录现场巡查发现的问题及整改情况，并由当班班长或当事人在走动记录上签字确认。工区考核时作为对班组扣分的依据。

一板：工区（科）考核看板。用于公开班组考核标准、两表（两卡）得分情况和评选“优秀班组”及“优秀员工”考核结果，确保公开公正、监督到位。

二、活动开展保障措施

1、成立综合考核小组，工区班子成员负责日常工作和监督考核，跟班管理人员负责各类表格的收发工作，文书负责统计。各单位务必全力以赴地按照班组规范化标准开展好相关活动，做好充分准备工作。

2、统一思想、提高认识，真正把活动快速、高效的开展起来。实行班组规范化管理，是深化“双基”建设的又一重大举措，各单位要深刻认识重要性和必要性，认真组织、精心操作，做到认识到位、措施到位、责任到位、落实到位，确保收到成效。对行动迟缓、推行不力、要求不严、效果不好的单位和个人实行责任追究。

3、加大宣传，强势灌输。利用各种形式宣传班组规范化管理的内容和实施办法，将班组建设渗透到每个员工的心中，形成一种价值认同感和凝聚力，为活动扎实有效的开展奠定基础。这一阶段区队的主要工作是制订实施意见，规范、完善班组经营管理考核标准，上报办公室审核。此阶段工作3月底前完成。

4、实施干部包挂班组制度，明确班组建设活动督导责任。为保证活动在每个班组全面深入的开展，分公司领导及部室管理干部对班组规范化建设活动实施包挂制度，包挂班组建设的好坏，直接与干部的经济收入挂钩，对规范化建设活动开展好的给予一定的奖励，建设效果差的给予处罚。

5、搞好总结评比，不断提高规范化班组建设水平。公司将在班组规范化建设的各个阶段，进行了不断的总结和完善，对建设活动中表现突出的单位和个人进行表彰奖励。并及时将好的经验做法逐步推广；同时对活动各阶段的开展情况进行及时通报。

三、活动开展的具体体会

1、通过实施班组规范化管理，促进的基层班组的安全质量管理水平。同时也使我们进一步认识了精细化管理，它不仅是一种理论，而且更是一种理念、意识，在规范区队班组安全管理中，就应把这种理念、意识贯穿到基层安全生产管理实践中去，通过完善的制度、人本化的管理，促进班安全生产管理水平不断提高。

2、班组规范化管理中突出了一个“细”字。所谓“细节决定成败”，只有最基层的职工才最了解最细微的管理环节，也只有最基层的员工的“精细”才是真正的精细。所以不管是制度的最初制定，还是最终的执行，都应该是自下而上开成的一个完整体系，这样才能调动基层员工的积极性、发挥其主动性。这样用员工认可的管理制度、行为规范约束自己的管理和工作行为，使每一位员工都能认识到自己身边无小事，事事都能从点滴做起，消除安全生产管理过程中各种漏洞，实现企业安全效益最大化。

3、班组规范化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是团队中唯一的具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥员工的能动性，全方位调动员工的积极性，从而实现“人人都管事，事事有人管”。

4、班组规范化管理的实施一方面提高了管理标准，另一方面也给班组管理带来很多复杂的具体工作。这就带来一个问题，就是“如何解决两方面的矛盾”。我们通过初实践摸索，认为应注意做到如下几点：一是要注重管理的有效性，看各种表、卡是否符合实际工作的需要，是否在安全生产管理在发挥作用；二是建立相应的班组激励机制，可以归结为政治上给荣誉、发展上给机会、经济上给待遇，通过机制提高员工的主动性和积极性；三是班组管理需要坚持科学发展，对不同类型的班组采取不同的指导方式，设立不同的要求标准，同时要不断创新，针对班组管理中出现的新情况，采取新的、更有效的应对措施。

第二篇：煤矿班组安全管理

煤矿班组安全管理制度

1、班组每出现一起轻伤事故，扣除班组长当月工资100元，其他班组成员均扣除20元。班组每出现一起重伤事故，免除当班班长职务，其他班组成员均扣除50元。

2、班组每出现一起集体违章，安全部所下罚款由班组全部承担，其中班组长必须承担所有罚款的10%－20%，剩余部分根据责任大小由当班职工来承担。

3、班组每出现一起一般违章，安全部所下罚款由责任人承担，并扣当班班组长和跟班干部各20元。班组每出现一起严重违章，安全部所下罚款由责任人承担，并扣当班班组长和跟班干部各50元。

4、班组每出现一条严重隐患，安全部所下罚款由责任人全部承担。

5、对于月度隐患最多的班组，扣班组成员每人50－100元，所扣金额以每人50－100元奖给月度隐患最少的班组。

6、所有班组的集体违章、个人违章、严重隐患在当月月底进行累计考核，一月之内出现最多的班组进行处罚，出现最少的班组进行奖励；对于月度隐患最多的班组，从班组当月的工资中扣除500元，奖给月度隐患最少的班组。

7、所有班组的轻伤事故、重伤事故在当年年底进行考核，凡未出现轻伤事故、重伤事故在年底对班组进行奖励.

第三篇：班组管理精细化

班组管理精细化

深入学习首钢“三创”经验，在实际工作中做到精细化

管理是202_年车间管理的首要任务，班，段长是提高执行力的坚强基石，在202_年车间建立精细化管理体系的基础上，要进一步细化管理指标体系，激励全员将技艺练、精产品做精，建设品种质量效益型车间，早日实现“精细制造精品、品种创造效益”的车间愿景。

一、202_年公司、车间方针、目标

公司方针：202_年工作方针：拓市场，调结构，练内功，促发展。

拓市场：在需求持续萎缩、产能严重过剩的形势下着力

拓展重点直供市场，在巩固扩大石油市场份额的基础上，力

争在液压支柱管、车桥管、锅炉管直供市场上实现新突破。

调结构：一是调整原料结构，在通化钢铁管坯改造投产

前，积极拓宽外购原料渠道，确保满负荷生产；二是调整产品结构，尽快形成石油套管、油井管、锅炉管三大主导产品的合理匹配；三是调整市场结构。在积极拓展直供市场的同时，全力扩大经销商市场和现货市场份额；四是调整资金结构。加大应收款清理，改善现金与票据结构不合理的现状。

练内功：一是强化内涵挖潜，向节能降耗、稳定质量、改进指标要效益；二是强化精细化管理，向打造精细、精准、高效的管理体制机制要效益；三是注重素质培养，强化作风与纪律，加强队伍建设，向充分发挥职工的积极性和创造性要效益。

促发展：做好冷管产线改造实施前的准备工作，坚定小

口径、差异化发展战略，培育新的增效点，致力转型发展。

公司目标：202_年工作目标：“3600”

“30”：产量30万吨，销量30万吨；

“00”：产销量100%;

“600”:利润控亏-600万元。

“0”：事故五为零（无重大人身伤害事故、无重大设备事故、无重大污染事故、无重大交通事故、无重大火灾爆炸事故）。

车间方针：学三创 做精细 重执行 增效益

车间目标：08

10：安全生产五为零。

8：年产80000万吨。

1：各项指标创一流。

完成一项重点环炉大修任务。

重点指标：202_年202_年

1、班产：150500支/班490

130550支/班5202、作业率：86%85.80%

3、一级品率：97%96.35%

4、加工成本：265元/吨263.785、工序能耗：135公斤标煤/吨136.46、安全五为零：重大安全事故、重大污染事故、重大火

事故灾、重大交事故通、重大爆炸事故

二、班组管理要抓住重点

班组管理的基本内容：一是定任务指标，二是定工作标准，三是定协作要求，四是定考核和奖励办法。

产量：

1、作业率、计划运筹减少调整次数，团结协作缩

短换工具时间，提高技能压缩调整时间，精心操作延长工具使用寿命，点检定修减少机、电故障。

2、轧制节奏、千方百计保煤炉、环炉最佳运行状态，提高加热能力；环炉、穿、延上下机组协调，减少坯料热损失；穿、延密切协作平稳连续轧制，提高熟练程度穿、延、定错峰交叉轧制。

质量：

1、人 培训质量意识、质量责任、质量技能。

2、机 加强保养、维护提高设备、工具精度。

3、料 辨识原料质量，提高技能多干优质品，减少废品。

4、法 不断改进工艺，做到轧制优质、高效、平

稳、低耗、安全。

5、环 5S管理为生产创造良好条件。

6、测定期测量工具 保证精准；及时、定期取样，监控产品质量。

成本：

1、原料成本（成材率92.82%；一级品率；废钢、氧化铁皮回收；中间费1%）

2、加工成本（材料费89元/吨、能源消耗、制造成本）

安全：安全标准化、5S管理

三、班组建设以人为本

带兵：带兵要严、练兵要精、用兵要狠、爱兵要深 团队建设：确立员工价值观（敬业、乐业）

培育团队意识团结、协作、精干、高效

塑造团队精神五型班组：学习型、安全性、清洁型、节约型、和谐型

构建团队文化（首钢通钢文化）

四、工作方法PDCA

计划：班组长、工段长等行政主官的首要职责。实施：全体员工共同努力完成计划。

检查：班组长、工段长检查计划执行情况。

总结：主官负责、班子成员集体参与，共同总结经验和不足，指定下一个PDCA的计划。

五：班组长管理技能

班组长要当好教练!

教练的履职技能：学习能力，技术能力，管理能力 冲突管理：冲突是指个体或组织由于互不相容的目标、认知或者情感等因素相互作用而使双方感知到差异，并产生或将要产生消极影响，导致之间关系或行为呈现出的一种紧

张状态。冲突管理的主要内容：识别冲突性质、探索冲突根源、解决冲突策略、培育良性冲突。

有效沟通：通过交流达成共识和互动。

有效激励：绩效=环境*态度*能力

物质、精神、情感和成长。（荣誉、工作授权、信任、挑战性工作、参与、目标、培训、分享、岗位轮换）

领导活动：带领和指导员工共同完成目标任务

六、“三创”提升班组建设水平

处处创优、事事创新、人人创业。

工作是我的事业，技能是我的艺术，创新成果是我成功的标志。

创新：干别人未干过的新事。技术创新、管理创新、自主管理

创优：立足本岗争第一。争当先进班组，工人先锋号；金牌工人，本岗技能位大赛的前三名，先进生产者，劳模，标兵

创业：在平凡的岗位上创造新业绩。小改小革、自主管理成果、小发明、小创造

七、思考题

1、本班组的管理指标是什么？

2、本班组员工要炼精那些技能、绝活？

3、本班组202_年准备攻克那些创新课题？

4、关于班组建设的设想。

第四篇：班组班组精细化管理

班组班组精细化管理心得体会

班组班组精细化管理培训已经降下帷幕。这次培训，让我无论在工作和生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的体会。它不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，授课形式新奇、生动、有趣，在老师讲解中我们不知不觉就学到了知识，找到了分析问题和解决问题的方法。在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完美的团队呢？通过培训，我找到了答案。

首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力。不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，安排、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。既要实干，也要巧干。

让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。

在实际工作中，当一个好的班组长并不容易。其一，要善于发现别人的优点，主意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班子团队凝聚力。

班组长不仅是兵头将尾，更是现场管理的第一责任人，对生产发挥着重要的作用：

1、是生产顺利运行的保障，2、影响决策的实施质量，3、影响制度的落实程度，4、提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现得出问题，管理到位。

这次学习培训，虽然时间不多，但在教师的讲解下，在与同事间的交流中，使我受益菲浅，我一定将所学融会贯通，结合实际地运用到生产工作中去，从小事抓起，从自己做起，为公司美好明天，尽自己最大努力。

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第五篇：浅谈班组精细化管理

202_管理成果

浅谈班组精细化管理

XXX厂

科学的班组管理不是生产力的硬件——机器、厂房、设备，也不是生产力的软件——先进的科学思想、良好的职业道德，而是把生产力硬件、软件结合起来的组织件。科学的班组管理是根据实际生产的需要，从整体出发进行协调。202_年我班组通过实践和探索，认为合理有效地班组管理，主要体现在三大方面，即加强以人为本，增强班组管理理念；提高安全意识，营造班组管理文化；注重细节，构建和谐班组；操作标准化，增强班员执行力几个角度出发，经过一年的探索，取得了较好的效果。

1、加强以人为本，增强班组管理理念

经大量实际考证所知，班组管理理念就是始终坚持以关心生命安全、身心健康和实现可持续发展为方针和目标，以人为本为核心的管理体系，所以在建设和落实时，我们始终坚持以人为本。只有管好了人，充分调动了人的积极性和创造性，才能做到促经营、创效益，保安全、保稳定。班组管理理念体系中的“以人为本”为核心的人性化管理并不是一种“乡村俱乐部式”的管理，并不是只关心人，在管理中只强调组织成员之间的融洽和谐，它是建立在一系列强有力、严有理的组织制度体系之上的。如果应用力的合成与分解原理来对班组管理理念体系中的以人为本进行解读，班组管理制度为一系列班组组织政策和班组制度体系分力，人性化为强调以人为本，以民主、平等和相互尊重为基础的人性经管理分力，前者是后者的保障，后者是前者的升华，两者相辅相成，叠加而合成为班组管理的合力。

2、提高安全意识，营造班组管理文化

班组先进的管理理念，体现了石油企业生存发展的客观要求，是企业高效管理的自身追求。营造班组管理，就是从思想、观念上形成一种习惯，一种指引正确行动地规范。开展危害识别的目的是控制风险，风险又和日常工作中的人和事相伴，因此班组形成的管理方案及风险控制措施也融入到日常工作中，一项一项抓落实，与日常工作有机融合，否则会变成空中楼阁，班组管理体系只是应付上级检查的幌子而已。班组管理体系与日常安全、环保、健康工作脱节，在将班组管理体系的理念渗透到日常安全管理工作中的同时，要从人的主观能动性入手，使 1

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我班所有员工形成由“要我安全”向“我要安全”转变，通过采用形式多样，内容新颖，通俗易懂，便于接受的文化教育，从而形成一种把制度文件落实到程序上，把对班组内部管理的认识和理解牢记在头脑中，使其真正成为一种信念、一种班组文化的全新管理理念。

3、注重细节，构建和谐班组

在XXX厂，工艺二班是民汉比例最高的一个班组，其中包括汉、维、回、哈、塔塔尔等五个民族，由于生活习俗、语言差异等问题，给班组管理带来一定的困难，构建和谐团队就显得尤为重要。同时作为基层班组，做好民族团结工作更是保证各项日常工作全面顺利展开的前提条件，因此“注重细节、构建和谐班组”是该班组日常管理的主要理念，也是该班组各项工作走在厂里前列的重要保障。在日常的管理和营运中，积极探索，克服存在的各项困难，通过各种渠道积极与民族员工交流思想。在班内坚持“民汉结对子”工作，形成了“一帮一，一对红”的良好氛围，汉族员工在工作中和休息时间帮助少数民族员工生产必要的汉语的书写以及语言，少数民族员工认真积极的学习，并帮助汉族员工适应民族饮食等有民族特色的生活习惯，使得我班组内部汉族跟少数民族氛围非常融洽；班组长及“三长七员”在工作之余主动关心民族员工生活，对他们定期进行家访，帮助他们解决生活中存在的问题，解决员工的后顾之忧；不定期组织班组活动，加强班组人员的团队意识，增加班组的凝聚力，提升班组人员的协作能力。通过采取各项措施是班组内成员之间形成一种亲密无间的友好关系，在生活互帮互助，在工作上相互协作，有效提高了班组的日常工作效率。对上级单位下达的各项任务均能保质保量的及时完成。

4、操作标准化，增强班员执行力。

工作中，严格按操作规程操作，坚决杜绝“三违”现象，杜绝“低标准”作业和“习惯性违章”。以前班组内部管理比较混乱，从表面上看是大家集体意识不强，自由散漫，比如班组仓库杂乱无章，乱摆乱放，班组杂物柜及文件柜脏乱且毫无条理等，这些原本班组是有规定和相应负责人的，但没有干好，这些现象说明了一个问题，那就是班组凝聚力不强。为了快速有效的解决这些问题，我们首先对班组休息室进行彻底整改和清理，并对各类“柜架”进行标识，把原来的制度按照人员现状重新整合分配，并有班长和副班长统一监督管理，每次交接班 2

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会上重点“培育”。从班组“气象”和思想上给班员一个信号和冲击，促使他们改变。在一系列的措施后虽然现实还是有一定问题，但班员思想上已经有了实质改变。光就这些工作还远远不够，为了班组的可持续发展，我们正在逐步推进班组“5S”活动，首先将“5S”的定义和主要内容传播给班组成员，使他们了解需要开展的一系列工作，再次是根据班组现实情况制定符合班组实际且又便于执行的规程并严格执行，最后是根据实际执行情况逐步改进并形成惯例。这些工作在实际中取得了良好的效果，逐步统一了班组内部的认识，聚拢班员的心气，为班组精细化管理打下坚实的基础。

时光荏苒转眼202_年就要过去了，XXX厂工艺二班始终将以人为本、注重细节、加强安全、操作标准化的管理思路运用到班组日常管理的每个过程，持续改进班组内部管理制度，细化绩效分配及考核办法，确保班组各项绩效优质高效地完成，要进一步实现班组管理水平的提高，还需要坚持持续改进，我班组将继续已落实岗位责任制为载体，继续探索班组管理经验，切实提高班组管理水平。