第一篇：企业文化论述

企 业 文 化

为什么要搞企业文化？

个人认为，目的就是为了实现志同道合。“志同道合”讲2方面的问题，一个是志，也可以理解为理想，野心，大家想一下，一个公司的理想和个人的理想是否能一致？一个公司里各个成员的理想能否一致？我想是可以的，起码有一部分是可以一致的，小河有水大河满，大河没水小河干，公司赚钱了个人才可能受益，要公司经营不善倒闭了，那大家只能各奔东西，另谋出路了。再说公司各员工的理想，在公司里甚至这个社会生存，大家都认可人人为我，我为人人的状态。一个部门里员工都不努力，领导一定很恼怒，领导不努力，员工也会抱怨，所以才会有团队这个概念，我们将团队精神，就是说的是这个意思。说这么多，只是讲明一个问题，那就是志，也就是理想。公司的理想和个人的理想，公司内各个成员的理想是完全可以一致的，所以我们都是同志。如果一个公司有员工的理想和公司的理想不一致了，那只能分道扬镳了，所以公司首先是一群有共同理想，共同目标的人。当然并不是完全相同。

第二，说一下志同道合的“道”。“道”通俗的讲就是道理，也就是我们认可的做事标准，行为准则。由于我们社会是没信仰的社会，所以处理问题的方式方法很多元化，公说公有理，婆说婆有理。有人杀猪桶脖子，有人杀猪捅屁股，可以看出“理”是多元性的，甚至没有对与错，没有合法与不合法。我们讲企业文化的一个很重要的目的就是让企业成员都能形成较为一致的做事方式方法，我们采用美国式企业管理也好、日本企业管理模式也好，甚至中国式企业管理也好，都是为了统一大家的做事方式方法。当然，很多人可能不认可公司业已形成的工作方式、处理问题的习惯，那也会和公司分道扬镳的，中国有句话：道不同不相为谋。道在中国文化当中占非常重要的地位，高于法理，重于情理。

企业文化可以是企业经历风雨过后的总结，沉淀好的经验，吸取失败的教训；也可以学习外来文化，并结合公司实际情况形成本企业的企业文化。但是企业文化的内容无非就是2个方面，一个是志，一个是道。

为什么之前几十年没有企业文化这个概念呢，因为当时国企多，企业有半事业、半社会性质，企业管理依靠的的更多的是行政管理，通过行政管理的手段在管理企业，而改革开发之后，从计划经济到市场经济转变之后，企业管理就不是单纯的行政管理，出现了很多不同的管理模式，美欧的、德日的等等，还有我们本土民营企业探索出来的。我们现在不得不承认，现在公司管理模式里面还有行政管理的影子。当然，这不见得是坏事，行政管理也有它的优势。

公司企业文化该怎么样形成呢？既然企业文化是统一志，统一道，那么我个人认为他业该是在“统一“这个过程才能形成，把美国人的企业管理模式搬过来，把那个那个公司的老总调过来，能够形成自己企业文化吗？他们的做法和公司大部分成员的做法能一致吗？是同道中人吗？这些都是需要调查研究的。比如北方人和南方人就不一样，南方一些发达地区你可以投诉那些服务不好的行政人员，而且很有效果，而北方呢？你投诉的结果可能还不如不投诉呢。南北方经济环境不一样，南方地方政府更多的是服务，北方可能更多的是管理，管理就是收费，沟通就是喝醉，这是经济大环境不同，具体到企业内部也不一样，因为企业成员大部分的经济基础啊、文化差异、生存背景都不一致。所以，我个人认为企业文化应该都不一致。

第二篇：企业文化论述

关于公司的相关考勤制度以及相关公司细节的论述。

在中国的二三线城市，公司大多都是从作坊式开始起家，用青春热血，去撼动着顾客心中对产品质量和服务的疑虑。而后渐渐有了亲朋好友的支持，公司的规模也就一天天的大起来。

运气好赶上好政策，相关的国际行情又扶摇直上的话，公司的业务量就有可能呈现爆棚似的井喷现象。招人就变得不可避免了。

往往公司的招聘信息一发出，简历就排山倒海涌上来。

由于很多公司的创始人或者实际掌权人都是真刀真枪的从底层干出来的。社会经验是比较丰富的，但是由于各方面的原因，很多企业的老板本身的文化水平有限。在一定程度上导致了对于公司管理方面的经验有所欠缺。

就我所了解的，很多企业都是亲朋好友把守着公司的各个领导岗位。公司内部出现问题就会出现权责不明。人事部管货运部的，财务部管车间工人。这样的事情屡见不鲜。时间一长，一些普通的公司员工碰到一些问题的时候也不知该去找哪个部门解决了。犹豫之间，沟通少了，领导对于员工的真实想法和工作状态的掌握程度也就不言而喻了。久而久之，基础的工作岗位的流动性就像是产品的流水线一样了，一天一个样，一会一个样。来了走，又来又走。

当公司信誓旦旦的进行了深入的整顿之后，开始几天效果明显，公司全体上下，甚至包括老板都以身作则，一派脱胎换骨的假象换来的欢乐也就暂时飘荡在整个公司。过了一段时间，当员工还在制度的牢笼下安安分分的上下班时，老板的亲朋好友按捺不住了。长久以来

养成的“我亲戚的公司就是我的公司”的自豪感又一而再再而三的游说着蠢蠢欲动的懒散思想。终于，被制度压得踹不过气来，每天不准迟到一分钟，不准早退一分钟，上班期间不准玩QQ游戏的种种愤怒因子击垮了他最后的防御屏障。

某天早上，不再开着闹钟准时起床，来到公司看到员工们来回忙碌的样子的时候，他们总是安慰着自己“难得一次，老板又是我的亲戚，应该没事吧！”白天上班，老板或许是没看见，或许是不想说。不管处于哪种原因都没有找他们理论，侥幸心理开始主宰着他们。花花绿绿的游戏画面推搡掉了EXCEL工作表格，激情四射的DJ歌曲响彻在办公室里。

下面的员工看到了，心理的不平衡也就会自然 而然的表现 在了工作当中。工作不再那么积极，领导的请示回答的不再那么干脆，各种有气无力写在了愤愤不平的脸上。吃饭休息聊天时，员工们的聊天话题也不再是该怎么改进工作的方式，而是三三两两聚在角落里低声轻语着“领导都不带头遵守，为什么要我们遵守呢！”“有关系就是好，公司的规章都不用遵守。”“命就是不好，怎么就当不了领导”

下意识的，在员工的心理播种了一个“领导就是什么活也不用干，领导就是不用遵守公司规章制度的。”的意识。

久而久之，员工的愤愤不平没有变为咆哮，而是变为产品质量的下降，公司气氛的凝重。而后，员工的离职变得那么的普遍，人力资源部变得门可罗雀。更有甚者，不通知公司就直接走人，公司的某些生产运行环节出现了断层，损失也变得难以估量。

当老板发现了问题的严重性之后，却也不知道问题的核心在哪里。很多年轻的员工来公司上班的头几天也总是会向身边的同事打听“你们在这里干了多久了啊！公司的待遇怎么样啊！公司的员工流动性强不强啊！”得到的答案被全盘吸收进了大脑，权衡利弊开始了是否长期干，继续干的前后对比。

上班期间也总是观察着公司的流动性，整体办公环境，当看到了一些些的不和，那些许的不和瞬间变成了重磅炸弹，压垮了那左右摇摆的职业道德，走或者不走就变得显而易见了。

大多数小公司都会碰到这样或者那样的问题，随着时代浪潮的拍打，一种叫做企业文化的东西也渐渐的走进了小企业。各种企业文化师的培训也是充斥在这个华夏大地。

笔者目前所在的公司，成立于1995年，已经有着非常完善的企业文化。简单罗列几个供大家参考：

1：全勤奖300元。为了激励大家上班的积极性，平时每月四天的休息时间。本来的全勤奖只有100元。领导开会说：随着公司效益的变化，还会提高全勤奖的数额。公司的好坏直接关系到每个员工的切身利益。

2：打卡时间有5分钟的自由浮动。一般8点打卡，在8点05分之前都不算做迟到。人性化的设置，让吃早饭变得更从容。下班一般5点打卡。16点55分打卡也不会算做早退。提早五分钟，让家人的团聚变得更长久，让黑色的笼罩可以退减三分。

3：中午有一小时的吃饭时间。对于现在机关枪一样的吃饭节奏

来说，这绝对是一个私企界的重磅炸弹。细嚼慢咽是健康的基石之一。员工或许无法体会公司的这份心，但是心意一直在那里，那么真切。4：公司设置有乒乓桌，台球桌等娱乐设施。办公一族不再是病魔缠身的一族。白领的幸福感又越上心头。娱乐娱乐，既增进了同事间的友谊，又增强了员工对公司的好感。从源头上来说也增强了员工对公司的忠诚度和凝聚力。一直有凝聚力有默契的团队，不正是公司所梦寐以求的吗？

5：老板的亲戚不再是各个重要岗位的负责人。一个只有初中文化的老板，能做到这一点，大家不觉得跟着这样的老板会很有前途吗？

6：意见收取箱。老板直接听取员工的相关意见，组织专门的会议讨论可行性。对于被采纳的建议，会给与相关的员工在全体员工会议时物质奖励和精神褒奖。精神和物质的双重回报，让员工在工作期间主动地，努力地观察公司的运行，积极的，带思考性的工作。带着这样的好习惯，哪怕以后员工万不得已离开公司，去其他公司上班也是一枚录用和提拔的利器之一。

上面只是公司人性举措的冰山一脚，写到这里，一种找对公司的冲动涌上心头。

以上全部的内容只是笔者对于现在一些私企公司的个人看法，如有不足之处，敬请谅解。

第三篇：有关企业文化的几点论述

有关中国企业发展的几点忧虑

09级 文化产业管理 陈书迁

《公司的力量》中，主要将讲述了对公司这一组织的发展起着至关作用的几件大事。粗略的列数一下便是：

1、公司追逐利润的本质属性与实现社会责任的关系权衡问题

2、分权管理制度的优与劣

3、塑造凝聚企业文化问题

在这三方面，我认为对当前中国民营以及国营企业的发展都有积极地借鉴意义。在欧美工业化初期，推动工业化的发展需要依靠大量的劳动力，大批来自农村的劳动力流向了城市，人们为了寻找就业岗位，只能接受更差的劳动环境。大量劳动力离开了土地进入了城市，却面临的是一个劳动力供大于求的市场，于是“工人成了活的工具，贫穷被看作个人的事，失业甚至被认为有利于经济的发展，因为可以把工资降低到最低水平上，从而降低生产成本。”这样的结果，导致财富向极少数人集中，社会消费水平出现不平衡。一战到大萧条之前，新兴的汽车工业带动了美国长达十年的高速增长，其他工业也在其带动下迅猛发展，但是浮华的背后，是日益加剧的不平衡：工人工资的涨幅远远落后于经济增长，从1920年到1929年，美国的劳动生产率增长了55%，工人的工资只上升了2%。有学者这样评价当时的美国，“国内市场一般的工人、老百姓，没有钱买东西的话，它这个经济的正常运转也就会出现问题。

在工业化大生产时代生产工业品的是人，也是消费他们的人，正是这些数以亿计的普通劳动者的消费能力、消费需求，决定了公司的生死存亡，但是作为财富的创造者，公司并不是好的分配者，于是每过一段时间，社会就会经历一次供给过剩、需求不足引起的危机。纵观国内的工资水平，网络流行这样一句话“GDP 涨得跟胡子一样快，工资涨得跟眉毛 一样慢。”其中固然有恶搞成分，但也包含了部分事实：改革开放30多年来，我们经济年均增速近10%，城镇居民可支配收入和农村居民纯收入的增长，却在 7%左右。流行语中也包含着民众的强烈期待。近期，更是切身的感受到物价水平的大幅度增长，而普通民众的收入增速却远远落后于物价增长水平，这种趋势和当时的美国的经济发展竟是如此的相似，这-1-

不得不给我们提出惊醒，必须提高员工的工资，否则社会消费能力不足而产品过剩，最终形成一个瘫痪的市场，在当代的中国出现昔日的大萧条不无可能。

随着公司的持续发展，公司的规模正在挑战一人当家的管理方式，究竟该如何管理日益庞大的公司，这是每一个想要将公司做大的企业所面临的问题。上世纪在大公司出现了管理的巨大变革，从此分权管理与职业经理人开始为大公司所接受。

所有权和经营权的分离，是以职业经理人的出现的为标志的，职业经理人真正走上大公司管理的舞台使得企业的命运超越了血缘和运气。当前国内家族企业的发展正面临着如何抉择公司命运的问题，随着公司规模正日益壮大，当老一辈创业者逐渐老去，新一辈能否经营好规模主导经济的公司。传统的管理方式无法满足企业的持久永续发展，因为谁也不能保证自己的家族代代都有才人出，公司可以传给子孙，但经营公司的禀赋却不一定能遗传，因此所有权和经营权的分离显然是更为理性的选择。

职业经理人凭借着自己的管理智慧使身价飙升，普通人也可以通过职业经理人的路径在较高起点上实现自己的梦想。高效的管理制度为大公司的产生提供了保障，提供了更多的就业机会也创造了巨大的社会财富。但随着股份制的发展，大的公司普遍采用上市来募集发展资金，此时公司的所有权正悄然的发生转移，由专有公司变为公众公司，而新兴的经理阶层正式站在了公司组织的舞台中央，职业经理人执掌着公司的发展，但他要对谁负责？没有了一言九鼎的家长，没有了绝对权力者，公司获得了解放，却也因此失去了明确的责任人，当所有权日益分散在大小股东手里，习惯了搭顺风车的股东们关心的是股票的价格而不是公司的经营。经营权交到了经理人手里，却没有了能够真正制衡经理人的力量。

为了谋求高股票价格，无所不能的经理人便开始了投机倒把、弄虚作假，长久建立起来的信任崩塌了，诚信的缺失使得一些大公司损失惨重，甚至一蹶不振。

因此针对民营企业的发展，当自身缺乏必要的经营智慧时，适度的放权走出来不失为一种不错的策略，只要能够善用人，让真正有能力的人走到经营公司的岗位，已实现公司利益的最大化。但同时要做好对经理阶层的监督，保证他们的工作切实符合法律法规和社会道义，符合企业长远发展的思路。面对国有企业，成立监督委员会不失为一种不错的抉择，监督委员会的成员由企业的管理层、员工以及大小股东组成，切实保证管理阶层决策的合理性。

管理科学带给公司革命性的变化，但是公司归根到底是人的组织，在制度和理性无法到达之处，唯有文化才能凝聚人心，企业文化在公司发展中起着相当的分量。

企业文化，诞生于深受传统儒家文化影响的日本，起初只是为开启民众经商的观念，却收到了意想不到的效果。早期日本人观念中商为四民之末，整个社会对经商者投以鄙夷的眼光，企业家涩泽荣一从东方的儒学传统中为经商找到了高尚的动机：经商不是为了个人而是为了社会。这一解释赋予了商业活动新的意义，进而改变了日本社会的价值观。在追求金钱的同时，如果失去了人心、精神和和谐，那这个企业就危险了，深谙此道的松下幸之助在创办松下电器时，就把回报社会和国家放在首要位置而非股东利益。这种观念充满了东方文化的家国气质，当员工在做工时，不仅仅只在做这件工作，肩上还肩负着社会的责任和使命。

今天企业文化已被绝大多数的公司所接受，但真正将企业文化贯彻到员工骨髓中的又有几家呢，他们不是流于其表，就是想着一蹴而就，却不知企业文化是耳濡目染达到对员工“洗脑”的，润物细无声的让员工深深爱上这份工作这个企业。我认为企业文化的塑造首先要做到对员工的尊重，给予员工充分的信任与自由，得民心者得天下这是关键的一步棋，走好这遭，其他的一切才有希望。其次在薪酬和晋升机会上，保证略高于同行业平均水平的薪酬待遇，提供员工定期的高规格培训，提高员工的道德素质和技能知识，以及制定合理的员工晋升机制，让员工看到要努力的方向。其三举办企业上中下三层集体参与的丰富多彩的活动，打破基层员工与上层的分离，在其乐融融的氛围中凝聚公司的力量，方有公司的大发展大繁荣。

第四篇：中国企业文化战略论述

企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。

管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。世界著名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得·圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。那么，提升执行力的途径有几条呢？一是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。二是注意细节控制。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。三是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。四是设立首席文化官CCO（chief cultural officer）。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。素有“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。

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第五篇：《企业文化落地》学习论述

重庆红宇摩擦制品有限公司

《企业文化落地》学习论述

姓名：赵建军部门：综合管理部成绩：

企业文化是企业管理的重要内容，卓有成效的企业文化建设实践能够在无形中为企业赢得竞争优势。《企业文化落地》在综合管理部本的自学课程之一，因为5月工作量略减，争取时间学习了杨克明老师的《企业文化落地》手册，感触甚多，另外也因为公司的自学课题的要求，写下了这篇学习论述。

企业文化是一个看不见摸不着，却又不无时无刻的影响着企业，不管是企业的组建、重构、变革，它都始终伴随着企业终生。有的企业凭借其尖锐的眼光和大企业的魄力赢得了品牌，取得了丰厚的收益，相反，却因为文化的模糊，失去了市场，失去了品牌，失去了生命力。

学习的第一章是：明定位---找准企业文化的个性和特征。在学习这一章节的时候，我忽然想到，有时候文化也能帮助解决企业管理中存在的某些问题。也许是理解不到位或者反应迟缓吧，竟然在开始就没有明确企业文化是企业管理不重要组成部分。但事实是，文化管理可以让企业更具生命力、更加活跃，有些思想可以被文化改变，进而改变管理方式和缓和管理矛盾。

《企业文化落地》后面又详细的介绍了文化的构思到落地的过程，大企业真的做的比较好，例如海尔，诸多工业园区的建筑凝聚了企业家的思想，也展示了企业的过去、现在和未来。不得不说张锐敏的的重庆红宇摩擦制品有限公司 确确眼光独到。建筑不仅仅是建筑，它是企业的代言人，是企业活生生的宣传片。当然这只是其中一部分，学到这里的时候，我在想，我们的企业是否适合半军事化管理呢，这个需要探索，需要领导的想法和行为的支持。

课题中蕴含了大量的企业文化的实践案例，比如牛根生的蒙牛集团，张锐敏的海尔集团，何永智重庆的小天鹅等，企业的组建初期不仅仅需要实力，更需要文化的熏陶，文化带来的收益也不仅仅是经济，更是品牌、市场和口碑，更重要的是企业可以赢得尊重，员工可以赢得尊重，产品可以赢得尊重。

最后，笔者也详细地论述了企业文化落地的一些方法。通过《企业文化落地》的学习，也比较系统地了解了企业文化的一些常识，在以后企业文化建设活动中能够汲取先进的文化理念，促进企业文化的健康发展。

对一个培训工作者来说，下一的务必继续加强企业自学力度，希望公司的员工在自学的过程中能够清楚的认识到知识对思维的影响，从业影响到职业觉悟及企业贡献，一个人的成长过程差距较大，但是目标却都殊途同归。