第一篇：企业文化推进原则

企业文化建设推进的基本原则

在企业文化建设尤其是用企业文化打造以人为本的精细管理时，要特别注意把握以下8条基本原则，这8条原则是来自企业文化的实际决策者和具体操作者的切身体会。

l·关键在领导，根本在制度，成败在考核。这是企业文化建设推进的最重要也是最主要的一条。企业文化首先是企业家文化，企业家如果没有建设企业文化的深谋熟虑和毅力决心，如果仅仅把企业文化作为一般性的工作对待，那么最好不要启动企业文化建设，即使开始了也见不到多大效果。企业文化取得成功的第二个关节点，是关于企业文化建设的制度。企业文化建设不能仅仅是一种倡导号召，不能没有严格的规矩要求。企业文化建设的各项具体工作都需要建立相应的一系列的制度规定。各个方面要按照制度规定按时按量保质完成。当企业文化建设的考核能够严格认真时，就可以稳步推进取得成功;如果考核不严不细或者根本就不去考核时，企业文化建设也就是说说而已的过眼烟云而已。

2·难在起步，重在坚持，贵在创新。这是企业文化建设在启动和推进时三个必经环节的作业体会。起步之难，有的企业数年酝酿都迈不开步，阻力重重，干扰纷纷，总有许许多多的理由遏止企业文化建设的启动。打算开始企业文化建设的单位，对此必须有足够的思想准备，企业文化一旦做起来，就要排除万难坚持下去，坚持，需要坚韧不拔的毅力，需要硬着头皮不怕非议，需要不屈不挠顶住压力。企业文化建设每前进一步，都会发现原先的设计策划有不少的缺憾遗漏，有许多在实践中行不通的思路，而且往往在迸入境界以后感到一'些很多的不满足，这时的创新思维和创新行动·就特别的难能可贵。

3、从最简单的事情做起，从最基础的工作抓起。企业文化建设的工作项目很多，一开始先选择简单的容易办到的事情做，那样可以旗开得胜、企业上下为之鼓舞。不要开始就强攻难点。复杂的艰难的项目，等到积累经验、训练队伍、形成氛围以后再展开。如果不是由易到难、由简到繁地循序渐进，很有可能开局受挫、首战失利、一撅不振。企业文化建设，要从最基础的工作抓起。涉及全体员工的理念和行为的项目，是沉到每个人和现场的建设基础，一般都应该从这方面开始建设。

4·实效在于实际，管用在于实用。企业文化建设作为一种全新的管理思想和管理方法，必须追求对企业有实践效果，而这种实效的产生必须是从企业实际出发才会出现。任何借鉴参照都是有益的也是必不可少的，任何照抄照搬都会因脱离企业实际而实效微弱。企业文化建设的运行，必须让员工特别是管理层感到管用，而管用与否主要还是取决于是否实用。凡是只重形式的花架子或者只图好看的装饰品，都会因其不实用而被淘汰。必须的细致并非繁琐，可行的简单并非粗放，科学的深奥并非故弄玄虚，得心应手的经验并非没有科技含量的俗套。

5·力量在全体员工中，智慧在实干过程中，相信员工对企业文化的追求和支持，不要把员工整体看成完全粗俗和懒惰的。任何文明的行为和现代的精细管理，都会被员工所理解和接纳;反倒是杂乱无章的丑陋不堪的企业管理状态会被员工鄙夷唾弃。每个开展企业文化建设的企业，都会切身感受到员工做为生产力第一要素所焕发出的“文化力”。不要对企业文化感到神秘玄妙，其实在企业文化的实践中实干的人们，会发掘潜能、撞出创意、萌生智慧。

6·战胜自卑比战胜惰性更重要。企业文化建设过程中，来自管理层和员工时惰性，是需要战胜的一个顽敌，尤其是在国有企业的管理层和员工中存在着巨大的惰性障碍。而比惰性更严重的障碍是自卑。不少国有企业的管理层和员工郡会在长期的思维定势和行为习惯面前而自认无奈。战胜自卑心态，动员起文化兴企、文明兴企的共同意志，是非常重要的“兴师动众”之举。

7·把困难估计的充分些，把阻力预测的更大些。对于企业文化建设可能遇到的困难和

阻力，不要存在乐观的麻痹和天真的幻想。在企业文化建设的全过程，郡会遇到各种各样的推行阻力，有来自历史文化积淀的顽固的反变革势力，也有对任何新生事物都横加指责的“挑刺找事”派，还有惰性驱使的不思进取的“懒汉”风潮。这些阻力构筑的困难，在企业文化推进过程中会此起彼伏、绵延不绝。

8、立足高起点、追求高境界，实现高品位。企业文化虽然自在地存在于企业之中，但是企业文化的建设则是“文化觉醒”以后自觉的执著的行动，企业文化追逐的是现代的新型的文明，企业文化建设是文化的文明的吐故纳新。所以，企业文化的起点，是在切合实际基础上的攀高;企业文化的境界追求，是壁立千仞的高瞻远瞩和海纳百川的博大宽广;企业文化的品位目标，是最优的卓越、最高的顶尖、最强的一流。如果没有这种对“高”的雄心壮志和对“最”的渴望追求，企业文化建设一般就会浅尝辄止，在起步推行三年以后便开始滑进衰落颓废的文化沼泽地带，人们会感受味同嚼腊般的艰涩，象啃吃鸡肋般的扔弃可惜、留之可笑。

三、对企业文化认识的主要偏颇倾向。

在对企业文化的认识上，经常容易出现一些认识的误区和方向的误导，主要的偏差错误是:

1·以文化活动代替企业文化，以为企业文化建设就是企业的文体娱乐活动。

2·以思想政治工作和精神文明建设代替企业文化，把企业文化等同于思想政治工作和精神文明建设。

3·以培训教育代替企业文化，把企业文化作为一一种教育工作展开，4·以情感投人代替企业文化，把企业文化等同于关心人、爱护人的一系列活动。5·以环境面貌的改观代替企业文化，把整治 “脏、乱、差”视为企业文

化的主要工作。

6·以企业形象识别系统(C15)取代企业文化，把(:15策划等同于企业文

化。

7·以企业精神代替企业文化，把培育价值观作为企业文化的主体工作，把解放思想、转变观念等同于企业文化建设山

8.以企业的广告宣传代替企业文化，以为企业文化就是作形象宣传。

9·以品牌创造和培育代替企业文化，以为企业文化全部蕴涵在品牌之中。有了知名品牌就有了企业文化。

10·以企业的对内对外宣传造势代替企业文化，所谓 呐强素质、外塑形

黎 的企业文化建设。

11·把企业原有的一切特别是文化仪式、行为习惯、传统习俗等看作一种文化积淀，认为自己的企业已经具有了成熟的企业文化。

12·把有创意的工作、创新性的成果总结起来，说成这就是企业文化。

13·把企业文化作为一个筐，企业的一切都视为企业文化装进去。

这些错误的认识，都是对企业文化本质含义的误解误导。如果抓不住企业文化的实质，甚至连企业文化的ABC也搞不清，就根本无从谈起也无法开展企业文化建设。

第二篇：企业文化口号_原

原网站对外公布的口号：

【对外使用时间：2008-2010.10.20】

企业文化

企业精神：不断创新，追求卓越

经营理念：科学管理，彻底规范

服务宗旨：

核心价值观：

诚信为本，客户至上诚信立足，创新致远

第三篇：牧原股份企业文化

牧原股份企业文化

牧原文化的核心理念：倡导“利他”主义，走共同发展道路。

企业责任

1、为员工创造机遇，为社会创造财富，为人类提供质优价廉、安全放心的猪肉。

2、让每个员工工作都顺心，每个家庭生活都幸福。

人生观价值观

1、认识人生，感悟人生，体验人生

2、幸福人生的标准：知足，快乐，追求着

3、工作的最终目标：提高生活质量

4、人生最终追求是:知足，满足、快乐

5、人生的价值与意义：生活的真谛不在于你索取多少，而在于你给予社会和你的人类同胞多少

要求新进大学生做到“三个三”

“三个放下” 即：放下文凭，放下知识，放下专业；

“三个责任” 即：承担起大学生的责任，承担起大学生的义务，担负起大学生的使命；

“三个不忘” 即：面对机遇，感谢牧原公司给我提供的工作平台，使我有机会能够在这一大舞台上施展我的才华；面对业绩，不忘是全体员工的共同劳动创造出来的；面对成长，是在工作中学习，在锻炼中成长。

规划员工职业生涯

“让员工与企业一起成长”。给钱不如给知识和技术，培训是最好的福利。让员工享有培训学习、历练成长的机会。关注员工的成长，规划员工的未来：在经济上提高薪水，开展培训学习提高专业技能，科学规划员工的前途和未来，给员工提供享受丰盛人生的平台。

兄弟姐妹关系

在员工之间建立兄弟姐妹关系，相互关心、相互关爱，共同打造牧原乐园。

“母子工程”

“母”指的是父母，“子”指的是子女，意思是让父母和子女共同提高，共同进步。帮助孩子们从小学会感恩、分享、互助，树立公民责任意识，强化社会责任感。要求父母以身作则，用行动教育孩子，同时子女也是父母的贴身监督员，监督父母从良向善，从而使母子共同学习，共同进步。“牧原孩子都是我的儿”，这是我们的教育理念，也是我们企业文化的重要组成部分。牧原公司的子女，人人有权管，人人有权教，人人都有责任和义务对他们进行指导和帮助。秦英林价值公式：个人所创造价值－个人占有＝奉献社会

拜猪文

猪的一生，是平凡的一生。

他平凡地来到这个世界上，又悄无声息地离开。当人们看不见他的时候，他已经奉献出了自己的一切。猪的一生，实则是伟大的一生！猪的精神就是牧原人精神的写照。

猪的一生，是奉献的一生。

猪，献出了自己的生命，人们才能够拥有幸福美好的生活。

今天，猪让我们明白，是生命在延续着生命；唯有用生命才能换得更高品质的生命。

牧原人肩负着为大众生产猪肉食品，为人们创造高品质生活的崇高使命，我们也愿意像猪一样，坦然的奉献出我们的一切，让人们的生活因我们的存在而更加美好。

猪的一生，是快乐的一生。

猪，面对付出珍贵的生命，没有苛求生命的长度，没有计较自己吃了多少，依然是乐呵呵，快快地长。今天，猪让我们明白，生命的价值不在于长度而在于质量。我们也要像猪一样，用生命的长度换取生命的质量，无怨无悔。

猪的一生，是充满哲理的一生。

当人们还在对生命的意义冥思苦索，对名利难以取舍的时候，猪却简简单单明明白白，用生命做出了答案。那就是：生命的真谛不在于你索取多少，而在于你能给予社会和你的人类同胞多少。今天，我们不再犹豫，不再把珍贵的时光耗费在对人生价值的讨论上，而是坚定信念，像猪一样，少算计，多奉献，创造价值。

我们感恩。

我们的事业是养猪，实则是猪养活着我们。尊重猪就是尊重自己，崇拜猪就是崇拜自己。

让我们和猪一起，傻乎乎，乐呵呵，奉献自己，成就高品质的人生！

牧原宣言

养猪就是我们的事业，神圣而又光荣。我要用毕生精力把河南牧原打造成世界一流的养猪企业，实现自我。

河南牧原从无到有，从小到大，靠的是不怕失败，不惧艰险，脚踏实地，勤于学习，敢于创新，敢于拼搏，坚韧不拔。

我们永不懈怠，追求卓越，超越自我。

我们甘于奉献，共同发展。靠集体的智慧技术，为我们自己创造机遇，为社会创造财富，为人类生产安全丰富优质价廉的肉品。

中层干部誓言

我感谢河南牧原给我带来的发展舞台。

我在这里工作中学习，锻炼中成长，学会做人，勇担责任，带领自己的团队，开拓进取，奋力拼搏，发展壮大。

困难面前，不畏缩，成绩面前不骄傲。

养猪是我的事业。

展示自我，超越自我，实现自我。

我永不懈怠，追求卓越。充分实现自己的人生价值。

优秀正式员工誓言

我感谢河南牧原为我提供的一个工作的平台。

在这里我要努力学习，不断进步;视同事为兄弟姐妹。团结友爱互帮互助;提高修养，文明礼貌，做一个诚实守信的人;我坚信用我自己劳动一定会创造出幸福美好的生活。

河南牧原的繁荣，有我的一份贡献。

我为我是河南牧原的一位员工而感到自豪。

屈臣氏集團的企業文化精萃，可從集團的DNA清晰明瞭。我們鼓勵團隊合作，並以理據作為決策指標。歡迎充滿熱誠、富責任感的人才加入我們，開創事業上的新一頁。

為培育人才及讓員工盡展所長，我們樂於投放資源提供訓練，確保員工擁有適當的知識和技巧，以配合他們在工作上的發展。當中包括︰

 集團旗下每個品牌各自製訂合適的員工培訓計劃，除涵蓋專門技術外，亦包括管理及領導才能訓練。當中我們尤其注重為店舖員工提工最全面的訓練課程，由產品知識、店舖日常運作到顧客服務，均一應俱全。

我們鼓勵來自任何綱位的每一位員工以積極爭取的態度，把握屬於自己的發展及晉升機會。

 為新加入集團的員工提供有系統的入職簡介，以協助他們融入工作環境。

 促進員工及上司定期討論工作表現及計劃前途；並為表現突出的員工安排管理精英訓練計劃，助他們平步 青雲。

成為屈臣氏集團的一分子，您可以和我們一同締造業務佳績。我們的工作機會主要分為以下三個範疇︰

 店舖 ─ 取悅顧客是我們的重要任務，所以前綫員工團隊在我們的零售業務中擔當起舉足輕重的角色。

 集團總部 ─ 屈臣氏集團的總公司設於香港，另旗下零售品牌亦於個別市場中設立辦公室處理有關業務。

 物流中心 ─ 屈臣氏集團擁有

在海底捞，创始人张勇认为：人是海底捞的生意基石。在海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。海底捞的三大公司目标：“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前两面。尊重人、相信人是海底捞的核心价值观。

企业文化

德胜公司的企业文化核心是：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。德胜的高层深信：“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者是无效的。”德胜公司呼吁人们做一个合格的员工，应努力使自己变成君子。同时，德胜公司也首先以君子示人。比如： 不实行打卡制； 可以随时调休；

可以请长假去另外的公司闯荡，最长可达3年，保留工职和工龄；

对于试用期的职工作出特别提示——您正从一个农民转变为一名产业化工人，但转变的过程是痛苦的；

费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的需加上证人的签字； 公司不能接受员工因办公事而自己垫钱（支付）的事情发生;工人发现劳保用品、劳保设备欠缺或质量太差无法使用，可以拒绝工作，此间仍享受正常的上班待遇；

带病工作不仅不受表扬，而且可能受到相应处罚；

公司不认同职工冒着生命危险去抢救国家财产、集体和他人财产的价值观，奉行“生命第一”的原则；

公司对包括执行长在内的施工现场工作人员实行强制休息法，强制休息期间享受休息补助，但不允许逛街或娱乐。

在德胜考察过程中，有三种类似于宣誓、申明之类的做法，使我深受启发并进一步理解了文化与制度的关系：

（1）所有的员工都能够并且必须领取一本《德胜公司员工读本》，此手册的封二有一段话：“我将认真阅读这本手册内容，努力使自己成为德胜公司的合格员工，靠近君子，远离小人。”下方要慎重签上自己的姓名。

（2）公司开工前所有施工人员必须参加时长不短于一小时的会议，会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施和奖惩条例。

（3）员工财务报销前必须认真聆听财务人员宣读一份《严肃提示——报销前的声明》，任何时候任何人的每一次报销都有这个程序。《声明》内容如下：“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。”

如果说汪中求是以洋洋18万字写出《细节决定成败》来解读老子的“天下大事，必作于细”的话，那么，聂圣哲及其德胜公司则以20余名管理者带领500余名产业工人（大多从农村的木工转化而成的美式洋楼的建造者）在实践着细节管理，并且已经取得使人眩目的成绩。

让建筑赞美生命

“让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续发展。

  万科之道

o 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

万科理念

o 万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并创造和谐、健康丰盛的阳光生活。

  万科愿景

o 成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。

万科使命

o 努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。

o 系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间.o 不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展.万科的方法论：

1.做简单而不是复杂：简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业。2.做透明而不是封闭：成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖。3.做规范而不是权谋：只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势。4.做责任而不是暴利：追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任。万科的经营原则：

1.追求卓越: 持续领跑，敢为天下先 2.客户导向: 懂得客户生活 3.报效股东: 创造优异回报

4.与员工和伙伴共同成长: 尊重员工与伙伴 5.效率优先: 珍惜资源，快速周转，向能力要效益 6.可持续发展: 稳健经营，与社会、自然和谐相处

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在我们定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。

阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界

阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意

阿里巴巴的远景、使命、价值观

Vision 远景

1、成为一家持续发展102年的公司

2、成为全球最大电子商务服务提供商

3、成为全球最佳雇主公司

Mission 使命 To make doing business easy.让天下没有难做的生意 Values 价值观

客户第一

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题

与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意

具有超前服务意识，防患于未然

团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事

在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路

创造变化，并带来绩效突破性地提高

诚信

——诚实正直，言行坦荡

诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止

激情

——乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化

热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩

始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；

遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误

持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向

能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果

第四篇：浅议如何推进企业文化管理[范文]

浅议如何推进企业文化管理

一、为什么要推进企业文化管理

为什么要推进企业文化管理？有很多企业文化的书籍或论述，都有比较系统的说法。在这里笔者给了如下理由：

1、为了走出制度“迷局”

一个企业的老板曾经说过这样一个情况：在我的企业发展初期，奖惩制度并不是很完善，但是，员工的工作热情很高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在随着企业的发展，员工收入多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，开始斤斤计较了。这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”？怎样避免这种现象？这就是所谓的制度“迷局”，在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视企业文化管理、特别是培育了优秀文化、有着统一价值观、企业理念和精神得到广泛认同的企业，制度管理却没有带来员工的“自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。

2、为了在国际市场上与狼共舞

现代企业的竞争可以分为四个层次：产品竞争、行销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，行销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。美国著名战略管理学专家弗雷德•戴维说：“企业的成功往往取决于企业文化对其战略的支持。”也说明了 企业文化在企业中的重要作用和地位。企业要做优做强，要在国际市场上与狼共舞，就要变成狼，变成狼就必须要改变本性，先有狼的思想，那就是企业文化。只能打造出具有自身特色的企业文化，用企业文化来提升核心竞争力，才能有与狼共舞的资本。

3、为了达到“无为而治”的至高管理境界

关于无为而治有一个故事：子贱是孔子的学生，姓宓，名不齐，有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答：“无为而治”。

无为而治，而今已成为现代企业追求的最高管理境界。试想，我们的企业已建立了各种规章制度，企业中的大部分活动都细分到每一个员工或每个岗位，而且建立了标准化和规范化的工作程序和操作须知。但应该指出的是，即便这样，企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方。企业搞大了以后，一定要研究“无为而治”，海尔的张瑞敏深得子贱“无为而治”之道，可以把企业做到1100亿，不用“无为而治”的理念去管理企业，谁能保证这么大的企业能顺利运行？

而要实现“无为而治”，就要主动地进行管理变革，通过推进企业文化管理，使企业进入文化发展阶段。在这个阶段不需要太多的规章制度，靠的是企业文化。世界500强的惠普，1967年就推行灵活的工作时间，不靠人监督、管制，员工却能自觉主动完成工作，靠的也是企业文化。在这个阶段，共同的理念、精神、价值观、准则已经成为了员工行为的指引，每个人都自觉作好每一件事。此时，企业已经不是一部机器，而是所有人同心同德、齐心协力进而使企业演变成有思想、有灵魂的有机生命体，得到社会和大众的认可，真正实现企业和社会，企业和员工的“和谐归一”。

二、如何有效地推进企业文化管理

1、首先企业文化要有好的定位。

要有效地推进企业文化，就要首先对之有个定位。企业文化的定位需要考虑需求和企业环境两个关键因素。

企业文化和需求的关系非常密切：企业文化统一于需求，需求决定企业文化的存在。员工服从、相信、信仰企业文化是因为员工相信企业文化能满足他们的需求；反过来说如果员工认为相信企业文化不能满足他们的需求，那么他们对企业文化就会进行抵触。如日本京都制陶公司在发展初期业务发展很快，创办人稻盛和夫要求年轻员工加班，导致年青工人罢工三天三夜，后来局面得到缓解。稻盛和夫才开始明白“让技术闻名于世其实是低层次的事，经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方面的幸福，为社会发展贡献力量”，这成为京都公司重要的企业文化。

企业环境是判断企业文化优秀的主要标准之一。企业环境是指影响企业满足需求的外部条件的总称，主要包括企业的市场环境、社会环境、政府政策、法律法规等，在企业环境中市场环境至关重要。企业文化随企业环境的改变而改变，企业文化如果不适应企业环境，企业就面临破 产，则企业文化就会消失。如Intel公司在70年代开发出微处理器8080，使英特尔成为8位芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8位微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了速度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的16位80286型微处理器。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。

2、要研究企业文化推进的心理学机理

企业文化“认同论”告诉我们，企业文化的推进实质上就是追求企业员工对共同价值观、行为准则的一种认同。是一种从少数人有意识认同——多数人有意识认同——全员潜意识认同——全体人员潜意识自觉行动——无为而治的过程。

对于意识和潜意识，心理学家弗洛依德曾对它进行过解释：意识是最表层的部分，它由人能随意想到、清楚觉察到的主观经验组成。潜意识是一种深层的、人们所意识不到的冲动、本能，在他看来，人们总是被潜意识作用下的冲动本能驾驭着，意识或理智担任的角色，只不过是个体的外交部长而已。如当我们刚开始学开车时，不会到拥挤的街上练习，我们会在停车场或在僻静的街道上慢慢地开，因为操作技巧还意识层面。当这些技巧逐渐由潜意识接受，换挡动作变得是“自动的”。这使我们原本只能处理有限信息的意识心智，能“挪出”一些空间来，做一些别的工作，如与同车的朋友交谈或接听电话等。意识阈则处于意识和潜 意识中间，扮演着“检查官”的作用，它不许那些与社会道德不容的原始欲望和本能冲动，以及使人产生焦虑的不良情感进入意识，而把它们压入潜意识当中，把意识和潜意识隔开。

因此，企业文化推进的核心任务就是把已经准确定位企业理念、价值观和行为准则等，由员工的表层意识认同，通过意识阀压入深层的潜意识，转变为自觉行动。其间方法、途经和手段可多种多样，但只要能实现这个压入过程就行。让企业理念、价值观和行为准则通过员工的意识阀，进入潜意识，建议遵循如下心理学法则：①干扰越少则通过意识阀能力越强；②企业精神、价值观等宣传口号要注意是否能直接唤起员工内心的注意；③标语口号强烈的视觉对比带来较高的注目度；④易读易懂的企业文化内容可以提高员工接受的效果及注目度；⑤宣传推广的次数会影响注目度，要在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具；⑥注目度的高低取决于企业文化宣传推广引起感受的强弱。

3、推进企业文化要“德治”与“法治”并行

企业文化管理则偏重于“德治”，是一种“软管理”，软管理的重点是人，强调激发职工的积极性，培育其价值观，以此来间接实现公司目标。管理制度或体系偏重于“法治”，是一种“硬管理”，硬管理的重点是事，以按程序办事为中心。推进企业文化管理，一定要强化管理制度或体系的作用。儒家思想代表人物之一的孟子既曾说过“以德服人者，中心悦而诚服也”，同时也说过“不以规矩，不能成方圆”。由此可见，儒家也 是既强调伦理道德的重要，又强调制度与法律。

在推进企业文化过程中，必然有部分人不接受企业理念与价值观，这时，就需要制度的强制。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚，在制度的强制下，一部分员工虽然理念上并不认同，但是由于期望奖励或害怕惩罚，出于对自我利益的考虑，还是“趋利避害”，做出企业需要的行为，还有一部分员工从制度的强制中，理解并认同了企业理念与价值观，做出企业需要的行为。

在管理制度或体系的实施过程中，可能还会有极个别员工无视管理制度或体系的存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的“刺头”或特殊人物，如果严格按照制度对其进行惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯不对其进行真正惩罚，那么，管理制度在这些人物身上就会失效。这种失效现象会象瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至，严重时会使人产生对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败的。所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。这样，通过制度的执行，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。

只有把推进企业文化管理与企业的管理制度体系紧密结合、融为一体，才能真正成为一种非常有效的管理模式。

4、推进企业文化建设，要注重发挥领导者和典型人物的作用。

在企业文化推进过程中，要注重发挥领导者的主导作用。因为企业 文化不是装潢门面的东西，重要的是大家都要照着去做。要向大家去做，首先是企业领导者要带头做好。所以，领导者的言行一致、知行合一，在某种意义上说，就是最有影响力、最有号召力的企业精神。在推进企业文化的过程中，领导者应是企业文化创建工作的“导演”，自己又是主要“演员”，身体力行，率领员工一道弘扬企业精神，高举企业文化的旗帜，为达到文化管理的“无为而治”的至高境界而不懈追求着、努力着。海尔作为我国企业文化管理的先行者，率先在企业文化建设上取得了丰硕的成果。海尔总裁张瑞敏讲“我在海尔主要做两件事：第一，我是一个设计师；第二，我是一个牧师。牧师是传经布道，我要传播海尔文化”。海尔创业之初，张瑞敏忍痛下令用大锤砸毁了76台不合格的冰箱，就是给员工灌输“要么不干，要么就要争第一”的企业理念。“一个CEO应该用知识和个人的智慧魅力来领导和影响员工，只有在不得已的情况下才使用手中的权力，因为„太阳比风更能让人脱下大衣‟。”IT界优秀职业经理人李绍唐说，CEO每天都要面对新挑战，所以必须饱学，不断进修和吸收新知识，增加内涵。他坚持每个月读一本新书，并利用主管会议把书中的精要拿出来讨论，与员工们分享体会。他还会定期请十到二十名员工喝咖啡，了解他们的意见和要求。“我在努力建立一种企业文化，增强团队之间的信赖感，创造组织的„五力‟——学习力、生命力、执行力、竞争力、增长力。

在企业文化推进过程中，要注重发挥“典型人物”的“典型故事”作用。当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受下来，并用这种理念做指导，做出具体行 动。但是，企业要从这部分人中找出典型，从理念方面将典型的行为和事迹提炼成故事，并进行广泛宣传，这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了。海尔在企业文化推进过程中，它用自己的行为做笔，写了许多广为流传的典型的“海尔人的故事”。有一次一个记者采访张瑞敏：在你记忆中海尔员工最令你感动的是哪个（类）故事？张瑞敏讲：这样的故事很多很多。最难忘的还是在创业初期，一位女工有病坚持上班，检查出是胃癌，最后去世了。她给家里人说的最后一句话是：去世后，在去殡仪馆的路上，再在厂门口停一下，看一眼。去世时她才二十四五岁。这在当时对我们冲击力量是最大的。后来，1990年在日本中日企业交流会上，当时大家还都不知道海尔是做什么的，我讲了这个故事，东京大学两个教授在会后请我吃饭时对我说：“就因为这个故事，我就认为，海尔早晚有一天会成为日本的本田。他说本田一开始也和海尔一样是个街道工厂，本田能从摩托车修理走到现在靠的就是这种精神，我认为海尔这种精神是最可怕的、最可敬的。”

企业文化学的奠基人劳伦斯•米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。让我们的企业不要沉醉于过去的成功与辉煌，我们要坚持创新，不断地扬弃过去、超越自我、展望未来，建立独具魅力的新企业文化和价值观，在激烈竞争的国际市场上与狼共舞。

第五篇：企业文化推进落实情况汇报

XXX推行AA企业文化工作情况汇报

按照AA公司《关于AA推行企业文化建设试点工作的实施意见》的精神要求，XXX高度重视、精心组织、周密部署，切实抓好AA企业文化宣贯与推行工作。现将XXX宣贯与推行企业文化工作情况汇报如下：

一、高度重视，加强领导

XXX通过召开党委扩大会暨经理办公会，认真学习《关于学习宣传贯彻企业文化体系的通知》、《关于AA推行企业文化建设试点工作的实施意见》等相关文件，研究部署系统学习宣贯及推行企业文化工作，制定了《XXX推行AA企业文化建设实施方案》。

为深入贯彻实施AA企业文化体系，真正建立与AA企业文化体系相匹配、母子文化相融合、全体员工普遍认可、具有XXX特色的企业文化，调整了XXX企业文化建设领导小组人员组成及工作职责。企业文化建设领导小组由党政一把手任组长，班子成员任副组长，成员部门由组成。

二、加强宣贯，推进落实

（一）宣贯工作

1、动员部署企业文化宣贯工作。召开支部书记会，所属单位党支部书记、办公室主任及企业文化建设领导小组办公室成员参加，共同认真学习了相关文件精神。

2、广泛宣贯企业文化体系。下发企业文化宣传专刊、企业文化手册、VI手册及光盘等相关资料，要求各单位、项目部在办公区域进行张贴，要组织广大职工认真学习企业文 1 化；迅速掀起学习企业文化的热潮；营造学习宣贯企业文化的良好舆论氛围。

3、建立企业文化内训师队伍。为进一步推进企业文化宣贯工作扎实开展，实现企业文化体系的落地生根，组建企业文化内训师队伍，参加集中培训2次。

4、积极参加企业文化知识竞赛答题活动。将企业文化宣贯工作与企业文化知识竞赛答题活动有机结合，由XXX牵头，组织号召物业系统职工参加企业文化知识竞赛答题活动，广大职工积极响应共上缴答卷？？份，职工覆盖率达？？%。

（二）推进落实工作

1、企业文化的整合提升工作。坚持“核心理念不动摇、应用理念不冲突、自有文化抓对接”的原则，企业文化建设领导小组成员部门充分讨论将XXX原有企业文化理念进行调整修订，并通过OA平台征求广大职工的意见建议，形成XXX企业文化待AA企业文化建设领导小组审批后发布，实现母子文化对接。

2、积极推进VI视觉识别系统落实。（1）完成总部核心部位的标识更换。（2）完成办公区域改造。（3）完成VI标识安装。

（4）完成VI体系推广：在试点项目安装使用，其他项目部逐步进行更换。

（5）办公用品情况：按照VI体系制作内业资料。

三、2012年推行企业文化工作计划

1、做好企业文化整合与提升工作。对接企业文化，充分讨论形成XXX企业文化，经AA企业文化建设领导小组审批后进行发布，实现母子文化对接；做好宣贯工作，在XXX原有企业文化故事基础上进行充实调整，使企业文化体系被广大员工认知认同、入脑入心。

2、完善行为规范。根据AA行为识别系统，结合企业实际，建立员工行为规范细则，寓文化理念于制度之中，用制度文化规范员工行为。

3、继续推进落实VI系统。在项目安装VI标识；做好统一设计样式的设计及推广；

4、开展企业文化活动。充分调动党政工团组织积极性，广泛开展企业文化活动。活动要与创建学习型企业、建设学习型党组织工作相结合，在新入职员工培训、员工网络在线学习中注入企业文化内容，同时大力开展征文、演讲、知识竞赛、卡拉OK比赛等内涵丰富、影响力强的主题活动，培养广大员工的参与热情，提高对企业文化的认同感和归属感。