下载文档第一篇：中粮集团企业文化
【企业背景】
中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。
中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。
中粮历史沿革：
1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。
1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。
1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。
2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。
2007年，更名为中粮集团有限公司。
中粮集团董事长宁高宁
1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。
【中粮文化体系的特点】
1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展；
2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征；
3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文
化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成部分；
4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。
【中粮集团的品牌文化】
中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容。
一、精神层面
主要体现为中粮的核心价值观体系，即集团统一的价值观，包括使命、愿景、战略、企业精神、品牌信仰等。
集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。其中，“奉献”体现“先天下之忧而忧”的境界；“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”是中粮需要奉献的具体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须要实践的经营任务；“实现价值最大化”体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企业的必然要求；“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连，通过企业的发展，使员工过上“体面的生活”，包括收入增长、良好的工作环境、个人的发展与自我价值的实现。
集团愿景：建立主营行业领导地位。这意味着中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。中粮的每一个业务单元、每一项业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。
集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。
集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。
集团品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人类的源泉，自然资源是中粮生存和生长的根基。回归自然，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能源、自然的再生之妙，中粮才会更具生命力和影响力。中粮尊重自然规律，善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，重新塑造我们每一个人，塑造更美好的生活。
集团文化：诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善。
二、行为层面
行为层面的企业文化，是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现，包括“五步组合论”、“6S管理体系”、“企业管理逻辑系统”、“行动学习法”、“高境界”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、“大中粮，无边界”等。
中粮集团在对经理人的管理上提出了“两高”的要求，“一高”即高境界，是宁高宁董事长给经理人提出的八点要求，给中粮经理人指明了方向和目标；“另一高”是对经理人的“高压线”，即经理人廉洁自律十四条，是对经理人的基本要求，是不可触碰的高压线。
中粮集团倡导“大中粮，无边界”，意指全体员工都是中粮人。过去由于计划经济体制，公司内部存在着两支队伍，一支是档案关系在公司的正式职工，另一支是市场化招聘的员工。2007年集团借《劳动合同法》出台之机，很好地推行了劳动合同改革，将两支队伍变成一支队伍，打破了原来国企按照档案而不按照劳动合同来管理员工的做法。无论档案在哪里，每名员工都与其所工作的独立法人实体签订劳动合同，劳动合同关系成为员工关系管理的根本依据。
中粮集团讲求 “感恩”、“欣赏”和“信仰”。
三、物质层面
物质层面的企业文化，即价值观外化为的各种具体形式，包括中粮视觉形象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。
出色的内刊——《企业忠良》；
建立中粮集团企业大学---忠良书院，培养优秀人才，传播企业文化理念； 中粮司徽的设计，打上了时代的烙印，包含四种颜色，梦想蓝、喜悦橙、青春绿、承诺棕。橙色代表土地，蓝色代表天空和阳光，中间的绿色代表生命，也像一个”人”字，寓意着中粮能够成为人与自然和谐发展的纽带和桥梁，体现了”自然之源，重塑你我”的理念；
新标识由扬特品牌识别咨询公司设计，为立体六角形，取自太阳耀光的形状。图标主体由天、地、生命三部分组成，充分表达了中粮“尊重自然规律，善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，塑造自己，塑造生活，塑造人类社会”的品牌理念。
中粮司歌的名字叫《阳光》，由宁高宁董事长作词、高晓松作曲。这首歌是
中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。
【启示】
1、企业文化需要与时俱进，以市场为导向，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化，保持企业持久的竞争力，引导自身健康
可持续发展；
2、国有企业可以充分发挥党组织的优势，把党的先进文化融入到企业自身文化之中；
3、企业品牌文化的创造要从精神、制度、物质各个层面着手，精神是基础，制度是约束力，物质是保障；
4、优秀的企业文化应具有人性化特征，充分考量来自不同人群的需求和价值观，最大限度协调好顾客，员工，管理层的关系；
5、企业文化不仅是外在的规范和准则，而是发自经理人和员工内心的一种“态度”。新的企业文化从诞生到被广泛接受认可是一个长期的过程，需要采取适当手段，推行一系列相关的制度和活动，巩固和传播集团新文化，使其深入人心；
6、企业文化作为企业形象的标志之一，应充分体现企业的社会责任感，展现企业积极向上负责任的一面，对树立企业在社会中的良好形象有重要意义。
中粮集团的品牌家族图谱，来看看这家世界500强企业阵线是多么庞大！
第二篇：中粮集团企业文化分析
【企业背景】
中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。
中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。
中粮历史沿革：
1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。
1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。
1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。
2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。
2007年，更名为中粮集团有限公司。
中粮集团董事长宁高宁
1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。
【中粮文化体系的特点】
1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展；
2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征；
3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党组把企
业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成部分；
4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。
【中粮集团的品牌文化】
中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容。
一、精神层面
主要体现为中粮的核心价值观体系，即集团统一的价值观，包括使命、愿景、战略、企业精神、品牌信仰等。
集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。其中，“奉献”体现“先天下之忧而忧”的境界；“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”是中粮需要奉献的具体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须要实践的经营任务；“实现价值最大化”体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企业的必然要求；“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连，通过企业的发展，使员工过上“体面的生活”，包括收入增长、良好的工作环境、个人的发展与自我价值的实现。
集团愿景：建立主营行业领导地位。这意味着中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。中粮的每一个业务单元、每一项业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。
集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。
集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。
集团品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人类的源泉，自然资源是中粮生存和生长的根基。回归自然，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能源、自然的再生之妙，中粮才会更具生命力和影响力。中粮尊重自然规律，善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，重新塑造我们每一个人，塑造更美好的生活。
集团文化：诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善。
二、行为层面
行为层面的企业文化，是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现，包括“五步组合论”、“6S管理体系”、“企业管理逻辑系统”、“行动学习法”、“高境界”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、“大中粮，无边界”等。
中粮集团在对经理人的管理上提出了“两高”的要求，“一高”即高境界，是宁高宁董事长给经理人提出的八点要求，给中粮经理人指明了方向和目标；“另一高”是对经理人的“高压线”，即经理人廉洁自律十四条，是对经理人的基本要求，是不可触碰的高压线。
中粮集团倡导“大中粮，无边界”，意指全体员工都是中粮人。过去由于计划经济体制，公司内部存在着两支队伍，一支是档案关系在公司的正式职工，另一支是市场化招聘的员工。2007年集团借《劳动合同法》出台之机，很好地推行了劳动合同改革，将两支队伍变成一支队伍，打破了原来国企按照档案而不按照劳动合同来管理员工的做法。无论档案在哪里，每名员工都与其所工作的独立法人实体签订劳动合同，劳动合同关系成为员工关系管理的根本依据。
中粮集团讲求 “感恩”、“欣赏”和“信仰”。
三、物质层面
物质层面的企业文化，即价值观外化为的各种具体形式，包括中粮视觉形象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。
出色的内刊——《企业忠良》；
建立中粮集团企业大学---忠良书院，培养优秀人才，传播企业文化理念； 中粮司徽的设计，打上了时代的烙印，包含四种颜色，梦想蓝、喜悦橙、青春绿、承诺棕。橙色代表土地，蓝色代表天空和阳光，中间的绿色代表生命，也像一个”人”字，寓意着中粮能够成为人与自然和谐发展的纽带和桥梁，体现了”自然之源，重塑你我”的理念；
新标识由扬特品牌识别咨询公司设计，为立体六角形，取自太阳耀光的形状。图标主体由天、地、生命三部分组成，充分表达了中粮“尊重自然规律，善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，塑造自己，塑造生活，塑造人类社会”的品牌理念。
中粮司歌的名字叫《阳光》，由宁高宁董事长作词、高晓松作曲。这首歌是
中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。
【启示】
1、企业文化需要与时俱进，以市场为导向，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化，保持企业持久的竞争力，引导自身健康可持续发展；、国有企业可以充分发挥党组织的优势，把党的先进文化融入到企业自身
文化之中；
3、企业品牌文化的创造要从精神、制度、物质各个层面着手，精神是基础，制度是约束力，物质是保障；
4、优秀的企业文化应具有人性化特征，充分考量来自不同人群的需求和价值观，最大限度协调好顾客，员工，管理层的关系；
5、企业文化不仅是外在的规范和准则，而是发自经理人和员工内心的一种“态度”。新的企业文化从诞生到被广泛接受认可是一个长期的过程，需要采取适当手段，推行一系列相关的制度和活动，巩固和传播集团新文化，使其深入人心；
6、企业文化作为企业形象的标志之一，应充分体现企业的社会责任感，展现企业积极向上负责任的一面，对树立企业在社会中的良好形象有重要意义。
中粮集团的品牌家族图谱，来看看这家世界500强企业阵线是多么庞大！
第三篇：中粮集团有限公司
中粮集团有限公司
目录
一、公司组织结构...................................................................................................................2
二、主要部门职能情况...........................................................................................................2
三、内部治理情况...................................................................................................................4
四、内控制度...........................................................................................................................7
一、公司组织结构
二、主要部门职能情况
1.董事会办公室
拟订、制订或修订董事会运作的规章制度；拟订董事会工作计划及经费方案，组织董事会及专门委员会会议；负责董事会及董事述职大会相关文件的起草及服务工作；起草需要由董事会出具的法律文件。
2.办公厅
承担集团行政办公与后勤保障工作，服务集团领导、集团内部客户与外部客户，支持集团战略与业务发展。
3.战略部
根据集团总体发展战略，提供包括公司战略、业务战略、投资战略、品牌战略等综合性战略解决方案，推动集团战略在各项业务和管理中的贯彻、执行。
4.财务部
集团财务部在集团财务管理框架下，履行控股公司财务管理职责,为集团战略提供积极地、正向的支持。
5.人力资源部
通过建立科学、完备的人力资源管理系统并协调运行，以满足集团在各发展阶段对人力资源的数量和素质的需求，实现集团人力资源的可持续发展，支撑集团的战略发展，成为集团的战略合作伙伴。
6.审计监察部
通过分析、评价和建议，帮助各一级经营单位／利润点有效履行职责，从集团层面起到审计监督的职责。
7.法律部
建立集团法律风险防范体系，合理评估集团法律风险环境，运用法律技术控制和降低集团运营的法律风险。制定、修改和完善公司章程和各项规章制度，完善公司法人治理结构，保证公司依法治企。在公司设立、改制、购并及联营合作等方面，运用法律技术，设计合理的交易方案、股权结构及公司组织机构，规避法律风险，实现公司投资效益最大化、企业效率最高化和公司结构最优化。
8.党群工作部
按照上级和集团党组要求，配合集团发展战略，开展党建思想政治工作、构建惩治和预防腐败体系，推进企业文化建设和民主管理，促进集团持续稳定和谐健康发展，为实现集团战略目标提供政治保证。
9.质量与安全管理部
贯彻落实国家质量与安全管理相关法律法规和有关要求；负责所辖范围内质量与安全监督检查、事故隐患整改落实工作；组织实施集团质量与安全应急管理体系建设；建立与完善质量与安全相关管理制度标准及支撑体系。
10.中粮营养健康研究院
代表集团行使科技管理职能，培养集团专业技术人才，打造开放式研发创新平台，通过系统研究解决中国人面临的主要健康问题和营养需求问题，从产品开发、技术开发、质量安全、应用基础研究等角度提升产品营养健康价值，创新开发营养健康好产品。
11.风险控制部
依照《中粮集团大宗商品市场风险管理办法》要求，对集团大宗商品期现货运营风险进行统一管控；整合集团相关商情渠道和资源，规划集团研发体系建设；管理集团境内外交易渠道，建立集团统一的境内外期货交易风控平台。
12.大宗商品研究部
在集团商情委员会的领导下，建立和完善中粮集团全球大宗商品研发体系，通过协调其有效运行，统筹集团主营大宗商品研究，推进商情信息整合及研发成果共享，从而服务于集团经营决策、业务开展及风险控制，支撑集团全产业链战略发展。
三、内部治理情况
公司已经形成了较为完善的法人治理结构，下设董事会、监事会、经营管理机构。决策层、监督层、管理层按照工作规则各司其职、各负其责。董事会处于决策的核心地位，监事会处于监督评价的核心地位；公司经营管理层负责公司的日常经营管理，是决策的执行者。董事会下设6S 管理委员会、投资审查委员会，确保对公司重大事项进行督导。公司总部作为国有资产授权经营机构，对国家承担国有资产的保值增值责任。
1、董事会
根据《中粮集团有限公司章程》的规定，中粮集团董事会是集团内部最高决策机构,负责维护国家出资人和集团的权益，对国资委负责，接受国资委的指导和监督，并向国资委报告工作。
公司董事会由七名董事组成，其中职工董事一名、内部董事两人、外部董事四人，除职工董事由职工代表大会选举产生外，其余董事均由国务院或国有资产
监督管理委员会委派。董事会行使以下职权：
（1）决定集团五年战略规划和关键的战略指标，报国资委审核、备案；（2）对集团实施有效的战略监控，准确把握集团发展方向与速度，防范投 资、财务、金融产品、知识产权、安全、质量、环保、法律以及稳定等方面的重大风险；
（3）批准集团预算方案并报国资委备案。集团预算方案的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（4）批准集团投融资计划，批准集团发行债券方案。集团投资计划报国资委备案。集团投融资、发行债券的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；投资计划外，投资总额占集团净资产5%（含）以上的单个项目由董事会审批。投资计划内项目实施及投资计划外投资总额占集团净资产5%以下、5000 万元人民币以上的单个投资项目，授权董事长办公会审批。集团投资审查委员会于董事会定期会议上将董事长办公会行使授权批准投资项目的情况向董事会报告。项目具体执行事宜参照《中粮集团有限公司投资管理指引》。（5）批准集团国有产权转让管理办法。集团国有产权转让的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（6）批准集团对外捐赠、赞助管理办法。集团对外捐赠、赞助的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（7）审议集团的（半）财务报告，财务决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；
（8）选聘、解聘集团高级管理人员（总裁、副总裁、总会计师和董事会秘书，下同）。按照中组部、国资委有关规定，履行聘任或解聘总裁手续。根据总裁提名，按有关规定聘任或解聘集团副总裁、总会计师。根据董事长提名，按有关规定聘任或解聘董事会秘书；
（9）听取总裁工作报告，听取董事会决议执行情况的报告；（10）对集团高级管理人员的经营业绩进行评价、考核并决定其薪酬；（11）按照国资委有关规定，批准集团‚重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用‛的管理办法。‚三重一大‛事项具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（12）批准适应集团战略发展的薪酬管理体制，审议集团重大收入分配方案；
（13）审议集团重大会计政策和会计估计变更方案，批准集团内部审计报告，批准聘用或者解聘负责集团财务会计报告审计业务的会计师事务所及其报酬；
（14）批准集团行使所投资企业股东权利所涉及事项的管理办法，包括派出董事、监事，对所投资企业的股权管理，投资、并购，融资，分红派息，分拆、注资、合并、私有化等工作的管理办法，具体执行授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（15）批准集团内部业务结构调整（包括非主业资产剥离、重组）方案，具体执行授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（16）批准董事会工作报告；
（17）审议和修改公司章程，报国资委批准;（18）审议集团增加或减少注册资本的方案；（19）审议集团合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；
（20）督促和指导集团切实履行社会责任，定期听取集团社会责任报告；
（21）听取集团职工代表大会工作报告，维护职工的合法权益；（22）加强与监事会的联系，督导落实监事会要求纠正和改进的问题；（23）除上述职权外，行使法律、行政法规和公司章程规定的其他职权。2．监事会
根据发行人公司章程，公司监事会由国务院国有资产监督管理委员会委派的代表和公司职工代表组成。根据国资委相关管理办法及文件，目前发行人及其他若干家央企集团公司共同由国资委监事会监管。发行人监事会人员不少于5 人，其中职工代表比例不低于三分之一，职工代表由公司职工民主选举产生。
监事会行使以下职权：
（1）检查公司财务和经营状况；
（2）对董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；
（3）当董事或高级管理人员的行为有损公司的利益时，要求董事或总经理予以纠正；
（4）监事会依照《公司法》和《国有企业监事会暂行条例》等有关规定履行监督职责。
3．经营管理机构
截至本募集说明书签署之日，公司设总经理一名，副总经理五名，总会计师、总经济师和总法律顾问各一名、董事会秘书一名。总经理、副总经理、总会计师等的任免事宜按国家有关规定执行。总经理对董事会负责，经同意，董事会可决定由董事成员兼任总经理。总经理行使以下职权：
（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
（2）根据董事会的授权，决定经董事会批准的投融资计划和投融资总额内一定额度以下的具体投融资、资产处臵、对外捐赠或赞助事项；
（3）拟订公司以下方案：
a 经营战略及业务计划、投资方案； b 财务预算方案； c 建立风险管理体系的方案； d 改革、重组方案；
e 职工的工资水平和收入分配方案；
f 拟订公司内部基本管理原则、管理制度体系和内部管理机构设臵方 案，并负责制定实施公司具体规章制度；
g 一定金额以上投融资、资产处臵、对外捐赠和赞助方案。
（4）负责公司日常财务管理和资金调度，根据董事会决定的公司经营计划和投资方案，批准经常性项目费用和长期投资阶段性费用的支出；
（5）组织实施公司经营计划和投资方案；（6）提名聘任或解聘公司副总经理、总会计师；
（7）聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员，并对其进行评估和考核；
（8）法律、行政法规规定和董事会授予的其他职权。
四、内控制度
1．发行人内部控制体系（1）6S 管理体系
2005 年，公司推行6S 管理体系。6S 管理体系作为公司的系统化管理模式，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等6 个子系统，涵盖战略制定与实施、过程监控与分析、业绩评价与考核等整个战略管理过程。通过各个子系统在不同层次上的交互作用，解决规划与执行、过程与结果、管人与管事、目标设定与风险控制等多重问题。6S 管理体系已经成为公司进行决策、控制、评价和调整的主要依据和手段。
战略管理体系：从2005年开始，各业务单元运用“战略制定十步法”，进行五年战略规划及经营计划的滚动制定。每年通过经理人年会、经营分析会和战略反思研讨会，及时应对形势变化和经营发展态势，推动管理水平和经营绩效的不断提高。
全面预算体系：各业务单元在发展战略规划的基础上，将其细化为经营计划，据此编制财务预算。
管理报告体系：各业务单元每月提交管理报告，包括财务、客户、流程、学习和成长方面的指标分析。
内部审计体系：从原来的日常财务收支、经理人离任审计转向多维度的战略综合审计，强调对风险的审计功能，监控业务战略的执行情况、经营指标与预算的完成情况以及管理数据的真实性。
业绩评价体系：评价指标用于对战略执行情况动态跟踪和驱动，进行战略反思和调整，同时，为业务单元管理团队360度考核评价提供依据。经理人考核体系：公司改变以往只注重考察经理人业绩的做法，把业绩考核与知识、能力、态度和个性的考核结合起来，综合成知识（K）、能力（A）、态度（A）、业绩（P）和个性（P）5个评价维度，并具体量化为20多个指标，构成了对公司经理人的KAAPP评价体系。在加强6S管理体系的同时，公司在转型过程中更加强调工作的系统化和精细化，引导各个部门尤其是业务单元在系统思考的前提下，更深入地去了解市场、合理布局、勤加调整。通过关注质量、成本、费用、保存、安全、物流、数量等整合的要件，构筑管理模式的坚实基础。
（2）安全、环保管理体系
发行人高度重视安全生产与环境保护工作，建立健全了安全及环保体系，为公司的健康和谐发展提供了保障。安全生产方面，公司建立了与发展战略相适应的安全管理体系，同时不断完善组织机构和规章制度，梳理安全管理流程，落实责任主体。集团办公室下设安全环保部，各业务单元设臵专门的机构和人员，完善安全环保工作的基础架构；建立全方位的安全生产事故应急预案体系，形成了包括总体应急预案、专项应急预案和基层岗位现场处臵方案在内的各类预案；在每年的经理人年会上，公司总部与各个层级部门签订安全生产责任书，建立“横向到边、纵向到底”的安全生产责任体系，将安全生产工作纳入业绩考核。通过规范化、制度化管理，创建安全生产管理长效机制。
环境保护、节能减排方面，公司在生产、加工、流通各个领域，通过增加环保资金、人力投入，改进技术和工艺流程，严格控制公司运营对环境的影响，提高资源利用效率，保护生态环境。
2．发行人的内控制度
根据适用法律法规的规定，公司制定了包括《中粮集团资金及风险管理办法》、《中粮集团本部资金管理办法》、《中粮集团投资管理指引》、《中粮集团外汇及利率风险管理操作指引》、《中粮集团期货业务（暂行）管理办法》等在内的多项基本管理与内控制度，对公司的资金使用、投资决策、外汇及利率风险、套期保值业务等重大事项进行决策和管理，有效防范风险。
为加强对下属子公司的管理，公司制定了一系列经营管理制度，用以规范下属子公司日常经营行为，有效控制风险。
（1）经营单位管理制度
公司为增强一体化经营程度，提高整体竞争力，根据专业化经营、扁平化管理的原则，将业务划分为11 个一级经营单位和蒙牛乳业，并在各一级经营单位内细分了专业化的业务单元，实行事业部制管理。发行人下属子公司由相应的一级经营单位进行专业化的归口管理，各一级经营单位根据发行人的整体发展思路，详细制定本经营单位的发展战略，统一协调经营单位内下属子公司的经营管理，有效提高了子公司管理的专业性，增强了发行人对下属子公司控制的有效性。
集团层面，公司要求关联交易遵循公平合理的原则，以市场公允价格定价，符合各参与子公司的整体利益，涉及上市公司的，按各交易所相关规则履行必要的程序并按要求披露。
（2）资金管理制度
为防范风险，规范操作，加强发行人及下属子公司的资金监督和管理，发挥发行人整体优势，提高资金使用效率，发行人的资金管理采取以集权管理为主、分权管理为辅的管理模式。发行人资金管理的原则为：统一制度、统一计划、分级管理和动态监控。
统一制度：发行人财务部统一制定公司资金及风险管理制度，并组织实施和监督，一级经营单位根据本办法，结合自身的具体情况，制订相应的管理办法及审批流程，报发行人财务部备案。
统一计划：按照发行人战略规划和各业务单元经营计划及全面预算，发行人财务部统一核定各业务单元和下属子公司的融资额度。各业务单元及下属子公司不得在发行人核定融资额度之外进行融资。
分级管理：发行人财务部负责资金集中管理、银行关系管理、各下属子公司融资额度核定、银行总体授信额度管理、发行人整体资产负债率监控及对发行人整体负债结构做出合理安排。各业务单元财务部负责制定本部门资金管理办法，监督下属子公司执行，并负责本部门及下属子公司资金的安全使用、额度内的融资安排、负债及或有负债的安全履行等。各子公司财务部，按照上述相关资金管理办法，制定本公司的资金管理操作流程。
动态监控：发行人财务部统一建立风险监控系统和融资监控系统，动态监控发行人及下属子公司的财务风险、融资状况。下属子公司及时登陆融资监控系统上报资金情况，上报情况作为对各子公司财务人员考核的依据。
（3）全面预算管理制度
发行人实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，一级经营单位将业务战略细化以作为预算管理的依据，将全面预算指标具体分解到各下属子公司。
各一级经营单位将评价指标分解为阶段性的目标值和具体行动计划，同时通过经营预算与资本支出预算实现资源分配，最终汇总形成全面预算。战略目标和关键评价指标强调结果导向下的过程控制，结果指标和过程指标并重，组成指标体系。
各一级经营单位和下属各子公司根据战略执行过程中实际情况的变化，每隔半年调整一次预算指标，通过修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，实现预算的动态管理。
（4）管理报告制度
为加强对各一级经营单位及下属子公司战略执行情况的监控，保证战略有效实施，促进财务及战略管理分析工作，并为管理决策提高支持，发行人实行了管理报告制度。管理报告以战略管理为分析基础，以保障业务战略落实为主要目的，其主要内容包括公司日常运营分析、竞争战略分析和外部环境分析等。业务单元为报告设计单位，综合分析下属子公司的经营管理情况，按月编制日常管理报告，并按照统一规定的报送时间提交发行人财务部。
（5）人事管理制度
为加强对下属子公司高级管理人员的监督与激励，发行人本部直接掌握着子公司高管人员的任免权力，并对子公司高管人员的职权进行了明确，禁止子公司越权进行决策。子公司高管人员向所属一级经营单位定期进行工作汇报，重大事项则采取实时汇报制度。发行人对子公司高管人员制定了有效的考核体系，根据子公司的经营情况，定期对子公司高管人员进行考核，并将考核结果与高管人员的薪酬挂钩。
（6）食品安全制度
发行人按照国际标准建立并实施食品安全管理体系，集团成立了食品安全领导小组，配备专职人员负责食品安全工作；从建章立制、规范管理、夯实基础入手，指导各单位建立和完善能够涵盖全产业链的食品安全管理制度、流程和操作规范。集团制定了《食品安全管理规定》、《食品安全事故综合预案》、《食品安全隐患排查治理指南》等制度。
公司提出了九个系统来确保食品健康安全：一是组织体系，通过组织体系建设，完善了从集团到中心，到单元的各级食品安全的部门设臵；二是完善了制度体系，将人治有机地落实到制度上，通过制度来进一步完善；第三是建立了风险评估体系，对集团的各个业务和环节进行评估；第四是建立了食品安全责任体系，集团每年都签订安全责任书，将食品安全作为责任之一列入每年的业绩合同和业绩考核之中；第五是宣传教育体系，把重视食品安全和管理的理念从集团到工厂，传递到每一个员工；第六是食品安全的检验检测体系，通过与第三方合作，检验检测体系也在进一步完善；第七是建立了应急管理体系，各单位根据预案对食品安全的突发事件进行处理；第八是绩效评估考核体系，通过这个体系来引导各经营单位和员工重视食品质量安全。公司还组织了有食品安全经验的专业人员为食品安全管理工作提供支持和指导服务。
发行人的食品安全管理工作向前延伸到种植养殖环节，向后延伸到粮油食品销售环节。发行人从源头控制、生产过程控制、检验检测、可追溯体系建设等重要方面严格保障食品安全。
在产业上游，发行人从源头开始控制，注重种植环节管理、供应商管理、新改扩项目管理以及新品研发的管理，打造原料端、生产端、运输端、流通端等环节的无缝衔接，保证从田间到餐桌每一个环节的质量安全。
在食品安全原辅料控制上，发行人不断加强原料来源地区农业环境质量调研与监测，不断加强对原辅料供应商的管理，建立食品安全风险评估制度，以降低食品原料风险；在生产过程控制上，推广应用‚危害分析与关键控制点（HACCP）技术，确定关键控制点与关键控制措施，扩大抽样检测的检测频次和样本数量，严把产品出厂关；在市场流通环节上，与分销商签订合同条款，保证产品在流通过程中的食品安全，按照相关法规设计产品标识，为消费者提供准确信息，确保正确安全使用；在可追溯体系建立上，通过票据、电子监管码、购销台帐等外部载体和饲料、添加剂等生产原料成分支持体系等内部载体，实现原料端、生产端、运输端、流动端、监管端等环节无缝衔接，不断完善食品产业链全程可追溯体系。
（7）金融衍生品业务管理制度
为规范公司期货套期保值业务，有效防范市场风险，确保经营稳定发展，公司制定了《中粮集团期货业务（暂行）管理办法》，从组织机构、授权、套期保值计划及业务程序、风险管理、报告、档案管理、保密、合规检查等方面对期货业务的开展进行规范。目前，公司积极着手进一步完善风险管控体系，通过科学的机构设臵，建立统一的监控平台和健全的监控制度，根据合理的业务流程，采取高效的风险控制措施，实现对交易业务的实时监控，最终建立公司统一监控、集中控制风险的业务模式，持续提升健全的经营治理结构、完善的财务结构以及风险管理能力。
（8）对外投资管理制度
发行人遵照国资委颁布的《中央企业投资监督管理暂行办法》及国家其他有关投资管理的规定，按照科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的规范化、科学化，实现持续健康增长的原则制定投资管理制度。
公司董事会为投资管理的最高决策机构，《中粮集团投资管理指引》规定范围内的投资项目必须经过集团董事会的批准。
公司对各板块的投资活动实行归口管理。各板块的投资项目提交投资审查委员会的审查后，上报公司董事会决策。
各板块在年初上报投资计划，公司董事会审批通过后，由公司投资管理部将投资计划统一汇总，上报国资委备案。
（9）对外担保制度
为了有效控制或有负债风险，发行人本部原则上不对下属企业提供担保或其他形式的保证。符合发行人战略发展方向，需要大力扶植的企业，经发行人高级管理层批准可提供担保。发行人本部提供担保的对象严格限定于下属全资公司及控股（参股）企业。未经发行人高级管理层批准，发行人下属各级企业无权独立对外提供担保。经营单位为下属企业提供担保，报发行人财务部核准后可以执行，但担保金额应控制在发行人核定的融资额度之内。在为下属企业提供担保时，发行人本部原则上只提供与所持股权比例相匹配的担保，超出部分要求其他股东提供反担保，反担保形式由发行人确定。特殊情况经发行人财务部审核，报发行人高级管理层批准后可提供担保。被担保人必须严格按照规定用途使用资金，每季度末向发行人提交贷款使用情况报告。
（10）关联交易制度
发行人就关联交易的管理与规范制定了相关制度。为规范内部交易，合法合规地发挥内部协同效应，发行人自身制定并要求下属公司制定规范的内部交易审批程序，明确审批机构，使内部交易公开、透明。审批内部交易时，在注重发挥内部协同效应的同时，注意控制内部交易带来的风险传递以及对公司稳健经营的影响。定价方面，公司要求关联交易遵循公平合理的原则，以市场公允价格定价，符合各参与子公司的整体利益。
发行人下属上市公司较多，按照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司治理准则》、《企业会计准则——关联方关系及其交易的披露》以及各交易所相关规则或指引要求，发行人下属上市子公司相应制定各自内部管理办法，关联交易均履行必要的程序并相应披露。
（11）突发风险事件应急预案制度
近年来，随着在银行间债券市场发行非金融企业债务融资工具的增加，发行人根据《公司法》、《银行间债券市场非金融企业债务融资工具管理办法》《银行间债券市场非金融企业债务融资工具突发事件应急管理工作指引》等相关法律、法规、自律规则的规定制定了相关预案。应急预案对公司内部突然发生可能严重影响债务融资工具本息偿付的紧急事件的处臵和媒体集中报导公司负面消息，影响公司债务融资工具偿债能力的紧急事件的处理做出了规定。建立了突发事件的预警和预防机制，对突发事件的预警和预防、预警信息来源于分析、预警信息报送作出了规定。突发风险事件应急响应过程中，发行人加强与债务融资工具主承销商及银行间市场交易商协会的沟通、联系，与主承销商及交易商协会形成处臵合力，防止因债务融资工具突发风险事件引发社会不稳定事件。
第四篇：中粮集团发展战略
中粮集团的发展战略
摘 要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配臵体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。
关键字：中粮集团 发展战略 协同多元化 集团化
一、中粮集团简介
中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
二、中粮集团的发展战略
中粮从一个单一的进出口贸易商转型进入了多元化、实业化的发展阶段，并取得了相当大的成功，这和中粮集团的协同多元化发展战略是分不开的。
（一）多元化发展战略简介
所谓多元化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。目前，有很多大型企业，尤其是跨国公司，都纷纷的实现了多元化的策略，以实现其企业的扩张和利润最大化的目的。
多元化经营战略有很多优点。首先，多元化经营的企业可以将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行。在这个企业或集团内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配臵资源，提高资源的利用效率。多元化经营还可实现企业内部资本市场的建立，并且将外部非确定性交易契约变成了内部合约，降低了企业的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化经营可以有效地规避企业经营风险。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产
品或行业经营中，能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。但是，多元化战略并不是完美无缺，它也存在很多缺点和误区。首先，如果一个企业过度地追求多元化的经营，不仅不能实现分散风险的目的，反而会自我扩大财务风险，增大企业资金筹措与配臵的压力。同时，在实行无关联的多元化经营过程当中，企业容易出现决策失误，不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。此外，过分追求多元化经营使企业的分支机构迅速增多，促使企业管理工作的难度大大增加，导致企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益会造成管理质量下降。
（二）中粮的协同多元化发展战略
从粮油食品贸易加工起步，中粮在这些年的发展过程当中，为了更好的开展自身业务，紧密关注国际经济形势，学习成功企业的发展经验，围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，决定建立多元化的发展模式。然而根据中粮集团现任董事长宁高宁的描述，这种多元化是一种“协同多元化”，即“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。其有两方面的含义： 1.集团不搞过度多元化，多元化各行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，以便互相支持，形成合力
中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。
例如，在食用油方面，中粮已形成市场的主导，从自主福临门到控股鲁花，到开发高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌区隔。中粮收购新疆屯河，不仅使中粮集团进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业，实现优势互补，而且通过重组新疆屯河，中粮探索出了一条并购、整合产业的模式，为公司产业化经营做了十分有益的探索。在房产行业，中粮在收购深宝恒完成以后，把优质房地产开发业务注入深宝恒，并利用深宝恒现有土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品、包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司，搭建了中粮在地产业务的资本运作平台，中粮地产也因此树立了良好的品牌形象，提升了中粮地产业务的品牌价值，同时也为未来的地产业务发展打通了融资平台。此外，中粮重组中谷，加强了在农产品流通领域的优势；进军乙醇和生物能源，既利用了自身的优势，又有国家对能源战略的支持，其发展空间巨大；利用资本进入保险和地产，通过强大的资本实力来整合产业，多元化投资，专业化经营，产生了较好的协调效应；等等。
一系列的并购和重组都突出了中粮在资源方面的整合运作，有些是为了拓展产品线、有些是为了控制上游原材料、有些是为了进入成长性的行业，能够与企业的发展形成协同，形成具有协同效益的价值链和供应链整体。
2.集团明确自身定位，发展主营业务核心能力，保证各行业的专业性
首先，企业多元化战略必须以核心能力为依托，企业的相关多元化要围绕这
一核心能力开展。例如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20 多个市场领域,而且都取得了一定的市场地位。核心能力可以使企业以不变应万变，既保证了企业多元化经营上的稳定性，又可以通过调整其外部因素，增强企业经营的灵活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化经营的风险，让企业能够在进行新产品新市场的开发过程中，把新老组织资源有机结合起来，产生一种抵御市场风险的协同能力,达到风险与收益的均衡。
在“寻找2006最具责任感企业”颁奖现场的“责任对话”论坛上，于旭波副总裁强调了中粮是一家以自然资源为基础的公司。综观中粮的业务范围，目前主要是三大主业：食品加工与制造；粮油、食品贸易，粮油糖期货及物流；保险、酒店、房地产开发经营，整个中粮已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。中粮集团正是以此为核心，开展各方面的业务，这不仅明确了企业的经济发展方向，更是明确了企业的社会奋斗目标：利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。
其次，在商业史上，企业的发展战略选择有一个专业化—多元化浪潮—向专业化回归的过程。专业化的基本点是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域。资源的集合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，可将规模经济发挥得淋漓尽致，谋取特定市场的领导地位，而这种领导地位也能使风险系数大大降低。中粮集团就正在经历这一历程。
当宁高宁在2004年由华润集团“空降”到中粮集团时，他清楚地看到了当时中粮存在的弱点—行业竞争弱，业务发展不够稳定。他这样看这个企业所处的位臵，“国有企业、外贸企业、多元化企业以及转型企业，每一个都存在危险……”。面对这一状况，他一直奉行通用电气公司前CEO韦尔奇的企业成长法则—“要么 2007 [2]《中粮集团创新商业模式 锻造“新国企”》邹陈东 李雁争.上海证券报.上海：新华通讯社，2007
[3] MBA智库百科 wiki.mbalib.com
[4] 凤凰网-财经-企业单位 finance.ifeng.com/company/data/detail
第五篇：中粮集团“接管”蒙牛
新京报讯 针对网友反映的蒙牛乳业冰淇淋代加工厂天辅乳业存在脏乱差问题，蒙牛乳业昨日在其官方微博公布了调查结果，承认环境管理存在违规问题，并指出，该工厂已被要求整改，相关责任人被停职处理。
否认抽检不合格
近日，来自西安的大三学生在网上发布《我在内蒙古的十天——蒙牛冰淇淋代加工点实习记录》，称天辅乳业“环境分外脏乱差”，与工厂紧邻的宿舍楼门口在焚烧生活垃圾，一些生产原料卫生情况令人担忧等。
网帖中还称，一线抽检人员称，大肠菌群和细菌总数不合格率为10%左右，但其墙上张贴的达成情况表却显示，产品微生物合格率为100%。
对此，蒙牛6月18日在其官方微博回应称，已成立调查组赶往委托加工企业。昨日，蒙牛对此发布此事最新说明称，文中反映的在宿舍管理及周边环境存在的问题基本属实（文中的垃圾图片非生产区），生产现场的环境管理存在违规情况。
此外，对于爆料帖中提到的抽检不合格率的情况，蒙牛表示，“经查不属实”，所有产品都是按照国家标准经过批检合格后才允许出厂。
感谢网友监督
针对这一调查结果，蒙牛表示，已责令该工厂就存在的问题立即整改，如48小时内验收不合格，将停止合作。与此同时，对相应的责任人已做出停职处理。
此外，蒙牛表示，将对全国所有的冰淇淋代加工厂进行全面审查，严防此类问题再次发生。蒙牛还对网友的监督表示感谢，并向消费者道歉。
本周二，蒙牛新总裁孙伊萍在入职后首场媒体沟通会上表示，希望未来蒙牛能把质量管理体系追溯到前端，特别是奶源管理上，建立从端到端的管理体系。她认为蒙牛还需建立一线质量管理人员的责任意识。
责令该工厂就存在的问题立即整改，如48小时内验收不合格，将停止合作；对相应的责任人已做出停职处理。我们感谢这位网友对我们的监督，并向所有关注和关心我们的消费者诚挚道歉。——蒙牛乳业
另据报道
爆料学生称“没有恶意中伤”
在得知相关信息之后，蒙牛的公关能力也开始发威。
原爆料帖已经被论坛删除，而各大论坛相关转帖也在两个小时内悉数清零，仅剩微博转帖仍在苦苦支撑。
据记者获悉，天辅乳业也接到了蒙牛方面的通知，要求严查此事，并已派出专人赶赴爆料人所在学校。
记者辗转联系到前述实习的爆料人。该爆料人告诉记者，相关企业人员已经来到其学校，而学院老师也已经找其进行约谈。
“18日下午企业先是和我们一些同学开了座谈会，然后我被单独留下了解释这个问题。我并没有恶意中伤，就是抱怨实习，感觉压力很大，这件事就不会多说了。”继而该爆料的实习生婉拒了记者更具体的采访要求。
而蒙牛的微博也在18日凌晨发了一条辟谣微博。微博称，获悉有网民反映蒙牛冰激凌委托加工点存在问题，对此蒙牛予以高度重视，总裁孙伊萍迅速责成相关部门成立调查组，已赶往委托加工企业。我们将尽快查实情况，向消费者和网民汇报。而蹊跷的是，蒙牛官方微博却对此禁止评论。
另外一方面，记者以消费者身份致电蒙牛客服时，蒙牛方面却一口否认有此冰激凌代工厂的存在，并称在售的冰激凌产品绝对质量合格，且全为蒙牛乳业自己生产。
天辅乳业相关人士却对记者表示：“我们是正规的蒙牛下属生产基地，生产的也是正规的蒙牛冰激凌产品，从2004年到现在已近八年的生产历史，你过来检查都可以。”
“我们每年都会有高考完的学生和实习的大学生来做假期工，谁知道这次却出了岔子。”上述天辅乳业人士颇为无奈的表示，当被记者问及是否有派人到爆料人学校时，上述人士回答：“没有，我们不会为难学生的。”
新京报讯 针对网友反映的蒙牛乳业冰淇淋代加工厂天辅乳业存在脏乱差问题，蒙牛乳业昨日在其官方微博公布了调查结果，承认环境管理存在违规问题，并指出，该工厂已被要求整改，相关责任人被停职处理。
否认抽检不合格
近日，来自西安的大三学生在网上发布《我在内蒙古的十天——蒙牛冰淇淋代加工点实习记录》，称天辅乳业“环境分外脏乱差”，与工厂紧邻的宿舍楼门口在焚烧生活垃圾，一些生产原料卫生情况令人担忧等。
网帖中还称，一线抽检人员称，大肠菌群和细菌总数不合格率为10%左右，但其墙上张贴的达成情况表却显示，产品微生物合格率为100%。
对此，蒙牛6月18日在其官方微博回应称，已成立调查组赶往委托加工企业。昨日，蒙牛对此发布此事最新说明称，文中反映的在宿舍管理及周边环境存在的问题基本属实（文中的垃圾图片非生产区），生产现场的环境管理存在违规情况。
此外，对于爆料帖中提到的抽检不合格率的情况，蒙牛表示，“经查不属实”，所有产品都是按照国家标准经过批检合格后才允许出厂。
感谢网友监督
针对这一调查结果，蒙牛表示，已责令该工厂就存在的问题立即整改，如48小时内验收不合格，将停止合作。与此同时，对相应的责任人已做出停职处理。
此外，蒙牛表示，将对全国所有的冰淇淋代加工厂进行全面审查，严防此类问题再次发生。蒙牛还对网友的监督表示感谢，并向消费者道歉。
本周二，蒙牛新总裁孙伊萍在入职后首场媒体沟通会上表示，希望未来蒙牛能把质量管理体系追溯到前端，特别是奶源管理上，建立从端到端的管理体系。她认为蒙牛还需建立一线质量管理人员的责任意识。
责令该工厂就存在的问题立即整改，如48小时内验收不合格，将停止合作；对相应的责任人已做出停职处理。我们感谢这位网友对我们的监督，并向所有关注和关心我们的消费者诚挚道歉。——蒙牛乳业
另据报道
爆料学生称“没有恶意中伤”
在得知相关信息之后，蒙牛的公关能力也开始发威。
原爆料帖已经被论坛删除，而各大论坛相关转帖也在两个小时内悉数清零，仅剩微博转帖仍在苦苦支撑。
据记者获悉，天辅乳业也接到了蒙牛方面的通知，要求严查此事，并已派出专人赶赴爆料人所在学校。
记者辗转联系到前述实习的爆料人。该爆料人告诉记者，相关企业人员已经来到其学校，而学院老师也已经找其进行约谈。
“18日下午企业先是和我们一些同学开了座谈会，然后我被单独留下了解释这个问题。我并没有恶意中伤，就是抱怨实习，感觉压力很大，这件事就不会多说了。”继而该爆料的实习生婉拒了记者更具体的采访要求。
而蒙牛的微博也在18日凌晨发了一条辟谣微博。微博称，获悉有网民反映蒙牛冰激凌委托加工点存在问题，对此蒙牛予以高度重视，总裁孙伊萍迅速责成相关部门成立调查组，已赶往委托加工企业。我们将尽快查实情况，向消费者和网民汇报。
而蹊跷的是，蒙牛官方微博却对此禁止评论。
另外一方面，记者以消费者身份致电蒙牛客服时，蒙牛方面却一口否认有此冰激凌代工厂的存在，并称在售的冰激凌产品绝对质量合格，且全为蒙牛乳业自己生产。
天辅乳业相关人士却对记者表示：“我们是正规的蒙牛下属生产基地，生产的也是正规的蒙牛冰激凌产品，从2004年到现在已近八年的生产历史，你过来检查都可以。”
“我们每年都会有高考完的学生和实习的大学生来做假期工，谁知道这次却出了岔子。”上述天辅乳业人士颇为无奈的表示，当被记者问及是否有派人到爆料人学校时，上述人士回答：“没有，我们不会为难学生的。”
本报讯（记者 孙超逸）虽然孙伊萍接掌蒙牛大旗已经两个多月，一直“深居简出”并谢绝媒体采访，但她的一举一动一直为外界所关注，同样深处焦点的还有蒙牛的“改革”之路。昨日，蒙牛新任总裁孙伊萍首次面对媒体，并正式宣布联手欧洲乳制品巨头爱氏晨曦。爱氏晨曦（Arla Foods）与蒙牛乳业以及中粮集团签署协议，将以22亿港元入股蒙牛，持股5.9%，成为继中粮之后蒙牛第二大战略股东。
成立于1863年的Arla Foods（爱氏晨曦）是欧洲最大、历史最悠久的乳品企业，也是全球最大的有机乳品供应商。该公司2011年营业收入约合93.2亿美元，在全球乳业排名第五位。
在此次正式入股蒙牛之前，爱氏晨曦已经与蒙牛进行了多年的战略合作。根据此次双方达成的新合作协议，爱氏晨曦将与蒙牛拟定多项补充合约，包括爱氏晨曦向蒙牛长期供应产品，提供品牌授权、协助企业管理、知识及技术支持等。同时，爱氏晨曦入股蒙牛正式批准后，双方还将联合成立中国丹麦乳品技术及合作中心并展开合作。
孙伊萍表示，合作后蒙牛将加快自建牧场的建设，爱氏晨曦在牧场管理方面有丰富的经验，将会帮助蒙牛培养奶源牧场建设的管理人才和技术人才。据了解，蒙牛将新增投资30亿元到35亿元建立规模化集约化牧场，三年内实现100%原奶由规模牧场提供。
作为从中粮“空降”蒙牛的董事长，孙伊萍的上任一直被业界认为是“中粮系”全面接掌蒙牛的表现。此前有传闻称，孙伊萍将对蒙牛高管团队进行大范围调整，以确定中粮对蒙牛的控制权，对于这种说法孙伊萍和中粮董事会秘书殷建豪均予以否认。
晨报讯 在空降蒙牛两个多月之后，蒙牛新任总裁孙伊萍昨天首次公开面对媒体，对“中粮系”全面接管蒙牛、欧洲乳制品巨头入股蒙牛、牧场投资建设、食品安全等一系列问题进行了回应。今年4月，来自中粮集团的孙伊萍接替蒙牛创业元老杨文俊成为蒙牛乳业新总裁，这位45岁女高管的到任，被业界认为是“中粮系”全面接管蒙牛的标志。昨天，孙伊萍和中粮集团董事会秘书殷建豪双双对此进行了否认。“蒙牛始终是独立运营的公司，孙总出任蒙牛总裁，并不意味中粮全面接管蒙牛。”殷建豪表示。孙伊萍则称，她是被董事会挑选成为新总裁，董事会希望能让中粮在食品安全管理体系上与蒙牛进行无缝对接。
在如何看待蒙牛创始人全面退出的问题上，殷建豪表示，“长期来看，我们都将退出，这是一个不断向前发展的过程，他们的创业精神永远留在蒙牛的血液中，而现在，如何帮助蒙牛获得更大提升才是关键。”
记者注意到，孙伊萍在首次公开亮相时屡次提到了新蒙牛，有意与过去做了一个区分。在回答蒙牛在质量管控上开支的增长是否会影响蒙牛的业绩增长时，孙伊萍表示，新蒙牛不会追求没有质量的增长。
在被问及如何看待和防范食品安全问题时，孙伊萍表示，蒙牛必须正视自己的不足，“食品安全问题是绕不开的，我们没必要去回避，我们将比以往更加关注细节，更加如履薄冰地做好每件事情。”
事实上，这位45岁的女总裁上任以来动作频频，先是宣布斥资35亿元建立自有牧场，力争2015年实现100%原奶产自牧场，接着宣布引入欧洲最大的乳企爱氏晨曦成为第二大战略股东。而对于如何重建消费者信心这一问题，孙伊萍称，消费者信心不是靠一次发布会或者一次表态就能建立，“更多需要我们国内的奶制品企业做好自己的事情。”记者了解到，此前蒙牛乳业参加了工业和信息化部消费品司举办的食品企业“公众开放日”活动，蒙牛工厂全面对消费者开放。
